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Saber tomar as decisões é a principal função do administrador da empresa, pois não existe decisão perfeita, ele terá que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor, sempre visando o desempenho econômico, lembrando que também existem os resultados não econômicos, como a satisfação dos membros do negócio e dos colaboradores.
A tomada de decisão é um processo que consta identificação do problema, dos critérios, a forma de elaborar, analisar e escolher alternativas, verificando a eficácia da decisão.
O ato de tomada de decisão pode ser para muitas pessoas, um ato de sofrimento. Algumas possuem dificuldades nas decisões mais simples, como escolher uma roupa para uma determinada ocasião ou um roteiro para as férias.
A grande dificuldade para tomar decisões acontece freqüentemente em qualquer situação, seja ela no ambiente profissional ou pessoal. Uma vez consumada, a decisão é uma estrada sem volta. As conseqüências virão, cedo ou tarde, positivas ou negativas. Por isso a decisão exige um compromisso efetivo com a escolha feita e suas conseqüências. Isso nem sempre é fácil, por três motivos:
&#8211; Não existe decisão perfeita, porque não podemos analisar todas as alternativas e todas as conseqüências;
&#8211; Ao optar por uma alternativa, temos de renunciar às outras, e isso gera sempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz;
&#8211; Toda decisão é um ato absolutamente individual e intransferível. Não se pode decidir pelos outros nem culpar os outros pelas nossas más ações.
No ambiente empresarial, está dificuldade também existe, ela se torna muito mais grave, pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião, a indecisão tem levado muitas pessoas a erros difíceis de reparação. Um exemplo disto é o empresário que precisa tomar uma decisão de investimento em inovação de produtos, ou numa negociação com fornecedores e acaba perdendo uma excelente oportunidade de ganho ou lucro porque no momento de tomada de decisão ele opta pela indecisão. E o mercado não perdoa quem não toma as decisões nas horas certas.
São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão, a maior parte das conseqüências está normalmente fora do alcance visual. Um processo decisório pressupõe opções, escolhas nem sempre muito fáceis de fazer. Existem perdas e ganhos, conflitos de valores, e isso tudo é extremamente necessário.
Por isso é importante tentar, de alguma forma, sistematizar um contexto, criar um cenário pelo menos próximo da realidade onde as possibilidades de decisão possam ser examinadas sob todos os ângulos.

A importância da tomada de decisão

Saber tomar as decisões é a principal função do administrador da empresa, pois não existe decisão perfeita, ele terá que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor, sempre visando o desempenho econômico, lembrando que também existem os resultados não econômicos, como a satisfação dos membros do negócio e dos colaboradores. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não basta apenas sonhar, deve-se transformar os sonhos em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, porém para muito, tediosa técnica de se transformar sonhos em realidade: O planejamento. Um plano estratégico ou processo de planejamento, não ocorre simplesmente por decisão do responsável pela empresa, mas sim de um conjunto de necessidades. É necessária uma serie de medidas, onde toda a empresa deverá está envolvida no processo, desde o mais alto cargo ao mais baixo cargo, no empenho para a utilização correta do planejamento. Para conseguir este comprometimento é fundamental que a administração apóie, estimule, oriente os outros níveis de colaboradores, envolvendo a empresa como um todo, a fim de desenvolver um planejamento com qualidade. Obter o empenho de todos os colaboradores não é fácil devido aos paradigmas que deverão ser quebrados, serão submetidos às novas formas de controles que possivelmente irá mostrar a ineficiência do sistema existente. Como sabemos o ser humano em boa parte se assustam com as mudanças, tem medo, ou até mesmo o fato de já estarem acostumados a fazer sempre suas tarefas da mesma forma. O comodismo, a insatisfação pessoal, são fatores que atrapalham o processo de mudanças em relação as novas metas pré-estabelecidas pelo planejamento. As novas tarefas destinadas aos colaboradores podem trazer clima de incerteza, ameaças e alguns irão tentar inviabilizar o processo de mudanças, ao contrário de se sentirem motivados e promoverem o aumento da produtividade. Esclarecer os benefícios das novas medidas como sendo fundamentais para a empresa e passar tranqüilidade aos colaboradores é dever da empresa. A organização deve adotar política de aceitação flexível tanto de posições positivas quanto negativas, deve discutir juntos aos colaboradores o que com certeza irá prejudicar o futuro da empresa. Assim, os colaboradores devem aprender a julgar suas próprias atitudes e prever quais serão os efeitos nas outras áreas interligadas aos seus serviços, além disso, a intimidade por se tratar de empresas com ambiente familiar pode atrapalhar o profissionalismo do comportamento empresarial. É muito difícil para um gestor que não pertence ao ambiente familiar existente na empresa exercer autoridade, da mesma forma de um gestor que pertença a este ambiente. Sempre existem aqueles que pensam "quem é este novato que veio da ordem aqui?", ou até mesmo, "ele não tem coragem de tomar decisões corretivas, o sangue sempre fala mais alto!". Nas empresas familiares de pequeno porte, está é a etapa do processo de gestão mais ausente. A maioria dessas empresas pratica as etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos de forma aleatória, como vender, obter lucro, manter continuidade, entre outros, que o empresário acaba definindo erroneamente como espécie de planejamento, pois para ele o importante é se a empresa está tendo lucro hoje. Essa visão é da maioria dos empresários. Um bom plano tem que conter o propósito geral do planejamento, possibilitando a programação das ações e atividades necessárias para a sua realização. O planejamento deve ser um processo contínuo, portanto, o plano não é o produto final do processo de planejamento, mas o instrumento que a expressa num determinado momento. As metas e os objetivos no processo de planejamento devem estar estabelecidos, pois de acordo com os projetos que a empresa possui será montado o planejamento. A ação de planejamento envolve os seguintes passos;Projeção de cenários; Criar uma comissão responsável a participar das reuniões para elaboração do planejamento; Colher e analisar dados; Definir objetivos a serem seguidos; Avaliar ameaças e oportunidades; Detectar os pontos fortes e fracos; Escolher e programar o melhor plano alternativo; Documentar os resultados da reunião, para assegurar a consistência das informações; Definir as metas; Após realizar todas essas etapas, ficar atento as falhas que podem ocorrer na elaboração de um planejamento, um dos fatores que podem contribuir é quando a empresa contrata um funcionário cuja função básica seja a elaboração do planejamento, exigindo resultados rápidos, embora possa ser um grande especialista no assunto, primeiramente ele deve antes colher informação, conhecer o funcionamento da empresa, as dificuldades etc., todo esse levantamento leva tempo e muitos empresários não estão dispostos a esperar. Outro fator é formular o planejamento sem envolver toda a empresa, é uma das piores situações que podem ocorrer na empresa. A escolha da equipe para participar da elaboração do planejamento, muitas vezes gera problemas sérios para a empresa, nem sempre os funcionários mais antigos são pessoas certas para este processo. Muitos não aceitam mudanças, e não agem com o comprometimento necessário. Para um bom resultado o ideal é uma junção com pessoas do ambiente interno e externo. Desta forma, o controle passar ter maior e melhor conhecimento da realidade da empresa, mantendo presença diária na empresa, tendo possibilidade de maior acesso a pessoas e equipe de trabalho. Somando-se ao consultor pertencente ao ambiente externo, onde possui normalmente, maior experiência sobre o assunto planejado, imparcialidade, por não está envolvidos a pessoas e grupos da empresa, maior liberdade de expressão e normalmente maior aceitação dos responsáveis pela empresa, devido à velha cultura que "as pessoas do ambiente externo são, capazes e melhores". Os resultados obtidos possuem um melhor desempenho com essa junção. A política utilizada em cada empresa é de acordo com suas necessidades. O planejamento também necessita de informações administrativas e contábeis para sua elaboração e possui ferramentas que auxiliam no processo, como: Fluxo de caixa -Orçamento- Balanced scorecard Essas ferramentas possibilitam esclarecer informações necessárias para definição dos objetivos e metas a serem traçados pela empresa possibilitando que a ações realizadas pelo planejamento seja eficaz, contribuindo para um ótimo desempenho da empresa. Visto que, após a elaboração de um plano de planejamento, definidos as metas e os objetivos, a próxima etapa é a execução, ou seja, colocar em prática tudo o que foi decidido em relação ao planejamento. A execução do planejamento envolve todos os processos e todos os envolvidos devem assumir a consciência da importância da execução, para tudo que foi planejado realmente torne-se realidade, o administrador deve orientar seus colaboradores para que tudo aconteça de acordo com o planejado. É a fase de alcançar os objetivos e metas estabelecidas no planejamento, de forma a aperfeiçoar cada evento. Nesta etapa, todos os dados do desempenho da empresa devem ser armazenados para posterior confrontação e comparação com os planos e padrões na fase de controle. O planejamento não é mais destinado as grandes empresas, mas todas as empresas independentes do tamanho. Pensar em planejamento hoje é fundamental devido o mercado competitivo, onde o diferencial é a chave do sucesso, seja no ambiente comercial ou em prestação de serviço. A competição entre as empresas busca excelências na condução do negócio e a qualidade dos serviços que é uma meta constante em toda empresa que almeja o sucesso.Quem não pensar no futuro com uma visão estratégica, correrá o risco de não conseguir se prevalecer no mercado.

As ações são necessárias para o planejamento

Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento



<a></a>Por Alexandre Pierro



No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.



O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;



Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.





Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;



Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;



As empresas precisam romper de vez esse&nbsp;looping&nbsp;vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.



Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores



A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;



Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.



Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.



Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;



Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.





Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.



Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;



O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.



Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social



Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;



Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;



Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;



Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.





E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. 



Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;players&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.



Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;



O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;



No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.



E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;



Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.



Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;



É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.



A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;



E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.



A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro&nbsp;e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

A importância da tomada de decisão

Mychella Mary de Araújo Queiroz

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Mychella Mary de Araújo Queiroz

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