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Há duas formas das empresas falharem: continuar fazendo o mesmo, ou, se você preferir, fazer apenas o que é novo.
Você quer que ela prospere, então, você precisa tomar o caminho do meio e o mais complicado: precisa encontrar o equilíbrio adequado entre explorar novas ideias e tirar partido das já existentes. Ou seja, o caminho entre criar novos serviços e produtos que ultrapassem as fronteiras apesar dos riscos inerentes, e usar o conhecimento já adquirido para tornar algo bom ainda melhor.
É fácil encontrar exemplos de empresas que passam por dificuldades porque não conseguiram imaginar qualquer futuro além do normal. Olhe para a Facit, uma fabricante de equipamentos de escritório que se estabeleceu na Suécia nos anos 1920. Ela era conhecida por fazer as melhores calculadoras manuais do mundo – todos as usavam. Então, surgiu a calculadora eletrônica. E como a Facit respondeu? Continuando a fazer exatamente o que sempre fez: calculadoras manuais.
Seus engenheiros reconheceram o valor das calculadoras eletrônicas – eles compraram algumas no Japão e as usaram para checar a precisão de seus próprios produtos – mas isso não mudou a estratégia da companhia. É tão difícil mudar quando você é competente! Em seis meses, a empresa não perdeu apenas seu lugar no topo da pirâmide, mas tudo. Ela entrou em colapso total.
Fica óbvio nesse exemplo que a Facit faliu porque concentrou seus esforços com demasiada força em aproveitar o que tinha, excluindo o desenvolvimento de novas ideias. Mas a exploração fora de controle também pode ser perigosa para a existência corporativa.
Presenciei isso em primeira mão alguns anos atrás, quando trabalhei com uma brilhante empresa europeia de biotecnologia, que tinha aplicações que prometiam diagnosticar e até mesmo curar algumas formas de leucemia. A companhia era extremamente inovadora, todo dia os esforços eram direcionados a criar algo novo. E não apenas criar, mas garantir que tudo fosse absolutamente perfeito.
Mas o triste era que, antes que essas ideias se tornassem perfeitas – antes mesmo de se tornarem boas o suficiente – tornavam-se obsoletas. A empresa gastava tanto tempo inventando ideias que não conseguia aproveitá-las.
Assim, podemos ver que tanto explorar quanto aproveitar trazem riscos significativos quando levados ao extremo. É óbvio que um equilíbrio é necessário. As empresas que acham o equilíbrio veem enormes retornos. Pense na Nestlé criando a Nespresso, a Lego entrando em filmes animados e a Toyota criando veículos híbridos.
Mas conseguir esse equilíbrio é muito mais difícil do que simplesmente dizer que precisamos fazê-lo. De fato, nossa pesquisa sugere que apenas cerca de 2% das empresas gerenciam com êxito a exploração e o aproveitamento em paralelo. Por que é tão difícil? Principalmente porque há inúmeras armadilhas que nos mantêm onde estamos. Duas das maiores são “a armadilha de busca perpétua&#8221; e &#8220;a armadilha do sucesso&#8221;.
A primeira surge quando uma companhia descobre algo, mas não tem a paciência ou a persistência de mantê-lo e fazê-lo funcionar. Ela não coloca o tempo e os esforços necessários para tornar aquela emocionante ideia em um novo produto ou serviço comercializável. Em vez disso, passa para a próxima descoberta, que será tratada da mesma forma. Foi assim que a empresa de biotecnologia mencionada anteriormente terminou fracassando. A exploração bem-sucedida exige paciência e persistência.
A armadilha do sucesso, por sua vez, foi o que pegou a Facit. A empresa era tão boa em fazer calculadoras manuais, que simplesmente não quis mudar. Ficou presa em algo que sabia bem, apesar da necessidade de mudanças. No curto prazo, fazer mais do mesmo não é arriscado, mas no médio prazo não mudar é prejudicial. Como disse Bill Gates: &#8220;o sucesso é um péssimo professor. Ele nos seduz a pensar que não podemos falhar&#8221;.
Há pelo menos quatro coisas que podemos fazer para evitar ou escapar dessas armadilhas. Primeiro, adiante-se à crise. Prepare-se para a próxima batalha. Qualquer empresa que pode inovar está comprando uma apólice de seguro para o futuro.
Em seguida, pense em várias escalas de tempo. Em qualquer ano, a inovação geralmente responde por apenas 30% do valor de uma empresa. Ao longo de 10 anos, no entanto, a inovação e a capacidade de renovar respondem por 70%. Os executivos precisam financiar a jornada e liderar o longo prazo.
Em terceiro, chame talentos diversificados para desafiá-lo. O equilíbrio entre exploração e aproveitamento é um esporte de equipe. Exige pessoas que estejam dispostas a desafiar a empresa e sua estratégia – e uma diretoria corporativa que aceite e escute esse desafio.
Finalmente, seja cético com o sucesso. Aprenda com a história. Os generais romanos celebrando uma vitória triunfante foram acompanhados por um companheiro dizendo-lhes &#8220;Lembre-se, vocês são apenas humanos&#8221;.
Seja você um explorador por natureza ou alguém que prefere aproveitar aquilo que já sabe, não se esqueça da beleza do equilíbrio.
Este artigo foi baseado em uma <a href="https://www.ted.com/talks/knut_haanaes_two_reasons_companies_fail_and_how_to_avoid_them" target="_blank" rel="noreferrer noopener">palestra no TED</a>.

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

A inovação e o desafio de balancear o curto prazo e o futuro dos negócios

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Artigo escrito em parceria com Paul Strebel, professor emérito governança e estratégia no IMD. 
Por que tanto ceticismo? Considere a seguinte realidade: cerca de 25 donos e executivos de empresas de médio porte se reúnem para discutir sustentabilidade. Um executivo de uma grande empresa petrolífera apresenta os esforços de sua divisão no desenvolvimento de alternativas renováveis de energia, como solar e eólica, o que é algo bom do ponto de vista da sustentabilidade. Mas o grupo não está convencido. "Seu departamento representa apenas uma fração das vendas na sua empresa", diz um deles. "Você está tentando fazer parecer que toda a empresa é sustentável, quando isso é apenas uma atividade complementar", diz outro. "Se sua empresa acredita tanto em energia sustentável, por que não abandona o velho modelo de negócios?", questiona um terceiro.
Hoje, não é apenas o público que é cético acerca da sustentabilidade, mas também os empresários e executivos. Mesmo que as empresas façam mais bem do que mal em relação a décadas atrás — e algumas fazem um grande bem — o sentimento geral é de que não é o suficiente. Esse sentimento é parte do desafio geral para legitimar o capitalismo atual. Não espere louvores para as externalidades positivas do que você faz se as externalidades negativas percebidas lançam uma sombra sobre elas (seja o salário do CEO, poluição, paraísos fiscais ou influência regulatória). Se as empresas querem ser vistas como "do bem" na era da transparência, elas precisam ser exatamente assim. As companhias não podem tomar crédito para si por impactos positivos de valores compartilhados a menos que elas façam algo acerca dos impactos negativos do rentismo e da gratuidade.
Hoje, em muitas grandes companhias, a responsabilidade social é comprometida pelo significativo lucro legal, apesar do comportamento rentista, como monopólios e lobbys, bem como de gratuidade às custas do meio ambiente e da sociedade. Na indústria de telecomunicações dos Estados Unidos, por exemplo, a responsabilidade social é minada pelas atividades lobistas que restringe tanto a competição no setor que os lucros dos maiores players seriam varridos se eles tivessem que competir contra as taxas cobradas pelas operadoras europeias.
<h2>Admita as externalidades negativas</h2>
Para criar valor a longo prazo e ser socialmente responsável de maneira que as pessoas acreditem, as empresas precisam entender quais lucros em diversos mercados não são conquistados pela via da competitividade e são questionáveis. Como as empresas podem fazer esse tipo de avaliação? Identificando seus mercados mais competitivos e melhor regulados e comparar os lucros ganhos lá com aqueles auferidos em mercados distorcidos. Essa avaliação também pode ser conduzida testando quais retornos além do custo de capital podem ser explicados pela inovação e eficiência ou se são melhor explicados pelo rentismo ou pela gratuidade. A partir daí, elas precisam decidir como gerenciar esses lucros questionáveis. Acreditamos que um bom começo é fazer o que se apregoa.
A Exxon, por exemplo, admite que os problemas associados aos gases que provocam o efeito estufa (que emperram o valor compartilhado e, se a empresa fosse responsabilizada por isso, as margens de lucro seriam dramaticamente reduzidas) e realizou campanhas para introduzir uma precificação de carbono baseada em valores de mercado. A Lego admite o impacto provocado no meio ambiente associado ao seu material mais básico, o plástico, explicando o que está fazendo para encontrar um substituto e quão difícil é essa busca.
<h2>Mostre como as externalidades positivas podem superar as negativas</h2>
Em segundo lugar, as empresas precisam decidir como elas pretendem mudar o mix de negócios para longe do rentismo e da gratuidade rumo a uma real sustentabilidade. Isso requer (1) um case de negócios para a sustentabilidade no qual as externalidades positivas do valor compartilhado excedam as negativas e (2) o desenvolvimento de um plano de ação de credibilidade para gerenciar os custos dos já existentes lucros questionáveis, além de aumentar a receita de forma sustentável, promovendo a lucratividade a longo prazo.
Um bom exemplo é o da Unilever. A Kraft Heinz, em duas ocasiões, tentou desbancar a Unilever no que poderia ter sido a maior oferta pública de aquisição já vista no mercado de bens de consumo. A Unilever se defendeu por meio da racionalização da sua estratégia de sustentabilidade. Warren Buffett foi parte da oferta movida pela Kraft Heinz, mas quando ele soube que a Unilever estaria lutando contra a oferta pública porque seus acionistas eram favoráveis à estratégia da sustentabilidade, ele se retirou. Depois que a oferta pública falhou, a Kraft Heinz anunciou que iria investir US$ 200 milhões em iniciativas sustentáveis.
Da nossa perspectiva, a defesa da Unilever foi um ponto de virada, porque mostrou que a sustentabilidade pode ter credibilidade. Enquanto a proposta da Kraft Heinz ameaçava aumentar os lucros às custas de externalidades negativas, a Unilever demonstrou como mudou e pretendia continuar com a mudança de porfolio para longe dos lucros questionáveis rumo a uma maior sustentabilidade e lucratividade de longo prazo.

Como levar a responsabilidade social corporativa a sério

Colaboraram Michael Sorell e Øystein D. Fjeldstad
Mortalidade corporativa é um assunto em alta. Acadêmicos e consultores fazem aparições na mídia com análises sobre o declínio na expectativa de vida das grandes empresas. O BCG Henderson Institute descobriu que a expectativa média de vida de uma companhia listada publicamente caiu de 55 anos em 1950 para 20 anos em 2015. A BBC relata que a expectativa de vida de uma empresa listada na S&amp;P 500 caiu de 67 anos em 1920 para 15 anos em 2012. Muitos desses sumiços devem-se a fusões, aquisições e falências, mas por que isso está acontecendo? E como as empresas podem se renovar para permanecerem competitivas e relevantes?
Entender esse processo pode ajudar executivos seniores a desenvolverem planos estratégicos para suas próprias organizações. Portanto, é surpreendente que não vejamos mais estudos sobre longevidade corporativa. O motivo para isso pode estar na dificuldade em separar as ações estratégicas das tacadas de sorte e outros possíveis "efeitos halo". Em um estudo em andamento no IMD chamado Renovações Corporativas, estamos examinando as histórias corporativas de 16 firmas que passaram pela Fortune 100 de 1975 até hoje. Muitas dessas empresas têm mais de 100 anos e já apareceram em outros estudos que examinam excelência corporativa. Nós as chamamos de "renovadoras corporativas".
No primeiro estágio do nosso estudo, adotamos uma abordagem contrafactual: tentar deduzir a partir de diferentes estudos já realizados. Estamos trabalhado para entender como as ações das empresas desempenham um papel essencial em sua renovação. Para isso, analisamos três aspectos da história corporativa de cada empresa: lançamentos de produtos, fusões e aquisições e desinvestimentos. Nossa abordagem está nos ajudando a obter insights sobre as ações estratégicas importantes das empresas. Algumas dessas ações são bem conhecidas -- outras, nem tanto. Por exemplo, a aeronave Boeing 707 foi desenvolvida uma longa linha de variantes baseadas no sucesso do bombardeiro B-17 (B-29, B-47, B367-80). A Boeing decidiu não financiar o projeto B-17 por conta própria para competir contra o DB-1 da Douglas e o Model Martin 146 em 1935. O bombardeiro Fortaleza Aérea B-17 não levantou voo em nenhuma missão. Curiosamente, o protótipo B-17 da Boeing (modelo 299) falhou no seu primeiro teste de voo, mas a Força Aérea dos Estados Unidos viu potencial suficiente no Modelo 299 para aprovar a aeronave.
Três lições em longevidade corporativa
O exemplo da Boeing é apenas um de muitos que descobrimos em nosso estudo. Ainda temos muita pesquisa para fazer, mas há três lições que aprendemos até agora e que podem ser utilizadas pelas organizações.
1. Renovadoras corporativas sabem que as grandes movimentações não são necessariamente as mais importantes. Muitas das companhias que estamos estudando passaram por enormes processos de fusões e aquisições para permanecerem competitivas: PepsiCo adquirindo a Tropicana e Procter &amp; Gamble adquirindo a Gillette, por exemplo. No entanto, nem todos os importantes movimentos aconteceram nessa escala. Em 1996, a IBM adquiriu a Tivoli Systems, uma pequena empresa de Austin, Texas. Em 1996, a Tivoli Systems contava menos de sete anos de idade, mas era considerada uma especialista de mercado na área de gestão de redes com rápido crescimento. O CEO da IBM à época, Louis V. Gerstner Jr., considerou que os negócios estavam desenvolvendo redes de computadores para permanecerem competitivos. Ao adquirir a Tivli Systems, a IBM se posicionou melhor no mercado. O desenvolvimento do software Tivoli e mais de 20 aquisições relacionadas levaram a IBM Tivoli Software Group a se tornarem IBM Cloud &amp; Smarter Infrastructure.
2. Renovadoras corporativas não vivem no passado. Essas organizações entram e saem de mercados para conseguir vantagens e oportunidades. Elas não deixam o passado ditar suas visões de futuro. Recentemente, a GE vendeu sua divisão de plásticos para a Corporação de Indústrias Básicas da Arábia Saudita (SABIC) por US$ 11,6 bilhões. Essa divisão empregou 11 mil pessoas em 20 países. Foi formada na década de 1930 e desempenhou um importante papel no crescimento da GE. Um dos produtos mais importantes da divisão é o Lexan, usado em vidros à prova de balas, garrafas de água e telefones celulares. O CEO anterior e chairman Jack Welch conduziu a inovação do produto. No entanto, a GE não é sentimental. A divisão de plásticos não é parte da visão de futuro da GE, portanto foi vendida.
3. Renovadoras corporativas gerenciam eficiência e inovação ao mesmo tempo Muitas companhias não dão certo porque elas não são ambidestras. Pesquisas mostram que apenas 2% das empresas buscam, ativa e simultaneamente, eficiência e inovação. Um exemplo de companhia que consegue gerenciar esses dois aspectos é a Caterpillar. A empresa é uma das líderes mundiais em produtos para construção e equipamentos industriais, mas tem orgulho de sua inovação. A Caterpillar apoia a inovação aberta e colaboração: seu grupo de tecnologia inclui membros de fora da organização . E, mais importante, a empresa está disposta a explorar novas ideias. Em 1986, a Carpillar criou a Caterpillar Logistics Services Group, que foi tão bem sucedida que hoje tem sua própria empresa (Neovia) prestando serviços à Caterpillar e outros clientes corporativos. Mais recentemente, a Caterpillar entrou em uma aliança estratégica com a Ritchie Bros para acelerar a oferta de internet das coisas da Caterpillar.
Vivemos tempos hipercompetitivos, voláteis e incertos. Qualquer que seja a perspectiva, o fato é que a competição é intensa e está aumentando a dificuldade para as organizações manterem vantagens por longos períodos de tempo em mercados que estão mudando constantemente.
Renovação estratégica e longevidade corporativa são mais importantes do que nunca. Nossas descobertas mostram que empresas líderes de mercado estão mais adaptadas a lidar com esses tempos porque elas estão constantemente direcionando esforços para permanecerem competitivas e relevantes. Elas estão dispostas a dar as costas ao passado, adotar pequenos movimentos e pensar de forma ambidestra. Continuaremos a publicar nossas descobertas conforme progredimos.

Renovação corporativa: como aprender com o passado sem ficar preso nele

“A gente não trabalha com o conhecimento pronto. A gente constrói, reconstrói e evolui para ser reconhecido.” (Sérgio Dal Sasso)&nbsp;No mundo altamente competitivo em que vivemos, onde tudo acontece em intervalos de tempo cada vez menores, muitas vezes fica difícil se encontrar ou se reinventar para continuar sendo algo de interesse sob a visão daqueles que compram.&nbsp;Para ser sucesso e fazer sucesso, independentemente do tipo de negócio, da atividade profissional e da época, é preciso exercitar, entender e praticar coisas novas, pois em muitas vezes diante do mérito da primeira vitória acabamos por esquecer que nada pode ser medido por um único feito.&nbsp;Estar no topo dos acontecimentos exige mudanças constantes dos meios produzidos para encantar o seu publico, que velho ou novo, sempre pedirá por novidades para que você tenha o direito de acompanhá-lo.Sofisticação e tecnologia nem sempre serão os únicos fatores responsáveis pelo sucesso, assim como o seu estágio máximo não estará necessariamente condicionado a “fazer fortunas” ou “deter o poder”.&nbsp;Mudamos ou seremos mudados pelo que o mundo necessita e pela motivação aos novos temperos em meio aos caminhos da vivência e aprendizado. Às vezes paramos, e em momentos de imersão, refletimos sobre o que somos hoje, e logo pensamos como seriam as oportunidades passadas quando incorporadas dos nossos avanços. Quase tudo é assim, olhamos para traz e vemos que podíamos ter feito diferente, e essa é a distancia entre sonho e &nbsp;realidade.Sérgio Dal Sasso é palestrante e consultor estratégico.&nbsp;

Pessoas, Negócios & Sucesso

Saber conquistar e manter clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer companhia



Vivemos na era da teletromática. Teletromática é uma junção de três palavras: telecomunicação, eletrônica e informática. A teletromática agiliza tudo, compartilha tudo, globaliza tudo e informa rapidamente através de infinitos vasos intercomunicantes, em tempo real, numa escala sem precedentes na história provocando mudanças e rupturas na ordem existente. Hoje em dia não é a empresa grande que engole a pequena, mas é a ágil que engole a lerda. 



Com auxílio da internet e das mídias sociais como Facebook, X, Whatsapp, Blogs, as informações e os relacionamentos humanos receberam enorme impulso e não param de crescer. Como se isso não bastasse, tudo - ou quase tudo de que precisamos - encontramos com alguns cliques no Google, MercadoLivre, ChatGPT e outros mecanismos de busca onde podemos comparar serviços, produtos, preços, condições e decidir pela melhor oferta. É a era do cliente.



Um dos pontos fundamentais da era do cliente é que, agora, ter foco no cliente não é mais suficiente. Essencial, hoje, é ter foco do cliente. Ter foco no cliente significa que você olha para o cliente imaginando o que seria bom para ele, do que ele gostaria, quais seriam suas preferências e necessidades, seus problemas e interesses. É uma visão de fora pra dentro. Foco do cliente significa que você colocou os sapatos dele e descobre onde aperta o calo, isto é, você se põe no seu lugar e passa a sentir suas necessidades, interesses e motivações. Você está sintonizado com a realidade dele. Sua visão é de dentro pra fora. É assim que as empresas bem-sucedidas estão conseguindo fidelizar seus clientes e consumidores.





Outra questão importante é o binômio consumidor-mercado que adquiriu nova fisionomia. Já não é mais a velha máxima “O custo faz o preço”. Agora é: “O preço faz o custo”. Na economia tradicional o preço, isto é, a margem de lucro é estabelecida com base no custo do produto ou serviço. 



Na nova economia, por causa da concorrência acirrada, o preço está condicionado ao valor que o mercado consumidor está disposto a pagar pelo seu produto ou serviço. É o que ocorre, por exemplo, com as empresas de telecomunicações, de cartões de crédito ou de informática, que, além de reduzirem constantemente seus preços, ainda oferecem vantagens e brindes para manterem os clientes ou conquistarem novos. A menos que sua empresa tenha um diferencial competitivo extraordinário, se quiser sobreviver, ela terá que adequar e reduzir seus custos ao valor aceito e praticado pelo mercado, caso contrário, é candidata séria a quebrar. 



O terceiro ponto, e também o mais crítico, é o atendimento deficiente praticado por grande número de empresas. A triste realidade é que, em vez de melhorar, temos a impressão que o atendimento piora a cada dia que passa, não importa a área ou segmento em que a empresa atua. Tratam o cliente como se ele fosse um incômodo ou um mal necessário – apenas tolerando-o - e parecem ignorar que o cliente é a própria razão da existência da empresa. Esta só existe porque tem clientes. Sem clientes não há lucro, não tem emprego, não escoa serviço nem produto, a empresa afunda.



Lembre-se: é o cliente que paga a prestação ou aluguel de sua casa, é ele que paga o alimento que você consome, a roupa que você veste, o colégio de seus filhos, o carro que você dirige, os medicamentos que você compra, os impostos e tributos da organização etc. etc. Não é a empresa que paga você; é o cliente que paga e sustenta a companhia. O que a empresa faz é simplesmente repassar aos funcionários, aos proprietários, aos acionistas – ou quem for - parte do dinheiro que ela recebeu por comercializar ou fabricar determinados produtos ou serviços. O cliente sempre é, e será, o fator-chave do crescimento ou falência das organizações. É por isso que saber conquistar e manter clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer companhia, e o que garante isso é ter habilidade em saber oferecer um serviço de alta qualidade, aquele tipo que encanta e surpreende além das expectativas. É o diferencial que separa as empresas comuns daquelas que se destacam e prosperam.



Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindicatos ou os governantes. São os consumidores. John Hicks, prêmio Nobel de Economia, 1992



Texto extraído e condensado do ebook <a href="https://amzn.to/43dup4v" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Atendimento Classe A – Tudo o Que Você Precisa Saber Para Encantar Clientes e Multiplicar Resultados”</a>, de Ernesto Artur Berg, publicado pela Amazon, disponível por R$ 11,90.

Na era do cliente, o atendimento é o novo marketing

Enquanto a Reforma promete simplificação, o presente exige técnica, clareza e estratégia



Antes que a Reforma Tributária redesenhe o sistema de créditos, empresas do Lucro Real ainda têm espaço legítimo para otimizar o aproveitamento de PIS e COFINS sobre serviços digitais, desde que comprovem sua essencialidade.



O sistema brasileiro de PIS e COFINS sempre foi um dos mais complexos do mundo. Criadas com finalidades arrecadatórias distintas, essas contribuições se sobrepuseram ao longo do tempo, gerando distorções e debates permanentes sobre a não cumulatividade — princípio que, na prática, deveria evitar a tributação em cascata.



A intenção original era boa: permitir que empresas compensassem os valores pagos nas etapas anteriores da cadeia. No entanto, as lacunas legislativas e a interpretação restritiva da Receita Federal transformaram o direito ao crédito em uma batalha técnica.



O resultado é que, duas décadas após a criação das Leis nº 10.637/2002 e nº 10.833/2003, ainda há insegurança quanto ao que pode — ou não — ser considerado insumo. E, diante da iminente Reforma Tributária, que substituirá o PIS e a COFINS pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), as empresas do Lucro Real vivem um momento decisivo para otimizar seus créditos dentro das regras atuais.



O sistema brasileiro de PIS e COFINS sempre foi um dos mais complexos do mundo. Criadas com finalidades arrecadatórias distintas, essas contribuições se sobrepuseram ao longo do tempo, gerando distorções e debates permanentes sobre a não cumulatividade — princípio que, na prática, deveria evitar a tributação em cascata.



A intenção original era boa: permitir que empresas compensassem os valores pagos nas etapas anteriores da cadeia. No entanto, as lacunas legislativas e a interpretação restritiva da Receita Federal transformaram o direito ao crédito em uma batalha técnica.



O resultado é que, duas décadas após a criação das Leis nº 10.637/2002 e nº 10.833/2003, ainda há insegurança quanto ao que pode — ou não — ser considerado insumo. E, diante da iminente Reforma Tributária, que substituirá o PIS e a COFINS pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), as empresas do Lucro Real vivem um momento decisivo para otimizar seus créditos dentro das regras atuais.



Durante anos, prevaleceu o entendimento de que somente bens e serviços diretamente aplicados na produção ou revenda poderiam gerar crédito. Essa leitura, consolidada em instruções normativas da Receita, desconsiderava o papel estratégico de despesas operacionais e tecnológicas na formação da receita.





Em 2018, o Superior Tribunal de Justiça deu um passo histórico ao julgar o Tema 779 (REsp 1.221.170/PR), fixando um novo paradigma:



"O conceito de insumo deve ser aferido à luz dos critérios de essencialidade e relevância, considerando a importância do item para o desenvolvimento da atividade econômica desempenhada pelo contribuinte."



A decisão não apenas ampliou o escopo de créditos, como também trouxe racionalidade ao sistema. Passou-se a reconhecer que a economia moderna exige bens e serviços intangíveis, como softwares, sistemas de logística e ferramentas digitais, tão essenciais quanto a matéria-prima de uma fábrica.



O Tema 1092 do STJ complementou esse entendimento, reforçando que só há crédito quando há incidência anterior de PIS/COFINS — ou seja, nas aquisições tributadas.



Essas duas teses formam hoje o alicerce de qualquer discussão sobre o regime não cumulativo.



A transformação digital trouxe para dentro das empresas uma série de custos que não existiam há dez anos:



&nbsp; *Plataformas de E-commerce



&nbsp;*Gateways de pagamento



&nbsp;*Sistemas ERP e CRM



&nbsp;*Serviços de backup em nuvem



&nbsp;*Ferramentas de automação de atendimento



Essas soluções passaram a integrar o núcleo operacional de muitos negócios, especialmente nos setores de varejo, serviços e indústria 4.0.



No entanto, do ponto de vista tributário, o Fisco ainda tende a classificá-las como despesas administrativas, desconsiderando que, sem elas, o faturamento simplesmente não ocorre.



Por isso, a análise de essencialidade tornou-se o instrumento mais importante na defesa do crédito de PIS e COFINS



<h2 class="wp-block-heading">Análise de alguns serviços digitais</h2>



Pagar.Me / PayPal (Gateways e intermediação de pagamento):



Favorável. São o elo entre a venda e o recebimento da receita. Sem o meio de pagamento, o faturamento não se realiza — enquadram-se como insumo essencial.



Jet Commerce (Plataforma de e-commerce):



Favorável. Representa a infraestrutura nuclear da operação digital. É onde a venda acontece, o pedido nasce e a receita se forma.



Onclick (ERP) (Software de gestão empresarial):



Condicional/Favorável. Gera crédito se estiver diretamente ligado à emissão de notas fiscais, controle de estoque e integração de pedidos.



Dalla / D1 (Backup) (Backup e continuidade operacional):



Condicional/Defensável. Relevante se proteger bases de dados de vendas e prevenir paralisações que comprometam a atividade-fim.



ChatPro (WhatsApp Business) (Comunicação e atendimento):



Condicional/Favorável. Considera-se relevante se o canal for essencial para atendimento, pré e pós-venda, e suporte comercial.



Assessoria Jurídica / Contabilidade (Serviços administrativos):



Desfavorável. Classificados como despesas de suporte, sem vinculação direta à geração de receita.



Essas classificações estão em linha com decisões recentes do CARF, que vem reconhecendo o crédito de PIS/COFINS sobre despesas ligadas à atividade-fim, especialmente em setores digitais, logísticos e industriais.



<h2 class="wp-block-heading">Como comprovar a essencialidade</h2>



A ampliação do conceito de insumo não elimina a necessidade de prova. Pelo contrário: transferiu-se ao contribuinte o ônus de demonstrar o vínculo econômico e operacional entre a despesa e a receita.



As melhores práticas incluem:



Documentação técnica e contábil completa: Contratos, notas fiscais, relatórios de uso, registros de integração entre sistemas e evidências de faturamento vinculado.Mapeamento de processos internos: Mostrar que o serviço integra a cadeia operacional. Por exemplo: sem o gateway, não há pedido confirmado; sem o ERP, não há nota fiscal; sem o backup, o sistema de vendas fica inoperante.Política de rateio documentada: Quando o mesmo sistema serve a múltiplos departamentos (como um ERP usado pelo financeiro e pelo comercial), a empresa deve estabelecer critérios objetivos de rateio.Governança tributária ativa: Criar um repositório eletrônico de dossiês por fornecedor, com auditoria periódica de créditos, aumenta a rastreabilidade e protege contra glosas futuras.



Esses cuidados conferem sustentação probatória e demonstram boa-fé, fator valorizado em eventual fiscalização.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto da Reforma Tributária</h2>



A Emenda Constitucional 132/2023 e o PLP 68/2024 inauguram uma nova lógica de tributação sobre o consumo. O PIS e a COFINS serão substituídos pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), que adota o modelo de crédito financeiro — ou seja, todo valor pago em etapa anterior poderá ser creditado, sem a necessidade de comprovar essencialidade.



Em tese, isso simplifica o sistema. Mas, na prática, o período de transição (2026–2032) exigirá dupla apuração — pelo regime antigo e pelo novo — até a extinção completa das contribuições atuais. Nesse período, as empresas precisarão adaptar sistemas, parametrizações contábeis e controles de crédito, convivendo simultaneamente com dois modelos distintos de apuração.



💡 Embora o PIS e a COFINS continuem sendo cobrados em 2026, o ano de 2025 representa o último exercício fiscal "inteiro" em que o modelo de essencialidade e relevância opera de forma plena, sem interferência da nova sistemática. Em 2026, inicia-se a fase de coexistência com a CBS/IBS, o que poderá alterar fluxos, obrigações acessórias e a própria forma de cálculo dos créditos. Assim, 2025 é a última janela completa para consolidar créditos com segurança jurídica e operacional dentro do modelo atual.



Outro ponto importante: a CBS deve reduzir a margem interpretativa, eliminando discussões sobre o que é ou não insumo. Isso encerra a flexibilidade que hoje permite que empresas tecnológicas e de e-commerce defendam créditos com base em sua relevância operacional.



Em resumo, 2025 não marca o fim do PIS e da COFINS, mas sim o fim da estabilidade operacional do regime atual — o que faz deste o momento ideal para estruturar, revisar e documentar todos os créditos vinculados ao conceito de insumo.



<h2 class="wp-block-heading">Cenários práticos: quando o crédito é sustentável</h2>



Exemplo 1 – Comércio eletrônico: Uma empresa de cosméticos vende exclusivamente on-line. Utiliza o Jet Commerce para hospedagem da loja e o Pagar.Me para processar os pagamentos. Ambos são indispensáveis para o faturamento. A jurisprudência e a lógica operacional reconhecem a essencialidade.



Exemplo 2 – Indústria com vendas diretas: Uma fabricante de equipamentos usa o ChatPro para atendimento técnico e pós-venda. Se parte relevante dos contratos é renovada via WhatsApp, há clara conexão entre o canal e a geração de receita — crédito defensável.



Exemplo 3 – ERP multifuncional: O sistema Onclick gerencia tanto estoque e faturamento quanto atividades contábeis. A empresa pode se creditar proporcionalmente, desde que comprove que o módulo operacional representa percentual mensurável da utilização total.



Esses exemplos demonstram que o crédito é menos uma questão de "o que é possível" e mais uma questão de como provar.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e segurança jurídica</h2>



A discussão sobre PIS/COFINS não se limita à economia tributária. Ela é parte de uma cultura empresarial que valoriza compliance, rastreabilidade e eficiência fiscal. Empresas que tratam o tema como gestão — e não apenas como defesa — constroem um histórico de coerência documental que resiste ao tempo e às mudanças normativas.



Alguns princípios práticos fortalecem essa governança:



Uniformidade de classificação contábil: cada tipo de serviço deve ter um código e critério de crédito previamente definidos.



Auditoria cruzada: as áreas fiscal e de TI devem validar conjuntamente a relação entre uso do serviço e geração de receita.



Atualização constante: decisões do STJ e do CARF devem ser acompanhadas, pois ainda podem refinar o conceito de insumo.



Essa disciplina transforma o crédito em ativo de conformidade, e não em passivo potencial.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e conformidade</h2>



A aferição da essencialidade cabe à própria empresa, não ao prestador nem à consultoria. O papel da assessoria é orientar tecnicamente, mas a decisão de creditamento e a prova de materialidade são atribuições do contribuinte, conforme o princípio da autonomia do sujeito passivo.



A ausência de um rol taxativo de insumos amplia a liberdade, mas também a responsabilidade. O contribuinte deve agir com prudência, buscando sempre demonstrar coerência entre o serviço contratado e o resultado econômico produzido.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A transição para o novo sistema tributário representa um divisor de águas. Até que ele esteja plenamente implementado, o modelo atual continua vigente — e, com ele, a possibilidade legítima de otimizar créditos de PIS/COFINS de forma planejada e segura.



Empresas do Lucro Real que dependem de infraestrutura digital podem — e devem — documentar cuidadosamente a relevância operacional desses serviços. Não se trata de um expediente contábil, mas de uma gestão tributária inteligente, que transforma custos em eficiência e assegura competitividade.



Enquanto a Reforma promete simplificação, o presente exige técnica, clareza e estratégia. E, até que o novo sistema esteja consolidado, o conceito de insumo permanece o principal instrumento de racionalidade fiscal ao alcance das empresas brasileiras.

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

Knut Haanaes

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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