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O Brasil continua vivendo a síndrome da crise, para a qual foi arrastado pela recessão econômica e por transtornos na área política. Em nome dela, o desenvolvimento é sucessivamente adiado: aguarda-se, como sempre, que o governo tome a iniciativa de resolver todos os problemas e alavanque o progresso. Enquanto isso não acontece, os braços continuam cruzados. Agora, por exemplo, a desculpa está na definição da reforma fiscal. Os negócios param ou andam devagar, e muitas oportunidades são perdidas. Ainda em nome da crise, nem mesmo contratos são respeitados.
A sociedade pode reagir, buscar caminhos próprios e independentes para alcançar o desenvolvimento. Mostrar a mesma indignação de quando foi às ruas exigir o impeachment do primeiro presidente eleito pelo voto direto, após quase três décadas de autoritarismo. Não é suficiente apontar problemas; é preciso, isto sim, encaminhar soluções. Nesse terreno, graças à experiência acumulada e à própria natureza de seu trabalho, os consultores sabem caminhar.
Essa tarefa pode e deve ser executada junto aos clientes, à mídia e às autoridades, apresentando propostas concretas para a retomada de crescimento econômico e social. Caso nada seja feito, seremos cúmplices da crise e responsáveis por um tempo perdido.
Agora que novo ano se aproxima, os consultores precisam estar conscientes de que algo necessita ser feito para ajudar não apenas às empresas, mas o Brasil a superar suas dificuldades. A democracia permite e exige a participação de todos, o exercício da cidadania em sua plenitude. O passado já está feito, mas o presente pode servir de base para construir o futuro.
Texto publicado originalmente em dezembro de 1992.

A síndrome da crise

Um texto de 1992 que parece ter sido escrito hoje

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os consultores profissionais brasileiros atingiram elevado nível de proficiência, resultado tanto do permanente aprimoramento técnico como da experiência no trato dos mais diversos problemas das empresas públicas e privadas. E hoje fazem escola!&#13;
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 No artigo <a href="https://laboratoriodaconsultoria.com.br/definindo-o-consultor/" target="_blank" rel="noopener">Definindo o Consultor</a> asseveramos que o consultor deve possuir:&#13;
<ul><li>Independência;</li><li>Visão externa;</li><li>Experiências múltiplas;</li><li>Atenção concentrada; e</li><li>Realizar tarefas temporárias (princípio, meio e fim).</li></ul>&#13;
Comumente, as empresas percebem que precisam de um Consultor quando já não conseguem fazer seu trabalho de forma organizada e efetiva, ou quando sentem necessidade de mudança no comando, no foco do negócio, nos sistemas ou forçadas por uma ampliação da demanda. Por conta disso, inclusive, o clima organizacional pode não ser o melhor; oportunidades são perdidas e a qualidade dos produtos e serviços deteriora.&#13;
O Consultor deve, com o Cliente, identificar, analisar e interpretar o "real" problema, tornando transparente a realidade não percebida ou abafada pelo dia a dia corporativo.&#13;
As empresas bem dirigidas contratam consultoria preventivamente, quando percebem que novos processos serão necessários para apoiar uma mudança, inovação. Ou assim que detectam uma disfunção. Prevenção em consultoria, tal qual o "check-up" médico anual, é sempre o melhor momento.(Imagem: iStockPhoto)

Principais vantagens para a empresa na contratação de um Consultor

Driblar é para craques como Garrincha, Pelé, Maradona, Messi… que se livravam rapidamente de um marcador e de outros que vinham em socorro e, igualmente, também eram driblados. Craques!&#13;
Para os mortais, como nós, há de haver análise e interpretação das mudanças, das crises por virem, a fim de preservar e otimizar os nossos ativos (competências, integridade, network…) e colocá-los a serviço da autoria da própria vida e trabalho, para não terem a vida de Sísifo fazendo o que não gostava, numa rotina enfadonha e, por tal, estressante. Evidência de amadurecimento.&#13;
<h2>Grande desafio é conviver com as mudanças constantes</h2>&#13;
Não é de hoje que há crise – (i) política, (ii) econômica, (iii) éticas, políticas e econômicas. As originadas lá fora, como a de 2008, da Segunda Guerra, dos choques externos (alta do preço do petróleo e dos juros), queda do preço do petróleo.&#13;
E as geradas por nós mesmos – por ação ou por omissão, no país: ditadura varguista, deposição, eleição e suicídio de Vargas, renúncia de Jânio Quadros, deposição de João Goulart, inflação galopante, ditadura, inflação reprimida e escondida, moratória, redemocratização, 84% ao mês de inflação, impeachment do primeiro presidente eleito, pós-60, impeachment 2, caça aos atuais corruptos e aos privilégios, mordomias, dependência de commodities…&#13;
Contudo o grande desafio é conviver com as novas crises, originadas pela automação, que são irrepetíveis: avalanche de informações, precoce envelhecimento dos conhecimentos, encolhimento constante do mercado de trabalho, acompanhada da globalização, que também enseja concentração de negócios ora num país ora noutro, sem, no entanto, repetir o livre tráfego com pessoas. Há, então, que se preparar constante e ininterruptamente para trabalhos independentes e formatação de parcerias interconectando saberes.&#13;
Adultos – homens e mulheres – compreendem que os títulos formais, os cursos longos, carregados de chancelas – formando para um mundo que não existe –, marcas consagradas no passado, carecem de reexame, e preparam-se para viver ativamente mais e melhores anos, buscando zelosamente equipararem-se para dobrar o tempo de trabalho, porém prazeroso e profícuo, exprimindo vigor mental e físico.&#13;
Os novos adultos estão cientes de que não haverá mais emprego abundante nem tudo será na mesma sequência, previsível só o imprevisível, sem esquecer que viverão até os 85/90. Não imputarão a culpa aos governos, ao mercado, aos RHs, pois as mudanças e crises são sempre bruscas e, agora, constantes e implacáveis com os que não têm as rédeas da vida e do trabalho nas próprias mãos.&#13;
Já para os jovens, no início, as referências não são mais os pais, por os verem ansiosos com a provável perda do emprego ou já desempregados. Almejam escolher por determinados períodos. Para os que ora vêm ao mundo, a atividade que exercerão sequer existe.(Imagem: iStockPhoto)

Driblar a crise

Cabe aos consultores, e muito à ABCO (Associação Brasileira de Consultores), tornarem compreensíveis os serviços de consultoria:– o que fazemos, como fazemos; – a importância da definição do real problema, que assegura 50% de sucesso;– esclarecer que os serviços têm prazo (início, meio e fim); – que há muita parceria para formar equipes multidisciplinares, com saberes interconectados, para ajudar a solucionar problemas sistêmicos; – que devem incitar a participação efetiva dos clientes na elaboração do diagnóstico; – definir nitidamente os objetivos da contratação; – cumprir com rigor o cronograma (etapas, relatórios parciais…); e – que o reconhecimento e o sucesso se apoiam na competência, experiência, de não estar de passagem pela consultoria, na visibilidade constante, todavia comedida, e no comprometimento ético do consultor.O resto é papel de intermediários, atravessadores e turistas.(Imagem: iStockPhoto)

Consultoria: o que é e o que não é

Como o diretor de IA Tiago Cardoso revelou a estratégia que transformou tecnologia em vantagem competitiva sistêmica – e por que seus concorrentes ainda estão correndo atrás



Tiago Cardoso é Diretor de Dados e IA/ML do iFood, com 15 anos de experiência em Inteligência Artificial. Mestre em IA pela UFMG, foi cofundador e Diretor de Tecnologia da Hekima, startup de IA adquirida pelo iFood em 2020.



Sua credibilidade vem de uma jornada única: construiu uma empresa de IA desde 2009, desenvolveu sistemas de inteligência artificial por mais de uma década e agora lidera a transformação tecnológica de uma das maiores operações de marketplace da América Latina. Ele não apenas implementa tecnologia; arquiteta como a IA se integra à estratégia de negócio, influenciando decisões que impactam milhões de usuários diariamente.



<h2 class="wp-block-heading">1. IA não é solução instantânea: a estratégia de 7 anos do iFood</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, como o iFood utiliza a IA na gestão para decisões estratégicas?



Insight de Tiago: “É muito importante não comprar a IA como imediatismo. O iFood vem num processo de IA desde 2018, trabalhando com machine learning, entendendo o que é IA, o que é machine learning, o que são dados, o que são dashboards. Não é algo novo, mas algo que foi construído para tal.”



A genialidade está na amplitude estratégica. Em vez de implementar IA pontualmente, eles mapearam todo o ecossistema: o que é realmente IA, o que é machine learning, o que são dashboards e o que é automação simples. Essa clareza conceitual evita o desperdício de recursos em “falsa IA” e gera dados verdadeiramente sinérgicos, levando a decisões mais robustas. A jornada de IA deve ser conduzida com uma amplitude alta, entendendo que a IA se integra no todo e que a clareza do que é cada aspecto do processo ajuda muito a ter dados mais sinérgicos e relevantes. O impacto é visível: mais de 600 agentes de IA já apoiam na ponta para entregar mais valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco inabalável em meio ao caos: a bússola estratégica do iFood</h2>



Pergunta: Quais os maiores desafios para manter foco e definição estratégica em meio a tantas oportunidades e expansões?



Insight de Tiago: “É fundamental entender os recursos e aonde colocar mais energia. O grande ponderamento para onde colocar mais energia é usar o direcionador do que vai melhorar a experiência do cliente.”



Tiago revela o filtro estratégico definitivo que permite ao iFood navegar entre comida, farmácia, supermercado, benefícios e futuras expansões sem perder o rumo: experiência do cliente como único direcionador de energia. Enquanto outras empresas se dispersam tentando capturar todas as oportunidades, o iFood usa um critério binário simples – “isso melhora a experiência do nosso cliente ou não?”. Ter esse norte direcionador ajuda a entender o que é o foco e onde dedicar a maior energia. O uso de metodologias que ajudem a manter o foco são essenciais para suportar essa visão do horizonte da experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e estratégia: uma união inseparável para o futuro</h2>



Pergunta: Como você imagina o alinhamento entre estratégia e IA no futuro do iFood?



Insight de Tiago: “É algo já bem consolidado essa interligação da estratégia e da IA no iFood. É relevante que os executivos entendam mais da IA, dos estilos de IA que existem, como cada uma ajuda. Mas entendendo que a grande decisão é do gestor, e o mais importante é que a IA seja sempre ponderada para a experiência do cliente.”



Tiago revela a maturidade estratégica que separa empresas que “usam IA” de empresas que “são potencializadas por IA”: a consolidação já aconteceu. A genialidade está na capacitação executiva específica, pois não basta ter IA funcionando; os executivos precisam entender os diferentes tipos de IA e como cada um apoia decisões. Isso cria algo raro no mercado: liderança que pensa estrategicamente COM IA, não apenas SOBRE IA. O ponto crítico que a maioria erra: IA não toma decisões, mas amplifica a inteligência do gestor. Essa orientação para o futuro, vinda do próprio CEO, é imprescindível.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tiago demonstra no iFood espelha exatamente como Google, Intel, Adobe e LinkedIn construíram suas vantagens competitivas: IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não “adotaram” IA – elas se tornaram organizações orientadas por IA.



A diferença está na integração sistêmica. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos, essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. É exatamente isso que permite ao iFood manter liderança em múltiplas verticais enquanto expande agressivamente.



O modelo iFood prova que no Brasil também é possível construir essa maturidade estratégica de altíssimo nível. A questão não é tecnológica – é de visão de longo prazo e disciplina para construir capacidades antes que a urgência do mercado force decisões apressadas.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o do iFood inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Se IA é o novo sistema nervoso dos negócios, sua empresa está construindo inteligência ou apenas comprando ferramentas?



Porque enquanto você decide, seus concorrentes mais espertos já estão 7 anos à frente.

O iFood não usa IA. Eles são IA

O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade



Vivemos um tempo em que a circulação da mentira encontra terreno fértil. Pesquisas mostram que, em média, uma postagem verdadeira alcança cerca de 1.000 pessoas, enquanto uma fake news pode atingir de mil a 100 mil usuários em poucas horas. O falso é rápido, apelativo e encontra nas redes sociais o combustível perfeito para se espalhar.



Esse fenômeno se torna ainda mais preocupante diante do volume de informações geradas diariamente. Estima-se que, todos os dias, sejam produzidos 2,5 quintilhões de bytes de novos dados. Para visualizar esse número, é como se cada pessoa no planeta, cerca de 8 bilhões de indivíduos, gerasse aproximadamente 300 MB por dia em fotos, mensagens, áudios e interações digitais. Um oceano de dados em constante movimento, no qual separar o que é verdadeiro do que é manipulado se torna um desafio monumental.



Não por acaso, a preocupação com a desinformação cresce. De acordo com o Reuters Digital News Report de 2024, o Brasil está entre os países mais alarmados com o tema. Sete em cada dez brasileiros afirmam ter medo de não saber diferenciar uma notícia verdadeira de uma falsa. Esse sentimento reflete um cenário em que o excesso de dados convive com a lógica algorítmica que prioriza conteúdos capazes de gerar engajamento, e não necessariamente aqueles que são mais precisos.



O problema não é apenas tecnológico, mas também social e político. As fake news prosperam porque ativam emoções fortes como medo, indignação e esperança, e os algoritmos amplificam justamente aquilo que prende a atenção. O combate, portanto, exige mais do que checagem manual. É preciso investir em inteligência artificial aplicada ao Big Data, capaz de mapear redes coordenadas de desinformação e rastrear percursos virais em tempo real. Mas também é fundamental fortalecer a alfabetização midiática e digital, garantindo que o cidadão desenvolva senso crítico diante do que consome e compartilha.



Se a mentira digital já alcança velocidade máxima, a reação só será efetiva quando unirmos tecnologia, políticas públicas e consciência coletiva. A verdade precisa recuperar seu espaço de influência para que a democracia não seja soterrada pela avalanche de dados que todos os dias molda, distorce e reconstrói a realidade online.



O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade.

A mentira digital viaja mais rápido que a verdade

Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro." 



Ao promover um ambiente de trabalho no qual diferentes perspectivas, experiências e identidades são valorizadas, as empresas conseguem alcançar resultados expressivos, sobretudo na inovação, trabalho colaborativo e melhoria da reputação no mercado.



Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro."&nbsp;



Essa frase é de uma atualidade impressionante, tendo em vista as mudanças constantes vivenciadas hoje em dia.&nbsp;



Ora, uma empresa que não inova, não consegue alcançar a sustentabilidade do seu negócio. E é aqui que a diversidade e a inclusão aparecem como um caminho relevante, afinal, é na diversidade de pensamento que conseguimos estimular a criatividade, que, por sua vez, se traduz em novas soluções inovadoras mais completas e eficazes para os desafios do negócio.



Convém observar ainda que as empresas cujo investimento em diversidade e inclusão são consideráveis, não alcançam retornos financeiros apenas. No limite, empresas mais éticas e socialmente responsáveis têm a capacidade de fortalecer a sua imagem e reputação, elevando a atração de novos clientes e parcerias de valor.



Um ambiente de trabalho inclusivo, cuja valorização das diferenças acontece na prática, promove também um clima organizacional mais colaborativo e isso ocorre por uma simples razão: há um aumento perceptível na satisfação dos colaboradores e redução do turnover.&nbsp;



Um estudo realizado pela Harvard Business Review, no ano de 2016, apontou que os colaboradores de empresas com ações de diversidade são 17% mais dispostos e há uma tendência de diminuição de 50% nos conflitos entre as equipes.



Até aqui, temos demonstrado a importância da diversidade e inclusão como potencializadoras da inovação, colaboração e reputação.



Mas, o que dizer da diversidade de fachada – ou diversity washing, na expressão em inglês? Em termos gerais, dizem respeito a promessas de diversidade e de inclusão (étnica, regional, de gênero - e de outras minorias), e que não se traduzem em ações concretas para mudar a cultura das empresas.



Um observador atento a este cenário, tem percebido esse movimento de negação da efetividade das ações, limitando-se a ações pontuais de pouco ou nenhum alcance real.&nbsp;



Essa perspectiva limitante não pode prosperar, sob o peso dessas empresas ficarem relegadas a um papel de irrelevância!

A síndrome da crise

Luiz Affonso Romano

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Luiz Affonso Romano

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