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Vivemos numa época de grandes desafios no mundo corporativo. Um dos desafios das áreas de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas está em encontrar uma forma de auxiliar as organizações a atingirem seus resultados por meio de seus colaboradores. Colocar pessoas como meio e não como fim implica alinhar o desenvolvimento organizacional com os desafios do negócio e compreender que o foco está na gestão das interações das pessoas (líder e liderado, cliente e fornecedor, entre pares, entre as equipes).
Numa era em que os conhecimentos teóricos e a capacidade técnica das pessoas não são mais suficientes para atender às demandas do mercado, cada vez mais é necessário desenvolver competências comportamentais das pessoas para construir relacionamentos mais positivos, lidar com as adversidades e conflitos do dia-a-dia e entregar resultados melhores. Ou seja, para que seu desempenho seja reflexo de seu verdadeiro potencial. O processo de Coaching atua exatamente aí, gerando desenvolvimento de competências com foco nos resultados pessoais e da empresa.
Colocar o processo de Coaching numa perspectiva estratégica envolve planejar hoje o desenvolvimento das habilidades para o futuro. Para isso, os profissionais de recursos humanos precisam entender os negócios da empresa agora e no futuro, definir o perfil do profissional requerido nesse futuro e participar das decisões estratégicas para agregar valor na execução da estratégia por meio das pessoas, atuando tanto como agente de mudança quanto parceiro estratégico, segundo os papéis de Dave Ulrich.
O ciclo para inserir os processos de Coaching no planejamento estratégico de desenvolvimento de pessoas começa na identificação dos desafios empresariais, passando pelo desenho do conjunto de competências essenciais e pela elaboração do plano de desenvolvimento com base nas lacunas encontradas. As perguntas abaixo facilitam o planejamento das etapas do ciclo:
• Quais são os principais desafios de negócio que a organização enfrenta hoje? E nos próximos dois a cinco anos? • Quais habilidades são necessárias para ser bem-sucedido? • Como alinhar essas necessidades com a estratégia de negócios? • Quais as metas para o desenvolvimento das pessoas e das lideranças? • Quais estratégias utilizar para o desenvolvimento das pessoas? • Quais as métricas que serão usadas para acompanhar os resultados?
Entendendo o contexto, os desafios organizacionais e os resultados do negócio desejados o Recursos Humanos apóia a organização identificando oportunidades e definindo os fatores de sucesso, as competências-chave para atingir os resultados atuais e futuros e definindo as melhores estratégias de desenvolvimento das pessoas, equipes e líderes.
O processo de Coaching tem sido uma das estratégias escolhidas pelas empresas para desenvolver as competências que os líderes e as equipes precisam hoje e amanhã. A implantação de uma cultura de Coaching colabora para que os resultados ocorram mais rapidamente e com mais aprendizado durante o processo porque o desenvolvimento ocorre on-the-job, na prática, durante o trabalho e na interação com os outros.

Coaching numa Perspectiva Estratégica

Vivemos numa época de grandes desafios no mundo corporativo. Um dos desafios das áreas de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas está em encontrar uma forma de auxiliar as organizações a atingirem seus resultados por meio de seus colaboradores. Este artigo apresenta uma forma de colocar Coaching numa perspectiva estratégica.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É comum pensar que para melhorar nossos resultados precisamos corrigir nossos pontos fracos. No meu trabalho de Coaching encontro pessoas que me pedem para ajudá-las a trabalhar seus pontos fracos, considerando que assim seu desempenho vá aumentar.
Frequentemente nas empresas, durante as avaliações de desempenho, o enfoque é dado para onde a pessoa não foi bem e precisa melhorar, contribuindo para que a pessoa se concentre no que falta ao invés de usar mais o que tem de melhor. Desta forma, quase não percebemos nossas qualidades, desconhecemos o que fazemos bem feito e não valorizamos nossos sucessos.
Estamos habituados a colocar nosso foco no que não funciona ao invés de dar atenção ao que funciona acreditando que assim poderemos melhorar nosso desempenho. E não é bem assim. 
Um remédio pode se tornar um veneno dependendo da dose
Algumas pessoas já me perguntaram se um processo de Coaching ajuda a consertar seus defeitos. Costumo dizer o seguinte: o que você chama de defeitos na verdade são habilidades menos desenvolvidas, como músculos menos utilizados e por isso menos fortes. E também depende da dose. Beber dois litros de água por dia é saudável. Já uma enchente pode dar perda total num carro. Posso considerar a comunicação como meu ponto forte, porém falar demais numa determinada situação pode ser uma fraqueza.
Identificar pontos fortes e áreas para aprendizado e crescimento faz parte de um processo de Coaching. Um dos benefícios do Coaching é o autoconhecimento e ele continua por todo o processo. Isto porque podemos crescer e obter mais satisfação no trabalho e na vida quando fazemos uso de nossos pontos fortes todos os dias. Ao invés de colocar o foco de atenção onde não é bom, fortalecer o que é bom apresenta melhores resultados para seu desempenho.
A mais profunda satisfação vem do desenvolvimento e do emprego de suas forças
Usar diariamente suas forças em todas as esferas da vida proporciona gratificação e bem-estar porque vem daquilo em que você é muito bom. Ponto forte é aquela habilidade que você usa bastante. E quanto ocorrem mudanças (de mercado, na empresa, na função) precisamos usar outros músculos, outras habilidades que não foram usadas ainda. A boa notícia é que habilidades podem ser desenvolvidas com prática, disciplina e dedicação.
Aproveite suas forças. Use todos os dias. A satisfação no trabalho está diretamente ligada ao aproveitamento de suas forças gerando o que Mihaly Csikszentmihalyi chama de flow. O flow ocorre quando os desafios que você enfrenta combinam com a sua capacidade de resolvê-los e aí você fica totalmente concentrado e completamente sem perceber o tempo passar. Outra boa notícia é que você pode criar mais situações de flow no seu trabalho e assim obter mais satisfação usando o que você tem de melhor.
Pergunta para reflexão: O seu trabalho permite que você dê o melhor de si todo dia?

Como lidar com nossos pontos fortes e fracos

Com a expectativa de vida que temos hoje, é cada vez mais comum as pessoas continuarem trabalhando mesmo após a aposentadoria. Atuando como Consultores, Conselheiros, Empresários, ou até mesmo mudando totalmente de área, realizando um sonho, investindo num hobby ou algo que até então ficava reservado aos fins de semana - fotografia, música, jardinagem etc., temos qualidade e saúde para continuar sendo produtivos. Mas agora é diferente.
No início da carreira, a necessidade de grande parte dos profissionais é de encontrar o sucesso, ser bem sucedido. Isso vai mudando com a idade.
O que é importante saber é que precisamos todos nos preparar para esta etapa da nossa vida - quando o trabalho formal acaba e ainda temos muitos anos de vida com qualidade pela frente e que pode ser produtiva. Esta transição merece cuidado para não gerar ansiedade e desequilíbrio emocional.
Toda transição de carreira envolve uma preparação externa e outra interna.
Externamente, precisamos elaborar nosso Currículo, nos preparar para as entrevistas, pesquisar o mercado de trabalho e investigar os requisitos da posição que queremos, se precisaremos fazer algum curso etc.
A parte interna da transição de carreira na meia idade envolve buscar uma congruência entre o que eu faço e quem eu sou. Mais que encontrar um trabalho, trata-se de encontrar-se. Esta busca inclui questionamentos sobre a carreira, a família, os relacionamentos e um aprofundamento no conhecimento de si próprio.
Quando a pessoa nesta etapa tem o apoio de um Coach, estes questionamento são estruturados e focados naquilo que ela precisa, contribuindo para um processo mais harmonioso e para tomada de decisões mais consistentes.
Você está nesta situação ou conhece alguém nesta etapa da vida?
Comece se perguntando: o que você quer realizar na próxima etapa da sua vida?

Mudanças no meio do caminho

Mito da Qualidade de Vida
Vários estudos e pesquisas apontam para um triste fato: a maioria das pessoas não está satisfeita em suas atividades profissionais. Muitos aceitam a insatisfação como parte do trabalho e não buscam alguma forma de mudança desta situação, até por acreditar que todos os lugares são iguais.
A vida tornou-se mais complexa e os ambientes corporativos demandam mais de nossos recursos emocionais e sociais do que foram exigidos até então.
Com este cenário, a necessidade de ter mais qualidade de vida é uma constante cobrança no dia-a-dia dos profissionais. Precisamos de mais tempo livre, mais lazer, mais exercícios físicos, de ficar mais com a família, mais contato com a natureza etc. E durante o horário comercial não dá para ter qualidade também? A qualidade de vida se refere à vida depois do expediente? Durante o trabalho não é vida também?
O mito da qualidade de vida é sobre isso. Trata-se na verdade do equilíbrio entre esforço e descanso e não o equilíbrio entre trabalho e vida fora do trabalho.
E dá para ser feliz no trabalho? Dá sim. É preciso cuidar para equilibrar as dez áreas essenciais da vida: intelectual, física, espiritual, emocional, financeira, profissional, lazer, relacionamento social, relacionamento íntimo e relacionamento familiar.
O impacto do bem-estar nos resultados dos negócios
Pesquisas já comprovam o que a experiência prática dos profissionais de recursos humanos desconfiava: a melhoria no bem-estar no trabalho também se traduz em melhor desempenho dos negócios. Bem-estar tem relação direta com a performance do profissional, da equipe e da empresa.
Martin Seligman, o fundador da psicologia positiva, apresenta quatro pilares que contribuem para o bem-estar no ambiente de trabalho:
<ol><li>Interações Positivas</li>
<li>Significado</li>
<li>Engajamento</li>
<li>Relacionamentos Positivos</li>
</ol>Vivemos um mundo de interações. Na Era do Conhecimento, a interação interpessoal é a nossa ferramenta de trabalho mais utilizada. Interações positivas são um meio de criar espaços de expansão e tem a capacidade de fortalecer a qualidade das ligações sociais entre os membros da equipe gerando transformações nas organizações.
Estudos apontam que equipes de trabalho com uma proporção de interações positivas e negativas maior que 3 para 1 são significativamente mais produtivas do que os times que não alcançam essa proporção. E equipes de alto desempenho tem relação de 5 para 1.
E como podemos fazer para aumentar o número de interações positivas que temos e reduzir nossas interações negativas? No ambiente organizacional, isto significa promover iniciativas que ajudem as pessoas a interagir mais positivamente.
São exemplos de práticas que ajudam a aumentar o número de interações positivas: investir mais tempo no contato direto com as pessoas, elogiar e agradecer o que funciona, reunir a equipe para compartilhar os casos de sucesso entre eles. Não significa que nós nunca devamos ter interações negativas. O objetivo é intencionalmente cultivar mais interações positivas para alimentar o processo contínuo rumo ao melhores resultados.
Desenvolver uma visão mais otimista do trabalho e da vida também colabora para incluir nas interações sociais uma forma mais positiva de lidar com as adversidades, conflitos e contratempos, chamando a responsabilidade para si mesmo. 
As pessoas que percebem seu trabalho como importante e significativo relatam níveis mais altos de satisfação profissional. Um trabalho significativo é congruente com as qualidades e competências, com o que a pessoa tem de melhor, suas forças.
Assim, quando nos encontramos em alinhamento entre os desafios e as capacidades necessárias ao desempenhar uma função, realizar uma tarefa ou atividade, nós operamos no nosso melhor e mais gratificante nível, chamado de experiência de Flow pelo professor de psicologia Mihaly Csikszentmihalyi.
Flow é um estado de harmonia produtiva e para termos mais momentos de Flow no nosso trabalho é preciso primeiro identificar os pontos fortes individuais, da equipe e da organização.
São exemplos de práticas: elaboração de missão profissional, definição de objetivos, aumento do quociente de adversidade, ou seja, passar a lidar com os desafios e adversidades como oportunidades de aprendizado.
Existe uma correlação direta entre engajamento dos funcionários com o desempenho das empresas. Uma forma de melhorar o engajamento é se concentrar nas forças das pessoas e empresas, o que cada um tem de melhor. É preciso trocar o foco nos problemas para o foco nas soluções. Olhar para o que funciona na empresa, o que cada um tem de bom, ao invés de tentar consertar o que está errado e de ficar procurando as causas dos problemas e das falhas é uma boa estratégia para ter equipes engajadas.
Um bom começo é responder à pergunta: no trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor a cada dia?
Conhecer melhor as competências individuais, da equipe e da liderança, fortalecer a cultura de Coaching na empresa, investir em feedbacks produtivos, são exemplos de práticas que fortalecem o engajamento e o comprometimento dos funcionários. 
Ao construir conexões de alta qualidade no trabalho e compartilhar informações e conhecimento mais livremente, aceleramos a aprendizagem e o desenvolvimento gerando uma maior produtividade da equipe e, em última análise, o fortalecimento do desempenho organizacional.
Estimular o constante diálogo entre as pessoas, de áreas e funções diferentes, proporcionar a oportunidade de participar de projetos e grupos de trabalho, organizar eventos para relacionamentos sociais entre os funcionários, tudo isso colabora para a construção de relacionamento mais positivos e de interações mais produtivas, que trazem resultados para o negócio.
Aqui cabe o destaque para a importância do feedback neste processo de construção de relacionamentos positivos. Feedback é uma das ferramentas mais efetivas para mudança de comportamento. É também uma competência essencial para os líderes no desenvolvimento das equipes. E, por incrível que pareça, é uma das ferramentas mais mal entendidas e mal aplicadas no mundo corporativo.
Feedback quando bem feito gera aprendizado, respeito, crescimento e melhoria. Feedback efetivo é fundamental para a construção de relacionamentos positivos.
Conclusão 
O bem-estar dos funcionários tem relação com os resultados e a performance da empresa. As empresas com melhores desempenhos são aquelas que tem mais interações positivas entre as pessoas, são aquelas que tem funcionários mais engajados, são aquelas em que os funcionários entregam o que tem de melhor e são estimulados a isso, além de serem empresas com relacionamentos mais positivos.
Neste processo de aumento do bem-estar dos funcionários há o papel da empresa, do RH, do líder e de cada funcionário. Cada um tem um trabalho a fazer para tornar a atividade profissional mais satisfatória e com melhores resultados.
A implantação de uma cultura de Coaching e investimento em processos de Coaching colaboram para que estes resultados ocorram mais rapidamente e com maior aprendizado durante o processo.
Benefícios para a empresa 
<ul><li>
Aumento da produtividade individual e do grupo
</li>
<li>
Funcionários com missão e valores alinhados com a empresa
</li>
<li>
Melhoria dos resultados da empresa
</li>
<li>
Melhora do clima organizacional
</li>
<li>
Estímulo à criatividade e inovação
</li>
<li>
Aumento da lealdade e da satisfação de clientes
</li>
<li>
Aumento da retenção de funcionários
</li>
<li>
Aumento do sucesso em medidas de produtividade
</li>
<li>
Aumento do sucesso em programas de criatividade e inovação
</li>
</ul>

Coaching e qualidade de vida

Como o diretor de IA Tiago Cardoso revelou a estratégia que transformou tecnologia em vantagem competitiva sistêmica – e por que seus concorrentes ainda estão correndo atrás



Tiago Cardoso é Diretor de Dados e IA/ML do iFood, com 15 anos de experiência em Inteligência Artificial. Mestre em IA pela UFMG, foi cofundador e Diretor de Tecnologia da Hekima, startup de IA adquirida pelo iFood em 2020.



Sua credibilidade vem de uma jornada única: construiu uma empresa de IA desde 2009, desenvolveu sistemas de inteligência artificial por mais de uma década e agora lidera a transformação tecnológica de uma das maiores operações de marketplace da América Latina. Ele não apenas implementa tecnologia; arquiteta como a IA se integra à estratégia de negócio, influenciando decisões que impactam milhões de usuários diariamente.



<h2 class="wp-block-heading">1. IA não é solução instantânea: a estratégia de 7 anos do iFood</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, como o iFood utiliza a IA na gestão para decisões estratégicas?



Insight de Tiago: “É muito importante não comprar a IA como imediatismo. O iFood vem num processo de IA desde 2018, trabalhando com machine learning, entendendo o que é IA, o que é machine learning, o que são dados, o que são dashboards. Não é algo novo, mas algo que foi construído para tal.”



A genialidade está na amplitude estratégica. Em vez de implementar IA pontualmente, eles mapearam todo o ecossistema: o que é realmente IA, o que é machine learning, o que são dashboards e o que é automação simples. Essa clareza conceitual evita o desperdício de recursos em “falsa IA” e gera dados verdadeiramente sinérgicos, levando a decisões mais robustas. A jornada de IA deve ser conduzida com uma amplitude alta, entendendo que a IA se integra no todo e que a clareza do que é cada aspecto do processo ajuda muito a ter dados mais sinérgicos e relevantes. O impacto é visível: mais de 600 agentes de IA já apoiam na ponta para entregar mais valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco inabalável em meio ao caos: a bússola estratégica do iFood</h2>



Pergunta: Quais os maiores desafios para manter foco e definição estratégica em meio a tantas oportunidades e expansões?



Insight de Tiago: “É fundamental entender os recursos e aonde colocar mais energia. O grande ponderamento para onde colocar mais energia é usar o direcionador do que vai melhorar a experiência do cliente.”



Tiago revela o filtro estratégico definitivo que permite ao iFood navegar entre comida, farmácia, supermercado, benefícios e futuras expansões sem perder o rumo: experiência do cliente como único direcionador de energia. Enquanto outras empresas se dispersam tentando capturar todas as oportunidades, o iFood usa um critério binário simples – “isso melhora a experiência do nosso cliente ou não?”. Ter esse norte direcionador ajuda a entender o que é o foco e onde dedicar a maior energia. O uso de metodologias que ajudem a manter o foco são essenciais para suportar essa visão do horizonte da experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e estratégia: uma união inseparável para o futuro</h2>



Pergunta: Como você imagina o alinhamento entre estratégia e IA no futuro do iFood?



Insight de Tiago: “É algo já bem consolidado essa interligação da estratégia e da IA no iFood. É relevante que os executivos entendam mais da IA, dos estilos de IA que existem, como cada uma ajuda. Mas entendendo que a grande decisão é do gestor, e o mais importante é que a IA seja sempre ponderada para a experiência do cliente.”



Tiago revela a maturidade estratégica que separa empresas que “usam IA” de empresas que “são potencializadas por IA”: a consolidação já aconteceu. A genialidade está na capacitação executiva específica, pois não basta ter IA funcionando; os executivos precisam entender os diferentes tipos de IA e como cada um apoia decisões. Isso cria algo raro no mercado: liderança que pensa estrategicamente COM IA, não apenas SOBRE IA. O ponto crítico que a maioria erra: IA não toma decisões, mas amplifica a inteligência do gestor. Essa orientação para o futuro, vinda do próprio CEO, é imprescindível.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tiago demonstra no iFood espelha exatamente como Google, Intel, Adobe e LinkedIn construíram suas vantagens competitivas: IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não “adotaram” IA – elas se tornaram organizações orientadas por IA.



A diferença está na integração sistêmica. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos, essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. É exatamente isso que permite ao iFood manter liderança em múltiplas verticais enquanto expande agressivamente.



O modelo iFood prova que no Brasil também é possível construir essa maturidade estratégica de altíssimo nível. A questão não é tecnológica – é de visão de longo prazo e disciplina para construir capacidades antes que a urgência do mercado force decisões apressadas.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o do iFood inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Se IA é o novo sistema nervoso dos negócios, sua empresa está construindo inteligência ou apenas comprando ferramentas?



Porque enquanto você decide, seus concorrentes mais espertos já estão 7 anos à frente.

O iFood não usa IA. Eles são IA

O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade



Vivemos um tempo em que a circulação da mentira encontra terreno fértil. Pesquisas mostram que, em média, uma postagem verdadeira alcança cerca de 1.000 pessoas, enquanto uma fake news pode atingir de mil a 100 mil usuários em poucas horas. O falso é rápido, apelativo e encontra nas redes sociais o combustível perfeito para se espalhar.



Esse fenômeno se torna ainda mais preocupante diante do volume de informações geradas diariamente. Estima-se que, todos os dias, sejam produzidos 2,5 quintilhões de bytes de novos dados. Para visualizar esse número, é como se cada pessoa no planeta, cerca de 8 bilhões de indivíduos, gerasse aproximadamente 300 MB por dia em fotos, mensagens, áudios e interações digitais. Um oceano de dados em constante movimento, no qual separar o que é verdadeiro do que é manipulado se torna um desafio monumental.



Não por acaso, a preocupação com a desinformação cresce. De acordo com o Reuters Digital News Report de 2024, o Brasil está entre os países mais alarmados com o tema. Sete em cada dez brasileiros afirmam ter medo de não saber diferenciar uma notícia verdadeira de uma falsa. Esse sentimento reflete um cenário em que o excesso de dados convive com a lógica algorítmica que prioriza conteúdos capazes de gerar engajamento, e não necessariamente aqueles que são mais precisos.



O problema não é apenas tecnológico, mas também social e político. As fake news prosperam porque ativam emoções fortes como medo, indignação e esperança, e os algoritmos amplificam justamente aquilo que prende a atenção. O combate, portanto, exige mais do que checagem manual. É preciso investir em inteligência artificial aplicada ao Big Data, capaz de mapear redes coordenadas de desinformação e rastrear percursos virais em tempo real. Mas também é fundamental fortalecer a alfabetização midiática e digital, garantindo que o cidadão desenvolva senso crítico diante do que consome e compartilha.



Se a mentira digital já alcança velocidade máxima, a reação só será efetiva quando unirmos tecnologia, políticas públicas e consciência coletiva. A verdade precisa recuperar seu espaço de influência para que a democracia não seja soterrada pela avalanche de dados que todos os dias molda, distorce e reconstrói a realidade online.



O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade.

A mentira digital viaja mais rápido que a verdade

Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro." 



Ao promover um ambiente de trabalho no qual diferentes perspectivas, experiências e identidades são valorizadas, as empresas conseguem alcançar resultados expressivos, sobretudo na inovação, trabalho colaborativo e melhoria da reputação no mercado.



Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro."&nbsp;



Essa frase é de uma atualidade impressionante, tendo em vista as mudanças constantes vivenciadas hoje em dia.&nbsp;



Ora, uma empresa que não inova, não consegue alcançar a sustentabilidade do seu negócio. E é aqui que a diversidade e a inclusão aparecem como um caminho relevante, afinal, é na diversidade de pensamento que conseguimos estimular a criatividade, que, por sua vez, se traduz em novas soluções inovadoras mais completas e eficazes para os desafios do negócio.



Convém observar ainda que as empresas cujo investimento em diversidade e inclusão são consideráveis, não alcançam retornos financeiros apenas. No limite, empresas mais éticas e socialmente responsáveis têm a capacidade de fortalecer a sua imagem e reputação, elevando a atração de novos clientes e parcerias de valor.



Um ambiente de trabalho inclusivo, cuja valorização das diferenças acontece na prática, promove também um clima organizacional mais colaborativo e isso ocorre por uma simples razão: há um aumento perceptível na satisfação dos colaboradores e redução do turnover.&nbsp;



Um estudo realizado pela Harvard Business Review, no ano de 2016, apontou que os colaboradores de empresas com ações de diversidade são 17% mais dispostos e há uma tendência de diminuição de 50% nos conflitos entre as equipes.



Até aqui, temos demonstrado a importância da diversidade e inclusão como potencializadoras da inovação, colaboração e reputação.



Mas, o que dizer da diversidade de fachada – ou diversity washing, na expressão em inglês? Em termos gerais, dizem respeito a promessas de diversidade e de inclusão (étnica, regional, de gênero - e de outras minorias), e que não se traduzem em ações concretas para mudar a cultura das empresas.



Um observador atento a este cenário, tem percebido esse movimento de negação da efetividade das ações, limitando-se a ações pontuais de pouco ou nenhum alcance real.&nbsp;



Essa perspectiva limitante não pode prosperar, sob o peso dessas empresas ficarem relegadas a um papel de irrelevância!

Coaching numa Perspectiva Estratégica

Cibele Nardi

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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