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Em primeiro lugar, é importante salientar que as organizações atuam em um determinado ambiente, e o conhecimento do que ocorre interna e externamente é fundamental para um bom desempenho.
Esse ambiente, para Denis Alcides Rezende (2008, p. 67), é &#8220;(&#8230;) tudo que circunda ou envolve a organização e suas pessoas por todos os lados, ou seja, o meio ambiente interno e externo&#8221;.
O ambiente interno envolve as características interiores da organização, tais como pessoas, estrutura, recursos materiais, recursos financeiros, etc. Por sua vez, o ambiente externo abrange os aspectos mais variados possíveis, como o concorrencial, social, econômico, político, cultural, ecológico, etc.
No entendimento de Antonio Cesar Amaru Maximiano (2006, p. 337), &#8220;a análise de ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo&#8221;.
Os cenários são ferramentas utilizadas para a análise do ambiente externo, projetando possíveis situações futuras, auxiliando na elaboração da estratégia para a organização. Quanto melhor a elaboração e análise do cenário, maior a probabilidade de acerto das decisões estratégicas, e mais ágil e fácil será a mudança de estratégia, de acordo com as modificações no ambiente.
Para Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiro (2010, p. 3), &#8220;cenário é uma ferramenta utilizada para ordenar a percepção de alternativas para o ambiente futuro, já que as decisões de hoje nela terão efeito&#8221;.
Todavia, os cenários não são antevisões do futuro, mas análises baseadas em dados. Sobre o assunto:
&#8220;É importante que não se tomem cenários como previsões de coisas que acontecerão. Cenários são visões nebulosas de possibilidades futuras. Também não se deve entender um cenário ao pé da letra – se a descrição de algum cenário contiver algum detalhe, ignore o detalhe. Possivelmente ele foi ali anotado apenas como ilustração, apenas para tornar a descrição mais didática. Cenários são, também, visões extrapoladas do passado&#8221; (SCIERE, p. 2).
Em outras palavras, os cenários não devem ser utilizados para tentar prever o futuro, mas sim para preparar a organização para o futuro.
Referências
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações privadas e públicas. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
RIBEIRO, Marcelo de Paula Mascarenhas. Planejamento por cenários: uma ferramenta para a era do conhecimento. Disponível em: &lt;http://intersaberes.grupouninter.com.br/1/arquivos/9.pdf&gt;. Acesso em 13 jun. 2010.
SCIERE Conhecimento e Transformação. Cenários de planejamento. Disponível em: &lt;http://www.sciere.com.br/arquivos/doc_download/3-cenarios-de-planejamento&gt;. Acesso em 05 mar. 2011.

Cenários Estratégicos

O artigo apresenta noções básicas sobre os cenários estratégicos, e realça sua importância para o planejamento estratégico.

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O inciso V do art. 5º da Lei Geral de Proteção de Dados conceitua o titular como a “pessoa natural a quem se referem os dados pessoais que são objeto de tratamento”.Como consequência lógica da característica dos dados pessoais de identificar (direta ou indiretamente) uma pessoa natural, o seu titular é a própria pessoa natural.A titularidade dos dados pessoais não é sinônimo de propriedade.Os dados pessoais não são bens passíveis de direitos reais e, por si sós, não possuem caráter patrimonial ou de alienabilidade, porque estão vinculados aos direitos de personalidade.Logo, o titular não é o proprietário, possuidor ou detentor dos dados objeto de tratamento, mas sim a pessoa natural identificada ou identificável por meio desses dados. Os dados pessoais não pertencem ao titular, mas dizem respeito a ele.Por essa razão, o art. 17 da LGPD assegura ao titular dos dados pessoais os direitos de liberdade, de intimidade e de privacidade, mas não menciona o direito de propriedade. Isso significa que a titularidade de dados não se confunde com a propriedade de bens dos quais se extraiam dados.Um esclarecimento precisa ser feito a partir dessa definição.Afirmar que os dados pessoais não integram a propriedade de seu titular não significa dizer que bens (materiais ou imateriais) de propriedade do titular não possam ser considerados dados pessoais (ou produtores de dados).Existem diferentes regulações para o tratamento de situações jurídicas distintas: um mesmo bem pode integrar a propriedade de seu titular (e observar as regras legais incidentes sobre essa relação jurídica entre proprietário e bem) e, ao mesmo tempo, ser considerado um dado pessoal (protegido pela LGPD).Por exemplo, o proprietário de um imóvel pode exercer os seus direitos reais sobre o bem e, ao mesmo tempo, os direitos sobre os dados extraídos do imóvel que possam se relacionar a ele (proprietário pessoa natural), como, por exemplo, o seu endereço, as características da casa etc.Portanto, a pessoa natural titular dos dados está ligada a eles por meio de direitos da personalidade, não patrimoniais, não alienáveis e não passíveis de renúncia (art. 11 do Código Civil).

Glossário da Lei Geral de Proteção de Dados

O inciso IV do art. 5º da Lei Geral de Proteção de Dados conceitua o banco de dados como o “conjunto estruturado de dados pessoais, estabelecido em um ou em vários locais, em suporte eletrônico ou físico”.O conceito de banco de dados na LGPD possui quatro elementos principais:1) é um conjunto estruturado, o que significa que os dados pessoais são organizados. Os dados podem ser estruturados, semiestruturados e não estruturados:1.1) os dados não estruturados são aqueles não organizados em uma estrutura (ou não inseridos em uma estrutura de organização), ou que estão inseridos em uma estrutura de organização flexível;1.2) os dados semiestruturados são aqueles inseridos em uma estrutura de organização parcialmente flexível e rígida, isto é, não são organizados de modo rígido, mas possuem uma estruturação que não é livre como o modelo flexível;1.3) e os dados estruturados são aqueles inseridos em uma estrutura de organização rígida, elaborada para o armazenamento de determinados dados, e com um padrão fixo. Portanto, o banco de dados referido na LGPD é aquele formado exclusivamente por dados estruturados;2) o seu conteúdo é composto (total ou parcialmente) por dados pessoais. Isso não significa que o banco de dados não possa ter outros dados e informações diferentes dos dados pessoais, mas sim que a LGPD se aplica somente aos bancos de dados que tenham dados pessoais em seu conteúdo;3) estabelecido em um ou em vários locais, o que significa que a inclusão de dados estruturados em um banco de dados não é sinônimo de unidade ou unificação dos dados no mesmo banco, mas sim a sua estruturação homogênea. Em outras palavras, um bando de dados pode ser centralizado ou distribuído. Por sua vez, a distribuição do bando de dados em mais de um local (físico ou digital) pode ocorrer (3.1) de modo particionado (ou seja, fragmentado ou fracionado em mais de um local), (3.2) replicado (isto é, o banco de dados está integralmente em um local e duplicado em outro), (3.3) ou misto (o banco de dados é fracionado em mais de um local e, ao mesmo tempo, essas partes são replicadas). Em regra, a distribuição do banco de dados é realizada por questões de segurança, ao reduzir as vulnerabilidades, mas, por outro lado, aumenta os custos de manutenção e as dificuldades para assegurar a sua integridade, além dos riscos de vulnerabilidades na realização de comunicações entre as partes do banco de dados;4) armazenado em suporte eletrônico ou físico, isto é, o banco de dados pode ser criado e mantido em meio digital ou analógico (físico).A Lei do Cadastro Positivo (Lei nº 12.414/2011) também define o banco de dados, consistente no “conjunto de dados relativo a pessoa natural ou jurídica armazenados com a finalidade de subsidiar a concessão de crédito, a realização de venda a prazo ou de outras transações comerciais e empresariais que impliquem risco financeiro” (art. 2º, I). A definição da LGPD é mais restrita quanto aos sujeitos (apenas pessoas naturais) e mais genérica quanto ao objeto, porque não limita o objetivo do agrupamento dos dados.Em resumo, o banco de dados é o suporte (analógico ou digital) utilizado para o armazenamento de um conjunto estruturado de dados pessoais.

Os dados pessoais (sensíveis ou não) podem ser tratados de uma forma que retire a identificação do seu titular, isto é, passam a ser “dados sem rosto”, porque deixam de ser relacionados especificamente a uma pessoa natural. Com isso, o dado pode ser anonimizado, isto é, ser submetido a um método de tratamento que torne anônimo o seu titular.O inciso III do art. 5º da Lei Geral de Proteção de Dados define o dado anonimizado como o “dado relativo a titular que não possa ser identificado, considerando a utilização de meios técnicos razoáveis e disponíveis na ocasião de seu tratamento”.Portanto, os dados anonimizados são os dados pessoais tratados para a retirada a identificação do titular (pelos meios técnicos razoáveis e disponíveis), que, ao deixar de ser identificado ou identificável de modo irreversível por meio de tais dados, leva à exclusão da pessoalidade dos dados.Em outras palavras, o dado anonimizado é um dado que não contém e não permite a identificação de seu titular.Com a anonimização, os dados deixam de ser pessoais, motivo pelo qual são conceituados pela LGPD apenas como dados anonimizados.Por deixarem de ser dados pessoais, a LGPD não incide sobre os dados anonimizados. Isso significa que as normas da LGPD não regulam o tratamento de dados anonimizados, diante da desvinculação dos dados de seu titular.Desse modo, os três primeiros conceitos do art. 5º da LGPD podem ser diferenciados desta forma:1) dados pessoais: são o principal objeto de regulação da LGPD e protegidos por ela;2) dados pessoais sensíveis: possuem um tratamento diferenciado, com uma maior proteção conferida por normas específicas da LGPD;3) e dados anonimizados: são os dados que deixam de ser relacionados ao seu titular e, por isso, perdem a sua característica de dados pessoais e, a partir disso, deixam de ser regulados e protegidos pela LGPD.A LGPD não prevê os meios de como tornar um dado anônimo, mas sim que essa forma de tratamento retira o caráter de pessoal e, por isso, tais dados não são mais considerados dados pessoais. Nesse sentido, a criptografia pode ser utilizada para a anonimização de dados pessoais, mas é apenas um dos meios possíveis e não um sinônimo de transformação de dados pessoais em anônimos.Um dos principais usos da anonimização de dados está no estudo do comportamento de grupos de pessoas. Por exemplo, diariamente os nossos dados são anonimizados por buscadores na internet (como o Google) e por redes sociais (Facebook, Instagram etc.), para ser inseridos em bancos de dados com históricos de pesquisas e de interesses.Se for possível a identificação do titular, ou a reversibilidade do tratamento de anonimização, os dados não são anonimizados, mas pseudoanonimizados.Uma das características da anonimização é a irreversibilidade. Se o tratamento de anonimização for reversível (ou seja, o dado puder ser novamente relacionado ao seu titular), então não se trata propriamente de uma anonimização, mas sim de uma pseudoanonimização.Os dados pseudoanonimizados são os dados que passaram por um processo de anonimização reversível, isto é, que podem ser associados ao titular desde que preenchidas determinadas condições de segurança ou que seja revertido totalmente o processo de anonimização. São dados aparentemente anonimizados, mas essa desvinculação do titular é aparente ou temporária.Por exemplo, na correção de provas em concursos públicos, há uma pseudoanonimização dos dados pessoais dos candidatos, seja para a verificação automatizada de gabaritos de exames objetivos, seja para a correção individual de testes dissertativos. Trata-se de uma anonimização temporária, que é revertida após as correções, para a atribuição de notas a cada candidato e a organização da classificação.

Glossário da Lei Geral de Proteção de Dados: os conceitos de dados

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Cenários Estratégicos

Oscar Valente Cardoso

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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