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A Diferença entre Funcionário e Colaborador

Antigamente todas as pessoas que prestavam serviço para alguma empresa eram chamadas de empregados e a empresa era chamada de firma por esses empregados. Embora esses termos continuem a ser aplicados, sabemos que a freqüência com que são usados é bem menor.
Outro termo muito utilizado até hoje é o denominado “funcionário”, que gradualmente vem substituindo o antigo “empregado”. Como se não bastasse somente esses de uns tempos para cá se convencionou alterar o termo de “funcionário” para colaborador.
O que se pode entender por colaborador? Significa aquele que ajuda, ampara, facilita algo ou alguém para se atingir determinado objetivo, ou seja, é aquela pessoa importante que sempre buscar agregar de alguma maneira.
As empresas passaram a chamar todos aqueles que trabalham para ela de colaboradores, pois, de fato é uma palavra mais bonita, chamativa e ainda transmite a impressão de que há um relacionamento próximo entre as partes, de que um confia no outro, enfim, serve para elevar o moral da pessoa e também para ficar de acordo com os parâmetros estabelecidos pelo mercado.
Será que todos são de fatos colaboradores, ou será que alguns se disfarçam de colaboradores, mas no fundo são simples funcionários?
O funcionário é aquela pessoa que foi contratada para fazer determinado serviço, e de fato o faz, porém, se limita a isso, ela não se esforça, não vai nem um pouco além, não auxilia companheiros, não quer ficar até mais tarde quando é preciso, o lema dessa pessoas geralmente é: “Fui contratado para fazer isso”.
O colaborador também cumpre tudo aquilo para o qual foi contratado, mas vai além, ele busca informações, auxilia companheiros, é comprometido, se intera dos problemas da empresa, ele quer saber, quer, participar, enfim ele procura uma forma de buscar alternativas para que ele possa fazer parte, para que possa colaborar.
Nessa diferença entre os dois, obviamente que uma parcela da culpa é da própria pessoa, que muitas vezes não tem interesse, não quer se desenvolver, mas não podemos deixar de mencionar aqui o caso em que as empresas propalam aos quatro cantos do mundo que possuem colaboradores, mas quando na realidade, internamente os tratam como funcionários.
Essas empresas não os valorizam, não dá chances para crescimento, não abre espaço para o debate de opiniões, não quer saber o que os mesmos pensam, não oferecem boas condições de trabalho, tolem direitos trabalhistas, tem administração totalmente autocrática, dentre uma infinidade de ações errôneas.
Resumindo, vendem uma imagem que não lhe pertence, apresentam para clientes e fornecedores uma “uma casca bonita”, mas que na realidade está toda “podre” por dentro.
Empresas desse tipo possuem somente funcionários, pois, “tudo” aquilo que ela oferece, irá ter de volta, profissionalmente a lei da reciprocidade é essa, ninguém irá se esforçar pelo outro sabendo que não obterá um retorno/reconhecimento.
Com posturas desse porte não é somente a empresa e o funcionário que perdem, perde também o fornecedor e o cliente que passa a contar com atendimento, serviço e produto de qualidade duvidosa.
A diferença entre funcionário e colaborador não é, portanto, uma simples questão de semântica, é algo muito mais sério e que afeta diversos interesses além daqueles entre empresa e funcionário/colaborador.

A Diferença entre Funcionário e Colaborador

A Diferença entre Funcionário e Colaborador Antigamente todas as pessoas que prestavam serviço para alguma empresa eram chamadas de empregados e a empresa era chamada de firma por esses empregados. Embora esses termos continuem a ser aplicados, sabemos que a freqüência com que são usados é bem menor. Outro termo muito utilizado até hoje é [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O mundo corporativo é um lugar difícil de sobreviver, afinal nós precisamos mostrar todo nosso conhecimento, potencial, o poder de construir bons relacionamentos e também ser político, entre outras questões.
 
 
 
Nós gastamos uma boa parte de nossa vida trabalhando, assim é preciso criar um bom ambiente, ficando assim mais fácil de agüentar o peso da responsabilidade e consequentemente desenvolver um trabalho com qualidade, trabalho esse que será muito benéfico para a empresa.
 
 
 
Todo mundo sabe que o ser humano não é uma ilha e ninguém é um tipo de Atlas (personagem da mitologia Grega, um Titã que foi condenado por Zeus a segurar o céu, sozinho), ou seja, nós precisamos ajudar um ao outro. Essa é a maneira que funciona uma sociedade normal e o mundo corporativo não funciona diferente disso. 
 
 
 
Após a explicação acima, é muito cristalino a maneira como se trabalha nas empresas, correto? Não, infelizmente, não.
 
 
 
No decorrer da história o homem vem provando que não consegue sobrevive sozinho, embora no mundo corporativo as coisas acontecem de maneira diferente.
 
 
 
É comum que algumas áreas não colaborem uma com a outra, quando um problema surge as pessoas preferem discutir, acusar e tentar descobrir quem é o culpado ao invés de trabalharem juntos para encontrar a solução e resolver o problema.
 
 
 
Na verdade, algumas vezes parece uma “guerra corporativa”, onde são feitas acusações, sempre tentando jogar a responsabilidade para o outro lado, sem se preocupar com o fato de que o verdadeiro prejudicado é a empresa, as pessoas esquecem que o salário delas é pago pela empresa e elas recebem o salário para trabalhar e encontra a melhor solução, opção para a empresa e não para elas mesmas.
 
 
 
É necessário mudar de atitude e lembrar que ninguém vence sozinho, é imperativo cooperar, é impossível ser egoísta o tempo todo.
 
 
 
É um perigo quando nós acreditamos que nossos inimigos estão do outro lado, em outra empresa, mas ás vezes eles estão muito mais próximos do que nós imaginamos.

Quando o Inimigo Mora ao Lado

As tão famosas reuniões sempre foram importantes e marcaram presença no cotidiano corporativo, e esse cenário não se alterou até os dias atuais, onde temos a mesma urgência, necessidade de fazer reuniões pelos mais variados assuntos. De fato, muitas reuniões requerem concentração, debate, explanação e troca de ideias, tomada de decisões a respeito das ações, dos rumos, da estratégia que a Organização pretende seguir nos próximos, dias, semanas, meses e até anos.Mas qual será a real importância para tantas reuniões, será que não há uma banalização, um uso excessivo desse recurso para tratar de assuntos que nem mereceriam tal atenção, que nem seriam de suma importância ou urgência?É possível notar que reuniões acontecem o tempo inteiro, ocorrendo muitas vezes verdadeiras disputas para conseguir uma sala na qual possa executá-la, tamanha é a demanda.Quantas dessas reuniões poderiam ser evitadas com uma simples conversa no café, ou ainda uma troca de e-mails bem fundamentada e explicativa? Mas isso parece improvável no cenário atual, qualquer assunto que seja, a primeira coisa que se ouve é "Vamos marcar uma reunião para falar sobre isso".Nenhuma reunião é rápida, se o assunto fosse rápido resolveria "em pé" mesmo, sem precisar reunir várias pessoas, com agendas diferentes, em torno de uma mesa para discutir, portanto, há questões que poderiam ser definidas com maior agilidade, mas quando as transferem para uma reunião, as mesmas se estendem por muito mais tempo do que seria realmente necessário.Todos perdem em processos como esse, perde o colaborador que despende um tempo que muitas vezes não tem para executar o serviço, perde o coordenador, o gerente que poderia focar seu tempo e esforço em questões mais importantes, e principalmente, perde a Organização, que em razão do tempo ocupado indevidamente com excesso de reuniões, torna o processo mais burocrático, sendo "premiada" com atrasos na tomada de decisões mais simples, mas nem por isso menos importantes, perdendo o foco do que realmente importa.Ressaltando uma vez mais o que foi dito anteriormente, reuniões são importantes demais para qualquer Organização, mas a questão a ser levantada e debatida é a respeito da real necessidade de algumas delas, de determinados assuntos, enfim, é preciso parar, pensar e se conscientizar a respeito da relevância do assunto a ser abordado, será que o mesmo merece atenção tão especial que faça determinado processo ficar parado à espera da liberação de uma sala e da conciliação de agenda dos envolvidos?Enfim, será que a questão de uma possível banalização de reuniões pode ser decidida rapidamente, ou necessitaremos convocar uma reunião para discutir isso?

O Desperdício das Reuniões Desnecessárias

Quantas vezes nos deparamos com alguns problemas/falhas que parecem óbvios, simples e por vezes até banais sob nossa ótica, e que deveriam ser notados por pessoas encarregadas de resolvê-los mas que por alguma razão "misteriosa" parecem não detectar? Acontece em todo lugar... problemas aparentemente de fácil rastreamento e de decisões simples são notados por pessoas que não desempenham papel de liderança, de decisão, e surpreendentemente os gestores do processo que deveriam "enxergar" o erro e ir atrás de uma solução, simplesmente ignoram a questão ou ainda tomam decisões que vão de encontro as decisões que "presumidamente" seriam tomadas pelos subordinados e que supostamente seriam as de senso comum e julgadas como mais adequadas?Podemos citar alguns problemas clássicos e suas respectivas "soluções" como exemplo:<ul><li>Excesso de "turn over" específico: quando nenhum subordinado se fixa em determinada área, mas o líder continua firme no cargo. A análise mais simples a ser feita é que o problema está na liderança.</li><li>Motivos de Desmotivação: queda de rendimento da equipe quando após redução de quadro de funcionários. Análise mais simples, a queda não é somente operacional pelo aspecto de ficarem sobrecarregado de serviço, mas sim no aspecto emocional pela falta de perspectiva.</li></ul>Se teoricamente os casos acima e alguns outros são fáceis de perceber e talvez não tão complexos de se resolver, por quê muitas vezes os gestores não o fazem?Vários podem ser os motivos, falta de capacidade, pouco senso de liderança, falta de percepção, ou talvez eles até notem, mas tenham uma visão diferente dos demais e portanto, demoram para agir ou agem da maneira diversa daquela "idealizada" pelos subordinados.Todos os pontos acima, apesar de alguns conterem problemas graves, como pouca capacitação técnica, falta de visão ou bom senso, nenhum deles se compara ao pior mal que um gestor pode ter nesse momento, que é o comodismo, egoísmo.Muitas vezes as coisas continuam como estão e não são alteradas simplesmente por comodismo do gestor, seja pela segurança de ter um líder que tenha ótimo conhecimento técnico mas com pouca habilidade com pessoas, ou ainda de ter um grupo de pessoas que mesmo desmotivadas estão cumprindo todas as rotinas, em suma enquanto essas pessoas não deixarem de cumprir alguma meta, mesmo que a custo de "sangue", o gestor não irá se importar com isso, desde que não lhe traga problemas.E esses são apenas cenários baseados nos exemplos anteriormente citados, mas há muitos outros que usualmente vivenciamos por aí.Falhas são aceitáveis, todos erramos e vamos continuar errando na vida, portanto, temos que ficar atentos, ao tênue fio que separa os erros das más intenções, do chauvinismo, esse sim corrói uma organização, pois é questão de caráter e portanto dificilmente alterado.

Falta de visão, conhecimento ou caráter?

Henrique Aren Troitinho, fundador da TOCA, revela por que o futuro dos negócios pertence a quem vende trabalho — não ferramentas



Henrique Aren Troitinho é fundador da TOCA (toca.com.vc), negócio onde atua de forma mais ativa com funcionários de IA para e-commerce, marketplace e ads. Há 14 anos, também comanda a Score Media, agência de performance que construiu de zero e mantém até hoje. Sua operação vive o dilema prático que define 2026: como entregar resultado imediato em mídia performance enquanto constrói uma nova camada de serviços com IA nativa. Para C-Levels que precisam decidir hoje onde a IA entra e onde o humano permanece indispensável, sua perspectiva é o mapa de navegação de quem está fazendo — não teorizando.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Parâmetro do Futuro: Por Que o CEO Deve Olhar Para Onde o COO e o CFO Não Olham</h2>



Pergunta: Quando você senta para tomar uma decisão de grande impacto no negócio, o que guia o seu critério? É o problema na sua frente ou o movimento que vem depois dele?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "Olhar para o futuro, entender para onde devemos ir. O COO tem que olhar para o hoje, o CFO precisa manter o negócio hoje, mas o CEO precisa olhar para o próximo passo e ajustar isso para onde deve caminhar. No nosso mercado, o artigo da Sequoia é claro: agora vamos conversar, mas toda a tecnologia vai entregar. Service as a Software é o futuro. Todo mundo vai perder um grande cliente para a IA."



A divisão de papéis que Henrique descreve é mais do que governança — é uma arquitetura de sobrevivência. A <a href="https://sequoiacap.com/article/services-the-new-software/">Sequoia Capital, em seu ensaio "Services: The New Software"</a> publicado em março de 2026, afirma que "a próxima empresa de um trilhão de dólares será uma empresa de software disfarçada de firma de serviços". A tese é direta: para cada dólar gasto em software, seis são gastos em serviços. Quem vende a ferramenta corre contra o modelo de IA. Quem vende o trabalho vê cada melhoria da IA tornar seu serviço mais rápido, mais barato e mais difícil de competir. Para o C-Level, isso significa uma redefinição do portfólio de receita: o CEO que não está mapeando quais serviços sua empresa pode entregar com IA nativa está posicionando o negócio para perder espaço — e clientes — para quem já fez essa virada.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Mito da Substituição Total: O Custo Real de Acreditar Que IA Substitui Quem Decide</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels cometendo os erros mais caros hoje em dia? É na pressa de cortar gente ou na lentidão em investir no futuro?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "De uma forma mais geral, é acreditar que a IA vai fazer o trabalho total e completo de um humano. Assumir risco é uma qualidade humana, a IA não é boa nisso. Você vê que muita gente está tendo muito gasto em ideias de diminuir pessoas e a conta está grande. Venderam errado essa ideia. No meu mundo das agências, é onde investir o caixa futuro. O dinheiro do futuro muitas vezes nem é investido, não é pensado em novos serviços, novas receitas, novas demandas. Ainda é muito as comissões de ads. Ainda é muita revenda de mídia. Muita gente distribui como lucro, e existe pouco investimento no futuro nesse mundo das agências."



A Sequoia faz uma distinção que valida exatamente o ponto de Henrique: existem dois tipos de trabalho — inteligência e julgamento. Escrever código é inteligência. Saber o que construir a seguir é julgamento. A IA cruzou o limiar onde consegue executar a maior parte do trabalho de inteligência de forma autônoma, mas o julgamento permanece humano. É exatamente o que Henrique chama de "assumir risco": a capacidade de olhar dados, contexto e intuição e tomar uma decisão que pode estar errada — mas que nenhum modelo consegue tomar por você. O erro mais caro não é investir em IA. É investir em IA achando que ela substitui julgamento. O resultado são projetos de automação que prometem corte de headcount e entregam custo alto com ROI incerto. Enquanto isso, o dinheiro que deveria estar criando novas linhas de receita é distribuído como lucro de curto prazo ou mantido em comissionamento de mídia — um modelo que sobrevive hoje, mas não amanhã.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>3. O Diferencial Que a IA Não Replica: Por Que Carisma É Moeda Forte Em Um Mercado de Dados</h2>



Pergunta: Com a IA dominando análise de dados e execução, que soft skill você considera essencial hoje que antes era dado como garantido?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "Carisma é essencial. Porque uma coisa é nós dois conversarmos sobre seus filhos, por exemplo, e eu perguntar detalhes da sua vida e da vida dele para termos empatia um com o outro. Outra coisa é a IA perguntar: soa mais frio, com um teor de invasão de privacidade. Então com tanta IA, ter carisma, ser empático permite gerar a conexão, é caminho para a profundidade com o cliente, parceiros, colaboradores."



Em um mercado onde a IA consegue personalizar comunicação em escala, o paradoxo é que a personalização automatizada gera repulsa quando ultrapassa a fronteira da intimidade. O exemplo de Henrique captura uma tensão real: quando uma IA sabe demais sobre você sem que haja uma relação humana que justifique esse conhecimento, o efeito não é encantamento — é quebra de confiança. O carisma que Henrique coloca como essencial não é ornamentação; é a camada que transforma dados em relacionamento. Empresas que cortam headcount acreditando que IA substitui conexão humana estão eliminando exatamente o que cria diferenciação em um mercado commoditizado pela tecnologia. O humano que pergunta sobre sua família demonstra cuidado. A IA que faz a mesma pergunta demonstra vigilância. Essa diferença não é nuance — é a linha entre fidelizar e afastar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há uma diferença fundamental entre quem usa IA e quem é IA. A Gartner projetou que até 2028, 30% das empresas Fortune 500 poderão usar canais de atendimento exclusivamente com IA. A Sequoia chama isso de "Revolução Cognitiva" — a transformação de um mercado de serviços global de 10 trilhões de dólares.



Microsoft não vende mais apenas software — vende trabalho. O Copilot é um serviço que escreve por você. A Salesforce migrou de CRM para agentes autônomos com o Agentforce. A Adobe passou de ferramentas criativas para geração criativa como serviço. Todas executam a tese da Sequoia: vender o trabalho, não a ferramenta.



Mas Henrique aponta dois alertas que a maioria ignora. O primeiro é estratégico. "Todo empresário tem que abraçar o risco e ser persistente", diz. "Eu tenho uma mentalidade de lança. Eu tenho visão linear para o que quero. Para quais oportunidades você está pronto agora?" A mentalidade de lança que Henrique descreve é dupla. Por um lado, é foco total: existem milhares de oportunidades no mundo de IA, mas o critério de decisão não é o tamanho do mercado, é identificar o que você ama ou é muito bom em fazer e investir toda a energia nesse único eixo. Por outro, é disciplina de movimento: saber quando avançar e quando recuar. Sem essa linearidade, o C-Level reage a tudo e foca em nada. Com ela, cada oportunidade é filtrada por uma pergunta simples: isso é o que eu faço melhor?



O segundo é estrutural. "A segurança da informação", alerta Henrique. "Está muito fácil de roubar dados, as pessoas estão usando ferramentas aleatórias e fica muito vulnerável. Esse assunto deveria ter muito mais cuidado agora." O que ele descreve não é um problema de TI — é governança de C-Level. Quando equipes adotam ferramentas de IA sem política de dados, a empresa expõe seu ativo mais valioso: o conhecimento proprietário que diferencia seu serviço do concorrente.



O padrão é claro: quem trata IA como ferramenta de corte de custo está apostando contra o tempo. Quem trata IA como infraestrutura para vender trabalho — mantendo humanos no centro das decisões de risco, protegendo dados como ativo estratégico e preservando a empatia como diferencial — está construindo a próxima década.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está investindo o caixa do futuro ou apenas cortando o custo do presente?

A IA não decide. Não assume riscos. Não substitui quem tem coragem

Evento debate como transformar novas ferramentas tecnológicas em resultados concretos para as empresasUsar inteligência artificial já não é o principal desafio para muitas empresas. A questão agora é entender como transformar as ferramentas disponíveis em resultados para o negócio. Ganhos de produtividade, análise de informações e apoio à tomada de decisões estão entre as possibilidades, mas o impacto da tecnologia depende de como ela é incorporada à rotina e utilizada para contribuir com o crescimento do faturamento.Um levantamento do Sebrae em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa mostra que 52% dos pequenos negócios brasileiros já utilizam ferramentas de IA, enquanto 60% pretendem ampliar seu uso nos próximos meses. O dado mostra que a tecnologia vem ganhando espaço entre as companhias, mas ainda existe um desafio para quem está começando: segundo a pesquisa, a principal barreira para a adoção é a falta de conhecimento sobre suas aplicações.Para Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC, que promove encontros entre empresários para fortalecer o networking e a troca de experiências, o avanço da inteligência artificial não envolve apenas acompanhar as novidades, mas entender quais soluções podem ser incorporadas à realidade de cada negócio. “A tecnologia está evoluindo muito rápido e precisamos correr para entender como utilizá-la para gerar resultado e continuar progredindo”, afirma.Para Monteiro, nesse processo, a troca entre empresários pode ajudar a encurtar caminhos, aproximando quem está começando de experiências de quem já utiliza essas ferramentas na prática.“Os negócios acontecem entre pessoas. As ferramentas que temos disponíveis hoje são poderosas, mas são as conexões certas que ajudam a transformar conhecimento em oportunidade”, ressalta.A discussão estará no centro da próxima edição do Almoço de Conexões e Negócios, promovido pelo Clube CDC no dia 19 de setembro, em Santo André, no ABC Paulista. A programação vai abordar o uso da inteligência artificial nas empresas e estratégias para aplicar essas ferramentas na prática e aumentar o faturamento. O encontro acontece a partir das 12h30, no Mont Cristo Wine Bar, e reúne Daniel Moreira, líder do Grupo ABC, e Roberto Pepi, fundador da ALINHA Estratégia.A iniciativa também abre espaço para o networking entre empresários da região. Os participantes terão a oportunidade de ampliar o relacionamento com outros líderes empresariais, compartilhar experiências e identificar possíveis parcerias.Para Rodrigo, os eventos presenciais continuam tendo um papel importante mesmo em um cenário cada vez mais digital, especialmente quando o objetivo é aproximar empresários que enfrentam desafios semelhantes.“Mesmo com toda a evolução, ainda existe muito valor na conversa. É nesse tipo de troca que surgem novas ideias, aprendizados e, muitas vezes, oportunidades que podem fazer diferença para o crescimento de uma empresa”, conclui.ServiçoEvento: Almoço de Conexões e Negócios – Clube CDCData: 19 de setembro de 2026, às 12h30Local: Mont Cristo Wine Bar – Rua das Figueiras, 631, Jardim, Santo André/SPParticipantes: Rodrigo Monteiro, Daniel Moreira e Roberto Pepi

Empresários discutem IA e aumento de faturamento em encontro promovido pelo Clube CDC em Santo André

Número de agentes no ecossistema Microsoft 365 cresceu 15 vezes em um ano e mostra avanço da tecnologia sobre fluxos completos de trabalhoA inteligência artificial está deixando de servir só para tarefas pontuais e começa a assumir atividades cada vez mais amplas dos processos empresariais. Um dos sinais dessa virada aparece no Work Trend Index 2026, da Microsoft: o número de agentes ativos no ecossistema Microsoft 365 cresceu 15 vezes em um ano e, entre grandes empresas, 18 vezes.O levantamento ouviu 20 mil usuários de IA em 10 países e mostra que 66% deles conseguem dedicar mais tempo a trabalhos de maior valor com o uso da tecnologia. Uma análise de mais de 100 mil conversas no Microsoft 365 Copilot apontou ainda que 49% das interações já envolvem atividades cognitivas, como analisar informações, resolver problemas e pensar de forma criativa.Os números indicam uma mudança na forma como a IA entra nas empresas. Em vez de só responder perguntas, redigir textos ou organizar informações sob comando de um profissional, os agentes digitais passam a executar sequências de tarefas, acompanhar processos e levar a uma pessoa apenas as etapas que exigem análise, decisão ou aprovação."Estamos saindo de uma lógica em que a inteligência artificial era acionada para resolver uma demanda específica e entrando em um cenário em que ela passa a fazer parte do fluxo de trabalho. A discussão agora é quais etapas podem ser delegadas à tecnologia e em quais momentos a participação humana é indispensável", afirma Abraão Osher, CEO da DNAfy, empresa de tecnologia especializada em infraestrutura de Inteligência Operacional Agentica.&nbsp;A mudança pede uma revisão dos próprios processos. Ao delegar etapas de uma operação a agentes de IA, a empresa precisa definir quais informações poderão ser acessadas, quais ações podem ser executadas de forma automática e quais atividades será necessária a supervisão humana.Na prática, os efeitos já aparecem em operações tradicionais. A Belliótica, rede de varejo óptico fundada em 1985 e com 11 unidades na Baixada Santista, passou a usar a tecnologia nas áreas comercial, de gestão de produtos e de análise de clientes.A empresa já tinha um sistema de gestão, mas parte dos dados das lojas ainda precisava ser exportada para planilhas, consolidada e analisada manualmente. Com a mudança, os relatórios comerciais passaram a reunir automaticamente informações como ticket médio, descontos, quantidade de itens por orçamento e desempenho de lojas e vendedores.Os dados de vendas também passaram a orientar a reposição de produtos e o acompanhamento de campanhas, enquanto a base de clientes ganhou análises sobre marcas, frequência de compra, lojas e comportamento de consumo."O que mudou não foi só a forma de acessar os dados, mas a velocidade com que conseguimos transformá-los em informação para a gestão. Antes, havia um trabalho importante de consolidação e tratamento. Hoje, conseguimos direcionar mais energia para entender os cenários e tomar decisões", afirma Thainara Ferreira, gerente da Belliótica.&nbsp;O caso ajuda a mostrar a diferença entre automatizar uma tarefa e delegar parte de um processo. No primeiro modelo, a tecnologia permite fazer mais rápido algo que já existia. No segundo, o próprio fluxo de trabalho é reorganizado para que determinadas etapas sejam executadas pelo sistema.Para Osher, é nesse redesenho que mora uma das maiores oportunidades para as empresas. "O ganho mais relevante não está apenas em fazer a mesma coisa mais rápido. Quando os dados chegam organizados e as atividades repetitivas são executadas automaticamente, as pessoas podem concentrar mais tempo na interpretação, na estratégia e nas decisões que movimentam o negócio", diz.A autonomia dos agentes, porém, aumenta também a necessidade de governança. Os sistemas conseguem organizar informações, identificar padrões, executar tarefas e sugerir caminhos, mas objetivos, níveis de acesso, critérios de decisão e pontos de supervisão continuam sendo definidos pela empresa."A pergunta deixa de ser apenas 'onde podemos colocar inteligência artificial?' e passa a ser 'como queremos que o trabalho aconteça?'. O agente pode executar uma parte importante do processo, mas estratégia, objetivos e responsabilidade continuam sendo humanos", afirma Osher.O avanço dos agentes digitais sugere que a próxima etapa da adoção de IA nas empresas vai além da produtividade individual. A tecnologia começa a entrar na própria estrutura da operação, e as organizações passam a decidir não só quais ferramentas usar, mas quais processos podem ser delegados e quais decisões precisam continuar nas mãos das pessoas.&nbsp;Sobre&nbsp;A DNAfy é uma empresa de tecnologia especializada na construção e implementação de infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica para organizações publicas e privadas. A empresa transforma conhecimento, contexto e o DNA de cada organização em inteligência conectada a operação, ampliando sua capacidade de analisar, decidir, executar e crescer sem aumentar estrutura e complexidade operacional na mesma proporção.

A Diferença entre Funcionário e Colaborador

Fábio Garcia Sant' Ana

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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Fábio Garcia Sant' Ana

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