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Quem nunca teve a curiosidade de saber como 
está o desempenho de seu concorrente que atire a primeira pedra! A comparação é 
inerente à característica natural do ser humano de sempre querer fazer melhor. 
Como tudo na vida depende de um equilíbrio, 
qualquer comparação deve caminhar pela linha saudável do processo, onde os 
pontos de diferença são observados e a partir deles são implementadas as ações 
para que a lacuna seja preenchida. Um exagero neste exercício pode conduzir a 
um dreno de energia desnecessário e uma negligência pode paulatinamente afastar 
a pessoa da sociedade ou a empresa de seu mercado.
No âmbito corporativo, há uma metodologia 
bem desenvolvida para que as comparações sejam feitas e as diferenças 
implementadas. Esta metodologia é conhecida como “benchmarking” e envolve diversos aspectos, desde a sua preparação, 
até a implementação das ações necessárias para a redução das diferenças de performance. Atenção para não confundir 
o nome do processo “benchmarking” com 
“benchmark” que é a denominação dada 
à melhor marca, à melhor performance 
ou até mesmo ao detentor da melhor performance.
Sem me ater a uma classificação conceitual, 
o benchmarking pode ser feito 
internamente dentro da própria organização ou externamente à organização. Se 
feito internamente, pode ser conduzido através da compararação do mesmo 
indicador dentro de áreas diferentes ou até mesmo dentro da mesma área, 
historicamente (tentando encontrar no passado algum ponto onde o indicador 
escolhido tenha tido uma performance 
melhor do que a que ele possui hoje). Pela facilidade de disponibilidade dos 
dados e interesse comum, a realização de um benchmarking 
interno é bem mais simples de se implementar do que um benchmarking externo.
No caso do benchmarking externo, a dificuldade maior reside na 
indisponibilidade de dados confiáveis que possam servir de referência. Em 
determinadas comparações, essa dificuldade é facilmente resolvida, por exemplo: 
dados financeiros de empresas abertas são todos disponíveis diretamente no site da Bovespa. Em outros casos, o 
processo é conduzido por entidades setoriais que organizam estas comparações e 
a empresa deterá direito às informações de seus concorrentes desde que concorde 
em também divulgar as suas. Em casos extremos, diversas informações importantes 
também podem ser obtidas por meios não convencionais como por exemplo contar a 
quantidade de funcionários que saem da empresa durante um dia ou obter a 
dimensão de seus galpões por meio de informações do Google Maps.
Não há informações 100% precisas em um 
processo de benchmarking e este muitas vezes não é o objetivo do 
processo. O importante é que se tenha uma ordem de grandeza do gap de performance entre as duas ou mais entidades sendo comparadas. A partir 
daí é que entra toda a riqueza do processo, pois ao ter noção desta diferença, 
a situação atual poderá ser criticamente analisada em busca de pontos de 
melhoria. Se sua empresa possui um consumo de energia de 500 kWh/t para 
produzir um produto e seu concorrente faz o mesmo produto com 250 kWh/t, seu 
processo merece muita atenção e eventualmente necessitará ser todo redesenhado.
Apenas ter a informação dos números não 
resolve o problema. O que resolverá o problema são as ações que serão 
implementadas para que os “benchmarks” 
sejam alcançados ou até superados. As informações que explicam o porquê da 
diferença, especialmente no caso do benchmarking 
externo podem ser ainda mais difíceis de serem obtidas. Para isso, a empresa 
deve utilizar o gap encontrado para 
instigar a criatividade de seus funcionários na busca de explicações e ações na 
direção correta. Em certas circunstâncias, até mesmo contratar alguma 
consultoria técnica especializada no assunto relacionado ao indicador sendo 
pesquisado. 
Um dos grandes males com o qual nos 
deparamos quando realizamos um processo de benchmarking 
reside na resistência natural das pessoas em aceitar uma melhor marca. A 
primeira reação é sempre buscar explicações lógicas do “por quê não podemos 
estar lá”, sendo que a pergunta que tem que ser respondida é “o que temos que 
fazer para chegar até lá”. A resistência ao processo, muito embora natural do 
ser humano, não contribui para a melhoria dos resultados da empresa e a pessoa 
conduzindo o processo deve ter a habilidade para liderar o time na direção 
correta vencendo estas barreiras. Posso citar alguns exemplos de benchmarkings conduzidos internamente em 
organizações através de comparação histórica do mesmo indicador com o objetivo 
de definição de metas. Não era difícil encontrar, no passado, uma performance melhor do que a atual, mas o 
responsável pela meta da mesma forma buscava facilmente as “explicações” do 
porquê de tal performance. Não 
conseguindo convencê-lo a adotar este benchmark 
como direcionador para sua meta, sugeria então o segundo melhor valor. 
Persistindo o insucesso no processo de negociação, sugeria o terceiro melhor 
valor histórico. Aqui fica claro que a essência do processo não são as 
explicações do que aconteceu e sim o que temos que fazer para que aproveitemos 
ao máximo a oportunidade de melhoria existente.
Neste processo de negociação de metas também 
sempre gostava de citar uma excelente analogia bastante pertinente: nas 
Olimpíadas temos um corredor Queniano concorrendo com um corredor Americano e 
outro Alemão. Cada um destes tem um genética completamente diferente, uma 
alimentação totalmente diferente, assim como sua criação e exposição a fatores 
ambientais. Entretanto, estão todos eles concorrendo da mesma forma em busca da 
medalha de Ouro. O processo de “benchmarking” 
é necessário e se a empresa decide não realizar a comparação, o mercado certamente 
a fará.

Benchmarking: o poder da comparação

O processo de benchmarking (ou busca de um benchmark) ainda é desconhecido, pelo menos formalmente, por diversas organizações. Sem pretender esgotar o tema, este texto aborda algumas de suas características principais, bem como alguns fatores cruciais para garantir o êxito em sua condução

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Estamos já há pelo menos 3 anos neste cenário de fraco desempenho econômico mundial, afetado em grande parte pelo arrefecimento da economia européia. O reflexo direto da economia no mundo corporativo pode ser visto por reduções significativas de taxas de crescimento, senão de descréscimo, de setores outrora pujantes. Traduzindo para a linguagem financeira das empresas, estamos falando em queda de receitas (vendas).
 
A fórmula do lucro de uma empresa, de uma maneira bem simplificada, pode ser entendida como Lucro = Receita – Custos – Despesas Se a receita está caindo e a empresa necessita do lucro para se sustentar no mercado (porque se não houver o lucro, os investidores deixam de investir na empresa e passam a investir seu capital no mercado financeiro), a variável de atuação mais direta para a empresa são seus gastos (custos + despesas).
Observem que estou separando o conceito de custos e despesas, um item que muitos gestores ainda não sabem diferenciar. Basicamente e novamente de uma forma simplificada, custos são todos os gastos relacionados diretamente ao processo principal da empresa (no caso de uma fábrica, por exemplo, seriam os gastos relacionados ao processo produtivo) enquanto despesas são os gastos relacionados diretamente às áreas de suporte ao processo principal da empresa, além dos gastos relacionados à área de vendas. O conceito de "gasto" refere-se indistintivamente a um custo ou a uma despesa.
Mas você deve estar se perguntando: por quê a necessidade de separação entre estes dois tipos de gastos? Porque sendo de naturezas diferentes, a abordagem para sua redução também deve ser diferente. É muito comum em cenários de crise que, em atos de desespero, a alta administração exija uma redução de gastos generalizada. Sem uma abordagem específica e analítica, a redução de gastos solicitada pode apresentar efeitos ainda mais desastrosos do que a crise já existente.
Como exemplos claros de abordagens desastrosas advindas de uma atitude simplista são os cortes generalizados de pessoal: normalmente nestes processos perde-se conhecimento técnico acumulado e pessoas que de fato estavam trabalhando e gerando valor para a empresa. Uma análise criteriosa poderia demonstrar por exemplo que há áreas com pessoal em excesso e áreas com pessoal em falta, sugerindo um reaproveitamento de pessoas que de outra forma seriam dispensadas. Por meio de uma comparação com outras unidades ou mesmo empresas correlatas, uma análise poderia demonstrar também que a empresa possui uma distribuição desproporcional entre pessoas lotadas em áreas de apoio/pessoas lotadas em áreas fim do negócio, causada, por exemplo, por deficiências em processos administrativos ou até mesmo por um ERP ineficiente. Uma análise eficiente poderia demonstrar também um aumento histórico na quantidade de horas-extras realizadas devido a um aumento temporário de demanda. Não seria mais vantajosa a contratação de temporários neste período, por exemplo?
Outro ponto de extrema relevância no entendimento e desenvolvimento de uma abordagem analítica para a redução de gastos é entender que o gasto é sempre formado pela multiplicação de 2 componentes: quantidade e preço. Exemplo: despesas com hospedagem = quantidade de diárias x preço médio da hospedagem. Esta separação é importante porque se eventualmente não conseguirmos trabalhar na redução da quantidade de diárias médias efetuadas anualmente, podemos conseguir trabalhar no preço médio da hospedagem através de ações como acordos com redes hoteleiras, estabelecimento de padrões de reserva, readequação de exigências, etc. Normalmente uma análise criteriosa mostrará oportunidades tanto nos vetores preço e quantidade, multiplicando o potencial de economia.
Uma análise criteriosa de gastos exigirá um entendimento completo de todos os tipos de gastos existentes, separados por similaridade (o conceito de contas contábeis) e para cada tipo, entender completamente sua natureza e seus componentes. Muitas organizações ficarão surpresas ao saber que o problema não é excesso de pessoal e sim descontrole em pequenas ações diárias que geram consumo desnecessário de recursos da empresa e do meio-ambiente.
Por fim, deve-se entender que independente de qualquer cenário de crise existente, a questão de redução de gastos no ambiente corporativo deve ser incorporada e estimulada constantemente na cultura da empresa (me refiro a empresa indistintivamente ao setor privado ou público) de forma que todos estejam pensando, a todo momento, em como gerar mais utilizando menos recursos. Para evitar exageros, deve sempre ser feito de forma muito analítica e ser adotado quase como uma obsessão. Somente desta forma teremos organizações eficientes, sustentáveis e que demonstrem verdadeiro interesse no futuro da nação. Esta talvez seja a parte mais difícil de ser implementada pois a cultura deve vir de um líder forte e não havendo o cenário de crise como estímulo, a tendência natural de acomodação do ser humano sempre dará a impressão que "gastar este pouquinho a mais neste momento bom não fará dano algum". Como diria um velho amigo meu: "gasto é como unha: se não ficar cortando, crescerá novamente".
por Marconi Alvarenga Rocha – Sócio e Diretor na empresa Mereo Consulting <a title="MereoConsulting" href="http://www.mereoconsulting.com.br">http://www.mereoconsulting.com.br</a>

Redução de gastos através de uma abordagem analítica

Muito se tem discutido hoje em dia nas organizações sobre a implantação de modelos meritocráticos de gestão, mas pouco se sabe sobre os fatores críticos de sucesso para um modelo de tamanha magnitude e importância.
 A palavra meritocracia (do latim meritu, mérito e cracia, poder) refere-se a um modelo de organização que considera o mérito para a promoção ou reconhecimento dos elementos nele inseridos. Uma vez que não considera distinções de sexo, raça, condições sociais ou financeiras, o modelo meritocrático se torna um mecanismo justo de seleção e promoção de seus talentos. Se bem aplicado, o modelo acaba conduzindo o sistema a melhorias constantes de performance, na direção dada pela definição de "mérito" para aquele sistema. É exatamente nesta última afirmação que reside um dos itens de maior relevância na implantação de um modelo meritocrático dentro de uma organização, ou seja, como a empresa define o mérito?
Neste contexto, é importante que todas as pessoas envolvidas em um modelo meritocrático saibam exatamente o que a empresa considera importante e utiliza para a valorização de seus funcionários. É de se esperar que um modelo de gestão meritocrático seja apoiado no estabelecimento de metas individuais e as tenha como pré-requisito básico para seu correto funcionamento. Estas metas, por sua vez, devem ser adequadamente definidas, e expressar exatamente o que a empresa espera de cada um. É importante também entender que as metas, no sentido de expressar o que é importante para a empresa, deveriam advir de um desdobramento de seu planejamento anual e este por sua vez, ser proveniente um desdobramento de sua visão.
Durante este processo de estabelecimento de metas, muitos gestores, na dificuldade de definição do foco do negócio ou mesmo do entendimento das próprias prioridades, acabam sobrecarregando as pessoas com uma quantidade excessiva de metas, na falsa impressão que quanto mais metas o funcionário tiver, mais ele desempenhará. Este é um equívoco danoso ao modelo meritocrático pois, além de não deixar claro ao funcionário o que a empresa espera dele como prioridade, dificultará em muito a avaliação clara de suas métricas de performance. Sempre é válida a máxima: "quando tudo é prioridade, acaba-se que nada é prioritário.".
Outro ponto importante a se destacar é o seguinte: metas estabelecidas e não suportadas por um processo formal de acompanhamento periódico também acabam se tornando meros desejos na organização. Aqui reside um dos pontos de maior fragilidade nas organizações, pois um acompanhamento rígido de metas exige muita disciplina de seus gestores. Estes, imersos nos problemas do dia-a-dia, acabam relegando a segundo plano este acompanhamento, que em síntese deveria ser o cerne da boa gestão na organização. Como decorrência, os "desejos" não se transformam em resultados e a organização somente vem a descobrir tal fato ao final do período, quando muito tempo já se perdeu.
Um sistema que se diga meritocrático e não siga à risca os pontos acima acabará se tornando um artifício para mascarar privilégios e justificar indicações e remunerações indevidas.

Fatores-chave para o sucesso de um modelo meritocrático nas empresas

Fernando da GNOG Mídia &amp; Tecnologia mostra como líderes inteligentes usam oportunidades + tecnologia para dominar mercados emergentes



Fernando é CEO da GNOG no México, uma das principais empresas de tecnologia e mídia digital da América Latina. Em apenas 6 meses, ele transformou o que seria uma operação temporária em um negócio sólido e em expansão. Reconhecido por sua visão estratégica na região latino-americana, Fernando desenvolveu um modelo de negócios único que combina planejamento estratégico com implementação prática. Sua experiência em identificar e capitalizar oportunidades emergentes, aliada ao uso inovador de IA, oferece insights valiosos para CEOs que buscam acelerar crescimento em mercados complexos.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão baseada em resultados: o método anti-planejamento excessivo</h2>



Pergunta: Como você toma decisões estratégicas quando o mercado muda constantemente?



Insight de Fernando: “Eu balizo muito em resultado. Começamos online e acabou que fomos mais pro lado offline nos últimos anos. O resultado foi me mostrando isso. O modelo de negócio da GNOG é estilo planejadora no Brasil, que acaba encarregada de implementar tudo.”



O diferencial está na flexibilidade estratégica orientada por dados reais. Enquanto a maioria dos CEOs se prende a planos rígidos, Fernando usa uma abordagem adaptativa onde os resultados direcionam as decisões. Isso significa estar disposto a pivotar completamente - de online para offline - quando os números indicam uma direção melhor. Para líderes C-level, isso representa uma mudança fundamental: menos tempo em reuniões de planejamento, mais tempo analisando métricas que realmente importam para a receita.





<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico: a arte de dizer não para crescer</h2>



Pergunta: Como você mantém foco quando surgem oportunidades tentadoras em outros mercados?



Insight de Fernando: “O México é o meu foco. A importância da oportunidade é algo que me dirige. Por exemplo, uma ótima oportunidade no Brasil, eu até vou, mas a oportunidade precisa chegar antes.”



A genialidade está em criar critérios claros para expansão. Fernando não rejeita oportunidades - ele as hierarquiza. O México permanece como base sólida, mas ele está aberto a mercados adjacentes quando a oportunidade se apresenta com força suficiente. Isso evita a armadilha comum de CEOs que diluem recursos tentando estar em todos os lugares. Para executivos, significa definir seu “mercado âncora” e estabelecer critérios mensuráveis para quando vale a pena expandir.



<h2 class="wp-block-heading">IA como multiplicador de CEO: além da automação básica</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está mudando sua forma de liderar?



Insight de Fernando: “Minimizou muito tempo, geração de novas oportunidades de negócio. Até contrato por IA eu já fiz. Estamos criando um produto usando a IA para automatizar social mídia. Hoje nós usamos robôs para ações automatizadas.”



O insight revolucionário é usar IA não apenas para eficiência, mas para geração de receita. Fernando vai além da automação básica - ele usa IA para criar novos produtos e identificar oportunidades de negócio. Elaborar contratos com IA libera tempo estratégico, enquanto produtos automatizados de social mídia abrem novas fontes de receita. Para CEOs, isso significa repensar IA como ferramenta de crescimento, não apenas de redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Netflix, Spotify e Amazon já demonstraram que o futuro pertence a quem combina flexibilidade estratégica com tecnologia inteligente. A diferença é que agora essa capacidade não está restrita apenas aos gigantes da tecnologia.



Fernando representa uma nova geração de líderes que não “usam” IA - eles “são” empresas potencializadas por IA. Enquanto a maioria ainda debate se deve adotar inteligência artificial, líderes como Fernando já estão criando produtos e processos que só existem porque a IA existe.



A metodologia que ele aplica - decisões baseadas em resultados + foco geográfico estratégico + IA como multiplicador - está se tornando o novo padrão para empresas que querem crescer rapidamente em mercados emergentes. Quem não adotar essa tríade ficará para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está gastando mais tempo planejando a estratégia perfeita ou testando o que realmente funciona?

A regra dos 6 meses: por que resultados reais valem mais que estratégias perfeitas

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

Benchmarking: o poder da comparação

Marconi Alvarenga Rocha

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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