leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Este artigo é resultado de uma revisão literária que abrange os conceitos e fundamentos de Business Intelligence e Planejamento Estratégico. A pesquisa recorre à análise interpretativa do ciclo analítico do BI do autor Gallo (2017) e do processo de planejamento do autor Chiavenato (2012) como principais referenciais teóricos para desenvolver este artigo, podendo ser classificada como uma pesquisa bibliográfica qualitativa.
O atual ambiente em que as organizações estão inseridas gera oportunidades e problemas causados a partir do mercado, da demanda do consumidor, da tecnologia e da sociedade. Alguns dos problemas gerados são a forte concorrência, a exigência de qualidade e agilidade, a sobrecarga de informações, o crescimento daresponsabilidade social, o aumento de regulamentações governamentais. Para lidar bem nesse ambiente cheio de pressões, as empresas precisam ser reativas, precavidas, versáteis e proativas. (TURBAN, 2009)
No que tange ao Business Intelligence, as pesquisas de Gallo (2017) apontaram que o primeiro registro histórico sobre seu conceito foi em 1865 no livro “Cyclopaedia of Commercial and Business Anecdotes” de Richard Millar Devens, onde o autor conta como o bancário Sir Henry Firnese enriqueceu recebendo informações sobre o ambiente e agindo antes de seus concorrentes.
De acordo com Sauter (1997), o primeiro autor a definir o termo Business Intelligence dentro da literatura foi o autor Hans Peter Luhn em 1958. O conceito de BI ficou mais conhecido depois de 1989, quando Howard Dresner utilizou o termo Business Intelligence enquanto foi Analista no grupo Gartner. Em uma entrevista com Dresner em 2006 pela IDG News Service, Dresner contou que quando utilizou o termo Business Intelligence, estava em busca de uma frase que definisse melhor as ferramentas que possibilitavam o acesso a informações quantitativas e análises por uma grande variedade de usuários. Dresner ficou conhecido por alguns como “o pai do Business Intelligence” e deixou o grupo Gartner em 2005. Atualmente trabalha como Chefe de Pesquisa em sua própria empresa, a Dresner Advisory Services, que oferece serviços de pesquisa de mercado.
Ao analisar os diversos conceitos, pode se mencionar que Business Intelligence é uma área que engloba tecnologia da informação, ciência de dados e administração de negócios. Está relacionado ao uso de diversas ferramentas, tecnologia e processos para organização e análise de dados com o objetivo de sustentar a tomada de decisões. Pode se afirmar que em razão do crescimento no volume e variedade de dados disponíveis, provenientes da internet ou softwares, para serem estruturados e transformados em informação, o Business Intelligence vem ganhando destaque.
Um dos temas básicos e muito importante no mundo dos negócios é o planejamento estratégico, pois de acordo com Chiavenato (2012), toda organização existe para alcançar objetivos e por isso é preciso planejar. Além disso, é de fundamental importância saber manusear os dados e utilizar a informação, pois, a partir dos dados é possível que organizações adquiram conhecimento e o utilize para diversos propósitos, inclusive para tomar decisões embasadas.
Para planejar é preciso compreender o contexto através da análise do ambiente interno e externo. Essa análise possibilita que a organização perceba sua situação em relação a concorrência ou aos objetivos, para então poder estabelecer estratégias de impacto e mudanças, para corre ção ou melhoria. Dado o exposto, uma das funções do Business Intelligence é oferecer suporte nesta análise e no monitoramento das atividades. A equipe de Análise de Inteligência de Negócios transformará os dados coletados do negócio em valiosas informações, para auxiliar gestores e executivos na elaboração de um planejamento estratégico embasado.
Ao examinar alguns conceitos de planejamento estratégico, verifica se que existem dois conceitos: para Chiavenato (2012), existem três tipos de planejamento, o estratégico, o tático e o operacional, cada qual relacionado a um nível organizacional. O planejamento que envolve a empresa em um todo seria um planejamento estratégico, porém o planejamento estratégico que as organizações precisam e que será desenvolvido neste artigo, está relacionado com planejar pensando estrategicamente, que seria “&#8230;olhar as informações sistemática e analiticamente, visando o desenvolvimento da estratégia de uma organização.” (PORTER, citado por BRAGA, 2005, p. 17)
Com o avanço da tecnologia, muitos dados podem ser encontrados na internet ou nos sistemas transacionais das organizações, mas é preciso saber utiliza-los, e a Análise de Inteligência de Negócios é a área que se preocupa em oferecer um apoio inteligente e cheio de conhecimento para manusear e analisar estes dados. Sendo assim, as organizações podem utilizar o Business Intelligence para sustentar suas decisões através do estudo da melhor forma de integrar e processar os dados, transformando-os em informações.
A relação que deve existir entre o Business Intelligence e o planejamento está em um complementar o outro. O BI serve de suporte para um planejamento estratégico, e os objetivos definidos no planejamento estratégico servem como diretriz para definição de metodologias, processos ou aquisição de softwares do BI. Sites de fornecedores de softwares de BI, citam que aplicações de Business Intelligence têm sido utilizadas por diferentes tipos de usuários para conectar a diversas fontes e integrar os dados, organizar dados, criar relatórios, avaliar a performance dos colaboradores ou manter a equipe sempre informada com painéis interativos.
Por isso tudo, um plano estratégico elaborado com conhecimento possibilita planejar com maior efetividade e tomar melhores decisões, mas para que isso seja possível, é necessário saber utilizar os dados. Sendo assim, este artigo vai explicar e descrever como o Business Intelligence contribui no processo de planejamento.
Para Turban (2009), visando expurgar os problemas que as organizações enfrentam, elas usam diferentes ações e que muitas delas ou todas precisam de suporte computadorizado. Dentre estas ações estão o BI, para aprimorar a comunicação e dar apoio aos executivos, e o emprego de planejamento estratégico. Sendo assim, esta seção irá tratar de descrever e explicar como elaborar um plano estratégico seguindo o ciclo analítico do BI.
O primeiro passo para o planejamento é a definição dos objetivos (CHIAVENATO, 2012) e a primeira etapa do ciclo analítico da Inteligência de Negócios é o monitoramento das atividades (GALLO, 2017). No ciclo do BI não tem definição dos objetivos, porque geralmente os objetivos são definidos pelos diretores executivos (CEO’s), e geralmente quando se inicia um negócio. Estes objetivos seriam a visão, missão e valores da organização. A participação do BI neste caso é oferecer suporte com informações e análise, acompanhamento e monitoramento das atividades, onde também realiza as atividades de:
a) Recolhimento dos dados gerados pelo negócio; b) Recolhimento das metas existentes do negócio; c) Confecção dos indicadores; d) Organização dos dados; e) Estabelecimento de uma frequência de envio das informações. 
Nos exemplos deste artigo, suponha que a empresa tenha definido pelos CEO’s a missão, visão e valores, e que o objetivo desse planejamento seja melhorar ou reverter resultados negativos. Sendo assim, o artigo explica e descreve como elaborar um plano estratégico a partir do segundo passo do processo de planejamento: verificação da situação atual da empresa em relação aos objetivos.
 4.1 Verificação da situação atual da empresa
Realizado o monitoramento das atividades, a segunda etapa é fazer a análise do ambiente. Supõe se que houve um mês de atividades e monitoramento, e agora o mês terminou.
4.1.1 Identificar as exceções: 2ª etapa do ciclo analítico do BI Após os indicadores estarem calculados e organizados, será preciso analisar como foi o desempenho do negócio para identificar os fatores fora do padrão, ou seja, verificar onde os objetivos foram e não foram atingidos, assim como casos excepcionais como 0% de realizado ou metas ultrapassadas em excesso.
4.1.2 Determinar os fatores causais: 3ª etapa do ciclo analítico do BI Após a identificação de desempenhos excepcionais, a etapa da determinação dos fatores causais irá se referir a análise dos motivos que levaram àqueles resultados. Pode se primeiramente levantar hipóteses e em seguida procurar comprovações para validá-las através de mineração de dados e reuniões com os envolvidos no negócio. Alguns exemplos de hipóteses: metas impossíveis de serem atingidas, metas muito abaixo do potencial do mercado, equipe desmotivada, falha em algum processo, falta de treinamento do funcionário, preços altos, etc. Esta etapa terá o objetivo de investigar e descobrir o porquê dos resultados.
 4.2 Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras, análise das alternativas de ação e escolha de um curso de ação
Na quarta etapa do ciclo analítico do BI serão desenvolvidas as premissas quanto às condições futuras, análise das alternativas de ação e escolha de um curso de ação, ou seja, nesta etapa será feito o planejamento.
4.2.1 Modelar as alternativas: 4ª etapa do ciclo analítico do BI Após a descoberta dos motivos é possível identificar onde será preciso intervir. Em seguida, deve se pensar o que poderá ser feito para resolver os problemas encontrados ou prevenir resultados indesejados no futuro. Este “pensar no que será feito” é o que Chiavenato (2012) chama de desenvolvimento de premissas quanto ás condições futuras.
Para cada gap encontrado deve se pensar em ações para corrigi-los. As diversas ações que podem ser realizadas são as alternativas. Sugere se reuniões com os envolvidos no negócio para a modelagem de alternativas e escolha de um curso de ação. Técnicas de brainstorm e benchmarking podem ser utilizadas para levantamento das alternativas. O importante é buscar soluções para os problemas ou inovar para melhorias. Na análise de cada alternativa deve se pensar em todos os aspectos que envolvem suas aplicações: verificar se são exequíveis, analisar como e o que será preciso para serem realizadas, analisar se as ações atenderão aos objetivos.
A escolha de um curso de ação se refere à tomada de decisão de quais serão as alternativas a serem seguidas. Nesta etapa as ideias devem ser organizadas em planos que relatem o que foi discutido no planejamento. O plano será o documento oficial do negócio, pois nele serão apresentados de forma organizada e detalhada o que será implementado: descrição das ações escolhidas, dos processos, os responsáveis, os recursos a serem alocados e os prazos para cumprimento dos objetivos.
 4.3 Implementação do plano e avaliação dos resultados
Esta etapa se refere ao sexto e último passo do processo de planejamento de Chiavenato (2012), onde são implementadas as ações escolhidas e há o acompanhamento do desempenho do negócio em relação aos objetivos definidos.
4.3.1 Atuar e acompanhar os resultados: 5ª etapa do ciclo analítico do BI Nesta última etapa do ciclo analítico, as ações planejadas e escolhidas são iniciadas na prática e a equipe de BI desenvolve os mesmos processos descritos na etapa de monitoramento das atividades, nas quais são: obtenção dos dados gerados pelo negócio; obtenção das metas existentes do negócio; cálculo dos indicadores; organização dos dados; estabelecimento de uma frequência de envio das informações, e intervenção quando necessário.
Após a quinta etapa o ciclo se inicia novamente, sendo que a próxima será verificar a situação atual da empresa em relação aos objetivos.
É de fundamental importância agilidade na realização de cada tarefa ou etapa do ciclo analítico. Quanto mais ágil uma etapa é realizada, mais rápido o processo segue e decisões reativas são tomadas para correção de algum evento negativo ou para se precaver de tendências negativas.
Etapas são dependentes uma da outra, isso significa que se uma não for concluída, a outra não será iniciada. As tarefas a serem realizadas no ciclo do BI podem ser um exemplo de processo em que é necessário agilidade. Pela observação do ciclo analítico do BI e do processo de planejamento, percebe se a importância do ato de analisar nas etapas em que é necessário identificar, verificar e pensar.
Tendo em vista aspectos observados nas etapas do ciclo analítico e do processo de planejamento, encontra- se princípios da APO- Administração por Objetivos do autor Peter Drucker (1954), como exemplo: &#8220;a ênfase na mensuração e controle de resultados, e a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos&#8221;. (CHIAVENATO, 2012, p. 48)
Existem inúmeros dados disponíveis, estruturados e não estruturados, nas mais variadas formas para suprir pessoas e organizações de conhecimento: dados da internet, livros, áudios, TV, imagens, etc., mas o fator preocupante é o excesso e a posterior confusão que podem limitar os usuários de obter, transmitir ou utilizar a informação.
As diversas ferramentas, técnicas e autores citados neste artigo são um exemplo do grande número e variedade de informações disponíveis. Em consequência disso, exige se capacidade de integração, organização das ideias e análise para filtrar informações que agreguem valor e descartar informações desnecessárias.
A literatura pesquisada é coerente nos conceitos. Pois, assim como na literatura, o BI atua na prática como uma área multidisciplinar, e que uma de suas principais funções é transformar os dados em conhecimento para suporte ao negócio. Por outro lado, o planejamento é reconhecido como um importante processo estratégico para atingir os objetivos, porém a literatura apresenta um processo de planejamento mais estratégico e sistemático que não se vê em todas as organizações.
Ao analisar o referencial teórico deste artigo, é possível conhecer os benefícios de utilizar o BI no Planejamento Estratégico. O Business Intelligence contribui com uma parte do conhecimento encontrada nos dados, e este conhecimento contribui para a elaboração de estratégias no processo de planejamento.
O ciclo analítico da inteligência de negócios contribui nos processos de organização da informação, controle de resultados e no processo de planejamento. O processo de planejamento incentiva o pensamento estratégico.
Um planejamento estratégico nem sempre se faz somente com base nos dados de um DW, pois, planejar somente em função do que ocorreu no passado desconsidera os novos mercados, os novos clientes, os novos produtos, os concorrentes, as políticas do mercado. Há questões como missão, visão, valores, objetivos, cenários, que são formulados e nem sempre em função dos resultados passados, sendo assim o BI contribui para o planejamento e não embasa.
Além dos princípios da APO evidentes neste artigo e citados na discussão dos resultados, outros princípios podem ser colocados em prática no primeiro passo do processo de planejamento, como o &#8220;estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado, e o estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição&#8221;. (CHIAVENATO, 2012, p.48)
O Planejamento Estratégico tem por objetivo refletir e analisar tudo a respeito do que e como fazer para alcançar os objetivos. Um dos benefícios de utilizar o BI no planejamento é que ele responde perguntas, como por exemplo: porque, quanto, quem, onde? Sendo assim, a utilização do BI em um processo de Planejamento Estratégico pode ser um benefício quantitativo e qualitativo. Dessa forma, suas respostas podem contribuir para o desenvolvimento de estratégias e planos de ação.

A contribuição do  Business Intelligence  para o Planejamento  Estratégico das empresas

Os sistemas transacionais disponibilizam grande volume e variedade de dados, e possibilitam que empresas se enriqueçam de informação e conhecimento. A partir dos dados internos e externos é possível que se gere informações e conhecimento do próprio negócio e do mercado. Esse conhecimento possibilita ainda que tomem decisões embasadas, tornando-as mais capazes de realizar suas tarefas diárias, resolver seus problemas em tempo ágil e direcionar ações onde realmente são necessárias. Levando em conta todos esses aspectos, pode se afirmar uma relação com o conceito de Business Intelligence. Dessa forma, como utilizar os dados e a informação como poderosa arma estratégica para tomar decisões e direcionar ações onde realmente são necessárias?

A contribuição do Business Intelligence para o Planejamento Estratégico das empresas | Administradores

Home

Artigos

A contribuição do Business Intelligence para o Planejamento Estratégico das empresas

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Você chefe de departamento, pensou alguma vez no que acontece quando você não está setor? Enquanto você está no setor todo mundo está trabalhando, mas quando você sai a festa começa. Às vezes você nem precisa sair para a festa começar, você só precisar permanecer bem concentrado nas suas planilhas.
Existem funcionários comprometidos e responsáveis, estes são aqueles que mantém o foco em suas tarefas até terminar o trabalho e não se dispersam independente da sua presença no setor ou não. Eles também entregam o trabalho dentro do prazo, e claro, são os que mais produzem. Outros funcionários são os “tagarelas” e os “enrolões”. São termos engraçados que definem funcionários que conversam demais e não fazem o trabalho, porque estão com preguiça ou com “vadiagem sistemática”.
A necessidade social do ser humano deve ser reconhecida pelo gestor. É natural que funcionários criem vínculos de amizade dentro do trabalho, e isso as vezes traz vantagem para a empresa, pois os funcionários se ajudam e criam um clima organizacional agradável. Por outro lado, pode atrapalhar seu negócio se não houver o monitoramento do pessoal. Enquanto seu funcionário ficou conversando sobre a nova receita de bolo que aprendeu, lendo revistas da AVON, lendo o jornal online, contando para o colega do lado o que fez ontem, poderia ter feito o trabalho que faltou para atingir a meta. O pior foi que você nem viu tudo isso, e talvez acredite que as vendas foram baixas por conta do mercado que está "fraco", ou ignorou o que estava acontecendo.
A atitude de cada tipo de gestor pode ser explicada com a teoria da Escola de Relações Humanas. A teoria diz que existem tipos de líderes e influência distinta no ambiente de trabalho para cada tipo de liderança. Os três tipos de lideranças são: autocrática, liberal e democrática- consultiva. A autocrática é exercida pelo líder temido que dita as regras; a liberal, pelo líder que não impõe regras alguma e não cobra o serviço; e na democrática- consultiva, o líder aceita as opiniões, orienta e estimula os funcionários. Autores ainda falam sobre a liderança situacional, onde afirmam que o líder de sucesso utiliza os três tipos de liderança, porém precisa ter a perspicácia para conseguir identificar quando, com quem e onde deve usar qual tipo de liderança.
Os estudos da liderança liberal no ambiente de trabalho revelaram vantagens e desvantagens. Uma das grandes vantagens é que estimula a criatividade dos funcionários, pois estes ficam livres para trabalhar como quiserem. Por outro lado, a grande desvantagem é a desorganização. O fato do funcionário estar livre para definir sua forma de trabalhar e tomar decisões individuais pode prejudicar outro setor, porque este funcionário pode não ter qualificação e visão macro da empresa.
Que bom seria se todos os funcionários contratados tivessem perfis corresponsáveis e com noção macro sobre as consequências de seus atos. E então o líder não precisaria ficar monitorando as pessoas e investiria seu tempo pensando em estratégias para inovar, por exemplo.
Considerando que “tempo é dinheiro”: quando vejo as pessoas exageradamente interagindo e socializando com os colegas na hora trabalho, só consigo pensar no tempo e no dinheiro que está sendo perdido. Mas quando percebo o quanto ficam felizes em interagir uns com os outros, vejo que isso também pode ser positivo, porque “funcionário feliz dá lucro”.

Você vira as costas e eles fazem o que querem

<div>O que motiva abrir uma empresa ou acordar todo dia de manhã para ir trabalhar? o dinheiro. Afinal, quem não precisa de vestimenta, lugar seguro para morar, alimentação, transporte, lazer, e nada disso é gratuito. O mais interessante é que salário não está mais retendo funcionário na empresa. As pessoas querem amigos, realizar sonhos, sentir se bem e reconhecida, além de salário justo.</div>
<div> </div>
<div>Ao parar para refletir sobre os recursos úteis para as empresas, conclui se que: se existem pessoas, pode se consegui- los. Não são apenas as margens que devem ser analisadas com atenção. Tente ver o negócio como um todo: pessoas, ambiente, capital financeiro, e perceba a interdependência entre eles. As empresas não podem vender, produzir, inovar e ter conhecimento sem ter funcionários. Mas também não podem fazer essas coisas sem recursos financeiros, matéria prima e tecnologia. Porém tudo fica mais fácil quando temos pessoas engajadas colaborando, por isso merecem cuidado especial.</div>
<div> </div>
<div>E um dos assuntos mais discutidos na área de Gestão de Pessoas é a desmotivação ou insatisfação de funcionários, por causa destes problemas: ausência de funcionários, serviços mal feito, necessidade de sempre treinar funcionário novo, alto índice de rotatividade e a necessidade de selecionar novos funcionários, cochichos pelos corredores, atrasos, clima pesado e a imagem ruim que a empresa adquire no mercado. Os motivos podem ser diversos: insatisfação com salário, sobrecarga, péssimas condições de trabalho, liderança autoritária, injustiças, abusos de poder. </div>
<div> </div>
<div>Na busca por soluções de problemas com funcionários, foi realizada uma pesquisa de clima organizacional em uma empresa de pequeno porte e que trouxe considerações importantes sobre os anseios das pessoas enquanto trabalhadoras. Abaixo estão as soluções encontradas e que podem ser aplicadas para práticas positivas de Gestão de Pessoas:</div>
<div> </div>
<div>- Reanalisar a descrição de cargos e salários e observar se há justiça e proporção nas atividades que o funcionário desenvolve com o salário. Se a empresa não puder dar um aumento salarial, poderá tirar a sobrecarga daquele funcionário e comunicá-lo sobre o porquê da decisão. Realizar pesquisa salarial no mercado, se preciso.</div>
<div> </div>
<div>- Elaborar programas de reconhecimento para incentivo do comportamento desejado. Alguns exemplos: “Funcionário do mês”, bônus de assiduidade, prêmio em dinheiro ou cartão de presente, prêmio por tempo de serviço, promoções de cargos. Analisar criteriosamente a escolha do funcionário para que não seja algo injusto.</div>
<div> </div>
<div>- Se preocupar em criar um bom clima organizacional. Fazer pesquisas de clima organizacional e tomar decisões com base nas informações dessas pesquisas.</div>
<div> </div>
<div>- Dar abertura às ideias dos funcionários. Sempre ouvir e incentivar o brainstorming através de reuniões ou até mesmo com uma simples caixa disponível para recebimento de sugestões. Não se esquecer do feedback das sugestões.</div>
<div> </div>
<div>- Preocupar se em construir uma boa imagem da empresa através da sustentabilidade social, econômica, ambiental.</div>
<div> </div>
<div>- Preocupar se com a perenidade da empresa e criar bons vínculos com os funcionários. Construir um ambiente agradável através do bom relacionamento, boas práticas, ética e sustentabilidade, para que as pessoas queiram permanecer e levar a diante a empresa.</div>
<div> </div>
<div>- Ter cuidados na seleção de pessoas que ficarão à frente da sua empresa, assim como na seleção de qualquer outro funcionário. É importante que um gerente tenha bom relacionamento interpessoal. E se há reclamações de funcionários, analise, chame para conversar, discuta, troque idéias, compreenda, resolva.</div>
<div> </div>
<div>- Se depois de uma pesquisa de clima organizacional funcionários responderam que seus colegas estão insatisfeitos, significa que eles se comunicam e podem estar havendo fofocas na sua empresa. A sugestão é fazer reuniões e esclarecer qualquer mal- entendido. Um funcionário insatisfeito pode influenciar outro.</div>
<div> </div>
<div>- Ver e rever as idéias de como está administrando sua empresa. Será que a forma como conduz as pessoas, os processos, ainda servem para alcançar seus objetivos? Talvez a cultura da empresa esteja atrapalhando seu próprio crescimento e pode ser a hora de rever os valores, a missão e a visão do negócio.</div>

Lucre com seus recursos humanos

A gestão de desempenho é mais um termo que se desenvolveu ao longo da história da administração e da gestão de pessoas e hoje pode se dizer essencial na busca dos objetivos das organizações.
Ao analisar a evolução do pensamento administrativo, percebe se que havia a existência de objetivos: produzir mais ou melhorar a eficiência das empresas e a busca por soluções desses problemas. Esses objetivos determinavam a maneira de administrar seus recursos humanos. As formas de lidar com as pessoas e de tratar da administração de recursos humanos acompanharam as eras da Administração Científica, Clássica, a escola das Relações Humanas e as novas abordagens da administração.
Atualmente como o foco da administração de empresas é a administração estratégica com foco em resultados e na busca de objetivos, a gestão de pessoas se alinhou à missão e visão das empresas. Houve ainda a descentralização das atividades do setor de administração de recursos humanos, depois da percepção de que gestores departamentais também tinham a necessidade de gerir pessoas e saber lidar com seus colaboradores. Uma dessas atividades descentralizadas foi gestão de desempenho ou monitoração de pessoas, onde cada departamento com foco no seu objetivo departamental faz a gestão de pessoas, como: planejar como cada funcionário pode colaborar para atingir os objetivos, definir e distribuir metas, incentivar seus colaboradores, avaliar o desempenho, acompanhar os resultados, coordenar e tomar decisões.
A gestão de desempenho nas organizações é importante porque tem a função de coordenar as metas e a atuação de cada departamento na busca dos objetivos. A importante avaliação de desempenho tem como base a análise de informações sobre a performance dos envolvidos para tomada de decisões visando atingir os objetivos da empresa.
Neste artigo será apresentado o resultado da implantação de um sistema de gestão de desempenho em uma empresa onde o problema era a inexistência de ferramenta para acompanhamento das vendas e queixas de colaboradores alegando que a empresa não reconhecia seus trabalhos. A falta de controle do desempenho dos funcionários trazia o desconhecimento sobre quem realmente estava colaborando com a empresa e de qual era a performance do setor.
Os objetivos do estudo de caso foram perceber a importância do tema gestão de desempenho na administração e os conceitos da gestão moderna que envolve esse sistema: a administração por objetivos, a avaliação de desempenho, a importância da definição de indicadores e metas e como isso tudo pode ser utilizado nas organizações; demonstrar como toda a teoria pode ser traduzida na prática resultando em uma avaliação de desempenho com foco na área comercial e ainda servir como base para práticas de gestão de pessoas incentivando a motivação do colaborador.
O método utilizado para apresentar os conceitos do assunto será o 5W3H, pela simplicidade que facilita de maneira clara o entendimento do tema.
<h3>O conceito de gestão de desempenho em 5W2H</h3>
“As ferramentas administrativas tem uso diferenciado no campo da administração” (MEIRELES, 2001, p. 16) e o 5W2H foi um método desenvolvido para deixar claro e garantir o entendimento de planos de ação: “Ele mapeia as atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essas atividades devem ser realizadas” (VERAS, 2016, p. 136). O 5W3H é a versão que acrescenta o HOW MANY (JUNIO, ROCHA, MOTA, QUINTELLA, 2012, s.p.). A nomenclatura surgiu das palavras em inglês que são usadas na elaboração do método: o que é ou que deve ser feito (WHAT), por que fazer (WHY), onde fazer (WHERE), quando fazer (WHEN), quem fará (WHO), como fazer (HOW), quanto custa (HOW MUCH) e quantas vezes (HOW MANY). O método atualmente pode ser utilizado não somente para deixar claro plano de ações, mas também para compreensão de qualquer assunto.
What (O que): partindo do pressuposto de que as organizações têm objetivos, ou seja: lucrar, expandir o negócio, conquistar clientes, aumentar o volume de vendas, ser mais sustentável e diminuir custos, como essas organizações poderão saber se atingiram seus objetivos ou se estão no caminho certo?
Peter Drucker (1954) trouxe um novo método de controle administrativo, a administração por objetivos. A administração por objetivos pode ser definida como um sistema onde existem metas macros, departamentais e a necessidade de acompanhamento e controle do desempenho de todos os envolvidos para o atingimento dos objetivos.
A gestão de desempenho tem como foco principal acompanhar a busca dos objetivos e tem a finalidade de administrar para atingi-los. Esse sistema está atrelado á definição de objetivos, planejamento estratégico e revisão de planos, análise de gaps, definição de metas, monitoração de pessoas e avaliação de desempenho.
As organizações estão preocupadas em medir, avaliar e monitorar quatro aspectos principais (Chiavenato, 2010, p. 240):
<ol style="text-align:justify;"><li>
Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se deseja alcançar dentro de certo período de tempo.
</li>
<li>
Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática.
</li>
<li>
Competências. Ou seja, as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
</li>
<li>
Fatores críticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem- sucedida no seu desempenho e nos seus resultados e no seu desempenho.
</li>
</ol>A avaliação de desempenho pode ser conceituada como a atividade que tem o objetivo de mensurar o quanto se atingiu um objetivo.
Who (Quem): os interessados em fazer a avaliação de desempenho podem ser a empresa ou funcionários. A avaliação permite decidir questões sobre recompensas à funcionários, traz conhecimento sobre como a empresa é percebida no mercado, ou mesmo como o funcionário é visto pela empresa, como foi o desempenho ou como foi o desenvolvimento, permite ainda aconselhamento ou feedback sobre o que se pode melhorar. Quem geralmente faz essa avaliação são os gestores de RH, gerentes de áreas, consultores especializados, mas também pode ser feita pelos próprios funcionários (auto avaliação).
Why (Por que): as vantagens da administração por objetivos é que ela permite um planejamento estratégico e a reflexão do porquê administrar, deixa os objetivos claros, a boa performance dos funcionários permite que a empresa o bonifique e estimule a motivação, fortalece o trabalho em equipe e possibilita previsão futura de resultados.
A avaliação de desempenho tem a função de avaliar os resultados os comparando com os objetivos. Utilizar os dados de uma avaliação de desempenho e transformá-los em informações estratégicas permite identificar onde estão as falhas ou onde estão os desempenhos excepcionais, a fim de corrigir, incentivar ou manter comportamentos, práticas, planos.
Where (Onde): a gestão de desempenho e a avaliação de desempenho são realizadas nas organizações, nos departamentos, nas atividades ou onde houver objetivos. Os objetivos macros seriam lucrar, expandir o negócio, conquistar clientes, aumentar o volume de vendas, ser mais sustentável, diminuir custos. Estes, segundo Drucker, devem ser divididos por áreas e terem acompanhamento sistemático de desempenho. Sendo assim, ele dividiu os objetivos como: estratégicos, táticos e operacionais.
A APO tem algumas características como estabelecimento conjunto de metas ou objetivos por departamento, controle e mensuração sistemático do desempenho, avaliação dos resultados, apoio da gerência aos subordinados. E algumas premissas como: a escolha das atividades a terem seus desempenhos mensurados devem ser as de maior impacto nos resultados, os objetivos da empresa e do departamento devem ser claros, as metas devem ser difíceis mas não impossíveis de serem alcançadas e a monitoração periódica do desempenho rumo aos objetivos deve ser realizada.
When (Quando): a gestão do desempenho deve ser executada quando há existência de objetivos, e a avaliação de desempenho quando houver planos definidos, atuando assim como mecanismo de controle. Chiavenato (2010) diz que a avaliação desempenho pode utilizada para auto avaliação, pela organização ou pelo colaborador, e para decisões de RH, como: recompensas a funcionários, necessidade de treinamento e feedback.
How (Como): a gestão do desempenho deve ser feita com foco na administração por objetivos (Drucker, 1954) e a administração por objetivos deve ter como base os objetivos relevantes.
Trabalhar com objetivos relevantes é refletir o que realmente é importante para um bom resultado da empresa ou de um setor e a definição dos três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais é o começo de uma boa administração.
Os objetivos que irão guiar a organização e todos os funcionários devem ser os objetivos estratégicos da empresa. E como um efeito cascata, serão definidos outros objetivos a partir deste. (DRUCKER, 1954)
Após a definição dos objetivos é preciso acompanhar o desempenho da organização através da avaliação de desempenho e análise de indicadores. Chiavenato (2010) cita algumas considerações a respeito da escolha dos indicadores que irão apontar os resultados da avaliação:
<ol style="text-align:justify;"><li>
Os indicadores devem ser escolhidos com base nos objetivos da empresa e devem servir para mensuração de um critério específico.
</li>
<li>
“Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação”. (CHIAVENATO, 2010, p. 256). Ha quatro tipos de indicadores: financeiros, ligados ao cliente, internos e de inovação.
</li>
<li>
“A avaliação do desempenho deve basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como indicadores de: desempenho global, desempenho departamental, desempenho grupal e individual.” (CHIAVENATO, 2010, p. 256)
</li>
<li>
A avaliação de desempenho deve levar em conta aspectos internos e externos, possibilitando um comparativo com a concorrência e a evolução econômica do mercado.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho pode servir como base para tomada de decisões de RH: promoções, premiações, monitoração, desenvolvimento.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho deve ser desburocratizada e não estruturada. Uma melhor avaliação é realizada quando feita por um superior de contato diário e direto com seu subordinado, proporcionando negociação e não punição.
</li>
<li>
“A avaliação do desempenho como forma de retroação as pessoas” (CHIAVENATO, 2010, p. 257). As pessoas precisam de competências e as avaliações as proporciona o conhecimento de onde precisam melhorar.
</li>
<li>
“Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados” (CHIAVENATO, 2010, p. 257). O alcance das metas é mais importante que os meios e as pessoas ficam livres para ir à busca desses resultados como quiserem.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho está relacionada à espera de um desempenho e consequentemente de uma recompensa- teoria da expectativa de Vroom (1960). “Fazer a cabeça das pessoas de que a excelência no desempenho traz benefícios à empresa e também benefícios ás pessoas envolvidas”. (CHIAVENATO, 2010, p. 257).
</li>
</ol>Abaixo estão alguns métodos de avaliação de desempenho de acordo com Chiavenato (2010, 249- 263):
<ul style="text-align:justify;"><li>
Escalas gráficas;
</li>
<li>
Escolha forçada;
</li>
<li>
Pesquisa de campo;
</li>
<li>
Listas de verificação;
</li>
<li>
Método dos incidentes críticos;
</li>
<li>
Avaliação participativa por objetivos;
</li>
<li>
Avaliação 360º;
</li>
</ul>Após a definição dos objetivos macros e departamentais, definir os indicadores, escolher o método de avaliação de desempenho e avaliar, o passo seguinte é analisar os resultados, e se preciso, definir novas estratégias.
How much (Quanto): a gestão do desempenho não precisa necessariamente custar R$ além do salário do seu colaborador de RH. Pode ser feita pelo setor de RH ou mesmo pelos responsáveis por setores: chefes, coordenadores. Haverá necessidade do investimento R$ se quiser contratar um especialista somente para esse trabalho ou uma consultoria de RH.
How many (Quantas): a avaliação de desempenho com foco na administração por objetivos de Peter Drucker deve ser realizada periodicamente. O acompanhamento constante do desempenho proporciona a identificação rápida dos gaps que atrapalham o atingimento dos objetivos. 
A nova ferramenta de gestão de desempenho para o setor de vendas
A empresa tinha definido seu planejamento estratégico com base na ferramenta Balanced Scorecard. Nele foram calculadas as quantidades necessárias de venda de volume, captação de clientes e margem que trazeria rentabilidade para a empresa.
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema gerencial estratégico que apresenta perspectivas do negócio. O BSC traduz os objetivos da empresa e seu desempenho com medidas tangíveis (KAPLAN; NORTON, 1997). Atua ao mesmo tempo sendo “um modelo de avaliação, uma sistemática gerencial e uma filosofia de gestão, e criando um ambiente balanceado entre medição e mediação.” (REZENDE, 2003, p. 78)
De acordo com HERRERO (2005), na metodologia do BSC de Norton e Kaplan, as perspectivas são: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento, que estrategicamente traduz as expectativas dos envolvidos no negócio- stakeholders. Porém cada empresa pode definir quais e quantas serão as perspectivas que irão traduzir seu negócio. Nesta empresa as perspectivas eram: clientes, financeira e processos.
Criar um mecanismo para medição do desempenho para o setor teve início a partir da necessidade de informações do quanto cada colaborador representava do total das vendas e de uma ferramenta de controle e acompanhamento.
Como a empresa tinha um sistema de controle e mensuração dos resultados, a ideia foi elaborar um micro- sistema a partir do sistema já existente da empresa, ou seja, as perspectivas do setor seriam as mesmas, porém com metas subdivididas entre os colaboradores.
Para elaboração das metas, os objetivos macros da empresa foram divididos entre os vendedores com base nas suas vendas do ano anterior acrescido de 10%. A mensuração e acompanhamento dos resultados foram feitos diariamente. No final do ciclo, verificava se as metas foram atingidas e premiava os funcionários com melhor desempenho.
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
As vendas tiveram aumento comparando o mesmo período de 2015 com 2016. Acredita se que um dos motivos desse aumento foi por conta da melhor gestão de desempenho.
Os funcionários gostaram da ideia, porque é possível que através desse sistema a empresa possa reconhecer os colaboradores com melhor desempenho e incentivá-los a permanecer na empresa. Eles passaram a se preocupar mais com o próprio desempenho, assim como também com o da equipe, pois se a empresa atingisse o objetivo, todos ganhariam.
O estudo possibilitou reflexão sobre a importância de gestores que além de terem conhecimento das teorias e ferramentas administrativas, precisam saber colocar em prática seus conhecimentos. Outra reflexão foi sobre as perspectivas dos funcionários que gostam de ser reconhecidos pelo seu trabalho, e ficam felizes com premiações ou bonificações que traduzam seu esforço durante o mês, conceito de meritocracia.
Um planejamento estratégico de sucesso tem a necessidade de ter definidos os objetivos macros, os setoriais, por colaboradores, e ainda definir um sistema de medição e acompanhamento dos resultados. Todos da empresa devem trabalhar pelos mesmos objetivos e a distribuição de metas faz com que os funcionários saibam o que devem fazer e em que proporção para contribuir no alcance dos objetivos da empresa, tornando- os bem informados.
Além da utilidade de reconhecimento e retenção de colaboradores, a nova ferramenta serve para controle de resultados e auxilia na gestão de desempenho da empresa.
Uma sugestão para melhor gestão do desempenho seria trabalhar com objetivos diários, além de mensais. Porque quando as metas mensais são distribuídas aos funcionários, eles apenas percebem seu desempenho ruim quando o mês está terminando. Pode se ainda, a partir da análise deste mau desempenho, elaborar campanhas de incentivo e marketing direcionado para esses funcionários; e para os gestores/ coordenadores, conscientiza- los da importância da agilidade na definição e distribuição de metas, e maior atenção na apuração dos resultados para evitar informações incorretas.

As contribuições da APO para a gestão de desempenho

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A contribuição do Business Intelligence para o Planejamento Estratégico das empresas

Glaucia Cristina C. Bilaia

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Sobre o autor

Glaucia Cristina C. Bilaia

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes