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Este artigo é resultado de uma revisão literária que abrange os conceitos e fundamentos de Business Intelligence e Planejamento Estratégico. A pesquisa recorre à análise interpretativa do ciclo analítico do BI do autor Gallo (2017) e do processo de planejamento do autor Chiavenato (2012) como principais referenciais teóricos para desenvolver este artigo, podendo ser classificada como uma pesquisa bibliográfica qualitativa.
O atual ambiente em que as organizações estão inseridas gera oportunidades e problemas causados a partir do mercado, da demanda do consumidor, da tecnologia e da sociedade. Alguns dos problemas gerados são a forte concorrência, a exigência de qualidade e agilidade, a sobrecarga de informações, o crescimento daresponsabilidade social, o aumento de regulamentações governamentais. Para lidar bem nesse ambiente cheio de pressões, as empresas precisam ser reativas, precavidas, versáteis e proativas. (TURBAN, 2009)
No que tange ao Business Intelligence, as pesquisas de Gallo (2017) apontaram que o primeiro registro histórico sobre seu conceito foi em 1865 no livro “Cyclopaedia of Commercial and Business Anecdotes” de Richard Millar Devens, onde o autor conta como o bancário Sir Henry Firnese enriqueceu recebendo informações sobre o ambiente e agindo antes de seus concorrentes.
De acordo com Sauter (1997), o primeiro autor a definir o termo Business Intelligence dentro da literatura foi o autor Hans Peter Luhn em 1958. O conceito de BI ficou mais conhecido depois de 1989, quando Howard Dresner utilizou o termo Business Intelligence enquanto foi Analista no grupo Gartner. Em uma entrevista com Dresner em 2006 pela IDG News Service, Dresner contou que quando utilizou o termo Business Intelligence, estava em busca de uma frase que definisse melhor as ferramentas que possibilitavam o acesso a informações quantitativas e análises por uma grande variedade de usuários. Dresner ficou conhecido por alguns como “o pai do Business Intelligence” e deixou o grupo Gartner em 2005. Atualmente trabalha como Chefe de Pesquisa em sua própria empresa, a Dresner Advisory Services, que oferece serviços de pesquisa de mercado.
Ao analisar os diversos conceitos, pode se mencionar que Business Intelligence é uma área que engloba tecnologia da informação, ciência de dados e administração de negócios. Está relacionado ao uso de diversas ferramentas, tecnologia e processos para organização e análise de dados com o objetivo de sustentar a tomada de decisões. Pode se afirmar que em razão do crescimento no volume e variedade de dados disponíveis, provenientes da internet ou softwares, para serem estruturados e transformados em informação, o Business Intelligence vem ganhando destaque.
Um dos temas básicos e muito importante no mundo dos negócios é o planejamento estratégico, pois de acordo com Chiavenato (2012), toda organização existe para alcançar objetivos e por isso é preciso planejar. Além disso, é de fundamental importância saber manusear os dados e utilizar a informação, pois, a partir dos dados é possível que organizações adquiram conhecimento e o utilize para diversos propósitos, inclusive para tomar decisões embasadas.
Para planejar é preciso compreender o contexto através da análise do ambiente interno e externo. Essa análise possibilita que a organização perceba sua situação em relação a concorrência ou aos objetivos, para então poder estabelecer estratégias de impacto e mudanças, para corre ção ou melhoria. Dado o exposto, uma das funções do Business Intelligence é oferecer suporte nesta análise e no monitoramento das atividades. A equipe de Análise de Inteligência de Negócios transformará os dados coletados do negócio em valiosas informações, para auxiliar gestores e executivos na elaboração de um planejamento estratégico embasado.
Ao examinar alguns conceitos de planejamento estratégico, verifica se que existem dois conceitos: para Chiavenato (2012), existem três tipos de planejamento, o estratégico, o tático e o operacional, cada qual relacionado a um nível organizacional. O planejamento que envolve a empresa em um todo seria um planejamento estratégico, porém o planejamento estratégico que as organizações precisam e que será desenvolvido neste artigo, está relacionado com planejar pensando estrategicamente, que seria “&#8230;olhar as informações sistemática e analiticamente, visando o desenvolvimento da estratégia de uma organização.” (PORTER, citado por BRAGA, 2005, p. 17)
Com o avanço da tecnologia, muitos dados podem ser encontrados na internet ou nos sistemas transacionais das organizações, mas é preciso saber utiliza-los, e a Análise de Inteligência de Negócios é a área que se preocupa em oferecer um apoio inteligente e cheio de conhecimento para manusear e analisar estes dados. Sendo assim, as organizações podem utilizar o Business Intelligence para sustentar suas decisões através do estudo da melhor forma de integrar e processar os dados, transformando-os em informações.
A relação que deve existir entre o Business Intelligence e o planejamento está em um complementar o outro. O BI serve de suporte para um planejamento estratégico, e os objetivos definidos no planejamento estratégico servem como diretriz para definição de metodologias, processos ou aquisição de softwares do BI. Sites de fornecedores de softwares de BI, citam que aplicações de Business Intelligence têm sido utilizadas por diferentes tipos de usuários para conectar a diversas fontes e integrar os dados, organizar dados, criar relatórios, avaliar a performance dos colaboradores ou manter a equipe sempre informada com painéis interativos.
Por isso tudo, um plano estratégico elaborado com conhecimento possibilita planejar com maior efetividade e tomar melhores decisões, mas para que isso seja possível, é necessário saber utilizar os dados. Sendo assim, este artigo vai explicar e descrever como o Business Intelligence contribui no processo de planejamento.
Para Turban (2009), visando expurgar os problemas que as organizações enfrentam, elas usam diferentes ações e que muitas delas ou todas precisam de suporte computadorizado. Dentre estas ações estão o BI, para aprimorar a comunicação e dar apoio aos executivos, e o emprego de planejamento estratégico. Sendo assim, esta seção irá tratar de descrever e explicar como elaborar um plano estratégico seguindo o ciclo analítico do BI.
O primeiro passo para o planejamento é a definição dos objetivos (CHIAVENATO, 2012) e a primeira etapa do ciclo analítico da Inteligência de Negócios é o monitoramento das atividades (GALLO, 2017). No ciclo do BI não tem definição dos objetivos, porque geralmente os objetivos são definidos pelos diretores executivos (CEO’s), e geralmente quando se inicia um negócio. Estes objetivos seriam a visão, missão e valores da organização. A participação do BI neste caso é oferecer suporte com informações e análise, acompanhamento e monitoramento das atividades, onde também realiza as atividades de:
a) Recolhimento dos dados gerados pelo negócio; b) Recolhimento das metas existentes do negócio; c) Confecção dos indicadores; d) Organização dos dados; e) Estabelecimento de uma frequência de envio das informações. 
Nos exemplos deste artigo, suponha que a empresa tenha definido pelos CEO’s a missão, visão e valores, e que o objetivo desse planejamento seja melhorar ou reverter resultados negativos. Sendo assim, o artigo explica e descreve como elaborar um plano estratégico a partir do segundo passo do processo de planejamento: verificação da situação atual da empresa em relação aos objetivos.
 4.1 Verificação da situação atual da empresa
Realizado o monitoramento das atividades, a segunda etapa é fazer a análise do ambiente. Supõe se que houve um mês de atividades e monitoramento, e agora o mês terminou.
4.1.1 Identificar as exceções: 2ª etapa do ciclo analítico do BI Após os indicadores estarem calculados e organizados, será preciso analisar como foi o desempenho do negócio para identificar os fatores fora do padrão, ou seja, verificar onde os objetivos foram e não foram atingidos, assim como casos excepcionais como 0% de realizado ou metas ultrapassadas em excesso.
4.1.2 Determinar os fatores causais: 3ª etapa do ciclo analítico do BI Após a identificação de desempenhos excepcionais, a etapa da determinação dos fatores causais irá se referir a análise dos motivos que levaram àqueles resultados. Pode se primeiramente levantar hipóteses e em seguida procurar comprovações para validá-las através de mineração de dados e reuniões com os envolvidos no negócio. Alguns exemplos de hipóteses: metas impossíveis de serem atingidas, metas muito abaixo do potencial do mercado, equipe desmotivada, falha em algum processo, falta de treinamento do funcionário, preços altos, etc. Esta etapa terá o objetivo de investigar e descobrir o porquê dos resultados.
 4.2 Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras, análise das alternativas de ação e escolha de um curso de ação
Na quarta etapa do ciclo analítico do BI serão desenvolvidas as premissas quanto às condições futuras, análise das alternativas de ação e escolha de um curso de ação, ou seja, nesta etapa será feito o planejamento.
4.2.1 Modelar as alternativas: 4ª etapa do ciclo analítico do BI Após a descoberta dos motivos é possível identificar onde será preciso intervir. Em seguida, deve se pensar o que poderá ser feito para resolver os problemas encontrados ou prevenir resultados indesejados no futuro. Este “pensar no que será feito” é o que Chiavenato (2012) chama de desenvolvimento de premissas quanto ás condições futuras.
Para cada gap encontrado deve se pensar em ações para corrigi-los. As diversas ações que podem ser realizadas são as alternativas. Sugere se reuniões com os envolvidos no negócio para a modelagem de alternativas e escolha de um curso de ação. Técnicas de brainstorm e benchmarking podem ser utilizadas para levantamento das alternativas. O importante é buscar soluções para os problemas ou inovar para melhorias. Na análise de cada alternativa deve se pensar em todos os aspectos que envolvem suas aplicações: verificar se são exequíveis, analisar como e o que será preciso para serem realizadas, analisar se as ações atenderão aos objetivos.
A escolha de um curso de ação se refere à tomada de decisão de quais serão as alternativas a serem seguidas. Nesta etapa as ideias devem ser organizadas em planos que relatem o que foi discutido no planejamento. O plano será o documento oficial do negócio, pois nele serão apresentados de forma organizada e detalhada o que será implementado: descrição das ações escolhidas, dos processos, os responsáveis, os recursos a serem alocados e os prazos para cumprimento dos objetivos.
 4.3 Implementação do plano e avaliação dos resultados
Esta etapa se refere ao sexto e último passo do processo de planejamento de Chiavenato (2012), onde são implementadas as ações escolhidas e há o acompanhamento do desempenho do negócio em relação aos objetivos definidos.
4.3.1 Atuar e acompanhar os resultados: 5ª etapa do ciclo analítico do BI Nesta última etapa do ciclo analítico, as ações planejadas e escolhidas são iniciadas na prática e a equipe de BI desenvolve os mesmos processos descritos na etapa de monitoramento das atividades, nas quais são: obtenção dos dados gerados pelo negócio; obtenção das metas existentes do negócio; cálculo dos indicadores; organização dos dados; estabelecimento de uma frequência de envio das informações, e intervenção quando necessário.
Após a quinta etapa o ciclo se inicia novamente, sendo que a próxima será verificar a situação atual da empresa em relação aos objetivos.
É de fundamental importância agilidade na realização de cada tarefa ou etapa do ciclo analítico. Quanto mais ágil uma etapa é realizada, mais rápido o processo segue e decisões reativas são tomadas para correção de algum evento negativo ou para se precaver de tendências negativas.
Etapas são dependentes uma da outra, isso significa que se uma não for concluída, a outra não será iniciada. As tarefas a serem realizadas no ciclo do BI podem ser um exemplo de processo em que é necessário agilidade. Pela observação do ciclo analítico do BI e do processo de planejamento, percebe se a importância do ato de analisar nas etapas em que é necessário identificar, verificar e pensar.
Tendo em vista aspectos observados nas etapas do ciclo analítico e do processo de planejamento, encontra- se princípios da APO- Administração por Objetivos do autor Peter Drucker (1954), como exemplo: &#8220;a ênfase na mensuração e controle de resultados, e a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos&#8221;. (CHIAVENATO, 2012, p. 48)
Existem inúmeros dados disponíveis, estruturados e não estruturados, nas mais variadas formas para suprir pessoas e organizações de conhecimento: dados da internet, livros, áudios, TV, imagens, etc., mas o fator preocupante é o excesso e a posterior confusão que podem limitar os usuários de obter, transmitir ou utilizar a informação.
As diversas ferramentas, técnicas e autores citados neste artigo são um exemplo do grande número e variedade de informações disponíveis. Em consequência disso, exige se capacidade de integração, organização das ideias e análise para filtrar informações que agreguem valor e descartar informações desnecessárias.
A literatura pesquisada é coerente nos conceitos. Pois, assim como na literatura, o BI atua na prática como uma área multidisciplinar, e que uma de suas principais funções é transformar os dados em conhecimento para suporte ao negócio. Por outro lado, o planejamento é reconhecido como um importante processo estratégico para atingir os objetivos, porém a literatura apresenta um processo de planejamento mais estratégico e sistemático que não se vê em todas as organizações.
Ao analisar o referencial teórico deste artigo, é possível conhecer os benefícios de utilizar o BI no Planejamento Estratégico. O Business Intelligence contribui com uma parte do conhecimento encontrada nos dados, e este conhecimento contribui para a elaboração de estratégias no processo de planejamento.
O ciclo analítico da inteligência de negócios contribui nos processos de organização da informação, controle de resultados e no processo de planejamento. O processo de planejamento incentiva o pensamento estratégico.
Um planejamento estratégico nem sempre se faz somente com base nos dados de um DW, pois, planejar somente em função do que ocorreu no passado desconsidera os novos mercados, os novos clientes, os novos produtos, os concorrentes, as políticas do mercado. Há questões como missão, visão, valores, objetivos, cenários, que são formulados e nem sempre em função dos resultados passados, sendo assim o BI contribui para o planejamento e não embasa.
Além dos princípios da APO evidentes neste artigo e citados na discussão dos resultados, outros princípios podem ser colocados em prática no primeiro passo do processo de planejamento, como o &#8220;estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado, e o estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição&#8221;. (CHIAVENATO, 2012, p.48)
O Planejamento Estratégico tem por objetivo refletir e analisar tudo a respeito do que e como fazer para alcançar os objetivos. Um dos benefícios de utilizar o BI no planejamento é que ele responde perguntas, como por exemplo: porque, quanto, quem, onde? Sendo assim, a utilização do BI em um processo de Planejamento Estratégico pode ser um benefício quantitativo e qualitativo. Dessa forma, suas respostas podem contribuir para o desenvolvimento de estratégias e planos de ação.

A contribuição do  Business Intelligence  para o Planejamento  Estratégico das empresas

Os sistemas transacionais disponibilizam grande volume e variedade de dados, e possibilitam que empresas se enriqueçam de informação e conhecimento. A partir dos dados internos e externos é possível que se gere informações e conhecimento do próprio negócio e do mercado. Esse conhecimento possibilita ainda que tomem decisões embasadas, tornando-as mais capazes de realizar suas tarefas diárias, resolver seus problemas em tempo ágil e direcionar ações onde realmente são necessárias. Levando em conta todos esses aspectos, pode se afirmar uma relação com o conceito de Business Intelligence. Dessa forma, como utilizar os dados e a informação como poderosa arma estratégica para tomar decisões e direcionar ações onde realmente são necessárias?

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Você chefe de departamento, pensou alguma vez no que acontece quando você não está setor? Enquanto você está no setor todo mundo está trabalhando, mas quando você sai a festa começa. Às vezes você nem precisa sair para a festa começar, você só precisar permanecer bem concentrado nas suas planilhas.
Existem funcionários comprometidos e responsáveis, estes são aqueles que mantém o foco em suas tarefas até terminar o trabalho e não se dispersam independente da sua presença no setor ou não. Eles também entregam o trabalho dentro do prazo, e claro, são os que mais produzem. Outros funcionários são os “tagarelas” e os “enrolões”. São termos engraçados que definem funcionários que conversam demais e não fazem o trabalho, porque estão com preguiça ou com “vadiagem sistemática”.
A necessidade social do ser humano deve ser reconhecida pelo gestor. É natural que funcionários criem vínculos de amizade dentro do trabalho, e isso as vezes traz vantagem para a empresa, pois os funcionários se ajudam e criam um clima organizacional agradável. Por outro lado, pode atrapalhar seu negócio se não houver o monitoramento do pessoal. Enquanto seu funcionário ficou conversando sobre a nova receita de bolo que aprendeu, lendo revistas da AVON, lendo o jornal online, contando para o colega do lado o que fez ontem, poderia ter feito o trabalho que faltou para atingir a meta. O pior foi que você nem viu tudo isso, e talvez acredite que as vendas foram baixas por conta do mercado que está "fraco", ou ignorou o que estava acontecendo.
A atitude de cada tipo de gestor pode ser explicada com a teoria da Escola de Relações Humanas. A teoria diz que existem tipos de líderes e influência distinta no ambiente de trabalho para cada tipo de liderança. Os três tipos de lideranças são: autocrática, liberal e democrática- consultiva. A autocrática é exercida pelo líder temido que dita as regras; a liberal, pelo líder que não impõe regras alguma e não cobra o serviço; e na democrática- consultiva, o líder aceita as opiniões, orienta e estimula os funcionários. Autores ainda falam sobre a liderança situacional, onde afirmam que o líder de sucesso utiliza os três tipos de liderança, porém precisa ter a perspicácia para conseguir identificar quando, com quem e onde deve usar qual tipo de liderança.
Os estudos da liderança liberal no ambiente de trabalho revelaram vantagens e desvantagens. Uma das grandes vantagens é que estimula a criatividade dos funcionários, pois estes ficam livres para trabalhar como quiserem. Por outro lado, a grande desvantagem é a desorganização. O fato do funcionário estar livre para definir sua forma de trabalhar e tomar decisões individuais pode prejudicar outro setor, porque este funcionário pode não ter qualificação e visão macro da empresa.
Que bom seria se todos os funcionários contratados tivessem perfis corresponsáveis e com noção macro sobre as consequências de seus atos. E então o líder não precisaria ficar monitorando as pessoas e investiria seu tempo pensando em estratégias para inovar, por exemplo.
Considerando que “tempo é dinheiro”: quando vejo as pessoas exageradamente interagindo e socializando com os colegas na hora trabalho, só consigo pensar no tempo e no dinheiro que está sendo perdido. Mas quando percebo o quanto ficam felizes em interagir uns com os outros, vejo que isso também pode ser positivo, porque “funcionário feliz dá lucro”.

Você vira as costas e eles fazem o que querem

<div>O que motiva abrir uma empresa ou acordar todo dia de manhã para ir trabalhar? o dinheiro. Afinal, quem não precisa de vestimenta, lugar seguro para morar, alimentação, transporte, lazer, e nada disso é gratuito. O mais interessante é que salário não está mais retendo funcionário na empresa. As pessoas querem amigos, realizar sonhos, sentir se bem e reconhecida, além de salário justo.</div>
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<div>Ao parar para refletir sobre os recursos úteis para as empresas, conclui se que: se existem pessoas, pode se consegui- los. Não são apenas as margens que devem ser analisadas com atenção. Tente ver o negócio como um todo: pessoas, ambiente, capital financeiro, e perceba a interdependência entre eles. As empresas não podem vender, produzir, inovar e ter conhecimento sem ter funcionários. Mas também não podem fazer essas coisas sem recursos financeiros, matéria prima e tecnologia. Porém tudo fica mais fácil quando temos pessoas engajadas colaborando, por isso merecem cuidado especial.</div>
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<div>E um dos assuntos mais discutidos na área de Gestão de Pessoas é a desmotivação ou insatisfação de funcionários, por causa destes problemas: ausência de funcionários, serviços mal feito, necessidade de sempre treinar funcionário novo, alto índice de rotatividade e a necessidade de selecionar novos funcionários, cochichos pelos corredores, atrasos, clima pesado e a imagem ruim que a empresa adquire no mercado. Os motivos podem ser diversos: insatisfação com salário, sobrecarga, péssimas condições de trabalho, liderança autoritária, injustiças, abusos de poder. </div>
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<div>Na busca por soluções de problemas com funcionários, foi realizada uma pesquisa de clima organizacional em uma empresa de pequeno porte e que trouxe considerações importantes sobre os anseios das pessoas enquanto trabalhadoras. Abaixo estão as soluções encontradas e que podem ser aplicadas para práticas positivas de Gestão de Pessoas:</div>
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<div>- Reanalisar a descrição de cargos e salários e observar se há justiça e proporção nas atividades que o funcionário desenvolve com o salário. Se a empresa não puder dar um aumento salarial, poderá tirar a sobrecarga daquele funcionário e comunicá-lo sobre o porquê da decisão. Realizar pesquisa salarial no mercado, se preciso.</div>
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<div>- Elaborar programas de reconhecimento para incentivo do comportamento desejado. Alguns exemplos: “Funcionário do mês”, bônus de assiduidade, prêmio em dinheiro ou cartão de presente, prêmio por tempo de serviço, promoções de cargos. Analisar criteriosamente a escolha do funcionário para que não seja algo injusto.</div>
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<div>- Se preocupar em criar um bom clima organizacional. Fazer pesquisas de clima organizacional e tomar decisões com base nas informações dessas pesquisas.</div>
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<div>- Dar abertura às ideias dos funcionários. Sempre ouvir e incentivar o brainstorming através de reuniões ou até mesmo com uma simples caixa disponível para recebimento de sugestões. Não se esquecer do feedback das sugestões.</div>
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<div>- Preocupar se em construir uma boa imagem da empresa através da sustentabilidade social, econômica, ambiental.</div>
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<div>- Preocupar se com a perenidade da empresa e criar bons vínculos com os funcionários. Construir um ambiente agradável através do bom relacionamento, boas práticas, ética e sustentabilidade, para que as pessoas queiram permanecer e levar a diante a empresa.</div>
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<div>- Ter cuidados na seleção de pessoas que ficarão à frente da sua empresa, assim como na seleção de qualquer outro funcionário. É importante que um gerente tenha bom relacionamento interpessoal. E se há reclamações de funcionários, analise, chame para conversar, discuta, troque idéias, compreenda, resolva.</div>
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<div>- Se depois de uma pesquisa de clima organizacional funcionários responderam que seus colegas estão insatisfeitos, significa que eles se comunicam e podem estar havendo fofocas na sua empresa. A sugestão é fazer reuniões e esclarecer qualquer mal- entendido. Um funcionário insatisfeito pode influenciar outro.</div>
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<div>- Ver e rever as idéias de como está administrando sua empresa. Será que a forma como conduz as pessoas, os processos, ainda servem para alcançar seus objetivos? Talvez a cultura da empresa esteja atrapalhando seu próprio crescimento e pode ser a hora de rever os valores, a missão e a visão do negócio.</div>

Lucre com seus recursos humanos

A gestão de desempenho é mais um termo que se desenvolveu ao longo da história da administração e da gestão de pessoas e hoje pode se dizer essencial na busca dos objetivos das organizações.
Ao analisar a evolução do pensamento administrativo, percebe se que havia a existência de objetivos: produzir mais ou melhorar a eficiência das empresas e a busca por soluções desses problemas. Esses objetivos determinavam a maneira de administrar seus recursos humanos. As formas de lidar com as pessoas e de tratar da administração de recursos humanos acompanharam as eras da Administração Científica, Clássica, a escola das Relações Humanas e as novas abordagens da administração.
Atualmente como o foco da administração de empresas é a administração estratégica com foco em resultados e na busca de objetivos, a gestão de pessoas se alinhou à missão e visão das empresas. Houve ainda a descentralização das atividades do setor de administração de recursos humanos, depois da percepção de que gestores departamentais também tinham a necessidade de gerir pessoas e saber lidar com seus colaboradores. Uma dessas atividades descentralizadas foi gestão de desempenho ou monitoração de pessoas, onde cada departamento com foco no seu objetivo departamental faz a gestão de pessoas, como: planejar como cada funcionário pode colaborar para atingir os objetivos, definir e distribuir metas, incentivar seus colaboradores, avaliar o desempenho, acompanhar os resultados, coordenar e tomar decisões.
A gestão de desempenho nas organizações é importante porque tem a função de coordenar as metas e a atuação de cada departamento na busca dos objetivos. A importante avaliação de desempenho tem como base a análise de informações sobre a performance dos envolvidos para tomada de decisões visando atingir os objetivos da empresa.
Neste artigo será apresentado o resultado da implantação de um sistema de gestão de desempenho em uma empresa onde o problema era a inexistência de ferramenta para acompanhamento das vendas e queixas de colaboradores alegando que a empresa não reconhecia seus trabalhos. A falta de controle do desempenho dos funcionários trazia o desconhecimento sobre quem realmente estava colaborando com a empresa e de qual era a performance do setor.
Os objetivos do estudo de caso foram perceber a importância do tema gestão de desempenho na administração e os conceitos da gestão moderna que envolve esse sistema: a administração por objetivos, a avaliação de desempenho, a importância da definição de indicadores e metas e como isso tudo pode ser utilizado nas organizações; demonstrar como toda a teoria pode ser traduzida na prática resultando em uma avaliação de desempenho com foco na área comercial e ainda servir como base para práticas de gestão de pessoas incentivando a motivação do colaborador.
O método utilizado para apresentar os conceitos do assunto será o 5W3H, pela simplicidade que facilita de maneira clara o entendimento do tema.
<h3>O conceito de gestão de desempenho em 5W2H</h3>
“As ferramentas administrativas tem uso diferenciado no campo da administração” (MEIRELES, 2001, p. 16) e o 5W2H foi um método desenvolvido para deixar claro e garantir o entendimento de planos de ação: “Ele mapeia as atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essas atividades devem ser realizadas” (VERAS, 2016, p. 136). O 5W3H é a versão que acrescenta o HOW MANY (JUNIO, ROCHA, MOTA, QUINTELLA, 2012, s.p.). A nomenclatura surgiu das palavras em inglês que são usadas na elaboração do método: o que é ou que deve ser feito (WHAT), por que fazer (WHY), onde fazer (WHERE), quando fazer (WHEN), quem fará (WHO), como fazer (HOW), quanto custa (HOW MUCH) e quantas vezes (HOW MANY). O método atualmente pode ser utilizado não somente para deixar claro plano de ações, mas também para compreensão de qualquer assunto.
What (O que): partindo do pressuposto de que as organizações têm objetivos, ou seja: lucrar, expandir o negócio, conquistar clientes, aumentar o volume de vendas, ser mais sustentável e diminuir custos, como essas organizações poderão saber se atingiram seus objetivos ou se estão no caminho certo?
Peter Drucker (1954) trouxe um novo método de controle administrativo, a administração por objetivos. A administração por objetivos pode ser definida como um sistema onde existem metas macros, departamentais e a necessidade de acompanhamento e controle do desempenho de todos os envolvidos para o atingimento dos objetivos.
A gestão de desempenho tem como foco principal acompanhar a busca dos objetivos e tem a finalidade de administrar para atingi-los. Esse sistema está atrelado á definição de objetivos, planejamento estratégico e revisão de planos, análise de gaps, definição de metas, monitoração de pessoas e avaliação de desempenho.
As organizações estão preocupadas em medir, avaliar e monitorar quatro aspectos principais (Chiavenato, 2010, p. 240):
<ol style="text-align:justify;"><li>
Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se deseja alcançar dentro de certo período de tempo.
</li>
<li>
Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática.
</li>
<li>
Competências. Ou seja, as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
</li>
<li>
Fatores críticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem- sucedida no seu desempenho e nos seus resultados e no seu desempenho.
</li>
</ol>A avaliação de desempenho pode ser conceituada como a atividade que tem o objetivo de mensurar o quanto se atingiu um objetivo.
Who (Quem): os interessados em fazer a avaliação de desempenho podem ser a empresa ou funcionários. A avaliação permite decidir questões sobre recompensas à funcionários, traz conhecimento sobre como a empresa é percebida no mercado, ou mesmo como o funcionário é visto pela empresa, como foi o desempenho ou como foi o desenvolvimento, permite ainda aconselhamento ou feedback sobre o que se pode melhorar. Quem geralmente faz essa avaliação são os gestores de RH, gerentes de áreas, consultores especializados, mas também pode ser feita pelos próprios funcionários (auto avaliação).
Why (Por que): as vantagens da administração por objetivos é que ela permite um planejamento estratégico e a reflexão do porquê administrar, deixa os objetivos claros, a boa performance dos funcionários permite que a empresa o bonifique e estimule a motivação, fortalece o trabalho em equipe e possibilita previsão futura de resultados.
A avaliação de desempenho tem a função de avaliar os resultados os comparando com os objetivos. Utilizar os dados de uma avaliação de desempenho e transformá-los em informações estratégicas permite identificar onde estão as falhas ou onde estão os desempenhos excepcionais, a fim de corrigir, incentivar ou manter comportamentos, práticas, planos.
Where (Onde): a gestão de desempenho e a avaliação de desempenho são realizadas nas organizações, nos departamentos, nas atividades ou onde houver objetivos. Os objetivos macros seriam lucrar, expandir o negócio, conquistar clientes, aumentar o volume de vendas, ser mais sustentável, diminuir custos. Estes, segundo Drucker, devem ser divididos por áreas e terem acompanhamento sistemático de desempenho. Sendo assim, ele dividiu os objetivos como: estratégicos, táticos e operacionais.
A APO tem algumas características como estabelecimento conjunto de metas ou objetivos por departamento, controle e mensuração sistemático do desempenho, avaliação dos resultados, apoio da gerência aos subordinados. E algumas premissas como: a escolha das atividades a terem seus desempenhos mensurados devem ser as de maior impacto nos resultados, os objetivos da empresa e do departamento devem ser claros, as metas devem ser difíceis mas não impossíveis de serem alcançadas e a monitoração periódica do desempenho rumo aos objetivos deve ser realizada.
When (Quando): a gestão do desempenho deve ser executada quando há existência de objetivos, e a avaliação de desempenho quando houver planos definidos, atuando assim como mecanismo de controle. Chiavenato (2010) diz que a avaliação desempenho pode utilizada para auto avaliação, pela organização ou pelo colaborador, e para decisões de RH, como: recompensas a funcionários, necessidade de treinamento e feedback.
How (Como): a gestão do desempenho deve ser feita com foco na administração por objetivos (Drucker, 1954) e a administração por objetivos deve ter como base os objetivos relevantes.
Trabalhar com objetivos relevantes é refletir o que realmente é importante para um bom resultado da empresa ou de um setor e a definição dos três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais é o começo de uma boa administração.
Os objetivos que irão guiar a organização e todos os funcionários devem ser os objetivos estratégicos da empresa. E como um efeito cascata, serão definidos outros objetivos a partir deste. (DRUCKER, 1954)
Após a definição dos objetivos é preciso acompanhar o desempenho da organização através da avaliação de desempenho e análise de indicadores. Chiavenato (2010) cita algumas considerações a respeito da escolha dos indicadores que irão apontar os resultados da avaliação:
<ol style="text-align:justify;"><li>
Os indicadores devem ser escolhidos com base nos objetivos da empresa e devem servir para mensuração de um critério específico.
</li>
<li>
“Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação”. (CHIAVENATO, 2010, p. 256). Ha quatro tipos de indicadores: financeiros, ligados ao cliente, internos e de inovação.
</li>
<li>
“A avaliação do desempenho deve basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como indicadores de: desempenho global, desempenho departamental, desempenho grupal e individual.” (CHIAVENATO, 2010, p. 256)
</li>
<li>
A avaliação de desempenho deve levar em conta aspectos internos e externos, possibilitando um comparativo com a concorrência e a evolução econômica do mercado.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho pode servir como base para tomada de decisões de RH: promoções, premiações, monitoração, desenvolvimento.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho deve ser desburocratizada e não estruturada. Uma melhor avaliação é realizada quando feita por um superior de contato diário e direto com seu subordinado, proporcionando negociação e não punição.
</li>
<li>
“A avaliação do desempenho como forma de retroação as pessoas” (CHIAVENATO, 2010, p. 257). As pessoas precisam de competências e as avaliações as proporciona o conhecimento de onde precisam melhorar.
</li>
<li>
“Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados” (CHIAVENATO, 2010, p. 257). O alcance das metas é mais importante que os meios e as pessoas ficam livres para ir à busca desses resultados como quiserem.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho está relacionada à espera de um desempenho e consequentemente de uma recompensa- teoria da expectativa de Vroom (1960). “Fazer a cabeça das pessoas de que a excelência no desempenho traz benefícios à empresa e também benefícios ás pessoas envolvidas”. (CHIAVENATO, 2010, p. 257).
</li>
</ol>Abaixo estão alguns métodos de avaliação de desempenho de acordo com Chiavenato (2010, 249- 263):
<ul style="text-align:justify;"><li>
Escalas gráficas;
</li>
<li>
Escolha forçada;
</li>
<li>
Pesquisa de campo;
</li>
<li>
Listas de verificação;
</li>
<li>
Método dos incidentes críticos;
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Avaliação participativa por objetivos;
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Avaliação 360º;
</li>
</ul>Após a definição dos objetivos macros e departamentais, definir os indicadores, escolher o método de avaliação de desempenho e avaliar, o passo seguinte é analisar os resultados, e se preciso, definir novas estratégias.
How much (Quanto): a gestão do desempenho não precisa necessariamente custar R$ além do salário do seu colaborador de RH. Pode ser feita pelo setor de RH ou mesmo pelos responsáveis por setores: chefes, coordenadores. Haverá necessidade do investimento R$ se quiser contratar um especialista somente para esse trabalho ou uma consultoria de RH.
How many (Quantas): a avaliação de desempenho com foco na administração por objetivos de Peter Drucker deve ser realizada periodicamente. O acompanhamento constante do desempenho proporciona a identificação rápida dos gaps que atrapalham o atingimento dos objetivos. 
A nova ferramenta de gestão de desempenho para o setor de vendas
A empresa tinha definido seu planejamento estratégico com base na ferramenta Balanced Scorecard. Nele foram calculadas as quantidades necessárias de venda de volume, captação de clientes e margem que trazeria rentabilidade para a empresa.
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema gerencial estratégico que apresenta perspectivas do negócio. O BSC traduz os objetivos da empresa e seu desempenho com medidas tangíveis (KAPLAN; NORTON, 1997). Atua ao mesmo tempo sendo “um modelo de avaliação, uma sistemática gerencial e uma filosofia de gestão, e criando um ambiente balanceado entre medição e mediação.” (REZENDE, 2003, p. 78)
De acordo com HERRERO (2005), na metodologia do BSC de Norton e Kaplan, as perspectivas são: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento, que estrategicamente traduz as expectativas dos envolvidos no negócio- stakeholders. Porém cada empresa pode definir quais e quantas serão as perspectivas que irão traduzir seu negócio. Nesta empresa as perspectivas eram: clientes, financeira e processos.
Criar um mecanismo para medição do desempenho para o setor teve início a partir da necessidade de informações do quanto cada colaborador representava do total das vendas e de uma ferramenta de controle e acompanhamento.
Como a empresa tinha um sistema de controle e mensuração dos resultados, a ideia foi elaborar um micro- sistema a partir do sistema já existente da empresa, ou seja, as perspectivas do setor seriam as mesmas, porém com metas subdivididas entre os colaboradores.
Para elaboração das metas, os objetivos macros da empresa foram divididos entre os vendedores com base nas suas vendas do ano anterior acrescido de 10%. A mensuração e acompanhamento dos resultados foram feitos diariamente. No final do ciclo, verificava se as metas foram atingidas e premiava os funcionários com melhor desempenho.
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
As vendas tiveram aumento comparando o mesmo período de 2015 com 2016. Acredita se que um dos motivos desse aumento foi por conta da melhor gestão de desempenho.
Os funcionários gostaram da ideia, porque é possível que através desse sistema a empresa possa reconhecer os colaboradores com melhor desempenho e incentivá-los a permanecer na empresa. Eles passaram a se preocupar mais com o próprio desempenho, assim como também com o da equipe, pois se a empresa atingisse o objetivo, todos ganhariam.
O estudo possibilitou reflexão sobre a importância de gestores que além de terem conhecimento das teorias e ferramentas administrativas, precisam saber colocar em prática seus conhecimentos. Outra reflexão foi sobre as perspectivas dos funcionários que gostam de ser reconhecidos pelo seu trabalho, e ficam felizes com premiações ou bonificações que traduzam seu esforço durante o mês, conceito de meritocracia.
Um planejamento estratégico de sucesso tem a necessidade de ter definidos os objetivos macros, os setoriais, por colaboradores, e ainda definir um sistema de medição e acompanhamento dos resultados. Todos da empresa devem trabalhar pelos mesmos objetivos e a distribuição de metas faz com que os funcionários saibam o que devem fazer e em que proporção para contribuir no alcance dos objetivos da empresa, tornando- os bem informados.
Além da utilidade de reconhecimento e retenção de colaboradores, a nova ferramenta serve para controle de resultados e auxilia na gestão de desempenho da empresa.
Uma sugestão para melhor gestão do desempenho seria trabalhar com objetivos diários, além de mensais. Porque quando as metas mensais são distribuídas aos funcionários, eles apenas percebem seu desempenho ruim quando o mês está terminando. Pode se ainda, a partir da análise deste mau desempenho, elaborar campanhas de incentivo e marketing direcionado para esses funcionários; e para os gestores/ coordenadores, conscientiza- los da importância da agilidade na definição e distribuição de metas, e maior atenção na apuração dos resultados para evitar informações incorretas.

As contribuições da APO para a gestão de desempenho

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

A contribuição do Business Intelligence para o Planejamento Estratégico das empresas

Glaucia Cristina C. Bilaia

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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