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Vista como inimiga muitas vezes, a concorrência carrega consigo um fardo injusto, porque ela faz bem, atrai mais mercados e atua como um crítico permanente, nos tirando da zona de conforto. Mas para enfrenta-la, é importante:
&#8211; Saber quem é seu público alvo;
&#8211; Conhecer e monitorar a concorrência;
&#8211; Buscar um diferencial competitivo.
Conhecer o público envolve saber quem você busca como cliente (sexo, idade, classe social&#8230;) e qual seu alcance (bairro, região, país). Sua localização também influencia essa questão: uma padaria de bairro tem um perfil de concorrência diferente de uma padaria num local de grande fluxo de pessoas.
Entendidas essas questões, nada melhor que visitar a concorrência, consumindo seus produtos e serviços, fazendo as vezes de cliente oculto. Nessas ocasiões, aproveite para analisar atendimento, espaço físico, equipamentos, meios de fidelização, etc. Só conhecendo o que está sendo oferecido ao cliente é que você pode se diferenciar, fugindo da guerra de preços.
Uma referência é fazer análise num raio de 3Km, mas claro que isso depende do seu negócio. E não deixe de planejar em check list o que vai observar nessas visitas.
Quando você acompanha a movimentação do seu concorrente, isso lhe permite ter uma ação proativa, e criativa, tirando você da defesa. Ocasionalmente você pode até se juntar ao concorrente para criar nichos ou obter descontos.
Pense nisso.

A inevitável concorrência

Não tem jeito: ela existe. E é melhor conhecê-la!

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Seguindo esse roteiro, que começa pela definição de missão, visão e valores da empresa, passa pelo estabelecimento de metas e termina na avaliação do que foi feito, você terá resultados consistentes e emocionantes.
 “Meus funcionários só trabalham quando estou por perto”.
Frase muito comum, ouvida de qualquer chefe de equipe e não há premiação ou ameaça que altere essa situação. A literatura especializada está repleta de livros e artigos tratando do tema, sem que grandes melhorias se consolidem. São raros os casos de sucesso mostrando um comprometimento espontâneo e efetivo.
 “A responsabilidade é (quase) sempre do chefe”.
O motivo de estar sendo acrescentada esta frase um tanto provocativa é que de nada adianta racionalizar imputando o problema aos colaboradores. Mesmo que a causa possa estar entre eles, é improvável que uma simples acusação, ou mesmo aplicação de penalidades, altere de maneira permanente um resultado insatisfatório.
“O jeito é jogar a toalha”.
Isto é a que a maioria dos gestores fazem. Para agradar seus superiores, demitem, contratam, conspiram, realizam reuniões constrangedoras, às vezes até agressivas. O tempo todo abrem mão de um recurso extremamente valioso conhecido por comprometimento com os resultados. Conhecem seus benefícios, perseguem seus resultados, mas pouco fazem para consegui-lo de fato. Descobrem logo que isso dá trabalho, que é necessário gerar empatia, que exige humildade para reconhecer as limitações humanas, que as ajudas pessoais devem ser customizadas e, principalmente, obriga o chefe a tornar-se um líder.
“Comprometimento com resultados não é utopia”.
Iremos propor uma sequência de passos, testada e aprovada em diversos ambientes. Depois de um certo tempo de aplicação persistente, costuma liberar a desejada sinergia na equipe de trabalho, com resultados surpreendentes e emocionantes.
Todas as etapas deverão estar registradas em documento que pode ser bem simples (caderno), mas tem que ser completo. Isso irá permitir depois um processo de avaliação isento e com um mínimo de subjetividades, quando até punições serão aceitas com serenidade
O roteiro a seguir adotará, não por acaso, uma numeração. Nenhuma etapa precisa estar encerrada para se iniciar a seguinte; mas nenhuma deverá ser iniciada sem que anterior esteja em andamento.
<ol><li>
Missão, Visão, Valores.
Essas ideias devem estar bem definidas, escritas e divulgadas entre todas as pessoas que compõe a organização, sejam elas chefes ou colaboradores. Se alguém tem alguma dúvida sobre a importância desta primeira ação, tente imaginar qual grau de motivação terá um grupo de marinheiros para enfrentar o alto mar sem que o Capitão do navio lhes diga para onde vão, o que irão fazer, e por que realizar.
</li>
<li>
Planejamento Estratégico
</li>
</ol>Esse documento tem importância similar aos anteriores e trata dos recursos e processos que serão disponibilizados para se chegar aos objetivos. Os “marinheiros” precisam conhecer, dentre outras coisas, qual o tipo e as condições do navio que irão embarcar. Desejarão saber se poderão valer-se de equipamentos de última geração para navegar ou terão apenas mapas e bússolas para se orientar.
3.Objetivos
São projetos operacionais para um determinado período, geralmente de um ano, mas não necessariamente. Voltando aos marinheiros, é necessário informa-los se a viagem (não importa o tempo) será para uma exploração científica, caçar baleias ou resgatar um tesouro.
4.Metas Globais
São as etapas previstas para o atingimento dos objetivos. Os marinheiros desejarão saber qual o dia da partida? Onde serão feitas as escalas para reabastecimento? Quantos dias serão destinados para executar a tarefa? Qual medida determinará o sucesso da viagem? Para quando está previsto o retorno? Qual a remuneração? Qual a premiação por superação da meta?
Esta primeira etapa é genérica e está afeta a todos os componentes da equipe. Ela é importante, essencial, mas não suficiente para gerar comprometimento e sinergia. Baseada nela, será produzida a segunda parte que deverá ser cumprida com cada colaborador individualmente.
 5. Plano de Carreira 
Ambas as partes, chefe e colaborador, precisam ter claro e expresso qual o projeto profissional do avaliado. É bastante provável que o colaborador queira ser promovido e tornar-se um chefe, ganhar mais, ter um serviço menos pesado ou adquirir maior prestigio depois de certo tempo.
6. Acordo de Trabalho
É momento de definir padrões individuais:
<ul><li>
A produtividade esperada;
</li>
<li>
Treinamentos necessários para atingir a produtividade;
</li>
<li>
Condições físicas de trabalho;
</li>
<li>
Grau de autonomia;
</li>
<li>
Margem de erro admitida;
</li>
<li>
Remuneração;
</li>
<li>
Premiação por superação de desempenho.
7. Metas individuais
</li>
</ul>Alguns cuidados devem ser tomados:
<ul><li>
Definir a forma de medição. Deve ser numérica.
</li>
<li>
A soma das metas individuais deve corresponder à meta da equipe;
</li>
<li>
O colaborador deve conhecer a meta da equipe e aceitar a meta individual.
</li>
<li>
O colaborador deve saber os benefícios de superar a meta e os prejuízos se não a cumprir.
</li>
<li>
O desempenho deve ser avaliado em prazos muito curtos (mensal, semanal, por etapa cumprida, por tarefa, etc.).
</li>
<li>
Metas individuais e seus atingimentos jamais devem ser divulgadas a terceiros ou toda a equipe.
8. Avaliação 
</li>
</ul>Todo trabalho acima será ineficiente se não for procedida, ao final de cada período ou etapa de trabalho, uma avaliação individual, objetiva e sistemática.
<ul><li>
Os números jamais poder ser racionalizados. Números são números.
</li>
<li>
Desempenhos abaixo do esperado devem merecer atenção especial para descobrir e remover as causas que levaram e ele.
</li>
<li>
Desempenhos acima do esperado devem produzir “uma poupança” de anotações de positivas que irão compor o conjunto de méritos para promoções e premiações imediatas (pequenas) ou futuras (grandes).
</li>
<li>
Conhecendo os diversos desempenhos individuais, o avaliador pode utilizar essa experiência para definir e propor novos padrões.
</li>
</ul> “Ame o próximo como a si mesmo”
 Percebe-se da parte dos gerentes de equipes uma grande resistência para estipular padrões de avaliação. Existem algumas causas prováveis:
<ul><li>
<ul><li>
Desconhecimento de padrões de desempenho.
</li>
<li>
Incapacidade para demonstra-los.
</li>
<li>
Inviabilizar a racionalização pública por desempenhos gerenciais insatisfatórios.
</li>
</ul></li>
<li>
O maior benefício desse conjunto de procedimentos é transferir para as regras o poder de julgamento. O próprio avaliador estará submetido a elas, o que eleva sua responsabilidade no ato do seu estabelecimento, mas tira-lhe o peso no momento da aplicação. Isso dá trabalho, mas é uma dádiva da qual nenhum gerente de pessoas quer se separar se uma vez a experimentou.
</li>
<li>
Existe um fator acessório importantíssimo para que o processo se consolide: a delegação. É com ela que se transforma colaboradores em seres humanos participativos e solidários. Ela deverá ser entregue junto e na mesma proporção da com responsabilidade; mas esta última permanece também com quem delegou. Delegar supõe admitir e aceitar com empatia as falhas eventuais. É uma oportunidade inigualável para conseguir seguidores e transformar-se em um líder.
</li>
<li>
Existem diversas maneiras para se chegar a tão sonhada sinergia. Esta é uma delas. Dá trabalho. Exige paciência. Aprende-se muito. Cria-se um ambiente cooperativo e feliz. Quem provar dessa força, jamais esquecerá.
</li>
</ul> “Caminhos fáceis raramente conduzem a lugares fabulosos”

Gestão de equipes, metas e sinergia

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

A inevitável concorrência

Carolina Camila Bonelli

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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