leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Quem nunca se deparou em uma situação de não ter ou não receber os centavos exatos diante de uma transação comercial?
 O dilema existe, para desespero de comerciantes, caixas, cobradores e consumidores. As moedas de R$ 0,01 praticamente inexistem, as moedas de R$ 0,05 e R$ 0,10 estão caindo no esquecimento e moedas maiores, como as de R$ 0,50 e R$ 1,00 faltam constantemente.
Essa dificuldade é sentida diariamente, seja na hora de comprar o pãozinho na padaria, na ida ao supermercado, ou ao sentir-se constrangido em receber uma bala no lugar dos centavos faltantes. O fato é que esse valor, mesmo sendo apenas “uns trocados” é um direito do consumidor, e o varejo, por sua vez, sente-se desconfortável em não conseguir cumprir a transação nos valores exatos à negociação por meio das moedas.
Uma das formas encontradas para corrigir esta dificuldade, tanto pelas empresas ao proporem, quanto pelo consumidor ao acatar a ideia, é o arredondamento do valor a ser despendido. No entanto, agindo assim, alimentamos a falta de percepção de valor desses centavos e nos esquecemos que essas esferas metálicas arredondadas sempre estiveram presentes em nossas vidas, e podem fazer a diferença.
A falta de circulação dessas moedas causa um enorme prejuízo coletivo. Mas, onde estão os centavos? E por que isso ocorre?
Uma em cada três moedas emitidas pela Casa da Moeda desde o início do Plano Real deixou de circular. O Banco Central (agosto/17) estima que 35% das moedas produzidas desde 1994 estão paradas em algum lugar, e muito próximo de cada cidadão. Isto representa aproximadamente 8,7 bilhões de moedas que estão fora de circulação.
Estamos falando da cifra de 1,4 bilhões de reais, depositados nos cofrinhos, gavetas e cantos de sofá. Ainda, de acordo com o BC, 5% de todas as moedas produzidas anualmente saem de circulação no mesmo ano, pelos mesmos motivos.
Apenas em 2016, foram fabricadas 761 milhões de unidades de novas moedas, com um custo de produção ao BC superior a R$ 263 milhões. No ano de 2017, até o dia 31 de julho, já foram contabilizadas 434 milhões de novas moedas cunhadas.
O principal vilão para a retenção de valores monetários, tecnicamente chamada de entesouramento, se chama “porquinho”, ou cofrinho. Mas é difícil comprar briga com tal animal, pois desde cedo aprendemos a poupar as moedinhas, e ensinamos também nossos filhos a as proteger.
O hábito de guardar moedas nos acompanha desde crianças, sendo um instrumento importantíssimo para a educação financeira infantil. Sendo esta, geralmente, a primeira experiência das crianças com o dinheiro. No entanto, deixamos de reiterar que, em se tratando de finanças, dinheiro tem seu valor alterado no tempo, e deve passar por rendimentos e atualizações para que mantenha seu poder de compra. Enfatizando que seu valor precisa ser preservado na forma de alguma aplicação financeira, por exemplo. E posteriore, sua devolução ao mercado, para que voltem a circular.
Esta cultura ainda se deve ao fato de sermos fruto de uma economia hiperinflacionária e de desprezo aos centavos, uma vez que, nesse período, as moedas praticamente não possuíam valores monetários consideráveis para a compra, que justificasse sua circulação, sendo facilmente esquecidas de seu uso. Tão logo as pegamos, as deixamos de lado. A prova é que existem em nossas casas mais de 150 milhões de reais na forma da primeira nota de R$1,00, aquela de cor predominantemente esverdeada e com a figura do beija-flor, fabricada em 1994. Com a moeda de R$1,00, que coexistiu no mesmo período, confeccionada em aço inoxidável, ocorreu o mesmo, mais de R$ 53 milhões delas continuam perdidas ou guardadas como relíquia de nossa história econômica. Uma fortuna de mais de 185 milhões, que não voltou ao BC e que perdeu seu valor monetário.
Em números atualizados pelo BC, podemos observar a situação atual de nossas moedas em circulação: 
&#8211; R$ 0,01 &#8211; começou a ser emitida em 1994, no entanto, por conta de seu alto custo de produção comparado ao seu valor monetário e baixa expressividade de mercado, deixou de ser produzida em 2004. No entanto, ainda existem no país pouco mais de 3,19 bilhões dessas moedinhas espalhadas em algum lugar, o que representa, 16 moedas de R$ 0,01 para cada brasileiro. 
&#8211; R$ 0,05 &#8211; ainda fabricadas, assim como as demais, totalizam 6,1 bilhões de unidades, aproximadamente 29 moedas por brasileiro.
&#8211; R$ 0,10 &#8211; totalizam mais de 6,9 bilhões de unidades, sendo mais de 33 moedas em meio circulante por habitante. Certamente, algumas delas estão comigo, outras contigo, mas, com certeza não a totalidade que nos caberia.
&#8211; R$ 0,25 &#8211; com praticamente 3 bilhões de moedas no mercado, a moeda de um quarto de real é uma das que mais comumente são encontradas em circulação, embora sua proporção de 14 moedas por brasileiro, seja consideravelmente menor do que as de outros valores em circulação.
&#8211; R$ 0,50 &#8211; totalizam 2,8 bilhões de unidades, sendo 13 moedas à disposição de cada brasileiro. Por seu valor monetário considerável, sua escassez atrapalha de maneira considerável as transações comerciais comuns no dia a dia.
&#8211; R$ 1,00 &#8211; sua escassez é o grande desafio do momento. Não é difícil ver comerciantes garimpando tal moeda entre as bolsas dos consumidores. Com pouco mais de 3,1 bilhões de moedas em circulação, ou 15 moedas por brasileiro, é uma das mais requisitadas quando o assunto é entesourar. 
Atualmente, há R$ 6,3 bilhões em moedas no Brasil em circulação, ou R$ 31,00 por brasileiro.
Não podemos deixar que o assunto da falta de moedas se torne uma mera discussão sobre a legalidade de quem tem a obrigação de dar o troco nos centavos exatos e em espécie no momento do pagamento, mas sim, que demonstre um problema generalizado, que mais de 200 milhões de brasileiros têm o dever de auxiliar na resolução. Não permitir que estas moedas voltem a circular prejudica a todos e essa consciência deve ser coletiva.
Precisamos nos sentir responsáveis em dispor novamente estas moedas ao mercado. Basta juntar semanalmente os centavos que temos, e deixá-los na padaria, no supermercado ou em qualquer outro comércio. Esse cuidado, inclusive, pode fazer com mais moedas estejam em nossas mãos, mas agora, de maneira circulante. Lembre-se: as moedas em nossa posse podem parecer apenas alguns centavos, mas somados, tornam-se milhões.

Cadê os centavos? Um histórico sobre a moeda circulante e a falta dela

Moedas de R$ 0,01 inexistem. R$ 0,05 e R$ 0,10 não circulam no mercado. Moedas de R$ 0,50 e R$ 1,00 seguem o mesmo caminho. Onde estão os centavos? O que ocorre que não conseguimos dar às moedas a eficiência necessária à qual foi disposta a cumprir?

Cadê os centavos? Um histórico sobre a moeda circulante e a falta dela | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Podemos afirmar que todos os grandes feitos do homem, advém da união de indivíduos que decidem comumente viver em sociedade e atuar coletivamente com princípios e objetivos comuns, realizando-os com maior eficiência do que individualmente.
As organizações, em nada diferem da composição das demais formas de sociedade, uma vez que possuem também objetivos determinados e comuns. Tal similaridade continua, ao apontar que os desafios de relacionamento para que este grupo organizacional atinja o objetivo almejado seja tão complexo quanto o de viver em qualquer outra sociedade civil organizada.
Estima-se que a palavra indivíduo, fora utilizada pela primeira vez na forma escrita, por volta do século XVII, para caracterizar o ser humano isolado, sendo sinônimo de pessoa ou ser humano singular.
Já a palavra individualidade, refere-se à qualidade particular do comportamento do indivíduo, o que forma a sua personalidade, fruto dos valores adquiridos da sua relação familiar, experiências sociais e do seu cotidiano, da fecundação até o final da vida. Sendo a personalidade o maior bem que o indivíduo singular consegue oferecer à organização. É a individualidade que transforma o ser humano de isolado em exclusivo, portador de habilidades e de capacidades distintas, detentor de potencialidades que somente ele executa com excelência em seu grupo de convivência. A direção do melhor aproveitamento destas capacidades pela organização é o norte das teorias comportamentais modernas.
Saindo da teoria clássica da administração, de visão mecanicista e temporal, surge então as teorias comportamentais, com estudos estruturados a partir de 1940, com Maslow, Lewin, Herzberg e McGregor.
Não podemos concluir que o estudo das relações humanas é uma escola de pensamento categórica, mas um juntamento de inúmeras correntes teóricas. O que podemos garantir é que as teorias das relações humanas coexistem em todas as demais teorias levantadas recentemente, definitivamente apontando a importância do indivíduo e a relação direta do seu comportamento na organização. Ou seja, o indivíduo, por meio da sua individualidade influencia positivamente ou não na produtividade da organização.
Sendo a individualidade, referência fundamental, os gestores se confrontam continuamente com o desafio de interpor, interferir, intermediar e influenciar o comportamento do indivíduo na organização, no sentido de lapidar na busca incessante do melhor brilho individual.
A manifestação dessa individualidade, ocorre de maneira diversa entre os indivíduos, tendo cada um deles sua carga própria de energia, e que reagem de maneira específica a condições exteriores.
A complexidade na gestão administrativa se amplia, quando tais valores individuais manifestados nos relacionamentos, interferem na formação da cultura organizacional da empresa, uma vez que o pensamento no seu âmbito coletivo é representado pela influência do indivíduo que gradativamente constitui as representações sociais da organização.
Já o individualismo, termo relativamente novo nos estudos das ciências sociais, chega para limitar as conquistas do coletivo. Visto como um mal nas organizações, o individualismo isola o indivíduo das outras pessoas, rejeitando opiniões e sugestões, sobrepondo o valor e direito individual em detrimento do grupo, perdendo muito da comunicação e dinamismo. Justamente o contrário do que as organizações necessitam como características em bons profissionais.
O individualismo causa insegurança, ansiedade, e até o desligamento de profissionais nas empresas. Se o conjunto de indivíduos forma a base das organizações, a preocupação com o coletivo, fundamentada em valores, normas e sistemas de comunicação eficazes deve prevalecer.
Para os gestores, o desafio está em promover a interação destes indivíduos com a consolidação do conceito de equipe, equilibrando a heterogeneidade de seus componentes, bem como suas necessidades e motivações, conscientes de que personalidades diferentes trazem habilidades diferentes ao ambiente de trabalho, maior criatividade e maior produtividade.
O sentimento de pertencimento à organização maximiza tais habilidades e das competências individuais, e a melhor maneira de gerir tais recursos é encontrando pontos de intersecção fazendo com que tal multiplicidade de comportamento se integre num amplo envolvimento profissional e pessoal de compromisso com a organização e com os demais indivíduos.
De responsabilidade organizacional, cada indivíduo deve receber conhecimento amplo sobre a missão, visão, valores e objetivos da empresa para que desenvolva sua própria consciência critica até que se torne sujeito ativo na construção da organização.

A diferença entre os conceitos de indivíduo, individualidade e individualismo nas organizações

Quem já não parou pra pensar porque seu dia não está rendendo? Ou como é difícil executar pequenas coisas, que somadas, poderiam mudar sua vida? Ou ainda, porque é tão difícil acordar cedo e não ser dominado pelo botão da soneca?&#13;
A série de perguntas poderia continuar, mas já são suficientes para apontar o nível de comprometimento com o que cada um busca seus objetivos. Dias atrás, em conversa, um amigo disse a mim: Meu caro, estou tentando fazer um curso, mas estou sem tempo e ainda não consegui me preparar. Eu, determinado, respondi: Então você não quer tanto assim! Digo isso, porque se de fato, o quisesse, mobilizaria todas as suas forças para realizar seu objetivo.&#13;
Nosso cérebro, é uma máquina espetacular, e trabalha constantemente na tentativa de mecanizar tomada de decisões. Se a cada tomada de decisão simples, como olhar para o lado quando ouvimos um barulho diferente, ou mover a mão em direção ao rosto quando um pequeno inseto nos incomoda, o cérebro tivesse de analisar o que deveria ser feito, em dois segundos sairia fumaça de nossas cabeças e daria um tilt. Tudo iria se confundir em um turbilhão de decisões a serem tomadas.Não que as ondas cerebrais não suportariam tais decisões, mas a mecanização das ações promove agilidade, simplifica e automatiza o processo decisório, sempre baseada no histórico de experiências armazenadas. As resoluções associadas a rotina são sustentadas pelo conceito chamado loop do hábito. Estes loops (manobras) também chamados de disparos, são a chave de acesso onde, diante de um sinal de ação do indivíduo, o cérebro programado para tal, saberá exatamente como proceder. Um exemplo breve: chegue cansado em casa no final da tarde e sente-se confortavelmente no sofá, tão logo quando entrar em casa; lhes garanto que em poucos dias, seu corpo pedirá esse descanso assim que avistar o sofá. É seu cérebro, dizendo o que deve fazer após ter recebido o disparo de que você tem feito isso por diversos dias seguidos.&#13;
&#13;
Tudo o que está ligado à rotina, nosso cérebro buscará mecanizar. Logo cedo ao sair para o trabalho, ao adentrarmos no carro, colocamos a chave na ignição e mecanicamente a giramos para a direita. Ué? Porque não para a esquerda? Resposta: Porque já sinalizamos ao cérebro que toda vez que a chave é colocada na ignição é para a direita que viramos! Com o pé direito pisamos no freio, com o esquerdo na embreagem, se precisamos sair com o veículo para trás movemos a cabeça para a direita. Rapidamente levamos o pé para o pedal do acelerador, soltamos de forma leve a embreagem, observamos se vêm carros de alguma direção. Em todo esse processo ainda conseguimos perceber que a mochila do filho não está dentro do carro.&#13;
No caso citado foram apontadas exatamente 10 tomadas de decisão, todas conscientes, mas realizadas de forma automática, sem que tivéssemos que parar para analisar isoladamente cada uma delas.&#13;
Nossa mente foi programada para incentivar o medo (estado alerta), o perigo (instinto de proteção), e a zona de conforto (estado desejado). A zona de conforto nada mais é do que uma reação cerebral que afirma a nós mesmos que desafiar algo pode não ser o ideal, e invocamos interiormente frases como: “assim está bom”, “as coisas sempre foram assim”, “nada é fácil”, “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”, mantendo a comodidade da nossa situação.&#13;
Você conhece o verbo procrastinar? Procrastinar, significa o ato de adiar algo, prolongar uma situação a ser resolvida, transferir para outro dia, ou deixar para depois. Tal verbo, poderia bem definir uma doença, eu a chamaria de Síndrome da Procrastinação; que seria a convalescência cujo paciente tem como principal sintoma o fato de não conseguir finalizar ou concluir nada. Quase como uma doença autoimune, onde o próprio organismo se sabota, e num instinto de proteção ataca a si mesmo. A procrastinação traz ao indivíduo a plena certeza de que ele está dando o melhor de si para as atividades, projetos ou sonhos, quando na verdade está sentado à beira do meio fio vendo as coisas acontecerem com os outros. Mas continua sentado. Em um estado fatídico de inércia.&#13;
Existem indivíduos que passam anos vivendo dessa maneira. Deixam de experimentar novos momentos. Perdem oportunidades. Não percebem chances à sua frente. O ato de se conformar, é pesaroso e dolorido. Ver o que deve ser feito e achar normal não correr atrás ou não concretizar, é um grande erro. O tempo passa, os olhos se abrem, e muitas vezes trazem à lembrança inúmeras oportunidades perdidas e desafios não alcançados por muito pouco.&#13;
Todos temos à nossa frente, uma janela. Essa mesma janela oferece a oportunidade e a hesitação. Aproxime-se dela, abra-a e olhe para fora: lá estará a oportunidade. Mantenha-se afastado, deixe-a fechada, e estarás vivendo a hesitação. Nosso cérebro por instinto de sobrevivência, escolherá a hesitação, promoverá o medo e te atentará aos perigos. A escolha dele, mecanicista, sempre será a de se manter na zona de conforto.&#13;
Por muitos anos, sempre fui de me render à cama, e pela manhã, sempre fora um sacrifício colocar o pé direito no chão e iniciar meu dia. Procrastinava o ato de levantar por cinco minutos... e mais cinco minutos, e mais cinco minutos. Por fim, levantava atrasado e de mal humor. Para chegar ao trabalho no horário devido, fazia tudo de forma corrida e superficial. Meus dias eram uma tormenta. Demorava pra começar a produzir, não concluía o que havia começado. O Eduardo era preguiçoso? Não, não era! Eu era exatamente o que havia proposto ao meu cérebro. Eu era uma espécie de sonâmbulo funcionando no piloto automático.&#13;
Um dia, reconhecendo as verdades acima resolvi não mais procrastinar, e ao decidir me curar dessa doença, eu teria de começar com o botão da soneca. E assim o fiz. Adeus botão da soneca! E Nunca mais o ativei. Nem sei mais se ele existe em meu despertador. Tão logo soa o despertador, imediatamente pulo da cama, passo um café para despertar, e observo o dia amanhecer. Da parte do meu dia, a que mais prefiro. Meu grande ganho: compreender que devo ensinar meu cérebro como ele deve agir e se programar.&#13;
Já ao eliminar os primeiros sintomas da procrastinação, começam a surgir os sinais de que o indivíduo não está mais sobre o efeitos da inércia. Logo no início, descobre-se que: - Dá para produzir mais; - É possível terminar tarefas propostas; - Os objetivos propostos se tornam mais claros e planificáveis; - Será mais respeitado no trabalho; - Ganhará mais dinheiro; - Será mais saudável, e - E viverá mais feliz.&#13;
Se você é um procrastinador, ou se identificou com essa matéria, comece as mudanças com algo pequeno e sugiro que comece abandonando o botão da soneca. Decida iniciar seu dia logo cedo (mais cedo!), sem adiar nada. Sem postergar o que pode ser feito agora. Conselho simples, mas que pode produzir grandes conquistas. Estimule ações para seu corpo, para sua mente. Exercite-se. Leia. Promova melhorias de qualidade de vida e de melhor aproveitamento do tempo. Torne-se mentor daquilo que deseja fazer. E vá atrás dos desafios. Desperte. Almeje. Planeje e execute. Lembre-se que, se afirmas querer algo, e ainda não começou, é porque ainda não o queres tanto assim.&#13;
Nosso cérebro é vencido pela continuidade (estabelecimento da rotina). Crie disparos mentais de ações que promovam a execução de algumas mudanças de hábito que sabes que necessita. A parte fácil, é que nosso cérebro certamente automatizará tudo isso para você. Hoje um desafio, amanhã um simples hábito.&#13;
A janela está a sua frente, lhe oferecendo a oportunidade e a hesitação, o passo quem dá é você. Não perca chances.&#13;
Desafie. Busque. Conquiste. Lembre-se que deixando a janela fechada e optando pela hesitação, talvez nunca entre por ali uma tempestade, mas também nunca verá o sol.&#13;
Comece, dando um fim no botão da soneca.

Adeus botão da soneca: pule da cama e projete o seu dia

Karoshi, palavra de origem japonesa que pode ser traduzida literalmente como “morte por excesso de trabalho”. Visto como um gatilho, a ascensão do Japão diante da devastação pós Segunda Guerra Mundial, somado à sua rigidez e disciplina, trouxe consigo a maior organização da sociedade moderna conhecida, mas também trouxe danos aos seus cidadãos.
O primeiro caso de karoshi foi relatado em 1969, com a morte relacionada a derrame de um trabalhador de 29 anos ocorrido dentro de uma grande companhia de jornal. O assunto voltou à tona em 2007, quando a Corte de Nagoya reviu a decisão do Ministério do Trabalho que havia recusado benefícios à viúva de um ex-funcionário da Toyota, que morreu em 2002 por excesso de trabalho, após comprovar que seu esposo chegava a passar semanas na empresa, sem ir para casa; e estava a mais de 40 dias ininterruptos sem folga em sua jornada de trabalho. Após isso, a mídia começou a prestar atenção ao que parecia ser um novo fenômeno, visto a partir de então como uma séria ameaça às pessoas na força de trabalho.
Na década de 80, o karoshi atingia trabalhadores entre 50 e 60 anos, hoje, frequentemente já atinge trabalhadores na faixa de 20 a 30 anos de idade. A epidemia também já atinge a China e Coréia.
Visto como uma sociedade coletivista, repleta de características de sacrifício pessoal e trabalho pelo bem de todos e do país, até bem pouco tempo 1/3 dos trabalhadores trabalhavam mais de 12 horas diárias, e parte desse período, as horas extras, eram consideradas como trabalho voluntário, portanto, não remuneradas. Mas porque estamos falando aqui no Ocidente sobre algo que ocorre do outro lado do mundo? Muito simples, com a globalização não há mais “o outro lado do mundo”, abandonando a impressão de imunidade ao que acontece longe de nós.
O termo em questão “morte de tanto trabalhar” existe apenas no Japão, e não se trata de mera crueldade do patrão, chefe ou capataz; mas sim, do sistema produtivo que pressiona a trabalhador a se comprometer “mais e mais” com sua produção. Pode, de maneira simplista, ser chamado no Brasil de compulsão pelo trabalho, trabalhando mais do que suporta o limite do seu corpo. Logo, o trabalho passa a ser seu único modo de extrair sentido da vida.
Pesquisas demonstram que a incidência do karoshi é maior entre pessoas que possuem maior responsabilidade e/ ou carga horária de trabalho aumentada, e em um ritmo intenso e estressante. Esses fatores isolam o trabalhador, promovendo uma auto-exclusão social, e impondo ao trabalhador a pressão de sempre fazer mais e melhor. O efeito de tudo isso é muito estresse, doenças físicas e psicológicas, e até a morte.
No Brasil, o termo, embora já existente no dicionário da Biblioteca Digital do Tribunal Superior do Trabalho, ainda não há registros oficiais de karoshi. No entanto, a ameaça se torna real quando vemos os casos de afastamento por depressão e stress grave, terem aumentado significativamente nos últimos anos.
Quem não conhece (ou reconhece em si) o que corre acima no texto? Todos os dias vemos empresários, chefes e gerentes, a maioria realmente apaixonados pelo que fazem, entregando-se ao trabalho de maneira intensa e desordenada, em nome do compromisso com a empresa, com seus clientes, ou com trabalho ainda por fazer, sem considerar ainda as horas e horas a fio sentados diante do computador.
Você se sente na obrigação de estar disponível ao trabalho o tempo todo? Têm receio de que algo dê errado porque não atendeu o celular? Ou porque não respondeu aquele e-mail?
Estamos começando também a promover essa ânsia em nossos filhos para que se adequem ao futuro e ao que o “novo mercado” exige. Nossas crianças vivem com suas agendas tomadas. Estudos na escola, em casa, tarefas, inglês, esportes, música, dentre tantas outras atividades que impusemos às suas rotinas. Tudo para que se tornem grandes profissionais, grandes cientistas, grandes engenheiros, grandes executivos, preparados para serem os melhores.
Ainda há tempo para rever nossas relações com o trabalho, e concluir que estão havendo mudanças, e que existe a necessidade de adaptação, preservando, porém, nossa qualidade de vida, bem como nossa saúde física e mental. Seja por sobrevivência ou por paixão pessoal, é necessário que haja o equilíbrio entre o trabalho e os afazeres pessoais.

Karoshi: a ameaça do trabalho demasiado que vem do Oriente

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

Cadê os centavos? Um histórico sobre a moeda circulante e a falta dela

Eduardo Berndt

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501