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Há duas formas das empresas falharem: continuar fazendo o mesmo, ou, se você preferir, fazer apenas o que é novo.
Você quer que ela prospere, então, você precisa tomar o caminho do meio e o mais complicado: precisa encontrar o equilíbrio adequado entre explorar novas ideias e tirar partido das já existentes. Ou seja, o caminho entre criar novos serviços e produtos que ultrapassem as fronteiras apesar dos riscos inerentes, e usar o conhecimento já adquirido para tornar algo bom ainda melhor.
É fácil encontrar exemplos de empresas que passam por dificuldades porque não conseguiram imaginar qualquer futuro além do normal. Olhe para a Facit, uma fabricante de equipamentos de escritório que se estabeleceu na Suécia nos anos 1920. Ela era conhecida por fazer as melhores calculadoras manuais do mundo – todos as usavam. Então, surgiu a calculadora eletrônica. E como a Facit respondeu? Continuando a fazer exatamente o que sempre fez: calculadoras manuais.
Seus engenheiros reconheceram o valor das calculadoras eletrônicas – eles compraram algumas no Japão e as usaram para checar a precisão de seus próprios produtos – mas isso não mudou a estratégia da companhia. É tão difícil mudar quando você é competente! Em seis meses, a empresa não perdeu apenas seu lugar no topo da pirâmide, mas tudo. Ela entrou em colapso total.
Fica óbvio nesse exemplo que a Facit faliu porque concentrou seus esforços com demasiada força em aproveitar o que tinha, excluindo o desenvolvimento de novas ideias. Mas a exploração fora de controle também pode ser perigosa para a existência corporativa.
Presenciei isso em primeira mão alguns anos atrás, quando trabalhei com uma brilhante empresa europeia de biotecnologia, que tinha aplicações que prometiam diagnosticar e até mesmo curar algumas formas de leucemia. A companhia era extremamente inovadora, todo dia os esforços eram direcionados a criar algo novo. E não apenas criar, mas garantir que tudo fosse absolutamente perfeito.
Mas o triste era que, antes que essas ideias se tornassem perfeitas – antes mesmo de se tornarem boas o suficiente – tornavam-se obsoletas. A empresa gastava tanto tempo inventando ideias que não conseguia aproveitá-las.
Assim, podemos ver que tanto explorar quanto aproveitar trazem riscos significativos quando levados ao extremo. É óbvio que um equilíbrio é necessário. As empresas que acham o equilíbrio veem enormes retornos. Pense na Nestlé criando a Nespresso, a Lego entrando em filmes animados e a Toyota criando veículos híbridos.
Mas conseguir esse equilíbrio é muito mais difícil do que simplesmente dizer que precisamos fazê-lo. De fato, nossa pesquisa sugere que apenas cerca de 2% das empresas gerenciam com êxito a exploração e o aproveitamento em paralelo. Por que é tão difícil? Principalmente porque há inúmeras armadilhas que nos mantêm onde estamos. Duas das maiores são “a armadilha de busca perpétua&#8221; e &#8220;a armadilha do sucesso&#8221;.
A primeira surge quando uma companhia descobre algo, mas não tem a paciência ou a persistência de mantê-lo e fazê-lo funcionar. Ela não coloca o tempo e os esforços necessários para tornar aquela emocionante ideia em um novo produto ou serviço comercializável. Em vez disso, passa para a próxima descoberta, que será tratada da mesma forma. Foi assim que a empresa de biotecnologia mencionada anteriormente terminou fracassando. A exploração bem-sucedida exige paciência e persistência.
A armadilha do sucesso, por sua vez, foi o que pegou a Facit. A empresa era tão boa em fazer calculadoras manuais, que simplesmente não quis mudar. Ficou presa em algo que sabia bem, apesar da necessidade de mudanças. No curto prazo, fazer mais do mesmo não é arriscado, mas no médio prazo não mudar é prejudicial. Como disse Bill Gates: &#8220;o sucesso é um péssimo professor. Ele nos seduz a pensar que não podemos falhar&#8221;.
Há pelo menos quatro coisas que podemos fazer para evitar ou escapar dessas armadilhas. Primeiro, adiante-se à crise. Prepare-se para a próxima batalha. Qualquer empresa que pode inovar está comprando uma apólice de seguro para o futuro.
Em seguida, pense em várias escalas de tempo. Em qualquer ano, a inovação geralmente responde por apenas 30% do valor de uma empresa. Ao longo de 10 anos, no entanto, a inovação e a capacidade de renovar respondem por 70%. Os executivos precisam financiar a jornada e liderar o longo prazo.
Em terceiro, chame talentos diversificados para desafiá-lo. O equilíbrio entre exploração e aproveitamento é um esporte de equipe. Exige pessoas que estejam dispostas a desafiar a empresa e sua estratégia – e uma diretoria corporativa que aceite e escute esse desafio.
Finalmente, seja cético com o sucesso. Aprenda com a história. Os generais romanos celebrando uma vitória triunfante foram acompanhados por um companheiro dizendo-lhes &#8220;Lembre-se, vocês são apenas humanos&#8221;.
Seja você um explorador por natureza ou alguém que prefere aproveitar aquilo que já sabe, não se esqueça da beleza do equilíbrio.
Este artigo foi baseado em uma <a href="https://www.ted.com/talks/knut_haanaes_two_reasons_companies_fail_and_how_to_avoid_them" target="_blank" rel="noreferrer noopener">palestra no TED</a>.

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

A inovação e o desafio de balancear o curto prazo e o futuro dos negócios

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Artigo escrito em parceria com Paul Strebel, professor emérito governança e estratégia no IMD. 
Por que tanto ceticismo? Considere a seguinte realidade: cerca de 25 donos e executivos de empresas de médio porte se reúnem para discutir sustentabilidade. Um executivo de uma grande empresa petrolífera apresenta os esforços de sua divisão no desenvolvimento de alternativas renováveis de energia, como solar e eólica, o que é algo bom do ponto de vista da sustentabilidade. Mas o grupo não está convencido. "Seu departamento representa apenas uma fração das vendas na sua empresa", diz um deles. "Você está tentando fazer parecer que toda a empresa é sustentável, quando isso é apenas uma atividade complementar", diz outro. "Se sua empresa acredita tanto em energia sustentável, por que não abandona o velho modelo de negócios?", questiona um terceiro.
Hoje, não é apenas o público que é cético acerca da sustentabilidade, mas também os empresários e executivos. Mesmo que as empresas façam mais bem do que mal em relação a décadas atrás — e algumas fazem um grande bem — o sentimento geral é de que não é o suficiente. Esse sentimento é parte do desafio geral para legitimar o capitalismo atual. Não espere louvores para as externalidades positivas do que você faz se as externalidades negativas percebidas lançam uma sombra sobre elas (seja o salário do CEO, poluição, paraísos fiscais ou influência regulatória). Se as empresas querem ser vistas como "do bem" na era da transparência, elas precisam ser exatamente assim. As companhias não podem tomar crédito para si por impactos positivos de valores compartilhados a menos que elas façam algo acerca dos impactos negativos do rentismo e da gratuidade.
Hoje, em muitas grandes companhias, a responsabilidade social é comprometida pelo significativo lucro legal, apesar do comportamento rentista, como monopólios e lobbys, bem como de gratuidade às custas do meio ambiente e da sociedade. Na indústria de telecomunicações dos Estados Unidos, por exemplo, a responsabilidade social é minada pelas atividades lobistas que restringe tanto a competição no setor que os lucros dos maiores players seriam varridos se eles tivessem que competir contra as taxas cobradas pelas operadoras europeias.
<h2>Admita as externalidades negativas</h2>
Para criar valor a longo prazo e ser socialmente responsável de maneira que as pessoas acreditem, as empresas precisam entender quais lucros em diversos mercados não são conquistados pela via da competitividade e são questionáveis. Como as empresas podem fazer esse tipo de avaliação? Identificando seus mercados mais competitivos e melhor regulados e comparar os lucros ganhos lá com aqueles auferidos em mercados distorcidos. Essa avaliação também pode ser conduzida testando quais retornos além do custo de capital podem ser explicados pela inovação e eficiência ou se são melhor explicados pelo rentismo ou pela gratuidade. A partir daí, elas precisam decidir como gerenciar esses lucros questionáveis. Acreditamos que um bom começo é fazer o que se apregoa.
A Exxon, por exemplo, admite que os problemas associados aos gases que provocam o efeito estufa (que emperram o valor compartilhado e, se a empresa fosse responsabilizada por isso, as margens de lucro seriam dramaticamente reduzidas) e realizou campanhas para introduzir uma precificação de carbono baseada em valores de mercado. A Lego admite o impacto provocado no meio ambiente associado ao seu material mais básico, o plástico, explicando o que está fazendo para encontrar um substituto e quão difícil é essa busca.
<h2>Mostre como as externalidades positivas podem superar as negativas</h2>
Em segundo lugar, as empresas precisam decidir como elas pretendem mudar o mix de negócios para longe do rentismo e da gratuidade rumo a uma real sustentabilidade. Isso requer (1) um case de negócios para a sustentabilidade no qual as externalidades positivas do valor compartilhado excedam as negativas e (2) o desenvolvimento de um plano de ação de credibilidade para gerenciar os custos dos já existentes lucros questionáveis, além de aumentar a receita de forma sustentável, promovendo a lucratividade a longo prazo.
Um bom exemplo é o da Unilever. A Kraft Heinz, em duas ocasiões, tentou desbancar a Unilever no que poderia ter sido a maior oferta pública de aquisição já vista no mercado de bens de consumo. A Unilever se defendeu por meio da racionalização da sua estratégia de sustentabilidade. Warren Buffett foi parte da oferta movida pela Kraft Heinz, mas quando ele soube que a Unilever estaria lutando contra a oferta pública porque seus acionistas eram favoráveis à estratégia da sustentabilidade, ele se retirou. Depois que a oferta pública falhou, a Kraft Heinz anunciou que iria investir US$ 200 milhões em iniciativas sustentáveis.
Da nossa perspectiva, a defesa da Unilever foi um ponto de virada, porque mostrou que a sustentabilidade pode ter credibilidade. Enquanto a proposta da Kraft Heinz ameaçava aumentar os lucros às custas de externalidades negativas, a Unilever demonstrou como mudou e pretendia continuar com a mudança de porfolio para longe dos lucros questionáveis rumo a uma maior sustentabilidade e lucratividade de longo prazo.

Como levar a responsabilidade social corporativa a sério

Colaboraram Michael Sorell e Øystein D. Fjeldstad
Mortalidade corporativa é um assunto em alta. Acadêmicos e consultores fazem aparições na mídia com análises sobre o declínio na expectativa de vida das grandes empresas. O BCG Henderson Institute descobriu que a expectativa média de vida de uma companhia listada publicamente caiu de 55 anos em 1950 para 20 anos em 2015. A BBC relata que a expectativa de vida de uma empresa listada na S&amp;P 500 caiu de 67 anos em 1920 para 15 anos em 2012. Muitos desses sumiços devem-se a fusões, aquisições e falências, mas por que isso está acontecendo? E como as empresas podem se renovar para permanecerem competitivas e relevantes?
Entender esse processo pode ajudar executivos seniores a desenvolverem planos estratégicos para suas próprias organizações. Portanto, é surpreendente que não vejamos mais estudos sobre longevidade corporativa. O motivo para isso pode estar na dificuldade em separar as ações estratégicas das tacadas de sorte e outros possíveis "efeitos halo". Em um estudo em andamento no IMD chamado Renovações Corporativas, estamos examinando as histórias corporativas de 16 firmas que passaram pela Fortune 100 de 1975 até hoje. Muitas dessas empresas têm mais de 100 anos e já apareceram em outros estudos que examinam excelência corporativa. Nós as chamamos de "renovadoras corporativas".
No primeiro estágio do nosso estudo, adotamos uma abordagem contrafactual: tentar deduzir a partir de diferentes estudos já realizados. Estamos trabalhado para entender como as ações das empresas desempenham um papel essencial em sua renovação. Para isso, analisamos três aspectos da história corporativa de cada empresa: lançamentos de produtos, fusões e aquisições e desinvestimentos. Nossa abordagem está nos ajudando a obter insights sobre as ações estratégicas importantes das empresas. Algumas dessas ações são bem conhecidas -- outras, nem tanto. Por exemplo, a aeronave Boeing 707 foi desenvolvida uma longa linha de variantes baseadas no sucesso do bombardeiro B-17 (B-29, B-47, B367-80). A Boeing decidiu não financiar o projeto B-17 por conta própria para competir contra o DB-1 da Douglas e o Model Martin 146 em 1935. O bombardeiro Fortaleza Aérea B-17 não levantou voo em nenhuma missão. Curiosamente, o protótipo B-17 da Boeing (modelo 299) falhou no seu primeiro teste de voo, mas a Força Aérea dos Estados Unidos viu potencial suficiente no Modelo 299 para aprovar a aeronave.
Três lições em longevidade corporativa
O exemplo da Boeing é apenas um de muitos que descobrimos em nosso estudo. Ainda temos muita pesquisa para fazer, mas há três lições que aprendemos até agora e que podem ser utilizadas pelas organizações.
1. Renovadoras corporativas sabem que as grandes movimentações não são necessariamente as mais importantes. Muitas das companhias que estamos estudando passaram por enormes processos de fusões e aquisições para permanecerem competitivas: PepsiCo adquirindo a Tropicana e Procter &amp; Gamble adquirindo a Gillette, por exemplo. No entanto, nem todos os importantes movimentos aconteceram nessa escala. Em 1996, a IBM adquiriu a Tivoli Systems, uma pequena empresa de Austin, Texas. Em 1996, a Tivoli Systems contava menos de sete anos de idade, mas era considerada uma especialista de mercado na área de gestão de redes com rápido crescimento. O CEO da IBM à época, Louis V. Gerstner Jr., considerou que os negócios estavam desenvolvendo redes de computadores para permanecerem competitivos. Ao adquirir a Tivli Systems, a IBM se posicionou melhor no mercado. O desenvolvimento do software Tivoli e mais de 20 aquisições relacionadas levaram a IBM Tivoli Software Group a se tornarem IBM Cloud &amp; Smarter Infrastructure.
2. Renovadoras corporativas não vivem no passado. Essas organizações entram e saem de mercados para conseguir vantagens e oportunidades. Elas não deixam o passado ditar suas visões de futuro. Recentemente, a GE vendeu sua divisão de plásticos para a Corporação de Indústrias Básicas da Arábia Saudita (SABIC) por US$ 11,6 bilhões. Essa divisão empregou 11 mil pessoas em 20 países. Foi formada na década de 1930 e desempenhou um importante papel no crescimento da GE. Um dos produtos mais importantes da divisão é o Lexan, usado em vidros à prova de balas, garrafas de água e telefones celulares. O CEO anterior e chairman Jack Welch conduziu a inovação do produto. No entanto, a GE não é sentimental. A divisão de plásticos não é parte da visão de futuro da GE, portanto foi vendida.
3. Renovadoras corporativas gerenciam eficiência e inovação ao mesmo tempo Muitas companhias não dão certo porque elas não são ambidestras. Pesquisas mostram que apenas 2% das empresas buscam, ativa e simultaneamente, eficiência e inovação. Um exemplo de companhia que consegue gerenciar esses dois aspectos é a Caterpillar. A empresa é uma das líderes mundiais em produtos para construção e equipamentos industriais, mas tem orgulho de sua inovação. A Caterpillar apoia a inovação aberta e colaboração: seu grupo de tecnologia inclui membros de fora da organização . E, mais importante, a empresa está disposta a explorar novas ideias. Em 1986, a Carpillar criou a Caterpillar Logistics Services Group, que foi tão bem sucedida que hoje tem sua própria empresa (Neovia) prestando serviços à Caterpillar e outros clientes corporativos. Mais recentemente, a Caterpillar entrou em uma aliança estratégica com a Ritchie Bros para acelerar a oferta de internet das coisas da Caterpillar.
Vivemos tempos hipercompetitivos, voláteis e incertos. Qualquer que seja a perspectiva, o fato é que a competição é intensa e está aumentando a dificuldade para as organizações manterem vantagens por longos períodos de tempo em mercados que estão mudando constantemente.
Renovação estratégica e longevidade corporativa são mais importantes do que nunca. Nossas descobertas mostram que empresas líderes de mercado estão mais adaptadas a lidar com esses tempos porque elas estão constantemente direcionando esforços para permanecerem competitivas e relevantes. Elas estão dispostas a dar as costas ao passado, adotar pequenos movimentos e pensar de forma ambidestra. Continuaremos a publicar nossas descobertas conforme progredimos.

Renovação corporativa: como aprender com o passado sem ficar preso nele

Relacionamento Interpessoal é uma competência mais do que estratégica; ela é essencial para o sucessor conseguir trabalhar nas organizações atuais e, com toda certeza, será crucial também nas empresas do futuro. Me refiro tanto aos relacionamentos verticais (entre colaboradores e seus líderes), horizontais (com pares) e externos (sociedade em geral). Ter talentos em sua empresa não dependerá apenas do recrutamento do RH, mas também do seu networking.



É importante que o sucessor tenha presença digital e que já comece a pensar a não depender especificamente das mídias sociais, que com certeza deixarão de existir em algum momento. Com esta presença digital, você pode construir uma poderosa rede de relacionamentos e postar conteúdos que façam de você um destaque no setor empresarial em que trabalha. Desta forma, o sucessor se tornará mais uma fonte de recrutamento de pessoas para a sua empresa pois, com esta exposição positiva nas redes sociais, as pessoas provavelmente desejarão integrar a sua empresa e trabalhar com você. Quanto mais pessoas a sua empresa conseguir atrair para processos seletivos de novos colaboradores, maior será a probabilidade de selecionar os melhores talentos que, com certeza, farão diferença na performance da sua empresa.



Nos seus relacionamentos externos, o sucessor poderá identificar pessoas que trabalham em empresas que são referência em determinados processos ou produtos e poderá fazer benchmarking, a fim de absorver as melhores práticas de mercado e lições aprendidas por elas, customizando essas experiências para a sua organização.



Um cuidado que o sucessor deve ter é de não ser “carimbado(a)” com o rótulo de filho(a) do dono e estar na empresa somente por esta razão. Você deve ser reconhecido por seus méritos e não pela sua ligação familiar. Esse fato o(a) impactará tanto nos seus relacionamentos verticais quanto horizontais, pois lhe ajudará enormemente na implementação de estratégias na medida em que seus pares, colaboradores e líderes, o(a) de apoiarão pela admiração e respeito que nutrem por você.



Quando se é rotulado como “filho(a) do dono”, os colaboradores da empresa tendem a não acreditar na sua capacidade e, como consequência, trabalham somente pela necessidade do emprego e não por admiração à empresa e seu corpo diretivo.

Cuidado com o rótulo de “filho do dono”

A complexidade jurídica das empresas deixou de ser apenas um problema do departamento jurídico. Ela passou a interferir diretamente em investimento, inovação, contratação, tecnologia, governança, gestão de pessoas e velocidade decisória. A empresa contemporânea pode operar simultaneamente como empregadora, controladora de dados, fornecedora, consumidora, agente ambiental, participante de plataformas digitais e usuária de inteligência artificial.O problema surge quando o Direito continua tratando essas múltiplas dimensões como compartimentos relativamente independentes. A organização real é sistêmica; a regulação, muitas vezes, permanece fragmentada. O resultado pode ser uma espécie de cegueira institucional: a norma enxerga obrigações isoladas, enquanto a empresa experimenta consequências acumulativas.A Constituição brasileira não ignora a dimensão econômica dessa realidade. O art. 170 estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, conciliando-a com propriedade privada, função social, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e outros objetivos constitucionais. O próprio dispositivo determina tratamento favorecido às empresas de pequeno porte.A empresa deixou de ser uma estrutura simplesO modelo empresarial clássico permitia imaginar uma organização relativamente delimitada: patrimônio, contratos, empregados, fornecedores e clientes. A empresa contemporânea é diferente.Uma única decisão administrativa pode produzir simultaneamente efeitos trabalhistas, tributários, concorrenciais, consumeristas, ambientais, reputacionais e relacionados à proteção de dados. A adoção de uma ferramenta de inteligência artificial, por exemplo, pode envolver propriedade intelectual, segurança da informação, tratamento de dados pessoais, relações de trabalho, responsabilidade civil e governança.A LGPD oferece uma demonstração particularmente expressiva dessa transformação. Seus princípios incluem finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e responsabilização, e a própria disciplina de governança considera a estrutura, a escala e o volume das operações, além da natureza dos dados e da probabilidade e gravidade dos riscos.Isso significa que o Direito já reconhece, em determinadas áreas, que o risco jurídico não pode ser compreendido exclusivamente pela existência abstrata de uma obrigação. É necessário observar a dimensão, o contexto e a capacidade operacional do agente.A questão é se essa lógica deveria ser mais amplamente incorporada à regulação empresarial.O paradoxo da proteção pela complexidadeExiste uma tese poderosa em favor da expansão regulatória: empresas possuem capacidade econômica, tecnológica e informacional para produzir impactos relevantes sobre trabalhadores, consumidores, mercados e sociedade. Quanto maior o poder privado, maior pode ser a necessidade de controle jurídico.A tese contrária também possui fundamento. Uma acumulação de obrigações, relatórios, procedimentos e interpretações fragmentadas pode transformar a conformidade em custo permanente, sobretudo quando a organização não dispõe de estruturas jurídicas e administrativas sofisticadas.A discussão, portanto, não deveria ser reduzida à oposição entre "mais Direito" e "menos Direito".A pergunta juridicamente mais relevante é outra: o Direito está sendo desenhado de maneira proporcional à complexidade, ao risco e à capacidade de absorção das organizações que pretende regular?A experiência internacional fornece elementos importantes. Em relatório publicado em 2026, a OCDE identificou expansão da complexidade regulatória e apontou que empresas e governos percebem elevados encargos burocráticos em diversos países. O estudo também destacou que custos de reporte, fragmentação normativa, mudanças frequentes e falta de coordenação entre órgãos podem ampliar significativamente o peso da conformidade.Não se trata, contudo, de concluir que a regulação seja economicamente prejudicial em si mesma. Regras claras podem reduzir incerteza, proteger direitos, corrigir falhas de mercado e criar condições mais previsíveis para investimentos. O problema aparece quando a complexidade necessária para controlar determinados riscos produz uma complexidade adicional que já não guarda proporcionalidade com o risco regulado.A economia comportamental explica uma parte do problemaA dificuldade não é apenas econômica. É também cognitiva.Gestores tomam decisões sob restrições de tempo, informação e atenção. À medida que cresce o número de normas, exceções, procedimentos e interfaces institucionais, aumenta também o risco de que a organização transforme conformidade em uma atividade predominantemente documental.Surge então um fenômeno paradoxal: quanto mais complexa a arquitetura de compliance, maior pode ser a tentação de medir sua qualidade pela quantidade de políticas, formulários, treinamentos e registros produzidos.Mas conformidade documental não é necessariamente conformidade substantiva.A filosofia política de Michel Foucault ajuda a compreender essa dimensão ao demonstrar como instituições modernas não exercem poder apenas por proibições explícitas, mas também por mecanismos de classificação, vigilância, normalização e produção de condutas. No ambiente corporativo, uma estrutura regulatória excessivamente procedimental pode produzir uma organização extremamente preocupada em demonstrar que cumpriu processos, sem necessariamente compreender o risco material que esses processos deveriam controlar.A questão administrativa passa, portanto, da pergunta "qual documento precisamos produzir?" para "qual risco jurídico, econômico ou humano estamos efetivamente tentando reduzir?".A empresa não é igual ao seu porteA simplificação regulatória também não pode significar apenas uma divisão binária entre pequenas e grandes empresas.Duas organizações com o mesmo faturamento podem apresentar perfis de risco completamente diferentes. Uma pequena empresa de tecnologia que processa dados sensíveis pode enfrentar riscos regulatórios superiores aos de uma organização maior cuja atividade seja operacionalmente simples.Por isso, o critério exclusivamente econômico possui limitações.A própria legislação brasileira já oferece exemplos de diferenciação normativa. A Lei Complementar nº 123/2006 institui tratamento diferenciado e favorecido às microempresas e empresas de pequeno porte e determina, em determinadas hipóteses, que novas obrigações destinadas a esse segmento sejam acompanhadas de tratamento diferenciado, simplificado e favorecido para seu cumprimento.O passo seguinte é pensar a complexidade regulatória também a partir do risco efetivamente produzido pela atividade.Uma tese: a proporcionalidade regulatória organizacionalA partir desse conflito, pode-se formular uma proposição própria: a proporcionalidade regulatória organizacional.Ela não significaria reduzir direitos ou criar imunidades empresariais. Significaria estruturar obrigações considerando conjuntamente quatro variáveis:- risco material produzido pela atividade;- complexidade operacional da organização;- capacidade real de cumprimento;- gravidade da consequência que a norma pretende evitar.A finalidade seria deslocar parte da lógica regulatória da simples acumulação de obrigações para a relação entre risco, finalidade, capacidade e resultado.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “uma regulação eficiente não é aquela que exige da empresa o maior número de procedimentos, mas aquela que consegue produzir proteção jurídica proporcional ao risco sem transformar a própria conformidade em um risco operacional.”Essa formulação permite uma síntese entre duas posições aparentemente incompatíveis. A empresa não deve ser protegida da regulação simplesmente porque regular custa dinheiro. Mas o Estado e as instituições reguladoras também não deveriam presumir que toda organização possui a mesma capacidade econômica, cognitiva, tecnológica e administrativa para absorver novas obrigações.O problema da fragmentação normativaA fragmentação é particularmente perigosa porque a empresa não funciona em departamentos jurídicos estanques.Uma decisão de RH pode gerar consequências de proteção de dados. Uma política de marketing pode produzir questões consumeristas. Uma ferramenta de IA pode afetar relações trabalhistas e critérios de contratação. Uma estratégia de expansão pode envolver licenciamento, concorrência, meio ambiente e responsabilidade civil.O risco nasce justamente nas fronteiras entre essas áreas.A OCDE tem enfatizado que regras sobrepostas, inconsistentes ou pouco coordenadas podem elevar os custos de conformidade e prejudicar produtividade, investimento e inovação. Seu relatório de 2026 defende uma renovação da governança regulatória capaz de simplificar regras existentes, racionalizar procedimentos e produzir normas mais preparadas para mudanças futuras.Para a Administração, a consequência é direta: governança jurídica não pode mais ser confundida com simples controle departamental de obrigações.O que a empresa deve fazerEnquanto a arquitetura regulatória não se torna necessariamente mais simples, a organização pode reduzir sua vulnerabilidade adotando uma abordagem integrada.1. Mapear riscos por processo, não apenas por legislaçãoEm vez de criar uma lista isolada de leis aplicáveis, o gestor deve identificar quais processos empresariais concentram riscos jurídicos relevantes.2. Integrar jurídico, compliance, tecnologia e gestãoA análise jurídica precisa participar da decisão antes da implementação de produtos, sistemas, contratos ou políticas internas. O Direito que chega depois da decisão frequentemente se limita a administrar consequências.3. Priorizar riscos materiaisNem toda obrigação possui o mesmo potencial de dano. Recursos de compliance devem considerar probabilidade, impacto, exposição e capacidade de resposta.4. Criar rastreabilidade decisóriaEm ambientes regulados, demonstrar como determinada decisão foi tomada pode ser tão importante quanto demonstrar seu resultado. Isso ganha especial relevância em proteção de dados, inteligência artificial e governança corporativa.5. Rever periodicamente o mapa regulatórioNormas mudam, tecnologias mudam e modelos de negócio mudam. Um programa de conformidade estático pode rapidamente se tornar inadequado.O limite: simplificar não é desregularExiste, porém, uma fronteira que não pode ser ignorada.Simplificação administrativa não pode significar redução automática da proteção jurídica de trabalhadores, consumidores, titulares de dados, investidores ou meio ambiente. A função da regulação não é tornar a vida empresarial confortável, mas estabelecer condições legítimas para o exercício da atividade econômica.O próprio art. 170 da Constituição revela essa arquitetura de equilíbrio ao colocar lado a lado livre iniciativa, valorização do trabalho, livre concorrência, defesa do consumidor e proteção ambiental.A questão sofisticada não é escolher entre liberdade econômica e regulação. É construir instituições capazes de fazer essas dimensões coexistirem sem transformar a complexidade normativa em finalidade autônoma.Da empresa regulada à empresa governada pelo riscoO Direito empresarial do século XXI precisa reconhecer uma mudança estrutural: a organização contemporânea é uma rede de decisões interdependentes, não apenas uma pessoa jurídica que acumula contratos.Por isso, a qualidade da regulação deveria ser avaliada não somente pela quantidade de obrigações criadas, mas pela capacidade dessas obrigações de produzir os resultados jurídicos e sociais pretendidos.Para os administradores, isso altera a própria concepção de gestão jurídica. O departamento jurídico deixa de ser apenas uma instância de interpretação normativa e passa a integrar a arquitetura decisória da organização. Para conselhos e executivos, compliance deixa de ser exclusivamente mecanismo defensivo e passa a funcionar como infraestrutura de inteligência institucional.A síntese é simples, embora suas consequências sejam profundas: organizações complexas exigem Direito capaz de compreender complexidade sem reproduzi-la inutilmente.A lei não precisa enxergar uma empresa como um organismo simples. Precisa enxergá-la como ela realmente funciona: uma estrutura econômica, tecnológica, humana e institucional na qual uma decisão pode atravessar diversos sistemas jurídicos simultaneamente.O futuro da governança empresarial dependerá, em grande medida, dessa mudança de perspectiva: sair da pergunta sobre quantas regras uma organização consegue suportar e avançar para uma questão mais relevante, quais regras conseguem efetivamente reduzir riscos, proteger direitos e melhorar decisões sem produzir uma complexidade que se torne, ela própria, fonte de insegurança jurídica e ineficiência.

Quando a Lei Não Enxerga a Empresa: os limites de um direito feito para organizações mais simples

A gente fala muito sobre propósito nas organizações. Fala em cultura, em alinhamento, em missão, em valores. Coloca a frase bonita na parede, apresenta numa reunião geral e espera que, a partir dali, todo mundo saiba exatamente por que faz o que faz.Mas existe um problema que aparece com mais frequência do que as empresas admitem: o propósito existe no discurso e desaparece na decisão.A organização diz que quer inovar, mas protege os processos que já não funcionam. Diz que coloca o cliente no centro, mas mantém estruturas desenhadas para facilitar a vida interna. Diz que valoriza as pessoas, mas pune quem tenta fazer diferente.E quando o tronco não sustenta a árvore, o que acontece com os galhos?Essa é a pergunta que deu origem ao que chamo de Teoria dos Galhos.A árvore que não sabe para onde cresceVi pela primeira vez a metáfora da empresa como uma árvore no livro de Simon Sinek, quando ele fala dos porquês aninhados. Nesse conceito, o tronco é onde tudo começa: é o propósito maior da empresa. Desse propósito derivam os porquês de cada equipe. Cada equipe tem o seu, e esses porquês se encaixam uns nos outros, como galhos que nascem do mesmo tronco. A ideia central é que, numa organização saudável, existe coerência entre o porquê individual, o porquê da equipe e o porquê da organização como um todo.As raízes são a história, os valores e as crenças que sustentam a empresa. O tronco é a organização em si, aquilo que deveria conectar as partes e distribuir direção. Os galhos são os departamentos, os setores, as equipes. As folhas, flores e frutos são os projetos, as entregas, os resultados que chegam até clientes, colaboradores e sociedade.Numa árvore saudável, os galhos não crescem cada um para um lado, sem relação com o conjunto. Existe conexão. Existe origem comum, existe uma seiva que circula e essa seiva não corre numa direção só.&nbsp;Na natureza, a seiva bruta sobe da raiz até as folhas, levando água e minerais. Mas existe outra, a seiva elaborada, que nasce nas folhas, que ficam nos galhos, quando elas fazem fotossíntese, e desce até o tronco e a raiz para alimentá-los. É o galho, através do que produz, quem sustenta o tronco, e não o contrário.Nas organizações, essa seiva deveria ser o propósito.Foi a partir dessa analogia que comecei a perceber as relações dentro das empresas com outros olhos e passei a desenhar essa árvore da maneira que vejo. Porque existe uma lacuna no modelo dos porquês aninhados: ele pressupõe que o tronco já sabe o que é, e que cabe aos galhos se conectarem a essa clareza. Mas muitas empresas não têm um propósito claro, ou têm um propósito tão genérico que não serve para decidir nada, ou têm um propósito definido pela liderança, mas que ninguém que executa o trabalho todos os dias reconhece como seu.Nesse cenário, a árvore continua de pé; os departamentos continuam funcionando, as reuniões continuam acontecendo, os indicadores continuam sendo apresentados, mas cada galho começa a descobrir sozinho por que existe.E é aqui que a minha leitura se afasta da de Sinek. O contraponto que eu proponho está nos galhos.Isso acontece quando o líder intermediário não encontra o porquê do próprio diretor,ou quando a missão da empresa é só uma frase de parede que não se sustenta nos atos. Nesses casos, os galhos não precisam ficar passivos, esperando que a organização defina tudo por eles. Podem construir o próprio propósito com independência, desde que reconheçam sua relação com a árvore e com os demais galhos.Na Teoria dos Galhos, o propósito não precisa apenas descer do tronco. Ele também pode nascer no galho e subir, ajudando a organização a formular um sentido que ainda não conseguiu colocar em palavras.O setor que se sentia inferiorTive essa comprovação na prática antes de dar nome à teoria.Entrei numa empresa para assumir um setor que carregava, havia anos, uma reputação ruim dentro de casa. Processos trabalhistas recorrentes, turnover alto, uma autoestima de equipe tão baixa que comprometia os próprios resultados. Não era um problema de competência técnica. Era um galho que tinha internalizado que valia menos do que os outros.Fizemos um trabalho conjunto com toda a equipe para construir o propósito daquele setor. Não uma frase que eu trouxesse pronta de cima, mas algo formulado a partir do propósito individual de cada pessoa do time, sem perder de vista a missão da empresa como um todo. Primeiro o galho, depois a conexão com a árvore.O resultado apareceu em número e em coisa que número nenhum mede. Os processos trabalhistas caíram a quase zero. Turnover e absenteísmo diminuíram de forma sensível. As pessoas passaram a ter orgulho de dizer onde trabalhavam, e passaram a compartilhar as próprias conquistas, coisa que antes ninguém fazia ali. O número de aprovações internas subiu. E o setor, que historicamente era porta de entrada e também ponto final para muita gente, virou trampolim: pessoas começaram a sair dali para assumir posições em outras áreas da empresa.Anos depois, tive uma equipe pequena, de cinco pessoas, por cerca de dois anos. Todas, sem exceção, se tornaram gestoras.Nenhuma dessas pessoas mudou da noite para o dia. O que mudou foi que passaram a saber por que o trabalho delas importava. E isso alterou a forma como se viam dentro da própria empresa.Trago esse caso para ilustrar que foi ali, na prática, antes de qualquer teoria com nome, que entendi que o propósito pode nascer no galho antes de nascer no tronco.O galho cria o que o tronco não conseguiu sustentarQuando a organização não consegue responder com clareza por que existe, a equipe ainda precisa responder por que trabalha, ela precisa decidir o que priorizar, escolher quais demandas fazem sentido, dizer não a alguma coisa, entender se está apenas entregando tarefas ou produzindo uma transformação real para alguém.É aí que nasce o propósito do galho.Uma equipe de Tecnologia pode existir para criar soluções simples e confiáveis, para que as pessoas trabalhem com mais autonomia. Uma equipe de Comunicação pode existir para tornar informações relevantes compreensíveis, para que as pessoas decidam melhor. Uma equipe de Recursos Humanos pode existir para criar condições para que as pessoas cresçam e contribuam com o melhor que têm.Nenhuma dessas frases é uma lista de tarefas, são contribuição e impacto.E esse é o ponto: o propósito não responde só "o que fazemos?". Ele responde "por que isso precisa ser feito?" e "o que muda para alguém quando fazemos bem?".&nbsp;Dia desses visitando um cliente, ao chegar, passando pela recepção, me deparei com um piso extremamente branco, era perceptível que alguém havia passado ali e limpado recentemente, pois ainda se sentia o cheiro agradável do produto de limpeza. Tive a sorte de encontrar a profissional da limpeza ao entrar pelo corredor, e falar para ela da importância que ela tinha naquela empresa, que experiência positiva ela havia me proporcionado quando eu entrei naquele ambiente. Será que alguém mais, em algum momento, havia dito isso para ela?&nbsp;O que o galho enxerga antes da árvoreExiste uma tendência de imaginar que o propósito nasce sempre no topo e desce para a organização: a liderança define, a diretoria comunica, as equipes executam. Na prática, nem sempre funciona assim.Quem está mais perto do cliente enxerga antes o que a organização realmente entrega, quem está no atendimento percebe antes onde a promessa quebra, quem está na operação sabe exatamente qual processo consome energia sem produzir valor.Essas pessoas podem não ter escrito a missão da empresa, mas vivem as consequências dela todos os dias. Por isso, o caminho inverso também é possível: o propósito pode subir dos galhos para o tronco.Ao conversar sobre a própria contribuição, as equipes revelam padrões. Talvez áreas diferentes estejam tentando ampliar acesso, talvez estejam tentando reduzir complexidade, talvez estejam protegendo relações ou criando oportunidades. O que aparece repetidamente nesses relatos pode ser mais verdadeiro do que uma declaração institucional escrita numa sala fechada.Foi uma dinâmica parecida com essa que a Red Hat descreveu ao desenvolver o que chamou de "Functional Whys". A empresa trabalhou com áreas como Marketing, Vendas e Serviços para identificar temas presentes nas histórias e motivações de seus times, enquanto construía, ao mesmo tempo, um WHY abrangente para a organização inteira. O movimento aconteceu nas duas direções: da organização para as equipes e das pessoas para a organização.É essa segunda direção que a Teoria dos Galhos procura tornar visível.O propósito local não é desculpa para a fragmentaçãoAntes que alguém leia isso como defesa da autonomia sem limite: cada galho não pode crescer ignorando a árvore. Uma equipe que cria um propósito próprio não está autorizada a agir como empresa independente. O propósito local precisa conversar com os outros propósitos. Precisa considerar quem será afetado pelas suas decisões. Precisa reconhecer que uma escolha boa para um departamento pode virar problema para o conjunto.Se a área de Vendas promete qualquer coisa para bater meta, a operação paga a conta. Se a área de Tecnologia automatiza um processo sem ouvir quem o usa, a eficiência vira resistência. Se a área de Recursos Humanos cria uma política sem entender a realidade das equipes, o cuidado vira burocracia.Cada galho pode estar tentando fazer o seu melhor e, ainda assim, a árvore adoecer.Por isso, quando uma equipe formula o próprio propósito, precisa responder a perguntas desconfortáveis. Quem se beneficia da nossa contribuição, de fato? Que mudança queremos produzir no mundo de quem depende de nós? Como o nosso trabalho afeta os outros galhos, mesmo quando não pensamos nisso? O que vamos deixar de fazer se levarmos esse propósito a sério? E que resultado não vamos aceitar alcançar, custe o que custar?O teste é simples: se depois de responder essas perguntas nada muda na forma como a equipe prioriza, decide ou diz não, o propósito não saiu do papel, &nbsp;virou retórica.Onde a Teoria dos Galhos interfere de verdadeA Teoria dos Galhos interfere onde a coisa dói mais: na empresa que não tem propósito claro, nas áreas que não se sentem parte do todo, nas pessoas que ainda vivem o trabalho como tripalium.Tripalium era um instrumento de tortura, é de lá que vem a palavra trabalho, em línguas latinas. E é assim que muita gente ainda experimenta o próprio trabalho: como fardo que se carrega até o fim do expediente, não como lugar onde se constrói alguma coisa.O oposto disso é poiesis. Trabalho como criação, como o ato de produzir algo que antes não existia e de se enxergar dentro de algo maior. Quando uma equipe descobre por que existe, o trabalho para de ser tripalium e começa a virar poiesis. Deixa de ser sobrevivência e vira construção.O que acontece quando os galhos encontram um troncoO propósito local pode ser uma resposta provisória à falta de clareza institucional. Mas também pode ser o começo de uma construção maior.Depois que os galhos formulam seus propósitos, a organização pode compará-los. O que se repete? Onde existem convergências? Que conflitos precisam ser resolvidos? Quais áreas estão tentando produzir impactos incompatíveis entre si?Esse exercício pode revelar o tronco que ainda não foi nomeado.A liderança continua responsável nesse processo. Não cabe aos galhos resolver indefinidamente aquilo que é uma omissão do tronco. Em algum momento, a organização precisa tomar posição, integrar os aprendizados e definir quais compromissos serão comuns a todos.Mas essa definição será mais consistente se não ignorar o que as equipes já sabem.Uma árvore não fica mais forte porque o tronco manda os galhos crescerem, fica mais forte quando existe conexão entre raiz, tronco e galho.A decisão que não pode ser adiadaA pergunta não é apenas "qual é o propósito da empresa?".Ela continua importante, mas pode ser grande demais para uma organização que ainda não sabe respondê-la. A pergunta que abre caminho é outra: qual é a contribuição que a minha equipe existe para oferecer, e que mudança queremos produzir por meio dela?Quando essa resposta aparece, algo começa a se organizar. O trabalho deixa de ser uma sequência de tarefas. As prioridades ganham critério. Os conflitos ficam mais visíveis. As decisões passam a revelar se a empresa é ou não coerente com aquilo que diz valorizar.E talvez seja assim que um propósito de verdade se constrói: ele nem sempre nasce pronto no topo. Às vezes começa como consciência nos lugares onde o trabalho acontece, e só depois sobe e ganha forma.Repito: o propósito pode nascer no galho. Mas, para a árvore crescer, ele precisa encontrar conexão no tronco. E talvez seja essa a resposta para a pergunta que abriu este texto: quando o tronco não sustenta a árvore, são os galhos que a sustentam, até que o tronco esteja pronto para fazer a sua parte.&nbsp;Sobre a autora: Roberta da Trindade é estrategista em performance humana, negócios e liderança em um mundo em transformação. Fundadora da eFOCO Soluções e da Rede HABLA de Comunicação | Diretora de T&amp;D na AMPEC 2025-2026linkedin.com/in/robertadatrindade @robertadatrindade_Referências[1] Simon Sinek, Porquês Aninhados (Nested WHYs) [2] Find Your Why — resumo do capítulo sobre os Porquês Aninhados e a analogia da árvore [3] Como 10 mil pessoas nos ajudaram a redescobrir nosso propósito — relato da Red Hat sobre os Functional Whys [4] Simon Sinek, Como grandes líderes inspiram ação&nbsp;&nbsp;

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

Knut Haanaes

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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