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Estamos vivenciando no Brasil, nos últimos anos, um aumento considerável de criação de empresas e a maioria delas usufruem dos benefícios concedidos pelos regimes fiscais diferenciados como Simples Nacional, Micro Empreendedor Individual e a Lei Geral das Micros e Pequenas Empresas de 2006.
O aumento do consumo da classe C – e o aumento da própria Classe C &#8211; abre a oportunidade para a demanda de produtos e serviços nos mais diversos segmentos. Entretanto, esse lado bom requer também um olhar responsável, de monitoração desse ambiente para garantir que essas empresas sobrevivam pelo maior tempo possível.
Em seu estudo publicado recentemente o SEBRAE (http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/taxa-de-sobrevivencia-das-empresas-no-brasil/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil.pdf) evidencia uma melhora significativa na taxa de sobrevivência das empresas no país. Das empresas criadas em 2007, 75,2% delas sobreviveram aos dois primeiros anos ante a 73,6% em 2005. O fato surpreende quando se confirma que a região sudeste apresenta a melhor taxa de 78,2% de sobrevivência enquanto o norte tem um desempenho menor: 68,9%. As demais regiões estão entre esses percentuais.
Passar pelos primeiros dois anos não é para qualquer um e isso deve ser comemorado. Os especialistas apontam duas principais causas para a morte prematura de uma empresa a “falta de conhecimento em gestão empresarial” e “a falta de capital de giro”. Evidente que existem outros, mas vamos pautar nesses dois!
Muitos empreendedores se arriscam no mundo dos negócios mais por necessidade ou falta de opções que para empreender ou investir de verdade. Nesses casos mesmo possuindo capital e empresa pode sucumbir pela falta de conhecimento do candidato a empresário. A recomendação nesse caso é buscar conhecimento em fontes confiáveis e o SEBRAE disponibiliza cursos gratuitos nesse quesito que agregam e ajudam bastante. 
Conhecido como “capital de giro” para as empresas ou “reserva ou poupança” para os cidadãos comuns e tem sido deixado de lado por esses gestores; o capital de giro não pode ser negligenciado porque é ele que vai permitir a empresa continuar operando nas situações em que as despesas ultrapassem as receitas. Na vida de uma empresa precisamos considerar que as receitas são finitas e as despesas infinitas e duram enquanto a empresa estiver operando. A ausência do capital de giro faz o empreendedor recorrer a fontes externas de financiamento de sua operação o que achata sua margem de retorno, onera seus produtos e serviços e em muitos casos leva a empresa ao alto endividamento e consequentemente a sua morte. E na maioria dos casos quando uma micro ou pequena empresa fecha, acaba por deixar um legado de frustações, dividas e problemas para o empreendedor.
Portanto, ao considerar um capital para investir na abertura ou aquisição de uma empresa tenha em mente reservar um valor de pelo menos seis meses referente aos seus custos fixos e variáveis e despesas em geral para compor o Capital de Giro.
Fazendo assim com relação as duas principais causas, certamente o comandante conseguirá prosseguir viagem mesmo quando o mar não estiver para peixe. Ou seja, estará respaldado para prosseguir a jornada mesmo em momentos de tormentas e garantir a perenidade de seu negócio.

A importância do capital de giro

Um erro comum de muitos empreendedores é não possuir uma reserva de emergência para a empresa nos primeiros anos enquanto ela ainda não alcançou o ponto de equilíbrio. O outro erro é - nessas situações - pedir capital emprestado. O artigo reforça a importância de entender que mais que abrir o negócio é mantê-lo funcionando

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É imprescindível incentivar em uma organização a postura colaborativa para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
E a postura colaborativa deve sobrepor às táticas e efeitos muitas vezes nocivos do chamado "marketing pessoal".
Uma característica comum no atual cenário corporativo é a competitividade e esta - alinhada às técnicas de marketing pessoal - ultrapassa muitas vezes a barreira do justo e do correto. Muitos "agem nas sombras" para prejudicar, denegrir ou inviabilizar o sucesso alheio. É, no popular, o neologismo "politicagem"!
Podemos, entretanto, afirmar que "a competitividade no trabalho é bom para os negócios, mas ruim para as relações."
Por conta disso o movimento de propagação da postura colaborativa mesmo que em detrimento da competitividade é - sem dúvida - um dos três grandes desafios que vejo para a gestão empresarial. A saber:
- Eliminar os feudos - Transparência - Colaboração
Eliminar os feudos traz uma dicotomia para o gestor. Porque é importante o gestor "se cercar" de pessoas de sua confiança. Entretanto, esse cerco não pode se transformar no feudo - ou no popular - "panela"!
Transparência indica agir com simplicidade, clareja de propósitos e de forma objetiva. Falar com sabedoria. Pois muitas vezes precisamos falar "tudo o que precisa ser dito", mas nem sempre as pessoas compreendem. E nessas ocasiões é importante "saber falar". Não é o que "fala", mas "como" fala"!
Colaboração é importante para fazer a engrenagem girar harmonicamente. Não prejudica a entrega dos trabalhos. Evita os 'boicotes' geralmente criados em nome de uma suposta "competitividade". É o fator preponderante de sucesso para a organização alcançar seu maior nível de eficiência e eficácia.
Certamente esses pontos aqui abordados são delicados e muitos gestores relutam em atuar. Muitos preferem conviver e atuar a medida que as coisas acontecem. Mas, fazendo assim, infelizmente pode representar estragos enormes na luta diária para atingir os objetivos estratégicos.
O gestor não pode fechar os olhos para essa realidade.

A dicotomia de eliminar os feudos

É indubitável a relevância dos poucos mais de três milhões de brasileiros que, dentro do exercício de seu direito da livre expressão e do ir e vir, garantido democraticamente pela Constituição Federal, externaram, nesse último dia 13-03-16, - por meio de uma passeata - suas insatisfações contra a corrupção e contra os políticos. Isso é louvável e devemos, sim, considerar.
Devemos considerar também que a mesma Constituição que "embasa o direito acima mencionado dos poucos mais de três milhões" embasa também os "direitos daqueles 54.500.000 pessoas que votaram na atual presidente" de discordarem. É assim a democracia. A maioria vence. Isso requer a tão aclamada "resiliência"!
O que me preocupa é que muitos dos que manifestam - ainda que revestidos de ilibada reputação e indícios de razão para isso - pedindo o fim da corrupção, a saída de uma chefe de estado e a prisão de um "ainda" suspeito pelo simples fato terem chegado a essa conclusão por matérias jornalísticas de um jornal A ou uma revista B.
Muitos desses geralmente omitem informação. Não divulgam, entre outros "delitos lícitos" e comuns do atual sistema político-partidário brasileiro que deputados e senadores de todos os partidos são fisiológicos e adeptos do "toma lá da cá" e que não permitiram, desde o dia 02-01-2015, que a Chefe de Estado governe. Que cerceiam bloqueando pautas e votações enquanto ela não ceder aos seus "pedidos ocultos"! Isso também ocorre no âmbito dos governos estaduais e prefeituras.
Não sejamos simplistas de acreditar que a mudança propagada pelos políticos travestidos de manifestantes resolverá as injustiças e peripécias dos "maus políticos dos outros partidos que ficarão e que certamente se aproveitarão disso" cujas, práticas fisiológicas e egoístas, nos levaram à desigualdade social gritante. Quanto muitos outros casos semelhantes ao esquema "mensalão e lava-jato" foram "engavetados" em governos anteriores? Quem garante que se entrarem não farão o mesmo? O juiz reage a pedidos do MP. Se o MP engaveta ou não investiga, o juiz, por sí só, nada pode fazer.
Não pautem suas análises e conclusões apenas com base naqueles que falam nas rádios, jornais e televisões aquilo que você quer ouvir quando está chateado/abatido/nervoso. Eles querem "vender a falsa ideia de solução simples para problemas graves e complexos". Considere avaliar outros meios de comunicação. Avaliar outras ideias, pessoas e linhas de pensamentos diferentes das seus.
Freud disse "O homem é dono do que cala e escravo do que fala. Quando Pedro me fala sobre Paulo, sei mais de Pedro que de Paulo."
E aí sim tire suas conclusões. Façam suas sugestões.
 Outro ponto é que não é sensato, como vemos em nossos círculos, a iminência de rupturas sejam familiares, de amizades, de trabalho, por conta de divergências. Sejam essas políticas, religiosas ou futebolísticas!
Também não é sensato, a meu ver, exaltar um MM. Juiz porque ele está cumprindo o papel dele. Fazendo o trabalho dele. É para isso que ele é pago. É o dever dele fazer o que tem feito com a imparcialidade que o cargo exige a qual está metaforicamente estampada no símbolo da justiça (que é cega).
Não me exalto no meu dever de cidadão ou empregado quando cumpro com minhas obrigações. Por que isso é meu dever. É o justo e o correto! É o mínimo que tenho de fazer!
Respeitar as opiniões divergentes é aceitar a diversidade e a essência dos direitos universais de cada povo. De cada pessoa. De cada região. De cada comunidade.
E respeitar a opinião alheia sem emitir juízo de valor é mais uma prova que - mesmo com suas diferenças/divergências - é possível viver em comunidade. É possivel exercer a maturidade. Porque não existe dúvida sobre o que é "certo" e sobre o que é "errado". Todos devem fazer o que é certo (moral e eticamente).
Por outro lado respeitar a opinião do colega. Não indica que eu concordo. Mas tenho que ouvir. Avaliar. E externar a discordância no momento apropriado. De forma respeitosa e humilde. A "verdade" não pode "ter um dono".
E o fato de eu não concordar não indica - muito menos ainda - que o colega é "burro" e eu sou "inteligente" ou vice-versa. Essa é a crise da "divergência". E toda crise tem implícita suas "oportunidades"!
Fomos criados para viver na "divergência". Devemos aceitar as diferenças de opinião sem atribuir, àquele de opinião divergente, rótulos ou adjetivos irônicos e pejorativos.
A mão tem cinco dedos e nenhum deles são iguais ou do mesmo tamanho. E se assim fossem, é fato, que não conseguiríamos pegar quase nada!
A constituição tem nossos direitos. É é fato que são nossos - "todos" - direitos!

A crise da divergência

É salutar e saudável respeitar as opiniões alheias.
Mas.....Causa profunda indignação ouvir "discursos de ética e honestidade" de muitos que - tempos atrás - justificavam seu voto com o felizmente falecido jargão "ele rouba, mas faz".
Causa indignação o fato de alguns telejornais e revistas - que só publicam aquilo que eles querem que saibamos - apresentar discursos "moralistas" de um ficha suja como o Sen. Cássio Cunha Lima-PSDB-PB que foi cassado umas três vezes (das quais recorreu duas e em 2010 perdeu finalmente o mandato de governador da PB). Só é senador hoje porque o STF não permitiu retroagir a Lei Ficha Limpa.
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De ouvir pouco sobre o Sen. Rubens Bueno do PPS-PR mencionado nas irregularidades do Gov. Beto Richa investigadas pelo MP-PR e também pela Lava-Jato.
De ouvir pouco sobre o Paulinho da Força- Solidariedade que consta envolvimento na Lava-Jato.
De ouvir pouco sobre o Sen. José Serra-PSDB, que se "auto-denomina" economista sem sequer ter graduação em economia. Mestrado ou Doutorado em Economia, não o credencia "economista". Sobre ele consta mais de 15 processos, sendo pelo menos 4 por corrupção (Improbidade Administrativa).
De ouvir pouco sobre o Eduardo Azeredo ex-governador de MG pelo PSDB, que foi condenado recentemente pelo chamado mensalão tucano e não foi ainda preso.
De ouvir pouco sobre o Sen. Aécio Neves que fora citado - pelo menos cinco vezes pelos delatores da Lava-Jato - sendo uma delas de ter recebido propina de Furnas.
De ouvir pouco sobre o Ex-Presidente FHC que também fora citado na Lava-Jato pelo Cerveró sobre propina de R$ 100.000.000 de aquisição sobre empresa argentina e da jornalista que afirmou que ele repassava dinheiro ao exterior por meio da Brasif.
De ouvir pouco sobre o avanço das investigações envolvendo o Gov. Geraldo Alckmin do PSDB de SP.
De ouvir pouco sobre o PP que é o partido que mais tem políticos envolvidos nas investigações da Lava-Jato (+- 38).
A unanimidade é burra já dizia Nelson Rodrigues e os debates construtivos mesmo sob divergências dessa natureza contribuem para o amadurecimento do sistema democrático, mas não caiamos na armadilha de acreditar apenas naquilo que ELES querem que saibamos.
Investigue mais.
Leia mais.
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A armadilha do óbvio

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

A importância do capital de giro

Ailton Silva

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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