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O sistema de remuneração é parte da política de recursos humanos de uma organização e precisa estar adequado aos seus objetivos estratégicos. Segundo essa perspectiva “A política de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais” (CHIAVENATO, 2002, p. 158). 
É a forma definida de como serão realizados os pagamentos dos funcionários de uma empresa a partir dos trabalhos que são realizados de acordo com as funções de cada cargo dentro da organização. “A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais” (WOOD JUNIOR e PICARELLI 2004, p. 100). E se aplicado de forma de correta pode ser considerado como um dos primeiros fatores motivacionais para os trabalhadores de uma organização já que possui relação direta com o reconhecimento das atividades que estão sendo desenvolvidas. 
Sob esse aspecto as organizações buscam investir em um retorno financeiro recompensador para seus vendedores em relação as metas que são definidas no planejamento. Estas utilizam os seguintes critérios para a formação da remuneração: básica, incentivos salariais e benefícios sociais.
É importante que cada organização faça uma avaliação do seu sistema de remuneração para verificar se a mesma motiva os seus funcionários. “A questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, impulsionador de processos de melhoria de competitividade”. (WOOD JUNIOR e PICARELLI 2004, p. 37).
Existe a cultura nas organizações de que somente com a remuneração será possível gerar comprometimento nos empregados que apresentarem melhor desempenho. Nesse caso “A cultura organizacional pode ser vista como consistindo em crenças e conhecimentos compartilhados pelos membros da organização” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 49). Mas, mesmo que compartilhado por todos essa visão cultural é dinâmica e suscetíveis a mudanças constantes por isso é preciso ter condições de identificar os fatores que motivam os funcionários de maneira eficaz resultando num melhor desempenho.
As formas de remuneração usualmente aplicadas pelas as empresas são as seguintes: Funcional, por Habilidades, por Competência e Variável.
Em relação a administração de vendas é usual que a remuneração seja de forma variável, “por ser fixa, a remuneração tradicional não motiva as pessoas a um desempenho melhor” (CHIAVENATO, 2002, p. 407). E ainda “repensar a gestão de pessoas, no sentido de deslocá-la de um posicionamento técnico-funcional, [&#8230;] para um posicionamento estratégico” (TEIXEIRA, SILVEIRA, BASTOS NETO, OLIVEIRA, 2010, p. 139).
Nesse contexto percebe-se a necessidade da política de remuneração estar contida dentro do planejamento estratégico da organização, já que é um dos principais fatores motivacionais para o cumprimento da missão e concretização da visão da empresa. Entende-se a remuneração como sendo estratégica e diretamente atrelada aos resultados da organização.
A remuneração precisa estar alinhada com os objetivos estratégicos para que possa resultar em um fator motivador para a força de vendas e assim fazer com que esta seja orientada para o resultado. Essa definição estratégica deve ser avaliada num aspecto geográfico, se vai entrar em novos mercados ou ampliar mercados já existentes, a partir de uma análise ambiental, ou por produto, se vai oferecer novos produtos, acrescentar serviços ou mesmo realizar cross-selling ou up-selling daqueles existentes. Essa orientação deve surgir por meio do planejamento anual de marketing, no qual são identificadas as análises de macro e micro ambientes, tendências, histórico e performance do produto.
Além disso, também existe a necessidade de ser definido na estratégia se a venda é relacional ou transacional. Entender os fatores que influenciam as decisões de compra e utilizar destes na elaboração de estratégias para a força de vendas. Todos esses fatores definidos no planejamento estratégico de vendas estão diretamente relacionados a política de remuneração da empresa. São exemplos de políticas de remuneração da equipe de vendas: 100% comissão (ex: representantes comerciais), salário fixo baixo + comissão alta (ex: vendedores externos ou varejo) e salário fixo alto + comissão baixa (ex: vendedores de loja ou atacado).
A decisão sobre utilização de cada uma dessas formas de remuneração deve acontecer após a análise do negócio da empresa. No momento da definição da sua estratégia porque ela deve considerar alguns aspectos como: tamanho da empresa, orçamento, volume de vendas, relação de compra (transacional ou relacional) e complexidade dos produtos. Essa análise é fundamental para a formação da equipe de vendas e consequentemente para a definição do tipo de remuneração e de vendedor, se representante comercial ou vendedor direto.
A busca por um modelo ideal de remuneração deve-se ao fato de conseguir garantir que o vendedor ou representante vai executar as suas atividades visando atingir os resultados propostos e atuar de acordo com as estratégias da organização. Sendo assim é preciso que a política de remuneração seja parte dentro do planejamento estratégico atual da organização.
Nesse aspecto, o tipo de vendedor escolhido tende a sentir-se valorizado e melhor remunerado quando verifica que os seus resultados fazem parte do sucesso da organização. “A condição fundamental para a implantação da remuneração variável é a existência de uma estrutura de cargos e salários na empresa que possa servir de base para o sistema” (CHIAVENATO, 2002, p. 408)
A organização precisa identificar a sua estrutura de cargos e os canais de comercialização que utiliza para a venda dos seus produtos.
 A medição dos indicadores quantitativos e qualitativos e o seu alinhamento com a meta vão permitir o alcance dos resultados planejados, sendo possível definir que a metodologia de remuneração deve ser desenvolvida em conjunto e obedecendo aos requisitos de missão, visão, valores e objetivos delimitados no planejamento estratégico. Isto porque deverá estar relacionada desde ao modelo de negócios que será executado aos treinamentos e perfis das vagas dos profissionais da força de vendas. Nesse horizonte de atuação devem ser definidos os parâmetros que serão utilizados para a criação da metodologia, ou seja, como os benefícios (comissões, prêmios, bônus, remuneração variável) podem ser usados para conseguir atingir objetivos quantitativos e qualitativos.
Em termos quantitativos as comissões são definidas como uma taxa ou percentual relacionado ao valor da venda ou a sua margem de lucro e estão mais diretamente relacionadas as quantidades, aos volumes de venda. Entretanto, a venda envolve uma complexa rede de funções que precisam ser desenvolvidas para que a mesma possa de fato ser concretizada. Por isso trata-se como comum uma comissão somente sobre a realização da venda, ou emissão do pedido. Visto que em muitos casos as demais funções não são de responsabilidade da força de vendas.
Entretanto, existem modelos em que a área comercial recebe uma remuneração por realizar vendas com um nível menor de perda, tratando de pontos que envolvam a qualidade da venda visando diminuir erros de outras funções que serão executadas, costuma-se remunerar como um bônus ou mesmo remuneração variável por qualidade.
Podemos citar como exemplo o fato do vendedor realizar a venda simplesmente atendendo a todos os aspectos ou necessidades do cliente, fechando o pedido de forma correta.Entretanto, o pedido não é entregue corretamente pelo setor de logística porque o endereço, apesar de correto, não foi o suficiente para que o entregador encontra-se o cliente no dia e horário combinado. Dessa forma, o vendedor no momento da venda, preocupado com a qualidade da instalação poderá solicitar ao cliente informar pontos de referência ou mesmo o melhor dia e horário para a instalação. Assim estará contribuindo de forma qualitativa para a melhoria da satisfação desse cliente.
Existe ainda a remuneração variável denominada como prêmio que geralmente é conquistada quando do cumprimento de objetivos individuais e coletivos, tanto em termos quantitativos ou qualitativos. Ou mesmo, quando é gerada uma competição por parte de vendedores ou equipes de venda.
A definição da metodologia de remuneração em termos quantitativos e qualitativos dependerá da análise estratégica e do diagnóstico organizacional que foi realizado. Tendo em vista que para a utilização dessa metodologia há necessidade de um desenvolvido sistema de controle o que torna um pouco mais difícil aplicá-los para alguns tipos de vendedores, tais como o representante comercial que possui baixo controle pela empresa.

A sua política de remuneração está alinhada a estratégia da empresa?

O sistema de remuneração deve estar alinhado ao planejamento estratégico para contribuir diretamente com o resultado da organização.

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O Brasil vive um período de recessão econômica iniciado em 2015 que teve reflexo na contração de 3,7% do PIB e com projeção de queda de 3,8% em 2016, mesmo sob o novo Governo de Michel Temer. Essa crise que está atrelada a uma crise de confiança e política é considerada por muitos analistas de mercado como a pior já vivida desde a medição oficial do IBGE em 1948.
Nesse período ocorreu a diminuição da atividade econômica em geral, mas isso não significa concluir que todos os setores da economia apresentarão queda ou ficarão estagnados.
Ao analisarmos a economia como um todo ou por setores, verificamos uma queda generalizada, somente com exceção de alguns produtos específicos e do setor agrícola que cresceu 1,8% em proporção com PIB de 2015 e tende a crescer outros 2,8% em neste ano.
Existe um ditado popular que diz “Enquanto uns choram outros vendem lenços” e que retratam as oportunidades de crescimento em momentos de crise.
Nesse período notaremos a substituição da compra de alguns produtos por parte dos clientes, mas o consumo não deixará de acontecer e a empresa que alinhar seus produtos e serviços a esta nova demanda estará a frente, tanto demonstrando faturamento superior aos concorrentes e ganhando maior relevância no mercado, como na relação cliente/ empresa, conquistando a preferência do comprador que encontrou em seu portfólio produtos ou serviços que se adequaram as suas novas necessidades.
AQUELES QUE CHORAM COM A CRISE
É comum ouvirmos de empresários que estão em prejuízo nos momentos de crise as seguintes frases: “O cliente não sabe o que quer”, “Os impostos reduzem os meus lucros”, “O governo não apóia o meu negócio”, “No Brasil nada dá certo”, “Nesse país só consegue vencer quem rouba ou sonega impostos”.
Nesses casos quando questionamos sobre a estratégia que está sendo utilizada ou mesmo quais produtos os seus clientes estão comprando mais em relação a outros períodos, as respostas são evasivas ou cercadas de “achismos” e julgamentos. A responsabilidade é sempre do cliente, do mercado ou do governo.
A maioria desses empresários não realizaram um planejamento, mesmo que seja prévio ou feito de uma forma simples com dados encontrados na própria empresa que demonstram épocas onde ápices foram atingidos ou quedas notáveis foram registradas, se quer um estudo prévio do seu mercado ou do seu cliente em períodos de crescimento ou queda. Contar somente com a sorte nunca foi atitude inteligente e louvável.
E OS QUE VENDEM LENÇOS
É comum setores específicos apresentarem crescimento em momentos de crise, mesmo que estejam em mercados que apresentaram quedas acentuadas. Existem bons exemplos que se comparado com o seu mercado apresentaram um aumento de vendas relativo a uma economia em crescimento.
É possível citar rapidamente mercados que não estão em crise, ao contrário, projetam crescimento para 2016, são eles<a href="#_ftn1">[1]</a>: cerveja artesanal, produtos agrícolas, cosméticos, bolacha de chocolate, Fitness (novas modalidades – Crossfit, Pilates e Ioga), softwares de e-commerce e gestão de comércio eletrônico, exportação de produtos (dólar alto), gestão de facilities (limpeza, manutenção, conservação), e-commerce e gestão de informação e conteúdo.
Esses nichos de mercado apresentados estão em crescimento ou apresentando taxas de crescimento positivas tendo a expectativa de expansão de mercado em 2016. São produtos que tem características próprias, mas que atendem um determinado segmento a partir de uma estratégia única, focada no seu produto lucrativo.
COMO POSSO TAMBÉM SER UM VENDEDOR DE LENÇOS
A resposta parece muito difícil, mas na verdade é muito simples. Foco no seu cliente. É possível que muitos que estão lendo artigo falem que isso é o obvio e que já faz isso desde que abriu o seu negócio. Portanto, vou explicar melhor, é necessário que o empresário converse com o seu cliente, não de forma subjetiva e aleatória, mas de forma sistematizada e controlada.
Existem ferramentas básicas que ajudam o empresário a realizar essas tarefas, tais como pesquisas de campo, pesquisa digital, CRM e um sistema de Business Inteligence. Outras formas podem até ser demonstradas e precisam ser avaliadas, mas o objetivo é que conversar com o cliente e ter esses dados sistematicamente registrados.
A partir do detalhamento das suas vendas é possível verificar quais produtos são mais vendidos ou aqueles que continuam tendo expansão das suas vendas. É bem possível que o total das vendas em qualquer mercado nesse momento de crise caia em comparação com o ano de 2014 e 2015.
Entretanto, também é certo que não foram todos os produtos que decaíram na mesma proporção, ou mesmo se você oferece um único produto, que ele não tenha sofrido uma adaptação do mercado para que seja entregue em conjunto com um serviço.
Na era da informação que estamos vivendo os conhecimentos são repassados de uma forma muito rápida e estão à disposição de todos. Produtos são oferecidos agregados a serviços e estes são completamente modificados.
É possível verificar o caso do UBER que transformou o mercado de serviço de Táxi, ou mesmo a Airbnb que permite a qualquer alugar um quarto ou uma casa em qualquer lugar do mundo em segundos, transformando todo o serviço de hotelaria.
O empresário precisa estar preparado para ir além de identificar o seu público-alvo, ele precisa saber exatamente os produtos ou serviços que eles estão sendo comprados pelos seus clientes. É possível que uma padaria que vendia bolos deliciosos num tamanho médio, possa fazê-lo num tamanho pequeno e a partir de 60% do preço e assim não perderia os seus clientes e ainda teria lucros com o produto. Ou mesmo, um restaurante a quilo que anteriormente cobrava igual de todos os seus clientes e agora tem balanças separadas e preços diferenciados para aqueles que querem churrasco ou não. E ainda com um controle mais rigoroso, podem identificar dias da semana com menor movimento e efetuar promoções específicas.
A segmentação do mercado ou a identificação de um nicho de atuação ou produto que esteja sendo rentável não significa atuar restringir a operação a um determinado local, pelo contrário, a segmentação pode ser a menor possível, mas atingir pessoas no país inteiro.
O e-commerce de flores é um exemplo desse mercado que segmentou o produto a partir da venda direta para pessoas físicas e após sucesso está diversificando para o mercado corporativo agregando as flores opções de presentes. Isso claro com uma opção de preço acessível nesse período de crise.
A crise é uma oportunidade de reinvenção do próprio negócio num formato de menor custo e mais foco. É o momento que o empresário precisa estar preparado para efetuar as mudanças que são necessárias a partir de um detalhado estudo das suas necessidades, de seus produtos e do seu mercado. Não existe espaço para erros ou perdas num momento de crise. É preciso ser assertivo, comprometido e disposto a quebrar crenças sobre o seu próprio negócio.
<a href="#_ftnref1">[1]</a> http://exame.abril.com.br/pme/noticias/20-negocios-que-crescem-ate-na-crise-e-como-eles-conseguem#4

Como ser um vendedor de lenços em momentos de crise

A avaliação do desempenho pode ser definida como um processo ou um conjunto de processos que visam estabelecer uma ferramenta que vai medir informações para a criação de um modelo de gestão dos objetivos comerciais por meio da medição contínua dos resultados, possibilitando corrigir falhas e realizar atividades motivacionais para a consecução dos objetivos. Snell destaca que:
 “A avaliação de desempenho pode ser definida como um processo que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para ajudar os funcionários a compreenderem suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho”. (SNELL, 2009, p. 298).
 Por essa perspectiva “A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro” (CHIAVENATO, 2002, p. 325). Essa avaliação será ferramenta principal para que sejam medidos os indicadores que serão utilizados no processo de gestão dos funcionários, visando a consecução dos objetivos estratégicos. “A gestão do desempenho contemporânea está voltada para a análise de resultados, em comparação com os objetivos e metas traçados, em geral, por meio de negociações internas nas organizações” (BITTENCOURT, 2003, p.01). Sob outra perspectiva é “[...] o processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades”. (SNELL, 2009, p. 298). Esse modelo de avaliação apesar de ser visto pelos funcionários com certo receio tem como função não somente avaliar estes, mas também verificar se os processos organizacionais estão sendo executados de maneira a propiciar o apoio necessário para o alcance da meta comercial. É preciso entender que as funções de venda vão desde a coleta da informação a entrega do material ou serviço adquirido envolvendo diversas áreas e setores de uma organização.
De qualquer modo, a avaliação de desempenho para área comercial deverá seguir a mesma dinâmica de toda a empresa, ou seja, gerar informações para avaliar se os processos estão sendo realizados de forma correta e dando o suporte necessário para o atingimento do objetivo proposto, “não basta medir apenas o desempenho. É preciso medir o resultado” (CHIAVENATO, 2008, p. 531). Deve ter “o equilíbrio entre a adoção desses instrumentos e o perfil de competência das forças produtivas de trabalho que estabelece o nível de eficácia das organizações”. (BITTENCOURT, 2003, p.02)
Um dos aspectos centrais na avaliação de desempenho são as fontes de informação que vão depender do sistema de controle ou sistema de vendas para realizar a sua mensuração alinhando as diretrizes do planejamento estratégico para área comercial. É fundamental que exista um sistema definindo um fluxo de informações e comunicação entre a empresa para que possam ser medidos os indicadores de avaliação de desempenho, visto que “[...] não é um fim em sim mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização”. (CHIAVENATO, 2002, p. 331).
A avaliação de desempenho dentro de uma organização deve ser a realizada por meio de um diagnóstico das fontes de informações atuais, da análise da estratégia da organização e dos objetivos que serão alcançados após a sua aplicação. “O conhecimento da organização se dá através de um diagnóstico do contexto, que detecta fundamentalmente as condições facilitadoras ou restritivas à implantação da nova sistemática”. (BERGAMINI, 2008, p. 65)
Dentre as fontes de informações mais usuais temos as seguintes: Plano anual de metas, relatórios periódicos de vendas, relatório de visitas, relatório de despesas, relatório de negócios perdidos, relatório de condições ambientais, comentários de clientes e opinião dos vendedores. Estas precisam estar processadas e sistematizadas dentro de ferramentas de ERP e CRM nas organizações. A importância dessa sistematização deve-se não tão somente a necessidade de avaliação das atividades e do desempenho da equipe comercial, mas também propicia a organização ter controle sobre os seus clientes. Segundo Casto e Neves os clientes deixam de ser “propriedade” da equipe de vendas, porque estes possuem e centralizam todas as informações, e a partir de um sistema de vendas, a organização cria mecanismos de obter todas as informações de forma correta e assim realizar um melhor alinhamento dos seus objetivos com a equipe comercial (CASTRO e NEVES, 2010). Se a empresa conhece essas informações pode identificar oportunidades e maximizar o desempenho da sua equipe comercial.
Essas fontes propiciam gerar indicadores para a avaliação de desempenho que devem não somente medir o desempenho atual, mas também levar em consideração o potencial do vendedor. “Sistemas de medição são os diversos painéis de controle que cada área cria para acompanhar os seus indicadores de desempenho” (WOOD JUNIOR e PICARELLI, 2004, p. 186). Os fatores que orientam a análise do potencial do vendedor são: capacidade de visão (conjunto e detalhe), poder de análise, iniciativa, imaginação, senso de realidade, tenacidade e senso crítico (COSTA, 2014, p.31).
A identificação do potencial do vendedor e das fontes de informação permitem ter meios para criar e medir indicadores de desempenho para gerar uma avaliação de desempenho consistente e eficaz. Os indicadores de desempenho mais comuns que podem ser utilizados são os seguintes: volume de vendas; participação de mercado; mix de produtos; precisão da previsão de vendas; nível de atendimento de pedidos; satisfação dos clientes: (WOOD JUNIOR e PICARELLI, 2004, p. 37)
De modo mais detalhado podemos ainda utilizar os seguintes indicadores para a equipe comercial: Eficácia do vendedor = pedidos obtidos/Visitas realizadas; Atenção ao cliente = visitas realizadas/nº total de clientes; Incremento da carteira = nº de clientes novos/nº total de clientes; Redução da carteira = nº de clientes perdidos/ nº total de clientes; Insatisfação do cliente = nº de reclamações/nº de visitas; Valor médio do pedido = valor das vendas realizadas/nº de pedidos; Visitas por dia = nº de visitas por mês/nº de dias trabalhados; Pedidos por dia = nº de pedidos por mês/ nº de dias trabalhados; Venda diária = valor das vendas mensais/ nº de dias trabalhados; Custo por visita = custo mensal (remuneração + gastos)/nº de visitas por mês; Custo por pedido = custo mensal (remuneração + gastos)/nº de pedidos por mês; Custo sobre vendas = custo mensal (remuneração + gastos)/valor das vendas mensais (COSTA, 2014, p.30).
Um dos motivos que levam as empresas a avaliar os seus vendedores é identificar aqueles que necessitam de treinamento, “nenhuma outra fonte de levantamento de necessidades de treinamento é tão rica quanto aquela representada pelas conclusões finais da avaliação de desempenho” (BERGAMINI, 2008, p. 73). A preparação dos funcionários e em especial da equipe de vendas deve ser realizada inicialmente antes da execução de qualquer atividade, para que este possa entender as diretrizes (missão, visão e valores) da organização, assim como as suas estratégias. Em alguns casos específicos devem ainda ter conhecimentos técnicos sobre os produtos que serão vendidos. Neste aspecto é importante distinguir entre treinamento e desenvolvimento, sendo que o primeiro está mais orientado para questões concernentes a desempenho de curto prazo e o segundo mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades (SNELL, 2009, p. 250). Assim que realizada a avaliação de desempenho com a equipe de vendas será possível identificar pontos de melhoria que possam ser desenvolvidos e aperfeiçoados.
A matriz de treinamento deve ser elaborada por meio dos resultados da avaliação de desempenho e assim envolver aspectos técnicos e comportamentais. A elaboração de um processo de avaliação bem desenvolvido e de acordo com o alinhamento estratégico da organização vai permitir, principalmente, identificar pontos de melhoria em aspectos comportamentais que podem ser trabalhados da seguinte forma: Transmissão de informações; desenvolvimento de Habilidades; desenvolvimento ou modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos;
Outra contribuição de grande valor da avaliação de desempenho reside no fato de se utilizarem seus resultados como elemento de controle de validade do programa que está sendo utilizado.
A partir da capacitação dos funcionários e da implementação de uma gestão de desempenho eficaz é possível utilizar a avaliação de desempenho como uma ferramenta de remuneração da força de trabalho. É possível que por meio das análises realizadas seja possível definir bônus de remuneração que podem ser medidos por meio das avaliações de desempenho. Em relação a isso “A pesquisa de salários e benefícios da Delloite do segundo semestre de 2003 revelou que as classes de indicadores de desempenho mais utilizados em sistemas de remuneração variável são a lucratividade (85%) e produtividade (39%)”. (WOOD JUNIOR e PICARELLI, 2004, p. 194). E ainda “Os sistemas de avaliação tem capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, levando diretamente a um desempenho organizacional aprimorado” (SNELL, 2009, p. 300).
A execução de uma avaliação de desempenho pela organização necessita de um funcionário responsável pela sua aplicação e mensuração. Nestes casos “a avaliação pelo gerente e/ou supervisor tem sido a abordagem tradicional de avaliação de desempenho de um funcionário” (SNELL, 2009, p. 305). Entretanto, seja quem for o avaliador existe a necessidade de preparação dessa pessoa para que possa realizar a avaliação ou como aborda Bergamini:
“Ao se preparem avaliadores de desempenho dentro de qualquer organização, deve-se deixar bem claro que a descrição a ser fornecida sobre seu subordinado avaliado se prende a um passado muito próximo, e não a um passado distante ou a um futuro ainda incerto, embora muitos deles tenham a tendência de se prender a dados muito antigos ou ainda a esperança de futuras modificações de comportamento”. (BERGAMINI, 2008, p. 87)
Um funcionário deve ser avaliado por aquilo que já produziu, “a avaliação é um retrato do momento, e não uma projeção para o futuro” (BERGAMINI, 2008, p. 87). Ainda assim é possível realizar mais do que o modelo tradicional de avaliação de desempenho pelo Gerente/Supervisor. As avaliações podem adotar os seguintes modelos: autoavaliação (avaliação de si mesmo); pelos pares (pessoas que trabalham juntas ou com posição equivalente); pela equipe (colegas em posição de igualdade entre si); pelo cliente (neste caso clientes internos e externos) e a avaliação de 360 graus (combinação das várias formas anteriores). (SNELL, 2009, p. 308).
Além da definição do responsável deve ser escolhida a ferramenta que será utilizada pela organização. Esta precisa estar alinhada com os critérios para avaliação que podem ser os seguintes: vendas, contas, visitas, utilização do tempo, despesas e atividades extra-campo. E ainda devem usar como parâmetros: comparação do desempenho dos vendedores, comparação das vendas atuais com as vendas passadas e avaliação qualitativa de vendedores (COSTA, 2014, p. 89).
Os critérios e parâmetros mencionados podem ser consolidados pela gestão de recursos por meio de ferramentas próprias de Enterprise Resource Planning (ERP) ou Customer Relationship Management (CRM) e ainda podem ser utilizadas ferramentas de gestão conhecidas que vem sendo aplicada para a avaliação de desempenho, tal como Balanced Score Card (BSC).

Descubra como é possível avaliar o desempenho da sua equipe de vendas

O Brasil vive um período de recessão econômica iniciado em 2015 que teve reflexo na contração de 3,7% do PIB e com projeção de queda de 2,6% em 2016. Além disso, a inflação atingiu o percentual de 10, 67% o seu nível mais alto desde 2002 e começa a corroer o poder de compra dos trabalhadores. 
Esse resultado ficou bastante distante da meta prevista em 4,5% com tolerância de 6,5%. Em 2014 o IPCA ficou em 6,14% já demonstrando estar bem próximo do teto do intervalo.
A correção de preços afeta primeiramente aquelas pessoas com menor renda já que ocupam uma maior parte de seus salários com itens essenciais, sendo mais difícil cortar ou substituir determinados produtos. Nesse caso a solução é deixar de consumir determinados produtos considerados essenciais tais como alguns alimentos.
Em contrapartida, aqueles com melhores salários trocam alimentos mais caros por mais baratos, como no caso do consumo da carne vermelha por frango, ou mesmo a eliminação da alimentação fora de casa ou de outros itens supérfluos.
Nesse período ocorre a diminuição da atividade econômica em geral, mas isso não significa concluir que todos os setores da economia apresentarão queda ou ficarão estagnados.
Existe um ditado popular que diz “Enquanto uns choram outros vendem lenços” e que retratam as oportunidades de crescimento em momentos de crise. Nesse período não é diferente sendo comum a substituição de produtos gerando o crescimento nas vendas e oportunidade de negócio para aqueles que conhecem o seu público.
Um exemplo desse crescimento é o <a href="http://www.gazetadopovo.com.br/agronegocio/expedicoes/expedicao-avicultura/2015/frango-ganha-espaco-na-crise-e-deve-ter-2016-de-crescimento-15ellzd0f6adhey6spyz16zzl">mercado de avicultura</a> que teve uma expansão de 3% no abate em 2015. Segundo Domingos Martins, presidente do Sindicato das Indústrias de Produtos Avícolas do Paraná (Sindiavipar), “As empresas estão construindo granjas, abrindo linhas extras de produção nas indústrias. Só precisamos que o setor tenha juízo para continuar crescendo”. É comum em períodos de crise que parte da população deixe de consumir carne vermelha e passe a consumir mais carne de frango que tem um valor menor.
Outro exemplo é o aumento de alguns itens utilizados para compensar o estresse, que geram prazer imediato e não possuem um preço tão elevado. Um dos esses itens é o biscoito recheado que cresceu o consumo em torno de 5% em 2015. Segundo Claudio Zanão, presidente da Abimapi, “O biscoito oferece prazer ao consumidor. Na crise as pessoas se dão a chance de saborear algo diferente”.
Assim como o biscoito recheado, também são itens que apresentaram crescimento em 2015, o setor de bebidas, drogarias, cosméticos e tecnologia. Nesses períodos, o brasileiro deixa de consumir primeiro os bens duráveis como carros, eletrodomésticos e eletroeletrônicos e passar a consumir mais bens de consumo. Ou tenta compensar a diminuição do consumo de um bem, geralmente de valor mais caro, por outro de menor valor.
Os hábitos de consumo mudam em períodos de crise e com isso o mercado passa a privilegiar a venda de outros produtos. O empresário precisa estar atento para identificar essa mudança e adaptar o seu negócio podendo inclusive vender mais do que em períodos de crescimento da economia.
Segundo<a href="http://www.portaldaindustria.com.br/cni/imprensa/2015/09/1,71318/57-dos-brasileiros-alteraram-habitos-de-consumo-ou-planejamento-financeiro-em-funcao-da-crise.html"> pesquisa da Confederação Nacional das Indústrias (CNI)</a>, 57% dos brasileiros mudaram hábitos de consumo por causa da economia em 2015 e ainda 21% disseram que pretendem mudar (Portal da Indústria – 09/09/15). A pesquisa foi realizada com 2.002 pessoas em todo o Brasil e mediu como a crise chegou a vida das pessoas, impactando no consumo, corte de gastos e busca por alternativas de renda.
Sendo assim, a empresa deverá definir a sua estratégia para 2016/2017 a partir da análise dessas mudanças que ocorrem no hábito de consumo do brasileiro. E para isso deve utilizar de uma importante ferramenta de marketing que é a pesquisa de mercado. A tendência das empresas nesses momentos é cortar custos de forma indiscriminada seguindo a máxima de que ninguém está comprando independente da campanha da marketing que for realizada.
 Assim, a pesquisa e as ações de marketing ao invés de serem desenvolvidas acabam sendo cortadas e com isso temos o inicio da entrada da empresa dentro da crise.
Os exemplos mostram que determinados produtos aumentam o seu consumo nesses períodos e a percepção da empresa, principalmente da área de marketing é fundamental para descobrir e trabalhar sobre essa mudança. É justamente sobre essa mudança nos hábitos de consumo que a estratégia deve ser trabalhada para que a empresa possa superar esse período de recessão econômica.
É nesse momento que a empresa precisa saber exatamente qual o seu público alvo e as expectativas dos mesmos em relação a crise. Deve-se trabalhar com pesquisa de mercado alinhada às pesquisas de satisfação que já possuía anteriormente, buscando identificar a mudança dos hábitos de consumo.
A empresa precisa ter muito cuidado para não realizar medidas aleatórias (ex: baixar preço, ou baixar a qualidade de um produto) sem o correto planejamento de marketing porque pode se colocar de forma equivocada para o consumidor confundindo o seu cliente atual e não conseguindo atingir um consumidor de uma faixa de renda menor.
A maioria dos concorrentes devem agir a partir dessas medidas gerando mais insegurança no mercado já abalado pela diminuição das vendas. Acompanhar as ações dos seus concorrentes é terceirizar a sua estratégia colocando em risco todo o seu negócio.
A avaliação nos novos hábitos de consumo vão permitir ao empresário maior segurança para tomada de decisão e a partir daí realizar os cortes corretamente nas diversas áreas da empresa, podendo otimizar despesas que não estejam mais em linha com a necessidade atual. É importante perceber a mudança e se preparar para a crise para que possa conviver com ela e ao final desfrutar de um novo crescimento do mercado.

A sua empresa pode crescer em momentos de crise?

A inovação inicia quando nos dispomos a ver o mundo de uma nova maneira e se concretiza no instante em que mudar o status quo é uma possibilidade viável



"O valor da inovação não está em evitar que te copiem, mas sim conseguir que todos queiram te copiar". (Enrique Dans)



Em um mundo cada vez mais competitivo, conseguir se destacar e estar à frente, criando tendências e mostrando o caminho a ser seguido, é algo cada vez mais desafiador.&nbsp;



Pensemos, por exemplo, em Steve Jobs e em sua capacidade de transformar a maneira como nos comunicamos. Com o surgimento do Iphone, a Nokia, que tinha metade do mercado mundial de&nbsp;smartphones, viu o seu volume de vendas despencar abruptamente.&nbsp;



Quando uma empresa consegue aliar inovação com tecnologia, trazendo um nível elevado de conveniência para os usuários, não apenas a participação no mercado aumenta de forma exponencial, mas a admiração e a fidelização.





Ter um pensamento inovador contribui para que uma empresa consiga desafiar pressupostos e buscar soluções de forma não convencionais. No entanto, nem todos estão dispostos a admitir falhas na jornada em busca da solução ou criação de algo novo.&nbsp;



Esse contrassenso é bastante comum: ao mesmo tempo se busca ter curiosidade e estar aberto a novas experiências, mas não se aceita o erro como parte do processo.&nbsp;



Apesar dos desafios e das contradições, pensar de forma inovadora é uma habilidade que pode ser desenvolvida e aprimorada com a prática:



<h2 class="wp-block-heading">1 - Invista em Aprendizado Contínuo</h2>



A aprendizagem contínua mantém a mente aberta a novas perspectivas e tecnologias. Desde habilidades artísticas até técnicas analíticas, o contato com áreas diversas amplia a capacidade de pensar fora da caixa.



<h2 class="wp-block-heading">2 – Valorize a colaboração</h2>



A colaboração é uma ferramenta indispensável para a inovação. Trabalhar com pessoas de diferentes áreas e com diferentes perspectivas sobre vida e negócios, pode gerar insights valiosos. Nesse sentido, ao promover uma cultura de troca de ideias, compartilhamento do conhecimento e feedback construtivo, uma cultura inovadora passa a ser uma rotina e não um evento isolado.



<h2 class="wp-block-heading">3 - Utilize ferramentas de criatividade</h2>



Existem diversas ferramentas e técnicas que podem estimular o pensamento criativo. Esteja sempre atento aos avanços da tecnologia e de que forma ela pode contribuir para facilitar o seu trabalho. Não menospreze o poder da Inteligência Artificial para te auxiliar, mas tenha em mente também que a autenticidade é importante para quem pretende sair da caixa e oferecer soluções que tragam valor percebido para o seu público.



A inovação inicia quando nos dispomos a ver o mundo de uma nova maneira e se concretiza no instante em que mudar o status quo é uma possibilidade viável.&nbsp;

Pensamento inovador: estratégias para sair da caixa

Gabriel Lages, Diretor de Data &amp; Analytics da Hotmart, revela como transformar toda organização em laboratório de inovação prática



Gabriel Lages é Diretor de Análise de Dados (Data &amp; Analytics) na Hotmart, empresa global de tecnologia e pioneira&nbsp; na Creator Economy (Economia dos Criadores de Conteúdo). Formado em Estatística pela UFMG e Ciências Econômicas pela PUC-MG, com especialização em Banco de Dados pelo CEFET-MG, ele dirige uma equipe multidisciplinar focada em construir e manter uma forte cultura de dados por toda a Hotmart. Sua experiência única em democratizar análise de dados, ciência dos dados e inteligência artificial dentro de uma empresa com milhões de alunos simultâneos oferece insights únicos sobre como grandes corporações podem fazer cada colaborador pensar e agir como um empreendedor interno orientado por dados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Autonomia estruturada: como escalar decisões sem perder controle</h2>



Pergunta: Como você consegue dar autonomia para times quando cada decisão pode impactar milhões de usuários?



Insight de Gabriel: "Temos uma cultura de autonomia muito forte, mas sempre pensando a empresa para os próximos 10 anos. Decisões disruptivas que vão guiar o mercado passam por um fórum de líderes seniores. Já as operacionais seguem nossos pilares: liberdade, autonomia e love - mas sempre respeitando os dados."



A genialidade está na separação clara entre decisões que "movem o mercado" versus decisões que "movem o negócio". Essa cultura maker estruturada permite que 80% das decisões fluam rapidamente pelos times, enquanto os 20% críticos recebem atenção executiva adequada. O resultado: velocidade de startup com governança de corporação, sempre fundamentada em dados sólidos.





<h2 class="wp-block-heading">2. Cultura maker como estratégia: transformando cada funcionário em inovador</h2>



Pergunta: Como vocês conseguem que milhares de pessoas inovem de forma coordenada sem virar caos?



Insight de Gabriel: "A cultura maker ajudou a gente a estar em um cenário diferente do geral - realmente a IA está entregando valor dentro do negócio. Criamos o programa JEDAI onde todo mundo tem acesso aos principais motores de IA, pode criar agentes e são incentivados a experimentar. Temos treinamentos específicos para cada posição: liderança, técnicos e geral."



O diferencial não está apenas em dar ferramentas, mas em criar uma mentalidade de "construtor orientado por dados" em cada função. Quando Gabriel fala que "nossos founders são de engenharia e sempre acreditaram que o time poderia construir tudo", ele está descrevendo uma filosofia organizacional: em vez de comprar soluções prontas, eles capacitam pessoas para criar soluções personalizadas. Isso transforma cada departamento em um mini laboratório de inovação data-driven.



<h2 class="wp-block-heading">3. Resultados práticos: quando cultura maker gera ROI mensurável</h2>



Pergunta: Vocês têm dados concretos de que essa abordagem funciona na prática?



Insight de Gabriel: "Fizemos um teste com duas equipes de desenvolvimento por dois meses - uma usou IA full, outra deixamos livre. Analisando os indicadores, o time com IA full teve 40% mais produtividade. No time de vendas, a IA tem mais conexão porque atende toda hora e não desiste."



Aqui está o insight mais poderoso: a cultura maker não é filosofia corporativa - é metodologia de resultados mensuráveis. Os 40% de ganho de produtividade não vieram de automação simples, mas de times que aprenderam a repensar processos fundamentalmente usando dados como bússola. E o exemplo de vendas é ainda mais revelador: a IA não apenas replica comportamentos humanos, ela também endereça limitações, mantendo performance consistente 24/7.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como 3M, Google e Amazon não se tornaram gigantes apenas por inovar - elas dominaram porque fizeram da inovação uma competência organizacional distribuída e orientada por dados. A Hotmart está aplicando esses mesmos princípios na Creator Economy, mas com uma diferença crucial: eles democratizaram tanto as ferramentas quanto a mentalidade de criação baseada em evidências.



Enquanto a maioria das empresas ainda debate se deve "comprar ou construir", organizações com cultura maker orientada por dados já descobriram que a pergunta real é: como fazer cada pessoa capaz de construir soluções inteligentes? A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "cria com" tecnologia será o que separará líderes de seguidores nos próximos 5 anos.



A metodologia por trás desse sucesso combina acesso democrático a ferramentas avançadas com frameworks estruturados de experimentação e análise - criando um sistema onde inovação e execução não são departamentos separados, mas competências universais fundamentadas em dados.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa treina pessoas para usar ferramentas ou para reinventar como o trabalho é feito baseado em dados e evidências?

Por que a cultura maker é o novo DNA das empresas bilionárias

O recado do Nobel de 2025: criar é o novo crescer



O Prêmio Nobel de Economia de 2025 não premiou apenas três economistas. Premiou uma ideia. A de que o futuro pertence a quem não tem medo do novo.



Os vencedores Joel Mokyr, Philippe Aghion e Peter Howitt mostraram com décadas de pesquisa que a inovação é o verdadeiro motor do crescimento sustentável. Suas teorias sobre dinamismo tecnológico e a chamada destruição criativa confirmam o que todo empreendedor sente na pele: quem para de inovar, para de crescer.



A economia se move como um organismo vivo. Ela respira quando há novas ideias e sufoca quando o medo domina.



Essa premiação é um recado direto para governos, empresas e lideranças. Crescimento não nasce de proteções, mas de estímulos à criação. O ambiente que floresce é aquele que valoriza a experimentação, o risco e a liberdade para transformar.



Inovar não é uma escolha estratégica. É uma questão de sobrevivência.





Vivemos um tempo em que a criatividade vale mais do que o capital. E o capital só prospera onde a inovação é estimulada. É o talento humano, somado à inteligência coletiva e às novas tecnologias, que move a economia.



As lições do Nobel também são um espelho para o Brasil. Somos um país criativo, mas ainda tímido em transformar boas ideias em valor econômico. Investir em pesquisa, ciência e tecnologia é investir em soberania.



A inovação é o idioma universal do progresso. E quem não fala essa língua, fica em silêncio no mercado.



Que o Nobel de 2025 inspire cada empreendedor, gestor e sonhador a continuar acreditando no poder das ideias. Porque inovar é, antes de tudo, um ato de fé no futuro.

A sua política de remuneração está alinhada a estratégia da empresa?

Leonardo Borges Veloso

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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Leonardo Borges Veloso

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