leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

&#8220;As tropas que farás avançar contra o inimigo devem ser como pedras atiradas em ovos&#8221; Sun-Tzu, A Arte da Guerra
Foi uma Blitzkrieg. A famosa “guerra-relâmpago” deixou os campos de guerra e foi apresentada ao futebol. No Mineirão, os alemães deram uma aula em domicílio sobre futebol para aquela seleção que se orgulha de ser pentacampeã. Em menos de quarenta minutos já perdíamos de cinco a zero, no estádio que construímos. O resultado final encontra-se estampado em todos os jornais. Seu neto provavelmente será lembrado da Copa de 14, onde o Brasil levou uma goleada de 7&#215;1 da Alemanha. 
Entretanto, a derrota faz parte do esporte e da vida. Somos obrigados a lidar com frustrações diariamente e treinar para uma possível virada, que com sorte acontecerá daqui a quatro anos. Em 2006, foram eles, os alemães, que perderam em casa para a Itália. E o primeiro passo para a revanche é aprender com os nossos adversários, especialmente quando eles brilham diante de nós.
A seleção alemã chegou ao Brasil para ganhar, não apenas a taça, mas a simpatia do país anfitrião. Popularmente conhecidos como sérios, os jogadores quebraram o clichê e adotaram uma postura de interação com a população das cidades-sede. Em Salvador, cantaram o hino do Bahia, dançaram o Lepo Lepo e buscaram conhecer uma tribo de Pataxós. Divulgaram vídeos em que aparecem falando português e um clipe ao som da música Tieta.
Em uma jogada de marketing junto à Adidas, criaram para si uma versão da camisa do “Mengão”. &#8220;O baiano presta muita atenção no que faz o estrangeiro que vem para cá. Nós assistimos na televisão a simpatia deles com a classe baixa, os alemães estão fazendo muita coisa por lá, estão mostrando muito carisma. Portugal fez o quê? Chegou aqui e foi para o hotel. Eu estou com a humildade, vou torcer pela humildade. Estamos divididos por aqui e eu acho que a favela está com a Alemanha&#8221;, comentou o pescador Ricardo Mário, em frente à Fonte Nova, na ocasião da partida contra Portugal.
Mais que carisma, a passagem da Alemanha pela Bahia deixará de presente um campo de futebol para a vila de Santo André. De acordo com a entidade, faz parte de sua política agradecer as comunidades que recebem os jogadores.
Além da simpatia, os alemães também são exaltados pela técnica e precisão com que carregam seus jogos. O segredo do sucesso da equipe está na personalidade dos próprios. Eles são estudiosos, analíticos e extremamente focados. Souberam aproveitar o momento de fragilidade do adversário, o Brasil, para continuar marcando gols. A tricampeã se beneficiou de estudos acadêmicos para montar seu esquema. Na pesquisa realizada por 50 estudantes da cidade de Colônia, os jogadores brasileiros foram analisados minunciosamente. Durante os últimos dois anos, os analistas compilaram informações que serviram como base para que fossem montados planos de jogos.
Com uma história manchada por tragédias, a Alemanha conseguiu se reerguer como nação. Em um trabalho em conjunto, o país criou uma sociedade que combina o crescimento econômico e o desenvolvimento social. Até o momento, nesta Copa, eles respeitaram os adversários e buscaram estabelecer uma sintonia com as pessoas que os receberam. A tristeza pela derrota do Brasil é genuína e vem de uma população apaixonada pelo esporte. Entretanto, para vencer, é preciso contar menos com a sorte e se inspirar na determinação dos alemães.

Alemanha vs. Brasil: entenda por que o jogo foi decidido antes do jogo

A seleção alemã chegou ao Brasil para ganhar, não apenas a taça, mas a simpatia do país anfitrião

Alemanha vs. Brasil: entenda por que o jogo foi decidido antes do jogo | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/27232348/artigo_78674.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Nesta terra em que se plantando tudo dá, perdemos o tempo da colheita em meio às exigências torpes de alvarás, carimbos e autorizações. Ocupando o singelo 116º lugar no ranking do Banco Mundial, que avalia a facilidade de fazer negócios em 189 países, o brasileiro é sufocado até pela dificuldade de provar que é ele mesmo. Precisa autenticar sua própria assinatura em várias vias.
O drama da burocracia é mais uma herança da colonização portuguesa, que trouxe seus registros e princípios administrativos para legitimar a doação de bens da Coroa. Este legado, que já deveria ter sido superado, ainda atrasa a vida dos cidadãos desde as suas atividades mais simples até o momento em que ele decide empreender. Demoramos para alugar um apartamento, para casar, demitir ou ser demitido. A lista de exigências confunde os próprios burocratas.
Aqui, sou obrigada a dividir com você leitor uma experiência pessoal. Sou jornalista freelancer e preciso emitir notas fiscais para os meus clientes. Para isso, fiz uma inscrição como Microempreendedora Individual (MEI). Feita a inscrição no site, precisei preencher formulários e agendar um horário nos Correios para criar um Certificado Digital, que me permite andar dentro das rédeas da lei. Entretanto, na hora de criar o cadastro eu usei um endereço errado. Confusão que corrigi no próprio site.
O endereço certo foi atualizado no sistema do MEI, da Prefeitura de São Paulo e no Ministério da Fazenda. Porém, no cadastro da Junta Comercial (JUCESP), o endereço permaneceu o antigo. Nos Correios fui informada que essa incompatibilidade de endereços me impedia de dar entrada na Certificação e que eu deveria ir na própria Junta Comercial para fazer as devidas alterações. Fui em duas unidades da Jucesp em São Paulo para ouvir a mesma resposta: a Jucesp não faz alterações em cadastros da...Jucesp!
Ainda ouvi de um dos funcionários que aquele cadastro não tinha importância. Talvez seja uma verdade, mas é esse cadastro que me impede de atuar dentro da lei. Após a frustração na Jucesp, segui o conselho de um escritório que facilita a documentações de ir até o Sebrae. Lá, o funcionário também me disse não poder alterar o tal endereço, mas prometeu me ajudar a resolver a questão. Ainda aguardo resposta.
A questão é que cada minuto jogado fora em filas e órgãos burocráticos, significa um tempo de produção que não terei de volta. Significa também que o meu contratante está perdendo dinheiro. Se a burocracia existe para evitar a corrupção e as fraudes, temos no Brasil a prova de sua ineficiência. Em vez de adotar mecanismos inteligentes e a própria tecnologia para trazer eficiência aos organismos públicos, acompanhamos a perpetuação de um sistema fedido a mofo. Enquanto aqueles que fraudam estão mais espertos, a legalidade segue arcaica, os cartórios cada vez mais ricos e quem se prejudica somos nós.
Além dos entraves processuais, existe ainda uma espécie de burocracia ainda mais perversa, que é tributária. São mais de três mil normas e 80 tributos. Apenas o ICMS conta com 27 legislações distintas que devem ser incorporadas pelos empresários. Tamanha complexidade demanda tempo para a organização da própria classe produtora. Se eu gastei dois dias para tentar conseguir uma certificação digital, uma empresa gasta em média 2.600 horas apenas para contabilizar e pagar impostos.
E se muitos acreditam que as tentativas de simplificação nunca passam da retórica para a prática, o Movimento Brasil Eficiente tem um projeto que visa unificar esses tributos, tornando o sistema mais inteligente. Se não queremos viver em um país onde é mais fácil ser desonesto, precisamos <a href="https://www.brasileficiente.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">apoiar este tipo de projeto, assinando e compartilhando a petição de apoio no site Brasil Eficiente.</a>
Também promovendo a desburocratização como pauta essencial para criarmos um ambiente favorável aos negócios. É hora de dizer adeus às filas burocráticas e olá ao Brasil moderno.

Sentindo na pele a arte brasileira de complicar

Manuel Bandeira queria ir embora para Pasárgada. Em um dos refrões mais famosos da língua portuguesa, ele contou a nós brasileiros que lá era amigo do rei e o quanto isso seria bom. Fazer parte da corte é um cargo que exige pouca competência e oferece muitas benesses. Pasárgada, conta a história, foi a primeira capital da Pérsia, onde hoje é o Irã.
O rei a quem Bandeira se refere é Ciro II. Pasárgada ficou inacabada por que Ciro morreu durante a construção. Mas se o poema de Bandeira estiver correto, talvez Pasárgada tenha se mantido inacabada por que estava infestada de amigos do Rei gozando de privilégios, pouco preocupados com o interesse público e o bem estar dos demais habitantes da cidade. Assim, a cidade perdeu seu status de capital, foi ultrapassada em desenvolvimento pelas vizinhas e hoje só restam os escombros de uma promessa de paraíso oriental.
Longe da Pérsia em tempo e espaço, o Brasil corre o mesmo risco de se tornar a mesma espécie de país-projeto. Na última quarta-feira (12), o Senado afastou a presidente Dilma Rousseff e seus amigos. São 180 dias em que podemos expulsar o espírito de Pasárgada e retomar o crescimento do país. Há quem diga que 180 dias ou dois anos é pouco tempo para promover uma mudança expressiva no País. Eu diria que 180 dias ou dois anos é um tempo que não podemos perder.
Agora que assumiu o poder, Michel Temer precisa promover um tratamento intensivo no Brasil e assim, livrá-lo de uma série de vícios. Será preciso conter gastos até que as contas encontrem um equilíbrio. A transformação do país deve partir de detalhes fundamentais como a redução da burocracia. O governo deve trabalhar para estabilizar a inflação até os preços caírem. Além de promover uma política econômica que traga a taxa de juros à normalidade.
Carecemos de reformas básicas e que não podem ser mais adiadas, como a tributária. Há alguns anos, o Movimento Brasil Eficiente busca simplificar a cobrança e reduzir a carga tributária. Além de projetos para melhorar a fiscalização dos gastos públicos a fim de evitar desperdício. Temos como missão promover a eficiência como norte da gestão do país.
O MBE é apenas uma das ideias do Instituto Atlântico para que o país finalmente possa criar um ambiente fértil para o desenvolvimento. Além destas, oferecemos ao governo Temer – como a outros governos, uma agenda propositiva, com soluções reais para os principais problemas que enfrentamos hoje.
Dias históricos muitas vezes se confundem com dias comuns. Nesta semana, enquanto realizavam suas atividades cotidianas, os brasileiros acompanharam a queda de uma presidente. Esse processo doloroso não pode ocorrer em vão. Após o impeachment na Pasárgada verde-amarela, o País quer um plano de mudanças concretas. Não querem ver os amigos do rei trabalhando em prol de uma perpetuação no poder, mas uma equipe disposta a tirar o país do buraco
Michel Temer inicia seu período como vice-presidente em exercício e precisará conquistar uma população que se tornou descrente da classe política e que aprendeu a dizer que são todos iguais. Se há um tempo que devemos deixar para trás é o da complacência com os maus hábitos deixados por governos anteriores e que se tornaram parte do estilo de gerir o Brasil.
No dia em que criarmos essa nação, ninguém desejará ir embora para um lugar imaginário ou ser amigo de poderosos, pois já sentirá a imensa satisfação de ser apenas mais um cidadão brasileiro.

Impeachment em Pasárgada e o adeus aos amigos do rei

Aconteceu em 1821. Dom Pedro assumia o governo do Brasil na condição de príncipe regente e o cenário era desanimador. As despesas públicas somavam o dobro da arrecadação de impostos nas províncias. Para cada real de receita, o príncipe gastava dois. A dívida nacional só aumentava, chegando a triplicar nos cinco anos seguintes. O motivo? O governo ordenava gastos, mas não obtinha recursos para tal. 
Além disso, a corrupção assolava a principal instituição do país na época, o Banco do Brasil. Segundo D.Pedro, os dilapidadores eram os próprios administradores. No rol de problemas econômicos que o jovem príncipe precisava enfrentar, ainda estavam a inflação alta e a desvalorização da moeda: a libra esterlina que, até então, era trocada por 4.000 réis, passou a ser cotada a 5.000 réis.
Em meio a tantos problemas, D. Pedro escreveu a seguinte súplica ao pai, rei de Portugal, D. João VI: “Peço a Vossa Majestade, por tudo quanto há de mais sagrado, me queira dispensar deste emprego que me matará pelos contínuos e horrorosos painéis, uns já à vista, e outros muito piores para o futuro*”.
Aconteceu em 2015. D. Dilma Rousseff assume o governo do Brasil na condição de presidente da república. A dívida pública está alta e os recursos são insuficientes para cobrir despesas que não param de crescer. A corrupção assola um dos principais patrimônios nacionais, a Petrobras. E os dilapidadores, mais uma vez, são os próprios administradores. No rol de problemas econômicos, a presidente precisa enfrentar a inflação que chegou aos dois dígitos, com uma taxa de 10,67%. E ainda a desvalorização da moeda, com o dólar chegando a 4 reais. Uma única diferença em relação a D. Pedro: Dilma não é princesa regente e, sim, presidente reincidente; herdeira da sua própria gestão ruinosa no mandato anterior.
A tragicomédia que é a história brasileira tem palavras-chave: inflação, corrupção, despesa e dívida. Estamos enfrentando sempre os mesmos problemas e os governantes, quando questionados, sempre adotam uma resposta-padrão: “Isso também aconteceu na gestão anterior”. Essa verdade deveria ser compreendida como um contrassenso e, não, como uma maneira de minimizar os erros do momento.
Quando o país deixará de ver como natural, ou parte da nossa trajetória histórica, a corrupção e a estupidez econômica?
Já reconhecemos os absurdos. Agora precisamos parar de aceitá-los como parte do DNA da nação. Precisamos de uma geração que não diga “o Brasil é assim mesmo”, mas que promova seu próprio levante. O Movimento Brasil Eficiente, por exemplo, já decidiu que não aceitará como racional, justo e imutável o sistema tributário que temos hoje. Uma cobrança de impostos que consegue a proeza de sufocar produtores e consumidores, e ainda ter um dos piores retornos ao contribuinte. Tudo isso, ao mesmo tempo.
Agora, precisamos de uma população que não aceite mais o fato de termos nada menos que 62 parlamentares, ex-parlamentares, dirigentes de partido, ministros e governadores envolvidos no maior escândalo de corrupção, que é a Lava Jato. Há outros, que ampliariam a lista dos envolvidos. Chega de dizer que todos os políticos são igualmente ruins. E ainda, que não se ache comum sofrermos com epidemias de dengue ou Zika. Essas doenças não fazem parte de países desenvolvidos. A inflação também não é algo banal. Entrar no supermercado com uma nota de 50 reais e perceber que com ela levamos pouquíssimos itens é cruel. O fato de ter acontecido nos anos 80 e 90 não deveria nos acalmar.
É difícil livrar uma nação de vícios históricos, mas o primeiro passo para qualquer mudança é parar de aceitar o caminho da mesmice e de encarar problemas tão antigos como “normais”. O maior desejo coletivo em 2016, é que 1821 chegue logo ao fim.

Nossos governos: de ontem, de hoje (de amanhã?)

Relacionamento Interpessoal é uma competência mais do que estratégica; ela é essencial para o sucessor conseguir trabalhar nas organizações atuais e, com toda certeza, será crucial também nas empresas do futuro. Me refiro tanto aos relacionamentos verticais (entre colaboradores e seus líderes), horizontais (com pares) e externos (sociedade em geral). Ter talentos em sua empresa não dependerá apenas do recrutamento do RH, mas também do seu networking.



É importante que o sucessor tenha presença digital e que já comece a pensar a não depender especificamente das mídias sociais, que com certeza deixarão de existir em algum momento. Com esta presença digital, você pode construir uma poderosa rede de relacionamentos e postar conteúdos que façam de você um destaque no setor empresarial em que trabalha. Desta forma, o sucessor se tornará mais uma fonte de recrutamento de pessoas para a sua empresa pois, com esta exposição positiva nas redes sociais, as pessoas provavelmente desejarão integrar a sua empresa e trabalhar com você. Quanto mais pessoas a sua empresa conseguir atrair para processos seletivos de novos colaboradores, maior será a probabilidade de selecionar os melhores talentos que, com certeza, farão diferença na performance da sua empresa.



Nos seus relacionamentos externos, o sucessor poderá identificar pessoas que trabalham em empresas que são referência em determinados processos ou produtos e poderá fazer benchmarking, a fim de absorver as melhores práticas de mercado e lições aprendidas por elas, customizando essas experiências para a sua organização.



Um cuidado que o sucessor deve ter é de não ser “carimbado(a)” com o rótulo de filho(a) do dono e estar na empresa somente por esta razão. Você deve ser reconhecido por seus méritos e não pela sua ligação familiar. Esse fato o(a) impactará tanto nos seus relacionamentos verticais quanto horizontais, pois lhe ajudará enormemente na implementação de estratégias na medida em que seus pares, colaboradores e líderes, o(a) de apoiarão pela admiração e respeito que nutrem por você.



Quando se é rotulado como “filho(a) do dono”, os colaboradores da empresa tendem a não acreditar na sua capacidade e, como consequência, trabalham somente pela necessidade do emprego e não por admiração à empresa e seu corpo diretivo.

Cuidado com o rótulo de “filho do dono”

A complexidade jurídica das empresas deixou de ser apenas um problema do departamento jurídico. Ela passou a interferir diretamente em investimento, inovação, contratação, tecnologia, governança, gestão de pessoas e velocidade decisória. A empresa contemporânea pode operar simultaneamente como empregadora, controladora de dados, fornecedora, consumidora, agente ambiental, participante de plataformas digitais e usuária de inteligência artificial.O problema surge quando o Direito continua tratando essas múltiplas dimensões como compartimentos relativamente independentes. A organização real é sistêmica; a regulação, muitas vezes, permanece fragmentada. O resultado pode ser uma espécie de cegueira institucional: a norma enxerga obrigações isoladas, enquanto a empresa experimenta consequências acumulativas.A Constituição brasileira não ignora a dimensão econômica dessa realidade. O art. 170 estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, conciliando-a com propriedade privada, função social, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e outros objetivos constitucionais. O próprio dispositivo determina tratamento favorecido às empresas de pequeno porte.A empresa deixou de ser uma estrutura simplesO modelo empresarial clássico permitia imaginar uma organização relativamente delimitada: patrimônio, contratos, empregados, fornecedores e clientes. A empresa contemporânea é diferente.Uma única decisão administrativa pode produzir simultaneamente efeitos trabalhistas, tributários, concorrenciais, consumeristas, ambientais, reputacionais e relacionados à proteção de dados. A adoção de uma ferramenta de inteligência artificial, por exemplo, pode envolver propriedade intelectual, segurança da informação, tratamento de dados pessoais, relações de trabalho, responsabilidade civil e governança.A LGPD oferece uma demonstração particularmente expressiva dessa transformação. Seus princípios incluem finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e responsabilização, e a própria disciplina de governança considera a estrutura, a escala e o volume das operações, além da natureza dos dados e da probabilidade e gravidade dos riscos.Isso significa que o Direito já reconhece, em determinadas áreas, que o risco jurídico não pode ser compreendido exclusivamente pela existência abstrata de uma obrigação. É necessário observar a dimensão, o contexto e a capacidade operacional do agente.A questão é se essa lógica deveria ser mais amplamente incorporada à regulação empresarial.O paradoxo da proteção pela complexidadeExiste uma tese poderosa em favor da expansão regulatória: empresas possuem capacidade econômica, tecnológica e informacional para produzir impactos relevantes sobre trabalhadores, consumidores, mercados e sociedade. Quanto maior o poder privado, maior pode ser a necessidade de controle jurídico.A tese contrária também possui fundamento. Uma acumulação de obrigações, relatórios, procedimentos e interpretações fragmentadas pode transformar a conformidade em custo permanente, sobretudo quando a organização não dispõe de estruturas jurídicas e administrativas sofisticadas.A discussão, portanto, não deveria ser reduzida à oposição entre "mais Direito" e "menos Direito".A pergunta juridicamente mais relevante é outra: o Direito está sendo desenhado de maneira proporcional à complexidade, ao risco e à capacidade de absorção das organizações que pretende regular?A experiência internacional fornece elementos importantes. Em relatório publicado em 2026, a OCDE identificou expansão da complexidade regulatória e apontou que empresas e governos percebem elevados encargos burocráticos em diversos países. O estudo também destacou que custos de reporte, fragmentação normativa, mudanças frequentes e falta de coordenação entre órgãos podem ampliar significativamente o peso da conformidade.Não se trata, contudo, de concluir que a regulação seja economicamente prejudicial em si mesma. Regras claras podem reduzir incerteza, proteger direitos, corrigir falhas de mercado e criar condições mais previsíveis para investimentos. O problema aparece quando a complexidade necessária para controlar determinados riscos produz uma complexidade adicional que já não guarda proporcionalidade com o risco regulado.A economia comportamental explica uma parte do problemaA dificuldade não é apenas econômica. É também cognitiva.Gestores tomam decisões sob restrições de tempo, informação e atenção. À medida que cresce o número de normas, exceções, procedimentos e interfaces institucionais, aumenta também o risco de que a organização transforme conformidade em uma atividade predominantemente documental.Surge então um fenômeno paradoxal: quanto mais complexa a arquitetura de compliance, maior pode ser a tentação de medir sua qualidade pela quantidade de políticas, formulários, treinamentos e registros produzidos.Mas conformidade documental não é necessariamente conformidade substantiva.A filosofia política de Michel Foucault ajuda a compreender essa dimensão ao demonstrar como instituições modernas não exercem poder apenas por proibições explícitas, mas também por mecanismos de classificação, vigilância, normalização e produção de condutas. No ambiente corporativo, uma estrutura regulatória excessivamente procedimental pode produzir uma organização extremamente preocupada em demonstrar que cumpriu processos, sem necessariamente compreender o risco material que esses processos deveriam controlar.A questão administrativa passa, portanto, da pergunta "qual documento precisamos produzir?" para "qual risco jurídico, econômico ou humano estamos efetivamente tentando reduzir?".A empresa não é igual ao seu porteA simplificação regulatória também não pode significar apenas uma divisão binária entre pequenas e grandes empresas.Duas organizações com o mesmo faturamento podem apresentar perfis de risco completamente diferentes. Uma pequena empresa de tecnologia que processa dados sensíveis pode enfrentar riscos regulatórios superiores aos de uma organização maior cuja atividade seja operacionalmente simples.Por isso, o critério exclusivamente econômico possui limitações.A própria legislação brasileira já oferece exemplos de diferenciação normativa. A Lei Complementar nº 123/2006 institui tratamento diferenciado e favorecido às microempresas e empresas de pequeno porte e determina, em determinadas hipóteses, que novas obrigações destinadas a esse segmento sejam acompanhadas de tratamento diferenciado, simplificado e favorecido para seu cumprimento.O passo seguinte é pensar a complexidade regulatória também a partir do risco efetivamente produzido pela atividade.Uma tese: a proporcionalidade regulatória organizacionalA partir desse conflito, pode-se formular uma proposição própria: a proporcionalidade regulatória organizacional.Ela não significaria reduzir direitos ou criar imunidades empresariais. Significaria estruturar obrigações considerando conjuntamente quatro variáveis:- risco material produzido pela atividade;- complexidade operacional da organização;- capacidade real de cumprimento;- gravidade da consequência que a norma pretende evitar.A finalidade seria deslocar parte da lógica regulatória da simples acumulação de obrigações para a relação entre risco, finalidade, capacidade e resultado.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “uma regulação eficiente não é aquela que exige da empresa o maior número de procedimentos, mas aquela que consegue produzir proteção jurídica proporcional ao risco sem transformar a própria conformidade em um risco operacional.”Essa formulação permite uma síntese entre duas posições aparentemente incompatíveis. A empresa não deve ser protegida da regulação simplesmente porque regular custa dinheiro. Mas o Estado e as instituições reguladoras também não deveriam presumir que toda organização possui a mesma capacidade econômica, cognitiva, tecnológica e administrativa para absorver novas obrigações.O problema da fragmentação normativaA fragmentação é particularmente perigosa porque a empresa não funciona em departamentos jurídicos estanques.Uma decisão de RH pode gerar consequências de proteção de dados. Uma política de marketing pode produzir questões consumeristas. Uma ferramenta de IA pode afetar relações trabalhistas e critérios de contratação. Uma estratégia de expansão pode envolver licenciamento, concorrência, meio ambiente e responsabilidade civil.O risco nasce justamente nas fronteiras entre essas áreas.A OCDE tem enfatizado que regras sobrepostas, inconsistentes ou pouco coordenadas podem elevar os custos de conformidade e prejudicar produtividade, investimento e inovação. Seu relatório de 2026 defende uma renovação da governança regulatória capaz de simplificar regras existentes, racionalizar procedimentos e produzir normas mais preparadas para mudanças futuras.Para a Administração, a consequência é direta: governança jurídica não pode mais ser confundida com simples controle departamental de obrigações.O que a empresa deve fazerEnquanto a arquitetura regulatória não se torna necessariamente mais simples, a organização pode reduzir sua vulnerabilidade adotando uma abordagem integrada.1. Mapear riscos por processo, não apenas por legislaçãoEm vez de criar uma lista isolada de leis aplicáveis, o gestor deve identificar quais processos empresariais concentram riscos jurídicos relevantes.2. Integrar jurídico, compliance, tecnologia e gestãoA análise jurídica precisa participar da decisão antes da implementação de produtos, sistemas, contratos ou políticas internas. O Direito que chega depois da decisão frequentemente se limita a administrar consequências.3. Priorizar riscos materiaisNem toda obrigação possui o mesmo potencial de dano. Recursos de compliance devem considerar probabilidade, impacto, exposição e capacidade de resposta.4. Criar rastreabilidade decisóriaEm ambientes regulados, demonstrar como determinada decisão foi tomada pode ser tão importante quanto demonstrar seu resultado. Isso ganha especial relevância em proteção de dados, inteligência artificial e governança corporativa.5. Rever periodicamente o mapa regulatórioNormas mudam, tecnologias mudam e modelos de negócio mudam. Um programa de conformidade estático pode rapidamente se tornar inadequado.O limite: simplificar não é desregularExiste, porém, uma fronteira que não pode ser ignorada.Simplificação administrativa não pode significar redução automática da proteção jurídica de trabalhadores, consumidores, titulares de dados, investidores ou meio ambiente. A função da regulação não é tornar a vida empresarial confortável, mas estabelecer condições legítimas para o exercício da atividade econômica.O próprio art. 170 da Constituição revela essa arquitetura de equilíbrio ao colocar lado a lado livre iniciativa, valorização do trabalho, livre concorrência, defesa do consumidor e proteção ambiental.A questão sofisticada não é escolher entre liberdade econômica e regulação. É construir instituições capazes de fazer essas dimensões coexistirem sem transformar a complexidade normativa em finalidade autônoma.Da empresa regulada à empresa governada pelo riscoO Direito empresarial do século XXI precisa reconhecer uma mudança estrutural: a organização contemporânea é uma rede de decisões interdependentes, não apenas uma pessoa jurídica que acumula contratos.Por isso, a qualidade da regulação deveria ser avaliada não somente pela quantidade de obrigações criadas, mas pela capacidade dessas obrigações de produzir os resultados jurídicos e sociais pretendidos.Para os administradores, isso altera a própria concepção de gestão jurídica. O departamento jurídico deixa de ser apenas uma instância de interpretação normativa e passa a integrar a arquitetura decisória da organização. Para conselhos e executivos, compliance deixa de ser exclusivamente mecanismo defensivo e passa a funcionar como infraestrutura de inteligência institucional.A síntese é simples, embora suas consequências sejam profundas: organizações complexas exigem Direito capaz de compreender complexidade sem reproduzi-la inutilmente.A lei não precisa enxergar uma empresa como um organismo simples. Precisa enxergá-la como ela realmente funciona: uma estrutura econômica, tecnológica, humana e institucional na qual uma decisão pode atravessar diversos sistemas jurídicos simultaneamente.O futuro da governança empresarial dependerá, em grande medida, dessa mudança de perspectiva: sair da pergunta sobre quantas regras uma organização consegue suportar e avançar para uma questão mais relevante, quais regras conseguem efetivamente reduzir riscos, proteger direitos e melhorar decisões sem produzir uma complexidade que se torne, ela própria, fonte de insegurança jurídica e ineficiência.

Quando a Lei Não Enxerga a Empresa: os limites de um direito feito para organizações mais simples

A gente fala muito sobre propósito nas organizações. Fala em cultura, em alinhamento, em missão, em valores. Coloca a frase bonita na parede, apresenta numa reunião geral e espera que, a partir dali, todo mundo saiba exatamente por que faz o que faz.Mas existe um problema que aparece com mais frequência do que as empresas admitem: o propósito existe no discurso e desaparece na decisão.A organização diz que quer inovar, mas protege os processos que já não funcionam. Diz que coloca o cliente no centro, mas mantém estruturas desenhadas para facilitar a vida interna. Diz que valoriza as pessoas, mas pune quem tenta fazer diferente.E quando o tronco não sustenta a árvore, o que acontece com os galhos?Essa é a pergunta que deu origem ao que chamo de Teoria dos Galhos.A árvore que não sabe para onde cresceVi pela primeira vez a metáfora da empresa como uma árvore no livro de Simon Sinek, quando ele fala dos porquês aninhados. Nesse conceito, o tronco é onde tudo começa: é o propósito maior da empresa. Desse propósito derivam os porquês de cada equipe. Cada equipe tem o seu, e esses porquês se encaixam uns nos outros, como galhos que nascem do mesmo tronco. A ideia central é que, numa organização saudável, existe coerência entre o porquê individual, o porquê da equipe e o porquê da organização como um todo.As raízes são a história, os valores e as crenças que sustentam a empresa. O tronco é a organização em si, aquilo que deveria conectar as partes e distribuir direção. Os galhos são os departamentos, os setores, as equipes. As folhas, flores e frutos são os projetos, as entregas, os resultados que chegam até clientes, colaboradores e sociedade.Numa árvore saudável, os galhos não crescem cada um para um lado, sem relação com o conjunto. Existe conexão. Existe origem comum, existe uma seiva que circula e essa seiva não corre numa direção só.&nbsp;Na natureza, a seiva bruta sobe da raiz até as folhas, levando água e minerais. Mas existe outra, a seiva elaborada, que nasce nas folhas, que ficam nos galhos, quando elas fazem fotossíntese, e desce até o tronco e a raiz para alimentá-los. É o galho, através do que produz, quem sustenta o tronco, e não o contrário.Nas organizações, essa seiva deveria ser o propósito.Foi a partir dessa analogia que comecei a perceber as relações dentro das empresas com outros olhos e passei a desenhar essa árvore da maneira que vejo. Porque existe uma lacuna no modelo dos porquês aninhados: ele pressupõe que o tronco já sabe o que é, e que cabe aos galhos se conectarem a essa clareza. Mas muitas empresas não têm um propósito claro, ou têm um propósito tão genérico que não serve para decidir nada, ou têm um propósito definido pela liderança, mas que ninguém que executa o trabalho todos os dias reconhece como seu.Nesse cenário, a árvore continua de pé; os departamentos continuam funcionando, as reuniões continuam acontecendo, os indicadores continuam sendo apresentados, mas cada galho começa a descobrir sozinho por que existe.E é aqui que a minha leitura se afasta da de Sinek. O contraponto que eu proponho está nos galhos.Isso acontece quando o líder intermediário não encontra o porquê do próprio diretor,ou quando a missão da empresa é só uma frase de parede que não se sustenta nos atos. Nesses casos, os galhos não precisam ficar passivos, esperando que a organização defina tudo por eles. Podem construir o próprio propósito com independência, desde que reconheçam sua relação com a árvore e com os demais galhos.Na Teoria dos Galhos, o propósito não precisa apenas descer do tronco. Ele também pode nascer no galho e subir, ajudando a organização a formular um sentido que ainda não conseguiu colocar em palavras.O setor que se sentia inferiorTive essa comprovação na prática antes de dar nome à teoria.Entrei numa empresa para assumir um setor que carregava, havia anos, uma reputação ruim dentro de casa. Processos trabalhistas recorrentes, turnover alto, uma autoestima de equipe tão baixa que comprometia os próprios resultados. Não era um problema de competência técnica. Era um galho que tinha internalizado que valia menos do que os outros.Fizemos um trabalho conjunto com toda a equipe para construir o propósito daquele setor. Não uma frase que eu trouxesse pronta de cima, mas algo formulado a partir do propósito individual de cada pessoa do time, sem perder de vista a missão da empresa como um todo. Primeiro o galho, depois a conexão com a árvore.O resultado apareceu em número e em coisa que número nenhum mede. Os processos trabalhistas caíram a quase zero. Turnover e absenteísmo diminuíram de forma sensível. As pessoas passaram a ter orgulho de dizer onde trabalhavam, e passaram a compartilhar as próprias conquistas, coisa que antes ninguém fazia ali. O número de aprovações internas subiu. E o setor, que historicamente era porta de entrada e também ponto final para muita gente, virou trampolim: pessoas começaram a sair dali para assumir posições em outras áreas da empresa.Anos depois, tive uma equipe pequena, de cinco pessoas, por cerca de dois anos. Todas, sem exceção, se tornaram gestoras.Nenhuma dessas pessoas mudou da noite para o dia. O que mudou foi que passaram a saber por que o trabalho delas importava. E isso alterou a forma como se viam dentro da própria empresa.Trago esse caso para ilustrar que foi ali, na prática, antes de qualquer teoria com nome, que entendi que o propósito pode nascer no galho antes de nascer no tronco.O galho cria o que o tronco não conseguiu sustentarQuando a organização não consegue responder com clareza por que existe, a equipe ainda precisa responder por que trabalha, ela precisa decidir o que priorizar, escolher quais demandas fazem sentido, dizer não a alguma coisa, entender se está apenas entregando tarefas ou produzindo uma transformação real para alguém.É aí que nasce o propósito do galho.Uma equipe de Tecnologia pode existir para criar soluções simples e confiáveis, para que as pessoas trabalhem com mais autonomia. Uma equipe de Comunicação pode existir para tornar informações relevantes compreensíveis, para que as pessoas decidam melhor. Uma equipe de Recursos Humanos pode existir para criar condições para que as pessoas cresçam e contribuam com o melhor que têm.Nenhuma dessas frases é uma lista de tarefas, são contribuição e impacto.E esse é o ponto: o propósito não responde só "o que fazemos?". Ele responde "por que isso precisa ser feito?" e "o que muda para alguém quando fazemos bem?".&nbsp;Dia desses visitando um cliente, ao chegar, passando pela recepção, me deparei com um piso extremamente branco, era perceptível que alguém havia passado ali e limpado recentemente, pois ainda se sentia o cheiro agradável do produto de limpeza. Tive a sorte de encontrar a profissional da limpeza ao entrar pelo corredor, e falar para ela da importância que ela tinha naquela empresa, que experiência positiva ela havia me proporcionado quando eu entrei naquele ambiente. Será que alguém mais, em algum momento, havia dito isso para ela?&nbsp;O que o galho enxerga antes da árvoreExiste uma tendência de imaginar que o propósito nasce sempre no topo e desce para a organização: a liderança define, a diretoria comunica, as equipes executam. Na prática, nem sempre funciona assim.Quem está mais perto do cliente enxerga antes o que a organização realmente entrega, quem está no atendimento percebe antes onde a promessa quebra, quem está na operação sabe exatamente qual processo consome energia sem produzir valor.Essas pessoas podem não ter escrito a missão da empresa, mas vivem as consequências dela todos os dias. Por isso, o caminho inverso também é possível: o propósito pode subir dos galhos para o tronco.Ao conversar sobre a própria contribuição, as equipes revelam padrões. Talvez áreas diferentes estejam tentando ampliar acesso, talvez estejam tentando reduzir complexidade, talvez estejam protegendo relações ou criando oportunidades. O que aparece repetidamente nesses relatos pode ser mais verdadeiro do que uma declaração institucional escrita numa sala fechada.Foi uma dinâmica parecida com essa que a Red Hat descreveu ao desenvolver o que chamou de "Functional Whys". A empresa trabalhou com áreas como Marketing, Vendas e Serviços para identificar temas presentes nas histórias e motivações de seus times, enquanto construía, ao mesmo tempo, um WHY abrangente para a organização inteira. O movimento aconteceu nas duas direções: da organização para as equipes e das pessoas para a organização.É essa segunda direção que a Teoria dos Galhos procura tornar visível.O propósito local não é desculpa para a fragmentaçãoAntes que alguém leia isso como defesa da autonomia sem limite: cada galho não pode crescer ignorando a árvore. Uma equipe que cria um propósito próprio não está autorizada a agir como empresa independente. O propósito local precisa conversar com os outros propósitos. Precisa considerar quem será afetado pelas suas decisões. Precisa reconhecer que uma escolha boa para um departamento pode virar problema para o conjunto.Se a área de Vendas promete qualquer coisa para bater meta, a operação paga a conta. Se a área de Tecnologia automatiza um processo sem ouvir quem o usa, a eficiência vira resistência. Se a área de Recursos Humanos cria uma política sem entender a realidade das equipes, o cuidado vira burocracia.Cada galho pode estar tentando fazer o seu melhor e, ainda assim, a árvore adoecer.Por isso, quando uma equipe formula o próprio propósito, precisa responder a perguntas desconfortáveis. Quem se beneficia da nossa contribuição, de fato? Que mudança queremos produzir no mundo de quem depende de nós? Como o nosso trabalho afeta os outros galhos, mesmo quando não pensamos nisso? O que vamos deixar de fazer se levarmos esse propósito a sério? E que resultado não vamos aceitar alcançar, custe o que custar?O teste é simples: se depois de responder essas perguntas nada muda na forma como a equipe prioriza, decide ou diz não, o propósito não saiu do papel, &nbsp;virou retórica.Onde a Teoria dos Galhos interfere de verdadeA Teoria dos Galhos interfere onde a coisa dói mais: na empresa que não tem propósito claro, nas áreas que não se sentem parte do todo, nas pessoas que ainda vivem o trabalho como tripalium.Tripalium era um instrumento de tortura, é de lá que vem a palavra trabalho, em línguas latinas. E é assim que muita gente ainda experimenta o próprio trabalho: como fardo que se carrega até o fim do expediente, não como lugar onde se constrói alguma coisa.O oposto disso é poiesis. Trabalho como criação, como o ato de produzir algo que antes não existia e de se enxergar dentro de algo maior. Quando uma equipe descobre por que existe, o trabalho para de ser tripalium e começa a virar poiesis. Deixa de ser sobrevivência e vira construção.O que acontece quando os galhos encontram um troncoO propósito local pode ser uma resposta provisória à falta de clareza institucional. Mas também pode ser o começo de uma construção maior.Depois que os galhos formulam seus propósitos, a organização pode compará-los. O que se repete? Onde existem convergências? Que conflitos precisam ser resolvidos? Quais áreas estão tentando produzir impactos incompatíveis entre si?Esse exercício pode revelar o tronco que ainda não foi nomeado.A liderança continua responsável nesse processo. Não cabe aos galhos resolver indefinidamente aquilo que é uma omissão do tronco. Em algum momento, a organização precisa tomar posição, integrar os aprendizados e definir quais compromissos serão comuns a todos.Mas essa definição será mais consistente se não ignorar o que as equipes já sabem.Uma árvore não fica mais forte porque o tronco manda os galhos crescerem, fica mais forte quando existe conexão entre raiz, tronco e galho.A decisão que não pode ser adiadaA pergunta não é apenas "qual é o propósito da empresa?".Ela continua importante, mas pode ser grande demais para uma organização que ainda não sabe respondê-la. A pergunta que abre caminho é outra: qual é a contribuição que a minha equipe existe para oferecer, e que mudança queremos produzir por meio dela?Quando essa resposta aparece, algo começa a se organizar. O trabalho deixa de ser uma sequência de tarefas. As prioridades ganham critério. Os conflitos ficam mais visíveis. As decisões passam a revelar se a empresa é ou não coerente com aquilo que diz valorizar.E talvez seja assim que um propósito de verdade se constrói: ele nem sempre nasce pronto no topo. Às vezes começa como consciência nos lugares onde o trabalho acontece, e só depois sobe e ganha forma.Repito: o propósito pode nascer no galho. Mas, para a árvore crescer, ele precisa encontrar conexão no tronco. E talvez seja essa a resposta para a pergunta que abriu este texto: quando o tronco não sustenta a árvore, são os galhos que a sustentam, até que o tronco esteja pronto para fazer a sua parte.&nbsp;Sobre a autora: Roberta da Trindade é estrategista em performance humana, negócios e liderança em um mundo em transformação. Fundadora da eFOCO Soluções e da Rede HABLA de Comunicação | Diretora de T&amp;D na AMPEC 2025-2026linkedin.com/in/robertadatrindade @robertadatrindade_Referências[1] Simon Sinek, Porquês Aninhados (Nested WHYs) [2] Find Your Why — resumo do capítulo sobre os Porquês Aninhados e a analogia da árvore [3] Como 10 mil pessoas nos ajudaram a redescobrir nosso propósito — relato da Red Hat sobre os Functional Whys [4] Simon Sinek, Como grandes líderes inspiram ação&nbsp;&nbsp;

Alemanha vs. Brasil: entenda por que o jogo foi decidido antes do jogo

Agatha Justino

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Sobre o autor

Agatha Justino

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Cuidado com o rótulo de “filho do dono”

Quando a Lei Não Enxerga a Empresa: os limites de um direito feito para organizações mais simples

Teoria dos Galhos: quando o propósito não nasce no topo