M&amp;A educacional passa a ser impulsionado por instituições digitais capazes de lançar cursos rápidos e alinhados às novas demandas do mercado de trabalho, cada vez mais redefinido pela tecnologiaVenture capital, private equity e operações societárias, incluindo fusões e aquisições, tem movimentado o mercado das edtechs. Entre 2017 e 2025, o setor recebeu US$ 883,3 milhões em investimentos e somou 440 deals, de acordo com um estudo feito pela Zaxo M&amp;A Partners com dados da Distrito.Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, somando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas, o interesse dos investidores mostra uma mudança na própria dinâmica da educação e da formação profissional da atualidade."O mercado de educação acompanha uma transformação profunda do mercado de trabalho, impulsionada principalmente pela digitalização da economia. Novas funções e competências surgem antes mesmo de integrarem as grades curriculares tradicionais. Como resposta, plataformas digitais e escolas especializadas passaram a desempenhar um papel cada vez mais relevante na formação profissional. Esse movimento levou universidades e grandes grupos de ensino superior a expandirem seus ecossistemas, incorporando escolas especializadas, plataformas de ensino, comunidades de aprendizagem, cursos de curta duração e programas corporativos de qualificação", avalia Nesello.Nesello explica que, historicamente, o setor de educação cresceu sob uma lógica relativamente previsível, na qual as universidades ampliavam suas unidades, aumentavam o número de vagas e competiam pela quantidade de alunos matriculados. “Tradicionalmente, o valor de uma instituição de ensino era medido pelo tamanho do campus e pelo número de alunos. Hoje, o diferencial está na capacidade de ensinar, com rapidez, as competências que o mercado já demanda, mas ainda não consegue encontrar nos profissionais."O executivo destaca que, embora cinco anos sejam suficientes para concluir uma graduação, esse mesmo período pode ser longo demais para acompanhar a velocidade das transformações da economia digital. Segundo ele, parte do conhecimento adquirido no início do curso pode já estar desatualizada ao final da formação, diante do avanço das tecnologias e das constantes mudanças nas demandas do mercado de trabalho.O Fórum Econômico Mundial chega à mesma conclusão no estudo Shaping the Future of Learning: Education Readiness for the Age of AI. O relatório afirma que governos, universidades e empresas terão de rever seus modelos de ensino para preparar profissionais para um mercado em constante transformação.Para Nesello, essa nova realidade também ajuda a explicar o avanço das operações de M&amp;A. Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das competências exigidas pelo mercado deverão mudar até 2030, enquanto 63% dos empregadores afirmam ter dificuldade para encontrar profissionais qualificados."O resultado é uma ruptura econômica, pois, em vez de desenvolver novas competências internamente, grandes grupos educacionais passaram a buscar crescimento comprando empresas que já nasceram atendendo às novas demandas do mercado", diz.A consolidação já aparece em operações recentes. Em 2026, a indiana upGrad anunciou a compra da rival Unacademy, empresa que ganhou destaque ao oferecer cursos preparatórios para vestibulares, concursos e capacitação online. No Brasil, a Yduqs adquiriu, em 2025, o Centro Universitário Unifametro por R$ 62 milhões. Além da expansão regional, a operação reforçou a busca por instituições com forte atuação em cursos de alta demanda, especialmente na área da saúde.E assim, escolas focadas em inteligência artificial, programação, ciência de dados, cibersegurança, negócios digitais, educação corporativa e formação executiva passaram a ocupar um espaço que, há poucos anos, pertencia quase exclusivamente às universidades. O mesmo estudo, com dados reunidos da Distrito, HolonIQ e McKinsey, mostra que, entre 2019 e 2024, as empresas de ferramentas de estudo lideraram as operações de M&amp;A, com 25 transações.Um forte exemplo de novo formato de educação, especialmente voltado ao empreendedorismo e ao mercado empresarial é o Grupo G4, que em poucos anos de atuação criou uma plataforma robusta com atuação digital e presença física que reúne centenas de milhares de alunos, fazendo com que a empresa já tenha alcançado seu primeiro bilhão de faturamento em pouco mais de 6 anos de mercado.Em seguida, aparecem os segmentos de gestão educacional e plataformas de ensino, com 14 operações cada, enquanto soluções voltadas à viabilização do ensino somaram cinco aquisições. O cenário indica que o mercado tem priorizado empresas capazes de escalar tecnologia, aumentar a eficiência das instituições de ensino e desenvolver modelos de aprendizagem alinhados às novas demandas do mercado de trabalho.Para Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&amp;A Partners, o perfil dos ativos mais disputados também mudou. "O investidor não compra apenas faturamento, ele avalia tecnologia, especialistas, reputação, relacionamento com alunos e capacidade de lançar novos cursos rapidamente. São atributos que passaram a fazer diferença nas negociações".Na avaliação de Grisotto, esse cenário explica por que empresas altamente especializadas passaram a despertar interesse mesmo sem competir diretamente com universidades tradicionais. "Muitas dessas empresas encontraram uma forma mais rápida de responder às mudanças do mercado, e quem consegue transformar conhecimento em solução prática ganha relevância e passa a ser visto como um ativo estratégico".Esse movimento também ampliou o perfil dos compradores. Além dos grandes grupos de ensino, fundos de private equity, empresas de tecnologia e plataformas de educação corporativa passaram a utilizar aquisições para acelerar suas estratégias de qualificação de profissionais.Para os especialistas, essa tendência ainda está no início. "À medida que a inteligência artificial, a automação e novas tecnologias continuarem redesenhando profissões, a demanda por empresas capazes de formar talentos com rapidez tende a crescer e, com ela, o interesse por novas operações de M&amp;A no setor", conclui Leonardo Grisotto.&nbsp;&nbsp;

IA muda profissões e aquece mercado de edtechs: estudo aponta US$ 883 milhões e 440 deals nos últimos oito anos

&nbsp;Por Juliano PrimavesiUma empresa pode concluir o serviço, receber a aprovação do cliente e descobrir, na hora de emitir a nota, que o acesso ao sistema não está funcionando. Nos contratos em que o processamento do pagamento depende da apresentação do documento fiscal, essa dificuldade também pode adiar o recebimento.É uma situação que merece atenção dos gestores diante da mudança prevista para 1º de novembro de 2026. A partir dessa data, microempresas e empresas de pequeno porte optantes pelo Simples Nacional que prestem serviços sujeitos à NFS-e deverão utilizar o Emissor Nacional, conforme a Resolução CGSN nº 191/2026.O emissor público é gratuito. A emissão também pode ocorrer por sistemas próprios ou de terceiros integrados à API nacional. A escolha da ferramenta deve considerar a rotina e as necessidades da empresa.Para organizar essa transição, proponho cinco decisões que o gestor pode tomar antes da mudança. No final do artigo, eu deixei um calendário para você se organizar bem nas datas.→ Defina quem responde pela transição.A primeira decisão é atribuir responsabilidade dentro da empresa.Quem vai conferir o cadastro? Quem acompanhará a adaptação do sistema? Quem tratará uma rejeição? Quem garantirá que o cliente receba o documento autorizado?Em um pequeno negócio, várias dessas funções podem ficar com a mesma pessoa. Ainda assim, precisam estar definidas, com prazo e um substituto que saiba como agir quando o responsável estiver ausente.O contador deve participar das definições tributárias e orientar a conferência dos documentos. O gestor precisa combinar quem executará cada etapa operacional, inclusive quando a emissão estiver delegada ao escritório contábil.Uma relação curta de tarefas, responsáveis e datas permite acompanhar a preparação e identificar o que ainda depende de solução.→ Confira o acesso antes de depender deleA verificação deve acontecer antes da primeira emissão necessária no novo ambiente.Confira as opções de acesso disponíveis para o perfil da empresa, a consistência dos dados cadastrais e a validade do certificado digital, quando utilizado. Registre as mensagens de erro para que o atendimento consiga identificar a dificuldade.Há uma distinção importante durante a transição. Segundo o Portal da NFS-e, municípios que mantêm emissor próprio podem antecipar a utilização do Emissor Nacional pelos optantes do Simples. A partir de 1º de novembro, a habilitação está prevista independentemente da opção municipal.Se o bloqueio estiver relacionado à habilitação antecipada, esclareça a situação com a prefeitura. Para outras falhas, procure o suporte responsável e acompanhe a resolução.→ Teste o caminho entre o serviço e a nota autorizadaQuem utiliza um sistema de gestão deve confirmar com o fornecedor como ocorrerá a emissão pelo ambiente nacional.A conversa precisa abranger as operações usadas pela empresa: emissão, consulta, cancelamento, substituição e obtenção dos arquivos. A disponibilidade dessas funções deve ser conferida no fluxo que será utilizado pela equipe.Com o contador, revise os códigos de serviço, o enquadramento tributário e as retenções aplicáveis. Também defina quem atualizará os dados dos clientes e quem corrigirá informações que impeçam a emissão.Na operação diária, vale estabelecer uma regra simples: toda solicitação deve terminar com um resultado conhecido. A nota foi autorizada? Houve rejeição? Existe uma correção pendente?Registrar esses resultados permite ao gestor distinguir o que já foi concluído do que ainda exige uma ação.→ Combine a entrega dos documentos e o fechamento&nbsp;A nota autorizada precisa chegar às pessoas certas.Defina como o cliente receberá o documento e como a contabilidade terá acesso aos arquivos necessários. Combine formato, periodicidade e responsável pela entrega, incluindo o tratamento de cancelamentos e substituições.Para as empresas que migrarem agora, novembro será o primeiro fechamento com notas emitidas no novo ambiente. Uma conferência durante os primeiros dias ajuda a identificar dificuldades enquanto ainda há tempo para ajustar a rotina.O financeiro pode comparar as solicitações de emissão com as notas autorizadas e manter uma relação das pendências. A contabilidade pode indicar documentos ou informações faltantes.Esse acompanhamento reduz a dependência de procurar arquivos e reconstruir o histórico das operações no encerramento do mês.→ Escolha a automação conforme a rotina da empresaO volume de notas é um dos critérios para avaliar a ferramenta. Também importam a recorrência das operações, a quantidade de pessoas envolvidas e a necessidade de integrar faturamento, atendimento e contabilidade.Para uma operação simples, a emissão manual no portal público pode atender à necessidade. Quando há mensalidades, vários CNPJs ou repetição de dados entre sistemas, vale avaliar uma solução integrada.Na comparação, observe quais tarefas serão automatizadas, como as falhas serão apresentadas, quem receberá os avisos e como os documentos poderão ser consultados ou exportados.A automação precisa facilitar o acompanhamento. Uma emissão agendada deve permitir verificar se o documento foi autorizado e identificar o que fazer quando houver uma pendência.Compare o custo total da solução com o trabalho que ela poderá reduzir na sua operação, sem pressupor que todas as empresas precisam da mesma estrutura.→ Novembro e janeiro tem calendários distintosA mudança de emissor não antecipa as obrigações relativas à CBS e ao IBS aplicáveis aos optantes do Simples Nacional.Segundo a Receita Federal, até 31 de dezembro de 2026 essas empresas continuam sujeitas às regras tributárias atualmente aplicáveis ao regime. A partir de 1º de janeiro de 2027, passam a ser observadas as disposições de CBS e IBS aplicáveis ao Simples, incluindo informações e destaques nos documentos fiscais nas hipóteses previstas na regulamentação.O gestor deve manter os dois marcos no planejamento, com tarefas e responsáveis definidos para cada etapa.Antes de 1º de novembro, vale reunir quem emite, quem acompanha o financeiro e quem atende a contabilidade. O resultado dessa conversa deve ser concreto: acesso conferido, fluxo de emissão definido, pendências identificadas e forma de entrega dos documentos combinada.A preparação estará mais sólida quando cada pessoa souber o que fazer desde a solicitação da nota até a conferência do fechamento.→ Calendário do Gestor:As datas de preparação e conferência abaixo são sugestões de organização. Os marcos legais são 1º de novembro de 2026 e 1º de janeiro de 2027, conforme as obrigações aplicáveis à empresa.Até 29 de outubro — Definir responsáveis e ferramenta. Escolher quem coordenará a transição, quem emitirá as notas e quem resolverá pendências. Decidir entre o portal público e um sistema integrado.Até 30 de outubro — Conferir a preparação da operação. Verificar cadastro, credenciais e certificado, quando utilizado. Confirmar a integração com o fornecedor, encaminhar dificuldades de habilitação e combinar a entrega dos documentos ao contador.1º de novembro — Utilizar o Emissor Nacional. Começa a obrigatoriedade para ME e EPP do Simples que prestem serviços sujeitos à NFS-e. Quem já utiliza o ambiente deve manter a rotina adequada à regra.De 1º a 7 de novembro — Acompanhar as emissões. Conferir autorizações, rejeições e entrega dos documentos aos clientes. Identificar pendências, atribuir responsáveis e ajustar o processo.De 1º a 5 de dezembro — Revisar o fechamento de novembro. Conciliar as notas e os cancelamentos do mês, reunir os arquivos e conferir a entrega à contabilidade, respeitando o cronograma acordado com o escritório.Até 18 de dezembro — Validar a preparação para 2027. Confirmar com o contador e o fornecedor quais ajustes de cadastro, classificação tributária e sistema serão necessários e deixar a equipe orientada.1º de janeiro de 2027 — Observar as obrigações de CBS e IBS aplicáveis ao Simples. Informar e destacar os tributos nos documentos fiscais nas hipóteses previstas na regulamentação.

A obrigatoriedade do Emissor Nacional para prestadores do Simples exige organização de acessos, sistemas e documentos, além de alinhamento com a contabilidade.

Má alocação de capital, demora para rever negócios maduros, concentração das decisões e novas tecnologias estão entre os fatores que podem acelerar a perda de valor das empresasPermanecer no topo ficou mais difícil. A permanência média das companhias no S&amp;P 500 -&nbsp; índice que reúne 500 das maiores empresas de capital aberto dos Estados Unidos - pode se aproximar de apenas 12 anos em 2028, segundo a projeção mais recente de um estudo da consultoria Innosight. Em 2016, esse período era de 24 anos e, em 1964, chegava a 33.No Brasil, a dificuldade aparece na outra ponta do ciclo. Segundo a edição mais recente da Demografia das Empresas do IBGE, divulgada em dezembro de 2024 com dados de 2022, apenas 37,3% das empresas empregadoras criadas em 2017 continuavam ativas cinco anos depois.Embora retratem momentos e empresas diferentes, os dois dados colocam a longevidade dos negócios em perspectiva: chegar ao mercado é um desafio, permanecer nele é outro. Para empresas maduras e ainda lucrativas, porém, o risco nem sempre aparece em uma crise evidente. Ele pode começar muito antes, em decisões que, pouco a pouco, reduzem a capacidade de crescer, competir e gerar valor.Para Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners, consultoria especializada em M&amp;A, valuation e governança, um dos riscos menos visíveis está justamente nas decisões, repetidas ano após ano, sobre para onde vai o capital.“Existe uma diferença entre um negócio ainda ser rentável e continuar sendo o melhor destino para o capital da empresa. Quando essa distinção não é feita, a companhia financia o passado enquanto deixa de investir no que sustentaria o crescimento futuro”, afirma.Na prática, diz o executivo, a conversa que precisa acontecer é técnica e comparativa. Envolve medir o retorno sobre o capital investido de cada unidade de negócio contra o custo de capital da companhia, diferenciar taxas de corte por ativo em vez de aplicar uma única régua a todos e submeter o portfólio a uma revisão com cadência definida, e não apenas quando o resultado consolidado piora.No Brasil, o erro custa mais caro&nbsp;Essa disciplina pesa mais no mercado brasileiro do que no americano, e por uma razão aritmética. Com custo de capital estruturalmente mais alto, a taxa de corte que um projeto precisa superar aqui é maior. Manter capital alocado em um negócio de retorno medíocre, portanto, destrói valor mais rápido.“Nos Estados Unidos, financiar um ativo maduro de baixo retorno é uma decisão cara. No Brasil, com o custo de capital que praticamos, é uma decisão que consome valor em ritmo bem mais acelerado. O empresário brasileiro tem menos margem para adiar essa escolha do que imagina”, avalia Della-Sávia.Há evidência de que realocar capital com frequência compensa. Um estudo da McKinsey publicado em 2012, que acompanhou mais de 1.600 empresas americanas entre 1990 e 2005, apontou que as companhias no terço superior em realocação de recursos entregaram retorno anual ao acionista cerca de 30% maior do que as do terço inferior, e tinham aproximadamente 13% mais chance de evitar aquisição ou falência. Essas empresas realocaram, em média, 56% do capital entre seus negócios ao longo do período. O mesmo levantamento registra que o efeito só aparece no longo prazo: em janelas inferiores a três anos, quem realocou mais teve retorno pior.Quando a decisão fica concentrada&nbsp;O processo tende a se agravar quando as escolhas estratégicas dependem de poucas pessoas. Empresas muito centradas em seus fundadores ou em um núcleo executivo reduzido têm mais dificuldade para questionar o próprio modelo de negócio, justamente porque foi esse modelo que as trouxe até aqui.“Quando conhecimento, relacionamento com clientes e poder de decisão ficam concentrados em poucas pessoas, a empresa fica mais dependente exatamente no momento em que precisaria de agilidade para mudar. Preparar sucessores e distribuir conhecimento não é só governança, é a condição para que a companhia consiga tomar decisões diferentes daquelas que a fizeram crescer”, diz.A inteligência artificial adiciona uma camada a essa discussão, e ela é de valuation antes de ser de tecnologia. Quando o custo de executar determinada atividade cai de forma acentuada, atividades que funcionavam como barreira de entrada deixam de funcionar. Operações intensivas em mão de obra qualificada, processos internos difíceis de replicar e bases de conhecimento acumuladas são os casos mais expostos.“O efeito prático é sobre o múltiplo. Uma vantagem que justificava prêmio na avaliação pode deixar de justificar, e o comprador percebe isso antes de o resultado do exercício mostrar”, afirma o sócio-diretor da FC Partners.Os sinais de alerta&nbsp;Entre os indícios de que uma companhia pode estar entrando em um ciclo de perda de valor estão a compressão recorrente de margem, a queda de participação de mercado, a concentração excessiva de receita em poucos produtos ou clientes e, em situações mais críticas, a venda de ativos para financiar a operação corrente.Para Della-Sávia, o momento em que a empresa reage determina o tamanho do cardápio disponível.“A destruição de valor raramente acontece de uma vez, é progressiva e silenciosa. Quem identifica os sinais cedo, com caixa e capacidade de investimento preservados, ainda escolhe entre rever o portfólio, buscar um sócio, fazer uma aquisição ou vender um ativo. Quem identifica tarde não escolhe, aceita o que aparecer”, conclui.ReferênciasInnosight, 2018 Corporate Longevity Forecast (fev/2018):Innosight, 2021 Corporate Longevity Forecast:IBGE, Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo 2022 (divulgação 05/12/2024):McKinsey Quarterly, How to put your money where your strategy is (mar/2012):

Permanecer no topo ficou mais difícil: empresas podem passar apenas 12 anos entre as maiores dos EUA até 2028

O Brasil está tentando colocar ordem em um dos pontos historicamente mais fragmentados da operação fiscal: a Nota Fiscal de Serviço Eletrônica (NFS-e). Como a emissão ficou sob responsabilidade dos municípios, diferentes cidades adotaram sistemas, provedores, layouts e formas de disponibilização do documento. Em um país com 5.570 municípios, essa diversidade tornou especialmente complexa a captura de notas para empresas que contratam serviços em diferentes localidades.“A fragmentação da NFS-e criou um problema que não se limita à emissão do documento. Os diferentes sistemas municipais podem exigir formas distintas de acesso, consulta e tratamento dos dados, o que dificulta criar um processo único dentro das empresas. Assim, a questão passa a ser transformar milhares de documentos emitidos de maneiras diferentes em uma informação que possa ser usada de forma confiável pela área fiscal e financeira”, explica Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech.Para quem presta ou contrata serviços em várias cidades, o impacto é maior quando a empresa precisa repetir o processo em escala.“A empresa precisa localizar cada documento, acessar os diferentes ambientes municipais, fazer o download e garantir que as informações sejam encaminhadas corretamente aos sistemas internos. Uma coisa é acompanhar as notas de alguns fornecedores; outra é fazer isso para centenas ou milhares de prestadores espalhados pelo país”, avalia Brondi. “A complexidade não está apenas na quantidade de documentos, mas na necessidade de garantir que todos os documentos entrem no processo no momento certo e com as informações corretas”, complementa.O impacto, porém, muda de acordo com o perfil da operação. Nos escritórios contábeis, a dificuldade está em administrar diferentes clientes e municípios. Nas médias empresas, pesa a dependência dos prestadores para o envio das notas. Nas grandes, entram na equação filiais, fornecedores e um volume maior de documentos.E, quando esse fluxo falha, o problema chega a outras áreas da empresa. “Uma falha na captura ou no tratamento da nota pode comprometer o contas a pagar, a escrituração e as obrigações fiscais. Quando há alguma inconsistência, o problema tende a aparecer no fechamento, justamente quando as equipes trabalham com prazos mais apertados”, explica.Reforma aumenta pressão sobre a informaçãoA tentativa de padronizar a NFS-e ganhou ainda mais importância com a Reforma Tributária. Os documentos passaram a incorporar informações relacionadas ao IBS e à CBS, e as atualizações do layout nacional publicadas em 2026 já incluem novos campos, códigos e regras associados aos dois tributos.“Com a entrada de novas informações na NFS-e, a captura ganha ainda mais importância dentro da operação. Esses dados alimentam processos fiscais, contábeis e financeiros, então uma informação que não chega ou chega de forma incorreta pode gerar efeitos nas etapas seguintes. Por isso, não basta preparar o sistema para os novos campos se a nota ainda precisa ser procurada e inserida manualmente; é preciso garantir que a informação chegue completa e correta desde a origem”, explica Brondi.É nessa etapa que a automação pode reduzir o trabalho manual. A ASIS, por exemplo, ampliou para mais de 3.000 municípios a cobertura de seu Capturador Automático de NFS-e, que busca as notas diretamente nas prefeituras e as encaminha aos sistemas das empresas.“Uma cobertura ampla facilita a expansão da empresa para novas cidades e fornecedores sem exigir que a equipe reorganize o processo a cada novo município. Isso reduz o trabalho operacional e permite que os profissionais concentrem seu tempo na conferência das informações, no tratamento de exceções e nas situações que realmente exigem uma decisão”, ressalta o executivo.A diferença está no que acontece depois da captura, explica. “A NFS-e passa por uma auditoria preventiva, que verifica as informações antes de o documento seguir para as demais etapas da operação. Além de checar retenções e particularidades relacionadas a prestadores do Simples Nacional, a solução audita IBS e CBS para identificar a validação das novas tags e mapear prestadores que ainda não adaptaram suas emissões. O processo se completa com o cruzamento de obrigações acessórias para validar a escrituração fiscal.”&nbsp;Para Brondi, a mudança está em antecipar a identificação dos problemas. “Se uma inconsistência aparece apenas no fechamento, a equipe já precisa parar o processo para investigar e corrigir. Quando ela é identificada antes, a empresa consegue tratar a exceção no momento em que ela surge, sem deixar o problema avançar para outras etapas”, conclui o CEO da Asis.&nbsp;

O labirinto das notas fiscais: reforma tributária expõe gargalo que trava empresas

Com US$ 169 bilhões em 2025, quase metade de tudo o que o Brasil exporta, o agro colocou o país no centro da nova geopolítica. Aproveitar esse lugar depende de estratégia, de confiança e de gente.



O Agtech Meeting 2026 começou falando de chuva, guerra e inteligência artificial. Terminou falando de gente e sobre o quanto precisamos uns dos outros. Estive em Piracicaba no dia 21 de outubro, a convite da PwC Brasil, e esse caminho entre a geopolítica e as pessoas diz muito sobre o momento do agro.



A 12ª edição tinha como provocação "A força das convergências: geopolítica, economia e tecnologia no novo mapa do Agro", e um dos cinco eixos da programação se chamava capital humano e cultura. Saí de lá com uma conclusão que vai além do campo: o agro brasileiro deixou de ser uma questão de um setor e passou a ser uma questão de posição do país no mundo.



<h2 class="wp-block-heading">O mundo que ficou difícil de prever</h2>



Nas boas-vindas, Hércules Maimone, sócio líder de Advisory da PwC Brasil, deu o tom: o Brasil criou muito valor no agro e chegou a hora de internacionalizar, exportando, além de grão e proteína, processos, tecnologia e conhecimento.



Marco Castro, CEO da PwC Brasil, abriu o painel com um diagnóstico curto. As médias históricas de chuva já não servem para prever o clima. As regras do comércio internacional pedem reforma. A inteligência artificial muda a forma de trabalhar numa velocidade que assusta. Para conversar sobre isso, ele chamou duas trajetórias que raramente dividem o mesmo palco: Tania Cosentino, conselheira com passagem pela liderança de grandes empresas de tecnologia, e Roberto Rodrigues, professor emérito da FGV e ex-ministro da Agricultura.



<h2 class="wp-block-heading">Roberto Rodrigues: comida e energia viraram poder</h2>



O professor partiu da pandemia. A segurança alimentar, tema do pós-guerra que parecia resolvido, voltou ao centro quando os países que não produzem a própria comida foram ao mercado e encontraram estoques baixos e preços dobrados. A frase dele dispensa comentário: um país com fome derruba o governo. Segurança alimentar deixou de ser expressão técnica e passou a ser condição de estabilidade política.



Nessa corrida, o Brasil foi o país que respondeu mais rápido, com tecnologia e empreendedorismo. E isso tem consequência. Nas palavras dele, o país virou objeto de desejo de quem precisa comprar comida e de inveja de quem disputa o mesmo mercado. A guerra no Irã somou energia à conta: o mundo descobriu que o Brasil tem resposta para biocombustível de carro, navio, avião e até de data center. "Sem comida e no escuro não tem sossego para ninguém", resumiu.



Mas o ponto que mais me interessa veio depois. Para Roberto Rodrigues, o hemisfério norte já ocupou o que tinha para ocupar. O espaço para o agro crescer está nos países tropicais, na América Latina e na África subsaariana, onde há terra e a tecnologia ainda é baixa. E o Brasil tem a melhor tecnologia agrícola tropical do mundo, replicável nessas regiões. Levar esse conhecimento significa gerar riqueza, emprego e renda onde a desigualdade é maior. O diagnóstico dele fecha com uma cobrança: a oportunidade está aberta, falta estratégia pública e privada para aproveitá-la, "e estamos perdendo mais uma vez".



<h2 class="wp-block-heading">Tania Cosentino: o propósito é ser o parceiro mais confiável</h2>



Tania trouxe a palavra que atravessou o painel inteiro: confiança. Para ela, o propósito do Brasil deveria ser o de parceiro global mais confiável em alimento e em energia, e o de quem espalha o conhecimento do agro tropical pelo Sul Global.



Confiança, nesse caso, tem um lado muito prático. Cada acordo internacional que o país assina traz novas obrigações de rastreabilidade, da cadeia de fornecimento inteira. De nada adianta fechar um acordo e sofrer uma sanção sanitária logo depois. Por isso ela defende que tecnologia não é tema de TI, é tema de conselho e de alta gestão. É a tecnologia que certifica cada fase da produção, do grão ao porto, do boi ao frigorífico.



Ela também apontou o risco de concentração. A China tem um plano de longo prazo para depender menos do Brasil, e uma pauta exportadora pendurada num único cliente é vulnerável. E fechou pelo ponto que, para quem trabalha com gestão, é o mais duro: não existe soberania sem educação. O Brasil está estagnado no PISA há anos, e não há como formar engenheiros e cientistas sem base. O agro precisa de um plano para 2050 que seja de Estado, não de governo nem de empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Marcos Troyjo: do mundo plano ao mundo das certezas geopolíticas</h2>



Marcos Troyjo, diplomata e ex-presidente do Banco do BRICS, deu a moldura global. Se esta conversa acontecesse em 2006, lembrou, estaríamos em plena globalização profunda, a do livro "O mundo é plano", de Thomas Friedman. Hoje a geopolítica comanda o comércio. E, no meio de tanta incerteza, ele propõe olhar para três certezas.



A primeira é demográfica. Somos 8 bilhões de pessoas e seremos 10 bilhões em 2050. Dois bilhões a mais equivalem a somar outra China, outros Estados Unidos e outra Indonésia. A segunda é a origem do crescimento. O que ele chama de E7, as sete economias emergentes de maior peso (China, Índia, Brasil, Indonésia, Turquia, México e Arábia Saudita), já puxa mais o crescimento global que o G7. Renda que sobe a partir de uma base baixa vira consumo de calorias e de proteína. A terceira é a China. Autossuficiência total em comida é inviável, e ela vai ter de escolher de quem depender. Com a guerra comercial, tende a comprar menos dos Estados Unidos, da Europa e da Austrália, e mais do Brasil.



Troyjo, porém, não vende o cenário como garantido. A concentração na China é risco, e por isso ele vê no acordo Mercosul e União Europeia, em vigor desde maio, um passo importante de diversificação. Lembra que o Brasil foi importador líquido de alimentos de 1500 até o fim dos anos 1970, ou seja, a potência é recente. E faz uma leitura que eu gosto muito sobre infraestrutura: num mundo tranquilo, a logística deficiente do Brasil é problema do Brasil. Num mundo com insegurança alimentar e energética, vira problema do mundo, e problema global atrai solução global, o que ajuda a explicar o investimento estrangeiro chegando ao país. O freio, para ele, está dentro de casa: juros altos, Estado que absorve o crédito e carga tributária de 33% do PIB.



No fim do dia, a ideia dele que mais circulou pelos corredores foi uma troca de palavra: mais do que o nearshoring, comprar de quem está perto, o que passa a pesar é o trust-shoring, comprar de quem é confiável.



<h2 class="wp-block-heading">A nova arquitetura</h2>



Juntando as três falas, o desenho que aparece tem três camadas.



A primeira é que comida e energia viraram ativos de segurança nacional, para quem compra e para quem vende. O agro brasileiro passou a pesar na política externa, não só no PIB.



A segunda é que confiança virou infraestrutura. Rastreabilidade, certificação e cumprimento de regra sanitária e ambiental definem quem fica no mercado. É um ativo que se constrói com tecnologia e governança, e que se perde num único episódio.



A terceira é o novo mapa de destinos e de parceiros. A Ásia segue central, a Europa reabre com o acordo, e o E7 concentra a demanda que vem. A África aparece com um papel duplo: mercado que vai importar cada vez mais e território onde o conhecimento tropical brasileiro pode ser exportado como tecnologia, e não apenas como grão.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança se constrói entre pessoas</h2>



O evento poderia ter terminado no mapa-múndi. A organização escolheu terminar na gente. O painel de encerramento trouxe Ana Suy, psicanalista e autora de "A gente mira no amor e acerta na solidão", para uma pergunta simples: por que ainda precisamos uns dos outros.



Foi a conversa que amarrou o dia, porque devolveu à palavra confiança o sentido que ela tem antes de virar indicador. Para Ana Suy, confiança é a condição da vida humana: o bebê não escolhe confiar, depende disso para sobreviver. E não se conquista uma vez. É uma coisa de altíssima demanda, refeita todo dia. Ela descreveu o que acontece quando essa base falta no trabalho: a cultura de que todos podem ser substituídos, por um robô ou por alguém mais barato, faz cada pessoa tratar o outro como rival, confiar menos, se abrir menos. Por fora, parece força. Por dentro, cresce o desamparo. Sem conseguir confiar, ninguém relaxa nem consegue ser quem é, e o nome que ela dá ao resultado é burnout existencial.



Antes do painel, a própria Ana Suy se surpreendeu com o que ouviu do público do agro sobre quantas pessoas do setor estão com depressão e procurando ajuda. E o conselho dela para os líderes cansados de tanta mudança foi bom senso: recalcular a rota como o GPS, sem reinventar tudo todo dia, e pôr o limite humano no centro das decisões. A energia é limitada, a capacidade de se relacionar é limitada, a capacidade de trabalhar é limitada.



O dia inteiro falou de confiança entre países, cadeias e mercados, e o último painel mostrou que ela só existe se existir entre pessoas. O mesmo setor que quer ser o parceiro mais confiável do mundo vive juros altos, endividamento, clima extremo e mudança contínua, e tudo isso cai sobre quem trabalha nele. Rastreabilidade, certificação e tecnologia sustentam a confiança de quem compra. O que sustenta a confiança de quem produz é a forma como o trabalho está organizado e liderado.



É nesse ponto que a saúde mental entra na conversa, e não como doença. Entra como o pilar que mantém a engrenagem girando. O agro vive a passagem de gerações no comando das propriedades e das empresas, adota novas formas de trabalhar a cada safra e pede habilidades que ainda está formando. Tudo isso depende de gente com condição de continuar: líderes treinados e interessados em aprender e a suceder, equipes capazes de aprender o novo, e um ambiente de trabalho em que a mudança não cobre um preço humano que custe a sustentabilidade da operação. Cuidar disso é estratégia de continuidade, tão central quanto a tecnologia e o crédito.



A necessidade do mundo já existe e ecoa. Precisa de comida, de energia e de um fornecedor em quem confiar, e neste contexto o mundo olha para o Brasil. Toda a arquitetura que se desenha para o agro, dos acordos à rastreabilidade, depende de uma confiança que nenhum sistema certifica sozinho: a que existe entre as pessoas que fazem o setor andar. Um país para ser o parceiro mais confiável do mundo começa por construir ambientes onde se pode confiar em quem está ao lado.



Ricardo Queiroz é CEO da Flora Insights, plataforma de diagnóstico organizacional e de riscos psicossociais que transforma a leitura das pessoas sobre o ambiente de trabalho em indicadores para a decisão da liderança que busca resultados sustentáveis. É colunista convidado do Administradores.



Nota de transparência: texto e opinião criados por mim e revisados com uso de inteligência artificial.

O mundo já escolheu o Brasil. Falta o Brasil se escolher

A contabilidade do burnout começa onde os indicadores tradicionais de desempenho encontram seus limites: uma organização pode apresentar produtividade crescente enquanto consome, silenciosamente, a capacidade humana que sustenta seus resultados. Horas trabalhadas, entregas concluídas e custos operacionais são mensuráveis; a deterioração psicológica, a perda de conhecimento tácito e o enfraquecimento dos vínculos institucionais nem sempre aparecem nos demonstrativos financeiros.O problema não consiste em abandonar a mensuração econômica, mas em compreender o que ela deixa de revelar. Para administradores, profissionais de Recursos Humanos, contadores e dirigentes, a questão estratégica é decisiva: quanto custa uma estrutura que continua produzindo enquanto compromete as condições de sua própria continuidade?Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo narrativo no qual o cotidiano institucional, a exaustão profissional e a memória organizacional permitem investigar essa contradição para além das planilhas.O custo invisível da produtividadeNa perspectiva contábil, o burnout não constitui, por si só, uma rubrica autônoma que deva ser reconhecida automaticamente como passivo nas demonstrações financeiras. A contabilização de obrigações depende dos critérios normativos aplicáveis, enquanto seus efeitos econômicos podem se manifestar por diferentes caminhos: absenteísmo, rotatividade, afastamentos, retrabalho, perda de experiência e redução da qualidade decisória.O CPC 25, correspondente à disciplina contábil das provisões e dos passivos contingentes, estabelece critérios específicos para o reconhecimento de obrigações. Não basta, portanto, identificar um risco humano para registrar imediatamente uma provisão. É necessário examinar a existência de obrigação presente, a probabilidade de saída de recursos e a possibilidade de estimativa confiável, conforme os requisitos aplicáveis.Essa distinção é essencial para evitar tanto a omissão quanto o reconhecimento contábil indevido. Entretanto, aquilo que ainda não atende aos critérios de reconhecimento pode continuar economicamente relevante para a gestão de riscos.Uma empresa que perde repetidamente profissionais experientes talvez registre os custos de recrutamento e treinamento, mas não consiga mensurar integralmente a perda de conhecimento acumulado, das relações de confiança e da capacidade de resolver problemas complexos. A informação contábil permanece necessária, porém insuficiente, quando utilizada isoladamente como instrumento de diagnóstico organizacional.A questão comportamental agrava o problema. Quando metas quantitativas dominam os sistemas de avaliação, gestores e trabalhadores podem privilegiar resultados imediatamente observáveis em detrimento de fatores cuja deterioração somente será percebida mais tarde. A organização passa a premiar aquilo que consegue contar, mesmo quando o comportamento incentivado compromete aquilo de que efetivamente depende.O paradoxo econômico do esgotamento profissionalA defesa da produtividade possui fundamento legítimo. Organizações precisam controlar custos, estabelecer metas e avaliar resultados. Sem indicadores, decisões relevantes podem depender de impressões pessoais, favorecimentos e critérios inconsistentes.A antítese surge quando o indicador deixa de representar o desempenho e passa a determinar, sozinho, o comportamento. Uma meta de atendimento, por exemplo, pode estimular eficiência, mas também incentivar respostas apressadas, transferências desnecessárias de demandas e redução do tempo dedicado a problemas complexos.O resultado imediato pode parecer favorável, enquanto os custos são deslocados para outros períodos, departamentos ou pessoas. A economia aparente de hoje converte-se, potencialmente, em retrabalho, afastamentos e perda de capacidade operacional amanhã.Sob a perspectiva jurídica, essa discussão não se reduz à eficiência financeira. O artigo 7º, inciso XXII, da Constituição Federal assegura a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança. A legislação trabalhista e as normas regulamentadoras aplicáveis também estabelecem deveres de prevenção, cuja observância deve considerar os riscos efetivamente identificados no ambiente laboral.A gestão responsável precisa, portanto, conciliar desempenho, conformidade e proteção à saúde. A análise econômica não elimina obrigações jurídicas, assim como o cumprimento formal de procedimentos não demonstra, isoladamente, que os riscos estejam adequadamente controlados.O Prédio que Aprendeu a Escutar e a contabilidade daquilo que não apareceEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, o ambiente institucional e a experiência de trabalhadores submetidos às exigências cotidianas da burocracia permitem aproximar a discussão contábil de uma dimensão frequentemente negligenciada: a diferença entre manter uma instituição funcionando e preservar as condições humanas que tornam seu funcionamento possível.O romance apresenta o esgotamento e a memória institucional como elementos relevantes de seu universo narrativo. Sua contribuição para esta reflexão está em permitir que a organização seja observada não apenas como estrutura de processos, cargos e responsabilidades, mas também como espaço no qual experiências humanas se acumulam e produzem consequências.A conexão com a contabilidade é interpretativa, mas substantiva. Um demonstrativo pode registrar despesas com pessoal sem explicar inteiramente o que acontece quando a experiência de um trabalhador se transforma em exaustão, quando o conhecimento acumulado deixa de circular ou quando procedimentos continuam sendo executados sem que seus problemas sejam efetivamente compreendidos.O silêncio organizacional, nesse contexto, pode adquirir relevância econômica. Problemas que não chegam aos responsáveis pela decisão tendem a permanecer fora dos mecanismos de prevenção, embora continuem produzindo efeitos. A ausência de registro gerencial, contudo, não comprova a inexistência do risco.É nesse ponto que a literatura amplia o alcance da análise técnica: ela permite examinar como as estruturas institucionais são experimentadas por aqueles que vivem dentro delas, sem confundir a representação ficcional com evidência estatística ou demonstração contábil.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização pode contabilizar o custo do trabalho sem compreender o custo humano de consumir continuamente a capacidade de quem trabalha”.A proposição sintetiza uma distinção estratégica: reconhecer despesas não equivale a compreender todas as consequências econômicas das decisões que as produzem.Como incorporar o risco humano à governançaA resposta não consiste em transformar sentimentos em lançamentos contábeis arbitrários, mas em integrar informações financeiras, indicadores operacionais e mecanismos de prevenção.A administração pode adotar quatro medidas complementares:- Controladoria e contabilidade: analisar custos de rotatividade, afastamentos, horas extras, retrabalho e substituição de profissionais, respeitando critérios de reconhecimento e divulgação contábil.- Recursos Humanos e saúde ocupacional: avaliar riscos psicossociais, carga de trabalho, autonomia, assédio, previsibilidade das demandas e condições de recuperação, com instrumentos adequados e proteção dos dados pessoais.- Gestores e compliance: investigar padrões persistentes de sobrecarga, estabelecer canais confiáveis de comunicação e evitar incentivos que recompensem resultados obtidos mediante práticas prejudiciais.- Conselhos e alta administração: acompanhar indicadores de sustentabilidade operacional, relacionando produtividade, qualidade, rotatividade e riscos ocupacionais sem reduzir o diagnóstico a uma métrica isolada.A implementação deve observar a legislação aplicável, inclusive as exigências de gerenciamento de riscos ocupacionais da NR-1, conforme sua redação vigente, e os deveres de proteção de dados previstos na Lei Geral de Proteção de Dados quando informações pessoais ou relacionadas à saúde forem tratadas.O objetivo não é atribuir um preço à dignidade humana. É impedir que decisões economicamente relevantes sejam tomadas com informações insuficientes sobre seus efeitos previsíveis.A organização vale mais do que seus indicadoresA contabilidade do burnout não constitui uma nova categoria de reconhecimento contábil, mas uma perspectiva de gestão: investigar como o esgotamento profissional pode repercutir sobre custos, riscos, continuidade operacional e qualidade das decisões.A tese central é que a sustentabilidade econômica depende também da preservação das capacidades humanas que produzem os resultados. Isso não significa que todo adoecimento decorra do trabalho ou que todo aumento de produtividade provoque burnout. Significa reconhecer que os riscos psicossociais precisam ser avaliados com seriedade, evidências e responsabilidade institucional.É nessa fronteira entre o mensurável e o vivido que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, encontra sua relevância para administradores e profissionais de contabilidade. O romance convida o leitor a observar o universo burocrático e seus conflitos humanos por dentro, ampliando uma pergunta que os indicadores, sozinhos, não conseguem responder: o que permanece de uma instituição quando ela conserva seus procedimentos, mas desgasta as pessoas responsáveis por fazê-los funcionar?Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, obra que explora o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da exaustão. A aproximação entre literatura e contabilidade evidencia um desafio de governança: reconhecer que resultados financeiros e produtividade somente oferecem um retrato parcial de organizações cuja continuidade também depende da saúde, da experiência e da capacidade de decisão de seus trabalhadores.

Contabilidade do Burnout: entre o crachá e o abismo, quando o trabalho deixa de explicar quem somos

A contabilidade empresarial registra salários, encargos, provisões e despesas operacionais, mas nem sempre consegue revelar quanto uma organização depende de conhecimentos, relações de confiança e experiências acumuladas por trabalhadores que não aparecem nos indicadores de desempenho. O problema não está necessariamente nas demonstrações financeiras, mas na interpretação gerencial de seus limites: aquilo que não constitui ativo reconhecível contabilmente pode ser decisivo para a continuidade econômica do negócio.O trabalhador invisível é aquele cuja contribuição ultrapassa as tarefas formalmente atribuídas. Ele conhece os atalhos de um sistema, identifica inconsistências antes que se convertam em prejuízos, preserva a memória de decisões antigas e resolve problemas que os procedimentos oficiais não anteciparam. Sua ausência pode custar muito mais do que sua remuneração sugere.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo literário no qual a burocracia, a memória institucional e a exaustão profissional permitem examinar uma questão essencial à gestão: o que acontece quando uma instituição continua contabilizando resultados, mas perde a capacidade de compreender as pessoas que os tornam possíveis?Capital intelectual, reconhecimento contábil e risco operacionalO CPC 04 (R1), relativo a ativos intangíveis, estabelece critérios para o reconhecimento contábil desses recursos, incluindo identificabilidade, controle e benefícios econômicos futuros, além dos demais requisitos aplicáveis. O conhecimento dos empregados, considerado genericamente, não pode ser reconhecido como ativo intangível da entidade simplesmente porque possui valor econômico. A organização não controla integralmente a permanência desse conhecimento, e sua utilidade não equivale, por si só, a um direito patrimonial reconhecível.Essa limitação normativa é importante. Confundir relevância econômica com reconhecimento contábil produziria demonstrações financeiras potencialmente distorcidas. Entretanto, cometer o erro inverso, tratando como irrelevante tudo aquilo que não pode ser capitalizado, empobrece a gestão.O capital intelectual pode sustentar produtividade, inovação, qualidade e continuidade operacional sem aparecer como ativo identificável no balanço. A contabilidade financeira e a contabilidade gerencial precisam, portanto, cumprir funções complementares: a primeira observa critérios próprios de reconhecimento e mensuração; a segunda pode desenvolver indicadores de dependência de conhecimento, rotatividade, retrabalho, concentração de competências e custos de substituição.A distinção torna-se especialmente importante quando um profissional acumula, durante anos, o conhecimento tácito necessário para fazer funcionar um processo complexo. Sua saída pode desencadear atrasos, falhas de controle, perda de clientes e despesas de treinamento. Esses efeitos não constituem automaticamente um passivo contábil reconhecível, mas representam riscos econômicos que a administração não deveria ignorar.O trabalhador invisível e a falsa eficiência dos indicadoresA antítese surge quando a organização procura elevar a eficiência reduzindo custos de pessoal, padronizando procedimentos e intensificando metas. Essas medidas podem ser legítimas, desde que avaliadas em seu contexto. O problema aparece quando a redução imediata da despesa é interpretada como ganho estrutural, sem considerar seus efeitos sobre a capacidade produtiva futura.A economia comportamental ajuda a explicar essa distorção. Sob pressão por resultados de curto prazo, gestores podem privilegiar benefícios imediatamente mensuráveis e subestimar perdas futuras, especialmente quando estas se distribuem entre departamentos, períodos contábeis e responsáveis diferentes. O indicador deixa de ser apenas uma ferramenta de observação e passa a influenciar o comportamento que deveria medir.O trabalhador que auxilia colegas, corrige falhas silenciosas ou transmite conhecimentos a novos integrantes pode parecer menos produtivo quando avaliado exclusivamente pelo volume individual de entregas. Entretanto, sua contribuição reduz custos sistêmicos que não aparecem necessariamente em sua avaliação funcional.A organização corre, assim, o risco de premiar quem produz resultados visíveis e desvalorizar quem impede resultados negativos. A eficiência aparente aumenta enquanto a resiliência operacional diminui.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a análise. O ambiente institucional do romance, associado à burocracia, à memória e ao desgaste humano, permite interpretar o trabalho não apenas como execução de tarefas, mas como experiência acumulada dentro de uma estrutura que depende de pessoas. A leitura contábil identifica despesas e resultados; a leitura institucional pergunta quais capacidades humanas sustentam esses números e o que acontece quando deixam de existir.A contabilidade gerencial como instrumento de prevençãoComo bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização começa a perder patrimônio quando deixa de reconhecer o conhecimento humano que sustenta sua capacidade de produzir resultados.”A proposição não significa atribuir valor patrimonial contábil aos trabalhadores. Significa reconhecer que a preservação de competências, memória organizacional e capacidade de cooperação integra a gestão estratégica de riscos.A solução exige medidas concretas. A controladoria, em conjunto com Recursos Humanos, operações e gestão de riscos, deve mapear funções críticas, identificar conhecimentos concentrados em poucos profissionais e avaliar os efeitos financeiros de sua eventual indisponibilidade. Indicadores de rotatividade precisam ser interpretados junto com custos de reposição, tempo de aprendizagem, retrabalho, incidentes operacionais e perda de produtividade.A administração também deve instituir procedimentos de transferência de conhecimento, documentação de processos, formação de sucessores e canais seguros para comunicar falhas e sobrecarga. Os gestores precisam distinguir desempenho individual de contribuição sistêmica, evitando que atividades essenciais, mas pouco visíveis, permaneçam sem reconhecimento.No plano jurídico, a Constituição Federal protege a dignidade da pessoa humana e reconhece o valor social do trabalho como fundamentos da República, nos termos do artigo 1º, incisos III e IV. A aplicação concreta desses princípios às relações de trabalho depende do contexto normativo pertinente, mas sua relevância institucional é inequívoca: a busca por eficiência não elimina os deveres legais nem autoriza tratar pessoas como recursos descartáveis.A governança madura não precisa transformar toda contribuição humana em cifra. Precisa compreender quais informações podem ser mensuradas, quais riscos exigem acompanhamento e quais limites éticos e jurídicos condicionam as decisões empresariais.O patrimônio invisível e a memória das organizaçõesO trabalhador invisível revela uma assimetria fundamental: a empresa pode ser proprietária de seus equipamentos e sistemas, mas não possui domínio absoluto sobre a experiência, a criatividade e a disposição de seus profissionais para compartilhar conhecimentos. A continuidade operacional depende, em parte, de uma cooperação que não pode ser garantida apenas por contratos, remuneração ou procedimentos.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, a memória institucional e o esgotamento profissional integram o campo de reflexão sobre as relações entre indivíduos e estruturas burocráticas. Sob essa perspectiva, a perda de conhecimento não é somente um problema de treinamento. Pode representar a ruptura de vínculos entre pessoas, processos e decisões que deram forma à instituição ao longo do tempo.O romance permite, assim, aprofundar uma pergunta que os relatórios gerenciais raramente respondem por inteiro: quanto custa manter uma organização aparentemente funcional quando as pessoas responsáveis por sua continuidade deixam de ser efetivamente escutadas?O trabalhador invisível não é necessariamente aquele que recebe pouco reconhecimento formal. É também aquele cuja importância só se torna evidente quando sua ausência expõe a fragilidade de sistemas considerados eficientes. Identificar essa dependência antes da crise constitui uma tarefa de controladoria, gestão de pessoas e governança.Em última análise, O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, oferece uma perspectiva literária para observar o que os indicadores não conseguem narrar sozinhos: a experiência humana acumulada dentro das instituições, os custos do silêncio e a distância entre manter processos funcionando e preservar as condições que permitem às pessoas sustentá-los.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, romance que explora o cotidiano burocrático, a memória institucional e a exaustão profissional. A obra amplia a reflexão sobre capital intelectual e gestão de riscos ao colocar em perspectiva as consequências humanas de organizações que dependem do conhecimento de seus trabalhadores, mas nem sempre reconhecem os sinais de desgaste que ameaçam sua própria continuidade.

O Trabalhador Invisível: o custo contábil do capital intelectual que as empresas não conseguem enxergar

A solidão na tomada de decisão não decorre apenas da posição hierárquica, mas também da distância entre quem exerce o poder e as informações que revelam as consequências de suas escolhas. Quando um dirigente deixa de compreender a contabilidade como instrumento estratégico, a organização pode continuar operando enquanto acumula riscos que seus indicadores convencionais não conseguem traduzir adequadamente.O problema não é necessariamente a ausência de relatórios, sistemas ou profissionais qualificados. É a possibilidade de que a informação exista, mas não alcance o processo decisório com a profundidade necessária. Nesse intervalo entre registro e compreensão, a confiança excessiva do gestor pode converter uma deficiência informacional em risco econômico, operacional e institucional.A contabilidade como instrumento de governançaA contabilidade não se limita à escrituração de fatos passados. A informação contábil subsidia a avaliação de desempenho, a análise de liquidez, o controle de custos, a identificação de riscos e a alocação de recursos. Sua utilidade estratégica depende, entretanto, da capacidade da administração de interpretar números, questionar premissas e reconhecer limitações.O CPC 00 (R2), alinhado à Estrutura Conceitual das Normas Internacionais de Relatório Financeiro, estabelece a relevância e a representação fidedigna como características fundamentais da informação financeira útil. Isso significa que um relatório formalmente produzido não garante, por si só, uma decisão de qualidade. A informação precisa ser pertinente ao problema, compreensível para seus destinatários e interpretada dentro de seu contexto econômico.A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seu artigo 153, também estabelece o dever de diligência dos administradores de sociedades anônimas. Embora a avaliação da responsabilidade dependa das circunstâncias concretas e do regime jurídico aplicável, a função administrativa não se confunde com a simples assinatura de demonstrativos preparados por terceiros. Delegar a elaboração técnica não elimina a necessidade de compreender os riscos relevantes.Surge, portanto, um paradoxo de governança: quanto maior a autoridade formal de um dirigente, maior pode ser sua capacidade de influenciar a organização, mas não necessariamente sua proximidade com a realidade que os números procuram representar.O custo invisível da confiança excessivaA economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno. O excesso de confiança pode levar gestores a superestimar a precisão de suas previsões, subestimar riscos e interpretar informações desfavoráveis como obstáculos temporários. Quando a hierarquia desestimula a contestação, o problema se agrava: subordinados podem filtrar alertas, enquanto o dirigente passa a receber uma versão progressivamente mais confortável da realidade.Em uma hipótese empresarial, um diretor decide expandir operações porque o faturamento cresce. Os relatórios comerciais confirmam a tendência, mas a análise do capital de giro revela aumento dos prazos de recebimento, estoques excessivos e pressão sobre o caixa. Se a decisão se apoiar predominantemente na receita, a expansão poderá ampliar o faturamento sem produzir liquidez suficiente para sustentar as obrigações assumidas.O equívoco não reside em privilegiar o crescimento, mas em confundir uma dimensão do desempenho com a saúde econômica integral da empresa. Receita, lucro contábil, geração de caixa, endividamento e rentabilidade respondem a perguntas diferentes. A decisão responsável depende da leitura conjunta dessas variáveis.Há também uma dimensão humana. Organizações que punem quem comunica problemas tendem a perder informações justamente quando mais precisam delas. O silêncio dos profissionais não representa necessariamente concordância: pode indicar receio de retaliação, fadiga institucional ou percepção de que os alertas não produzem consequências.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A solidão do dirigente começa quando a autoridade deixa de receber informações capazes de contrariar suas certezas.”A proposição sintetiza uma distinção importante: isolamento decisório não significa ausência de pessoas ao redor, mas insuficiência de mecanismos que permitam à realidade contestar o poder.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, a rotina institucional, a memória e o desgaste dos trabalhadores oferecem uma perspectiva literária sobre organizações nas quais procedimentos e responsabilidades coexistem com experiências humanas difíceis de reduzir a registros formais.A aproximação com a contabilidade é interpretativa, mas relevante. Assim como um demonstrativo não esgota a realidade econômica de uma empresa, o registro administrativo não contém necessariamente toda a realidade de uma instituição. Existem conhecimentos tácitos, sinais informais, conflitos e experiências que podem escapar aos mecanismos oficiais de informação.A literatura permite perceber o que a análise exclusivamente quantitativa corre o risco de deixar em segundo plano: instituições são sistemas de trabalho, mas também ambientes de relações, expectativas e vulnerabilidades. Um indicador pode demonstrar produtividade sem revelar o custo humano de sustentá-la. Um procedimento pode comprovar que determinada etapa foi cumprida sem demonstrar que o problema subjacente foi efetivamente resolvido.Essa perspectiva não diminui a importância dos controles contábeis. Ao contrário, amplia sua função. A boa governança exige reconhecer tanto os limites dos registros quanto o valor das informações que ainda não foram adequadamente formalizadas.O romance convida, assim, a uma pergunta decisiva para qualquer dirigente: o que a organização consegue registrar e o que ainda não consegue compreender?Como reduzir o isolamento decisórioA resposta exige medidas concretas de governança, e não apenas recomendações para que o líder seja mais atento.Primeiro, a administração deve estabelecer uma rotina de análise conjunta dos resultados contábeis, do fluxo de caixa, dos riscos operacionais e dos indicadores de pessoas. A frequência e a profundidade dessa análise devem ser proporcionais ao porte, à complexidade e à exposição da organização.Segundo, a contabilidade precisa participar das decisões antes de sua execução, especialmente em investimentos, expansão, endividamento, aquisições e mudanças relevantes de estrutura de custos. Sua função não deve ficar restrita à explicação posterior dos resultados.Terceiro, gestores devem instituir canais seguros para a comunicação de riscos e divergências, com procedimentos de escalonamento, responsáveis definidos e acompanhamento das providências. Conselhos e comitês, quando existentes, precisam receber informações que permitam questionar premissas e examinar cenários adversos.Por fim, a avaliação de desempenho deve combinar resultados financeiros com indicadores operacionais e humanos pertinentes, evitando que metas isoladas estimulem comportamentos incompatíveis com a sustentabilidade organizacional.Essas medidas não eliminam a incerteza, condição inerente à atividade econômica. Seu objetivo é reduzir a probabilidade de que decisões relevantes sejam tomadas com base em informações incompletas, incentivos distorcidos ou uma falsa sensação de controle.A governança começa quando o poder aprende a escutarA solidão decisória não se resolve multiplicando reuniões ou relatórios. Resolve-se construindo uma estrutura na qual a informação desfavorável possa chegar ao dirigente, ser compreendida e modificar uma decisão. A contabilidade oferece instrumentos para interpretar a realidade econômica; a governança organiza as condições para que essa interpretação influencie efetivamente o poder.A tese central é que a qualidade da decisão depende não apenas da quantidade de informação disponível, mas da capacidade institucional de acolher aquilo que contraria as expectativas de quem decide. Uma organização pode possuir sistemas sofisticados e continuar vulnerável se seus dirigentes confundirem autoridade com infalibilidade.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a reflexão administrativa. Ao aproximar o leitor do cotidiano institucional e de suas tensões humanas, o romance permite examinar a distância entre aquilo que uma organização formaliza e aquilo que efetivamente consegue ouvir. A questão ultrapassa os números: diz respeito à possibilidade de uma instituição reconhecer seus próprios limites antes que eles se convertam em consequências irreversíveis.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo estabelece um diálogo entre governança, informação contábil e tomada de decisão a partir de O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da vida organizacional, o romance oferece uma perspectiva literária para refletir sobre o que os relatórios registram, o que os dirigentes compreendem e o que permanece sem voz dentro das instituições.

Solidão na Tomada de Decisão: quando o líder perde o contato com a contabilidade

A contabilidade empresarial não registra integralmente aquilo que uma organização representa para as pessoas que a mantêm em funcionamento. Demonstrações financeiras, indicadores de produtividade e relatórios de desempenho revelam dimensões essenciais da atividade econômica, mas não traduzem, por si sós, a exaustão profissional, a perda de conhecimento tácito ou o enfraquecimento da confiança institucional. O desafio da gestão consiste em compreender o que os números demonstram e, sobretudo, aquilo que ainda não conseguem revelar.Essa limitação não invalida a informação contábil. Expõe a necessidade de interpretá-la em conjunto com os fatores humanos, comportamentais e organizacionais que condicionam a sustentabilidade dos resultados.Contabilidade, capital humano e os limites da mensuraçãoA contabilidade possui critérios próprios de reconhecimento, mensuração e evidenciação. Conforme a Estrutura Conceitual para Relatório Financeiro, a informação contábil deve ser útil aos usuários na avaliação de recursos econômicos, obrigações, desempenho e perspectivas da entidade. Isso não significa, entretanto, que toda fonte de valor econômico possa ser reconhecida como ativo.O conhecimento acumulado pelos trabalhadores, a experiência operacional e a capacidade de cooperação podem produzir vantagens competitivas relevantes sem constituírem, necessariamente, ativos reconhecíveis nas demonstrações financeiras. A distinção é fundamental: a ausência de reconhecimento contábil não equivale à ausência de valor econômico.Na Administração, essa diferença afeta decisões sobre contratação, treinamento, retenção de talentos, sucessão e transformação digital. Uma empresa pode reduzir despesas com pessoal e apresentar melhora imediata em determinados indicadores, mas comprometer sua capacidade futura de execução ao perder profissionais experientes ou desorganizar processos que dependiam de conhecimento informal.A economia comportamental acrescenta outra dificuldade. Quando gestores são avaliados predominantemente por metas de curto prazo, podem privilegiar resultados mensuráveis e negligenciar consequências tardias. O indicador, originalmente concebido para orientar decisões, passa a influenciar o comportamento daqueles que deveriam utilizá-lo criticamente.O problema não está em medir. Está em confundir aquilo que pode ser medido com tudo aquilo que importa.O custo humano que não aparece imediatamente no balançoConsidere-se uma hipótese analítica: uma organização reduz seu quadro funcional, amplia metas individuais e automatiza procedimentos sem avaliar adequadamente a transferência de conhecimento. No primeiro momento, pode haver diminuição de despesas. Posteriormente, surgem retrabalho, erros, atrasos, perda de memória operacional e sobrecarga dos profissionais remanescentes.Essas consequências não formam automaticamente um passivo contábil reconhecível. Seu tratamento depende dos critérios normativos aplicáveis a cada obrigação, perda ou risco. Entretanto, podem representar custos econômicos relevantes, afetar projeções de caixa e comprometer a continuidade operacional.A distinção entre passivo contábil e risco organizacional é indispensável. Uma empresa não deve reconhecer obrigações apenas porque enfrenta dificuldades humanas, mas tampouco deve interpretar a inexistência de um passivo reconhecido como prova de que sua estrutura está economicamente saudável.No Brasil, a Lei nº 6.404/1976 estabelece obrigações relacionadas à escrituração e à elaboração das demonstrações financeiras das sociedades por ações. A Lei nº 11.638/2007 ampliou a convergência da legislação societária às normas internacionais de contabilidade. Esse sistema exige critérios técnicos para a representação patrimonial, não uma ficção segundo a qual tudo o que não aparece no balanço seja irrelevante para a gestão.A perspectiva preventiva exige complementar a contabilidade com indicadores de rotatividade, absenteísmo, afastamentos, retrabalho, dependência de profissionais-chave e concentração de conhecimento. Esses indicadores não substituem as demonstrações financeiras: ajudam a interpretar riscos que podem afetar resultados futuros.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente institucional do fórum, a rotina burocrática, os processos e a memória organizacional compõem um universo no qual o funcionamento das estruturas administrativas convive com o desgaste humano. A obra permite refletir sobre uma questão decisiva para a gestão: uma instituição pode continuar executando procedimentos sem compreender plenamente o que acontece com as pessoas que os executam.Essa leitura literária amplia a discussão contábil. O registro de uma ocorrência não equivale à compreensão de suas causas; a existência de um procedimento não assegura que o problema tenha sido resolvido; a manutenção da atividade não demonstra, isoladamente, a sustentabilidade do sistema.A organização que contabiliza despesas, mas não investiga os mecanismos que as produzem, corre o risco de tratar consequências sem compreender suas origens. O mesmo ocorre quando o departamento de recursos humanos registra afastamentos, a área operacional monitora atrasos e a controladoria acompanha custos, mas nenhuma instância integra essas informações para identificar uma deterioração sistêmica.O romance oferece, assim, uma chave interpretativa para a governança: a memória institucional não se limita aos documentos preservados. Também depende da capacidade de transmitir experiências, compreender falhas e transformar informações dispersas em aprendizado coletivo.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização pode registrar todos os seus custos e ainda desconhecer o preço humano das decisões que os produzem.”A proposição não exige atribuir à contabilidade uma função para a qual ela não foi concebida. Exige que a Administração reconheça seus limites e estabeleça mecanismos complementares de observação, análise e intervenção.Como transformar informação em governançaA resposta não consiste em converter sentimentos em cifras artificiais ou atribuir valores arbitrários à experiência humana. Consiste em integrar informação financeira, indicadores operacionais e evidências sobre as condições de trabalho em um sistema coerente de tomada de decisão.A gestão pode avançar em quatro frentes:- Controladoria: relacionar variações de custos a indicadores operacionais, investigando se reduções de despesas estão acompanhadas de deterioração da qualidade ou aumento do retrabalho.- Recursos humanos: monitorar tendências de rotatividade, absenteísmo e sobrecarga, preservando a confidencialidade dos dados pessoais e evitando interpretações simplistas.- Governança e compliance: estabelecer canais confiáveis de comunicação, procedimentos de apuração e mecanismos de responsabilização capazes de identificar riscos antes que se convertam em crises.- Gestão do conhecimento: documentar processos críticos, promover sucessão de responsabilidades e reduzir a dependência de informações concentradas em poucos profissionais.A implementação deve observar a legislação trabalhista, as normas de saúde e segurança ocupacional, a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais e as normas contábeis pertinentes. A coleta de informações sobre trabalhadores precisa possuir finalidade legítima, proporcionalidade e controles adequados de acesso.Também é necessário evitar que os novos indicadores se convertam em instrumentos adicionais de vigilância. Uma organização que monitora intensamente seus trabalhadores, mas pune quem relata dificuldades, pode produzir dados formalmente abundantes e informação gerencial profundamente distorcida.O objetivo da governança não é conhecer cada movimento individual. É criar condições para que os riscos relevantes possam ser identificados, discutidos e tratados sem que a comunicação de problemas se transforme em ameaça para quem os revela.O verdadeiro patrimônio de uma empresaA eficiência operacional e a proteção das pessoas não são necessariamente objetivos concorrentes. Em muitas situações, a preservação do conhecimento, a prevenção do adoecimento e a melhoria dos processos sustentam a própria eficiência econômica. O conflito aparece quando resultados imediatos são tratados como medida suficiente de desempenho.A contabilidade oferece uma representação indispensável da realidade patrimonial. A Administração precisa complementá-la com instrumentos capazes de compreender como as decisões afetam a produção, a continuidade operacional e as relações institucionais. A Psicologia organizacional ajuda a explicar comportamentos e dinâmicas de trabalho; a análise econômica permite investigar incentivos e custos de oportunidade; o Direito delimita responsabilidades e protege direitos.A síntese está em reconhecer que nenhuma dessas perspectivas, isoladamente, esgota a realidade da organização.O Prédio que Aprendeu a Escutar aprofunda essa reflexão ao aproximar o leitor do cotidiano institucional e das consequências humanas que podem permanecer obscurecidas pela regularidade dos procedimentos. Depois de examinar o que os indicadores revelam e o que deixam de captar, torna-se pertinente observar a instituição não apenas por suas contas, mas também pela experiência daqueles que a mantêm viva.Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre a Ciência Contábil, a governança e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o ambiente burocrático, os processos institucionais e a memória organizacional, o romance oferece uma perspectiva literária para refletir sobre os limites da mensuração e sobre a diferença entre manter uma estrutura em funcionamento e compreender as condições humanas que tornam esse funcionamento possível.

A empresa que Aprendeu a Escutar: o que a Contabilidade Sabe sobre as Pessoas

O ganho de produtividade não está apenas em executar tarefas mais rápido. Está em mudar o caminho que o trabalho percorre até virar resultado.Imagine uma equipe comercial que passou a produzir propostas em poucos minutos com inteligência artificial. Os textos melhoraram, as apresentações ficaram prontas mais cedo e ninguém sente falta de montar cada documento do zero. Mesmo assim, o cliente continua esperando quatro dias por uma resposta. A proposta ainda passa por três aprovações, os preços estão espalhados em planilhas e a pessoa que precisa tomar a decisão não participa das conversas iniciais.A ferramenta tornou uma etapa mais rápida. A empresa, não.Vejo esse como um dos pontos menos discutidos na corrida pela inteligência artificial. Muita gente mede quantas horas uma tecnologia economiza para um funcionário. Pouca gente pergunta o que acontece com essas horas dentro do negócio. Se o restante da operação continua igual, parte do benefício se perde entre uma reunião, um e-mail e outra aprovação.A tecnologia acelera a tarefa, mas o cliente espera pelo processoEmpresas costumam organizar o trabalho por departamentos. O marketing prepara a demanda, o comercial atende, o financeiro valida condições, a operação executa e o atendimento resolve problemas posteriores. O cliente, entretanto, não enxerga essas divisões. Ele percebe o tempo total entre fazer um pedido e receber uma solução.Esse desencontro explica por que a mesma IA pode parecer revolucionária para uma pessoa e irrelevante para o cliente. Um relatório produzido em cinco minutos não muda muito se ninguém sabe qual decisão ele deveria orientar. Uma resposta automática não representa bom atendimento quando obriga o consumidor a repetir o problema para três pessoas. E gerar vinte ideias de campanha não ajuda quando a equipe não consegue escolher duas para executar.Antes de comprar mais uma ferramenta, eu faria um desenho simples da jornada: onde o trabalho começa, por quais mãos passa, onde fica parado e quem tem autoridade para encerrá-lo. É um exercício menos interessante do que uma demonstração de software, mas normalmente produz perguntas mais úteis.A diferença entre adoção e resultadoUm estudo da McKinsey publicado em julho de 2026, baseado em uma pesquisa com 750 profissionais e líderes, chamou atenção para essa diferença. Entre os entrevistados, os gestores de organizações que redesenharam fluxos de trabalho com IA eram mais propensos a relatar geração de valor no nível da empresa do que aqueles cujos fluxos não haviam mudado. Os percentuais citados foram 32 por cento e 6 por cento, respectivamente.Esse resultado é uma associação encontrada na pesquisa, não uma promessa de que redesenhar processos multiplicará o lucro de qualquer empresa. Ainda assim, reforça uma tese simples: instalar tecnologia e transformar a operação são projetos diferentes.A adoção pode ser contada em contas de usuários, treinamentos concluídos e tarefas automatizadas. O resultado precisa ser observado no negócio: prazo de atendimento, qualidade da entrega, custo de execução, conversão, satisfação, erros e capacidade de atender mais demanda sem perder controle.Um teste pequeno é melhor que uma apresentação grandiosaNão é necessário reestruturar a empresa inteira para descobrir se a IA está fazendo diferença. Um gestor pode selecionar um processo recorrente, como elaborar propostas comerciais, responder dúvidas de clientes ou organizar solicitações recebidas por diferentes canais, e acompanhar seu desempenho durante um período de teste.A primeira medida deve ser feita antes da automação. Quanto tempo leva o processo completo? Quantas vezes a equipe refaz o trabalho? Onde aparecem as falhas? Quanto custa executar a tarefa, incluindo ferramentas, revisão e treinamento? Sem uma linha de base, qualquer ganho posterior vira impressão.Depois, vale definir que partes a tecnologia pode apoiar e em quais etapas uma pessoa precisa revisar ou decidir. No exemplo das propostas, a IA pode ajudar a organizar informações e elaborar um primeiro texto. Preços, compromissos contratuais e exceções comerciais continuam exigindo regras claras e responsáveis identificados.Ao final do teste, a pergunta não é se o texto saiu mais depressa. É se o cliente recebeu uma proposta correta em menos tempo, se o comercial conseguiu atender mais oportunidades e se a margem do trabalho permaneceu saudável. Pode ser que a resposta seja positiva. Pode ser também que o verdadeiro gargalo seja a política de aprovação, e não a produção do documento.A responsabilidade não pode desaparecer dentro da automaçãoOutro erro frequente é confundir autonomia da ferramenta com ausência de responsabilidade. Uma IA pode sugerir uma resposta ou organizar uma informação, mas alguém precisa responder pela política comercial, pela qualidade dos dados e pela decisão final em situações sensíveis.Isso não é um argumento contra a tecnologia. É uma condição para que ela possa ser usada de modo consistente. Uma empresa que não sabe explicar quais dados entram no sistema, quem tem permissão de acesso ou como um erro será corrigido não resolveu um problema de gestão apenas porque agora executa etapas automaticamente.Em processos que envolvem dados pessoais, decisões financeiras, contratos ou atendimento a situações delicadas, essas definições ganham peso adicional. A revisão humana deve ser desenhada em função dos riscos, e não tratada como um obstáculo que atrapalha a velocidade.O papel do gestor ficou mais importanteA inteligência artificial reduz o custo de produzir uma primeira versão de muitas tarefas. Não reduz automaticamente o custo de escolher, coordenar e assumir uma decisão. Esse trabalho continua nas mãos da gestão.Talvez a pergunta mais importante para um diretor hoje não seja “quantas pessoas da equipe estão usando IA?”. Eu perguntaria: “qual problema deixou de existir, qual decisão ficou melhor e qual etapa ainda está impedindo a entrega?”.O futuro da gestão não será definido pela quantidade de ferramentas contratadas. Será definido pela capacidade de redesenhar o trabalho sem perder responsabilidade, qualidade e sentido econômico. Uma empresa pode usar inteligência artificial todos os dias e continuar lenta. O que a fará avançar é decidir, finalmente, o que precisa mudar.Fontes consultadasMcKinsey, From adoption to impact: Three horizons of AI transformation (8 jul. 2026)https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/from-adoption-to-impact-three-horizons-of-ai-transformation/McKinsey, The state of AI in 2026: On the road to ROI (25 ago. 2026)https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai

Uma empresa pode usar inteligência artificial todos os dias e continuar lenta

Agentes de IA usam o histórico das conversas para entender o que você procura, identificar se ainda está pesquisando ou pronto para comprar e ajudar a empresa a continuar o atendimento de onde parouVocê clica em um anúncio, chama a empresa pelo WhatsApp, tira algumas dúvidas, mas interrompe a conversa antes de comprar. Quando retorna, espera continuar de onde parou, sem precisar explicar novamente quem é, o que procurava e o que já havia conversado.Para a empresa, o desafio é semelhante: entender o que aconteceu durante o atendimento, identificar em que ponto o cliente está no processo de compra e organizar as oportunidades para evitar que contatos com potencial de venda se percam pelo caminho.&nbsp;A inteligência artificial já começa a assumir parte desse trabalho. Metade das empresas brasileiras utiliza IA, segundo estudo da Strand Partners para a AWS divulgado em setembro de 2026. Mas apenas 15% das que adotaram a tecnologia chegaram ao estágio considerado avançado. Ao mesmo tempo, o WhatsApp já é o principal canal de comunicação e vendas para 82% dos pequenos negócios brasileiros, segundo o Sebrae.&nbsp;É nesse encontro entre IA, atendimento e vendas que os agentes começam a deixar de apenas conversar com o consumidor para também acompanhar o que acontece com aquela oportunidade dentro da empresa. A partir das informações obtidas durante o atendimento, a tecnologia pode reconhecer o momento da jornada e acionar ações previstas pela operação.&nbsp;“Uma empresa pode atender centenas de pessoas ao longo do dia, mas ainda ter dificuldade para visualizar em que etapa cada oportunidade está, quais clientes avançaram e quais precisam de uma nova ação. Quando essas informações ficam organizadas dentro do próprio fluxo de atendimento, a operação ganha mais clareza para conduzir cada oportunidade, avalia Mateus Miranda, CIO da IRRAH Tech.“A ideia é que o agente não fique restrito à conversa, mas que também consiga entender o contexto daquela oportunidade e executar ações dentro do processo comercial. É uma mudança de uma IA que responde para uma IA que participa da operação”, afirma.Segundo Miranda, com a IA acompanhando a evolução das conversas, a empresa passa a ter mais clareza sobre o momento de cada oportunidade dentro do processo comercial. Em vez de depender apenas de atualizações manuais, os leads podem ser organizados nas diferentes etapas do Funil conforme a jornada avança.A ferramenta pode identificar, por exemplo, que uma pessoa ainda está pesquisando, enquanto outra demonstrou intenção de compra e uma terceira já está pronta para receber uma proposta. “Essas informações podem ser usadas para posicionar automaticamente cada oportunidade no estágio correspondente”, explica.Na prática, a aplicação muda conforme o negócio. No comércio, pode significar acompanhar a evolução de um cliente ao longo da jornada de compra. Em serviços, identificar quando uma conversa evolui para uma oportunidade de contratação.“O objetivo não é simplesmente colocar mais inteligência no atendimento, é fazer com que essa inteligência esteja conectada à jornada comercial, ajudando a empresa a visualizar onde estão suas oportunidades e acompanhar sua evolução”, ressalta o especialista da IRRAH.Para ele, quanto mais a empresa consegue acompanhar a evolução dos contatos ao longo do Funil, mais clareza passa a ter sobre o andamento das oportunidades.Isso, porém, não significa que a IA resolva problemas anteriores da operação. Uma estratégia comercial mal definida, uma oferta pouco competitiva ou uma empresa que não sabe como conduzir seus leads continuam sendo obstáculos.“O que ela pode fazer é reduzir o trabalho operacional necessário para organizar a jornada e tornar mais visíveis os pontos em que o processo está funcionando ou falhando”, afirma.A presença dos agentes, porém, não significa a substituição do atendimento humano, afirma o profissional. A divisão ocorre de acordo com a complexidade da tarefa: enquanto a tecnologia pode assumir etapas iniciais, como coleta de informações e qualificação, negociações, análises mais específicas e decisões continuam concentradas nas pessoas.&nbsp;Inclusive é justamente esse tipo de divisão que pode tornar o atendimento mais contínuo para o consumidor. Ao assumir tarefas iniciais e organizar as informações ao longo do processo, a tecnologia permite que o atendimento humano entre em cena com mais contexto. “Para o cliente, isso pode significar uma empresa capaz de entender melhor suas necessidades, compreender o que ele procura e oferecer uma experiência mais satisfatória.”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Cansado de explicar tudo de novo no WhatsApp? Inteligência artificial ajuda você a não repetir a mesma história dezenas de vezes

Roberto Szachnowicz, conselheiro veterano de empresas, revela os sinais de complacência que envenenam decisões estratégicas e como escapar deles.



Roberto Szachnowicz é conselheiro de empresas com trajetória consolidada em governança e gestão estratégica. Ao longo dos anos, ocupou a cadeira de onde se vê com mais clareza o que funciona e o que destrói valor dentro das salas de decisão. É dessa observação privilegiada que ele destila os padrões que separam C-Levels que decidem bem de líderes que se cercam de eco. Nesta conversa, ele apontou um sintoma silencioso que pouca gente leva a sério: quando ninguém discorda, a estratégia já está morta, só ninguém avisou.



<h2 class="wp-block-heading">Dados Que Ninguém Questiona São Dados Que Ninguém Audita</h2>



Pergunta: "Quando você entra numa sala de conselho e o time aprova tudo em dez minutos, o que isso significa?"



Insight de Roberto Szachnowicz: "Olhar primeiro os dados e fatos que tem, é fundamental ter isso para analisar a decisão. Depois, o ambiente e as circunstâncias, porque eu estou tentando fazer algo macro. Aqui cabe o cenário macroeconômico, o cenário da empresa também. E claro que a diretoria deve estar alinhada, o clima deve ser considerado para tomar as decisões. Importante usar a análise SWOT, é básico."



A resposta de Szachnowicz parece concordância, mas é o contrário. Alinhamento saudável nasce da análise completa, não da pressa. Time que aprova tudo rápido geralmente não debateu nada. A disciplina que ele descreve, dado auditado, ambiente mapeado, SWOT na mesa, cria espaço natural para discordância com fundamento. O C-Level que pula essa etapa não tem time alinhado. Tem time acuado. E estratégia decidida sem fricção não é consenso, é capitulação elegante.



<h2 class="wp-block-heading">O Executivo Desatualizado Não Recebe Contraponto, Ele Recebe Silêncio</h2>



Pergunta: "Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?"



Insight de Roberto Szachnowicz: "Dados não auditados. O VUCA tem influenciado muito. Ele precisa estar sempre muito atualizado, e não estar pode causar os erros. Tem muito executivo que se recusa a entender a nova realidade, não gosta, tem medo, o que for. E nessa realidade não pode, precisa ser muito atualizado."



Aqui está o mecanismo que mata a estratégia por dentro. Executivo desatualizado toma decisões para um mundo que não existe mais, e ninguém no time tem coragem ou repertório para corrigir. O VUCA amplifica o problema: quando o cenário muda rápido, a janela para alguém apontar o erro é estreita. Se a cultura pune quem discorda, o erro atravessa o trimestre inteiro sem ser questionado. O remédio é duplo: atualização contínua como hábito de gestão e auditar cada dado antes de deixar a informação entrar no modelo mental. Input podre não gera debate. Gera consenso vazio.



<h2 class="wp-block-heading">Ouvir É a Única Tecnologia Que a IA Não Instala</h2>



Pergunta: "Com a IA ocupando cada vez mais espaço na mesa de decisão, o que separa o líder que sobrevive?"



Insight de Roberto Szachnowicz: "O humano sempre foi força motriz por trás das mudanças de tudo. Como ficamos cada vez mais acomodados com a IA. Pessoas que souberem se conectar, que tiverem esse senso de onde usar a IA e onde não usar. A sua capacidade de ouvir vai ser diferencial."



Este é o insight mais perigoso da conversa. A acomodação com a IA cria um novo tipo de sala unânime: todos concordam porque todos consultaram o mesmo algoritmo. Diferencial competitivo deixa de ser ter a ferramenta, todo mundo terá, e passa a ser a capacidade de ouvir o que nenhum dashboard captura: a hesitação do time, o silêncio em reunião, o sinal fraco de que a estratégia não convence. Líder que ouve bem quebra a unanimidade artificial antes que ela vire prejuízo contábil.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As empresas de referência da Fortune 500 já trataram isso como sistema. A Amazon adotou o princípio 'disagree and commit', exigindo que líderes expressem discordância aberta antes de qualquer decisão, e substituiu apresentações por memos de seis páginas justamente para forçar leitura crítica em vez de aprovação passiva. A Intel, na era de Andy Grove, instituiu a 'confrontação construtiva' como norma cultural, onde questionar a hierarquia era obrigação, não insubordinação. A Netflix institucionalizou a franqueza radical no feedback, aceitando que conforto cultural custa mais caro que conflito de ideias.



O padrão é claro: nas empresas que vencem, discordância é processo, não acidente. A maioria das companhias ainda opera no oposto, confundindo harmonia com alinhamento e velocidade de aprovação com eficiência. O resultado aparece meses depois, quando a estratégia construída sem fricção encontra o mercado sem defesas. Quem quiser estruturar isso de forma consistente encontra suporte em frameworks de governança e gestão de metas, como OKRs bem calibrados, que criam rituais naturais de debate e recalibragem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



"Sua última grande decisão foi debatida de verdade ou aprovada de coração leve?"

Negócios e Gestão