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Há duas formas das empresas falharem: continuar fazendo o mesmo, ou, se você preferir, fazer apenas o que é novo.
Você quer que ela prospere, então, você precisa tomar o caminho do meio e o mais complicado: precisa encontrar o equilíbrio adequado entre explorar novas ideias e tirar partido das já existentes. Ou seja, o caminho entre criar novos serviços e produtos que ultrapassem as fronteiras apesar dos riscos inerentes, e usar o conhecimento já adquirido para tornar algo bom ainda melhor.
É fácil encontrar exemplos de empresas que passam por dificuldades porque não conseguiram imaginar qualquer futuro além do normal. Olhe para a Facit, uma fabricante de equipamentos de escritório que se estabeleceu na Suécia nos anos 1920. Ela era conhecida por fazer as melhores calculadoras manuais do mundo – todos as usavam. Então, surgiu a calculadora eletrônica. E como a Facit respondeu? Continuando a fazer exatamente o que sempre fez: calculadoras manuais.
Seus engenheiros reconheceram o valor das calculadoras eletrônicas – eles compraram algumas no Japão e as usaram para checar a precisão de seus próprios produtos – mas isso não mudou a estratégia da companhia. É tão difícil mudar quando você é competente! Em seis meses, a empresa não perdeu apenas seu lugar no topo da pirâmide, mas tudo. Ela entrou em colapso total.
Fica óbvio nesse exemplo que a Facit faliu porque concentrou seus esforços com demasiada força em aproveitar o que tinha, excluindo o desenvolvimento de novas ideias. Mas a exploração fora de controle também pode ser perigosa para a existência corporativa.
Presenciei isso em primeira mão alguns anos atrás, quando trabalhei com uma brilhante empresa europeia de biotecnologia, que tinha aplicações que prometiam diagnosticar e até mesmo curar algumas formas de leucemia. A companhia era extremamente inovadora, todo dia os esforços eram direcionados a criar algo novo. E não apenas criar, mas garantir que tudo fosse absolutamente perfeito.
Mas o triste era que, antes que essas ideias se tornassem perfeitas – antes mesmo de se tornarem boas o suficiente – tornavam-se obsoletas. A empresa gastava tanto tempo inventando ideias que não conseguia aproveitá-las.
Assim, podemos ver que tanto explorar quanto aproveitar trazem riscos significativos quando levados ao extremo. É óbvio que um equilíbrio é necessário. As empresas que acham o equilíbrio veem enormes retornos. Pense na Nestlé criando a Nespresso, a Lego entrando em filmes animados e a Toyota criando veículos híbridos.
Mas conseguir esse equilíbrio é muito mais difícil do que simplesmente dizer que precisamos fazê-lo. De fato, nossa pesquisa sugere que apenas cerca de 2% das empresas gerenciam com êxito a exploração e o aproveitamento em paralelo. Por que é tão difícil? Principalmente porque há inúmeras armadilhas que nos mantêm onde estamos. Duas das maiores são “a armadilha de busca perpétua&#8221; e &#8220;a armadilha do sucesso&#8221;.
A primeira surge quando uma companhia descobre algo, mas não tem a paciência ou a persistência de mantê-lo e fazê-lo funcionar. Ela não coloca o tempo e os esforços necessários para tornar aquela emocionante ideia em um novo produto ou serviço comercializável. Em vez disso, passa para a próxima descoberta, que será tratada da mesma forma. Foi assim que a empresa de biotecnologia mencionada anteriormente terminou fracassando. A exploração bem-sucedida exige paciência e persistência.
A armadilha do sucesso, por sua vez, foi o que pegou a Facit. A empresa era tão boa em fazer calculadoras manuais, que simplesmente não quis mudar. Ficou presa em algo que sabia bem, apesar da necessidade de mudanças. No curto prazo, fazer mais do mesmo não é arriscado, mas no médio prazo não mudar é prejudicial. Como disse Bill Gates: &#8220;o sucesso é um péssimo professor. Ele nos seduz a pensar que não podemos falhar&#8221;.
Há pelo menos quatro coisas que podemos fazer para evitar ou escapar dessas armadilhas. Primeiro, adiante-se à crise. Prepare-se para a próxima batalha. Qualquer empresa que pode inovar está comprando uma apólice de seguro para o futuro.
Em seguida, pense em várias escalas de tempo. Em qualquer ano, a inovação geralmente responde por apenas 30% do valor de uma empresa. Ao longo de 10 anos, no entanto, a inovação e a capacidade de renovar respondem por 70%. Os executivos precisam financiar a jornada e liderar o longo prazo.
Em terceiro, chame talentos diversificados para desafiá-lo. O equilíbrio entre exploração e aproveitamento é um esporte de equipe. Exige pessoas que estejam dispostas a desafiar a empresa e sua estratégia – e uma diretoria corporativa que aceite e escute esse desafio.
Finalmente, seja cético com o sucesso. Aprenda com a história. Os generais romanos celebrando uma vitória triunfante foram acompanhados por um companheiro dizendo-lhes &#8220;Lembre-se, vocês são apenas humanos&#8221;.
Seja você um explorador por natureza ou alguém que prefere aproveitar aquilo que já sabe, não se esqueça da beleza do equilíbrio.
Este artigo foi baseado em uma <a href="https://www.ted.com/talks/knut_haanaes_two_reasons_companies_fail_and_how_to_avoid_them" target="_blank" rel="noreferrer noopener">palestra no TED</a>.

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

A inovação e o desafio de balancear o curto prazo e o futuro dos negócios

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Artigo escrito em parceria com Paul Strebel, professor emérito governança e estratégia no IMD. 
Por que tanto ceticismo? Considere a seguinte realidade: cerca de 25 donos e executivos de empresas de médio porte se reúnem para discutir sustentabilidade. Um executivo de uma grande empresa petrolífera apresenta os esforços de sua divisão no desenvolvimento de alternativas renováveis de energia, como solar e eólica, o que é algo bom do ponto de vista da sustentabilidade. Mas o grupo não está convencido. "Seu departamento representa apenas uma fração das vendas na sua empresa", diz um deles. "Você está tentando fazer parecer que toda a empresa é sustentável, quando isso é apenas uma atividade complementar", diz outro. "Se sua empresa acredita tanto em energia sustentável, por que não abandona o velho modelo de negócios?", questiona um terceiro.
Hoje, não é apenas o público que é cético acerca da sustentabilidade, mas também os empresários e executivos. Mesmo que as empresas façam mais bem do que mal em relação a décadas atrás — e algumas fazem um grande bem — o sentimento geral é de que não é o suficiente. Esse sentimento é parte do desafio geral para legitimar o capitalismo atual. Não espere louvores para as externalidades positivas do que você faz se as externalidades negativas percebidas lançam uma sombra sobre elas (seja o salário do CEO, poluição, paraísos fiscais ou influência regulatória). Se as empresas querem ser vistas como "do bem" na era da transparência, elas precisam ser exatamente assim. As companhias não podem tomar crédito para si por impactos positivos de valores compartilhados a menos que elas façam algo acerca dos impactos negativos do rentismo e da gratuidade.
Hoje, em muitas grandes companhias, a responsabilidade social é comprometida pelo significativo lucro legal, apesar do comportamento rentista, como monopólios e lobbys, bem como de gratuidade às custas do meio ambiente e da sociedade. Na indústria de telecomunicações dos Estados Unidos, por exemplo, a responsabilidade social é minada pelas atividades lobistas que restringe tanto a competição no setor que os lucros dos maiores players seriam varridos se eles tivessem que competir contra as taxas cobradas pelas operadoras europeias.
<h2>Admita as externalidades negativas</h2>
Para criar valor a longo prazo e ser socialmente responsável de maneira que as pessoas acreditem, as empresas precisam entender quais lucros em diversos mercados não são conquistados pela via da competitividade e são questionáveis. Como as empresas podem fazer esse tipo de avaliação? Identificando seus mercados mais competitivos e melhor regulados e comparar os lucros ganhos lá com aqueles auferidos em mercados distorcidos. Essa avaliação também pode ser conduzida testando quais retornos além do custo de capital podem ser explicados pela inovação e eficiência ou se são melhor explicados pelo rentismo ou pela gratuidade. A partir daí, elas precisam decidir como gerenciar esses lucros questionáveis. Acreditamos que um bom começo é fazer o que se apregoa.
A Exxon, por exemplo, admite que os problemas associados aos gases que provocam o efeito estufa (que emperram o valor compartilhado e, se a empresa fosse responsabilizada por isso, as margens de lucro seriam dramaticamente reduzidas) e realizou campanhas para introduzir uma precificação de carbono baseada em valores de mercado. A Lego admite o impacto provocado no meio ambiente associado ao seu material mais básico, o plástico, explicando o que está fazendo para encontrar um substituto e quão difícil é essa busca.
<h2>Mostre como as externalidades positivas podem superar as negativas</h2>
Em segundo lugar, as empresas precisam decidir como elas pretendem mudar o mix de negócios para longe do rentismo e da gratuidade rumo a uma real sustentabilidade. Isso requer (1) um case de negócios para a sustentabilidade no qual as externalidades positivas do valor compartilhado excedam as negativas e (2) o desenvolvimento de um plano de ação de credibilidade para gerenciar os custos dos já existentes lucros questionáveis, além de aumentar a receita de forma sustentável, promovendo a lucratividade a longo prazo.
Um bom exemplo é o da Unilever. A Kraft Heinz, em duas ocasiões, tentou desbancar a Unilever no que poderia ter sido a maior oferta pública de aquisição já vista no mercado de bens de consumo. A Unilever se defendeu por meio da racionalização da sua estratégia de sustentabilidade. Warren Buffett foi parte da oferta movida pela Kraft Heinz, mas quando ele soube que a Unilever estaria lutando contra a oferta pública porque seus acionistas eram favoráveis à estratégia da sustentabilidade, ele se retirou. Depois que a oferta pública falhou, a Kraft Heinz anunciou que iria investir US$ 200 milhões em iniciativas sustentáveis.
Da nossa perspectiva, a defesa da Unilever foi um ponto de virada, porque mostrou que a sustentabilidade pode ter credibilidade. Enquanto a proposta da Kraft Heinz ameaçava aumentar os lucros às custas de externalidades negativas, a Unilever demonstrou como mudou e pretendia continuar com a mudança de porfolio para longe dos lucros questionáveis rumo a uma maior sustentabilidade e lucratividade de longo prazo.

Como levar a responsabilidade social corporativa a sério

Colaboraram Michael Sorell e Øystein D. Fjeldstad
Mortalidade corporativa é um assunto em alta. Acadêmicos e consultores fazem aparições na mídia com análises sobre o declínio na expectativa de vida das grandes empresas. O BCG Henderson Institute descobriu que a expectativa média de vida de uma companhia listada publicamente caiu de 55 anos em 1950 para 20 anos em 2015. A BBC relata que a expectativa de vida de uma empresa listada na S&amp;P 500 caiu de 67 anos em 1920 para 15 anos em 2012. Muitos desses sumiços devem-se a fusões, aquisições e falências, mas por que isso está acontecendo? E como as empresas podem se renovar para permanecerem competitivas e relevantes?
Entender esse processo pode ajudar executivos seniores a desenvolverem planos estratégicos para suas próprias organizações. Portanto, é surpreendente que não vejamos mais estudos sobre longevidade corporativa. O motivo para isso pode estar na dificuldade em separar as ações estratégicas das tacadas de sorte e outros possíveis "efeitos halo". Em um estudo em andamento no IMD chamado Renovações Corporativas, estamos examinando as histórias corporativas de 16 firmas que passaram pela Fortune 100 de 1975 até hoje. Muitas dessas empresas têm mais de 100 anos e já apareceram em outros estudos que examinam excelência corporativa. Nós as chamamos de "renovadoras corporativas".
No primeiro estágio do nosso estudo, adotamos uma abordagem contrafactual: tentar deduzir a partir de diferentes estudos já realizados. Estamos trabalhado para entender como as ações das empresas desempenham um papel essencial em sua renovação. Para isso, analisamos três aspectos da história corporativa de cada empresa: lançamentos de produtos, fusões e aquisições e desinvestimentos. Nossa abordagem está nos ajudando a obter insights sobre as ações estratégicas importantes das empresas. Algumas dessas ações são bem conhecidas -- outras, nem tanto. Por exemplo, a aeronave Boeing 707 foi desenvolvida uma longa linha de variantes baseadas no sucesso do bombardeiro B-17 (B-29, B-47, B367-80). A Boeing decidiu não financiar o projeto B-17 por conta própria para competir contra o DB-1 da Douglas e o Model Martin 146 em 1935. O bombardeiro Fortaleza Aérea B-17 não levantou voo em nenhuma missão. Curiosamente, o protótipo B-17 da Boeing (modelo 299) falhou no seu primeiro teste de voo, mas a Força Aérea dos Estados Unidos viu potencial suficiente no Modelo 299 para aprovar a aeronave.
Três lições em longevidade corporativa
O exemplo da Boeing é apenas um de muitos que descobrimos em nosso estudo. Ainda temos muita pesquisa para fazer, mas há três lições que aprendemos até agora e que podem ser utilizadas pelas organizações.
1. Renovadoras corporativas sabem que as grandes movimentações não são necessariamente as mais importantes. Muitas das companhias que estamos estudando passaram por enormes processos de fusões e aquisições para permanecerem competitivas: PepsiCo adquirindo a Tropicana e Procter &amp; Gamble adquirindo a Gillette, por exemplo. No entanto, nem todos os importantes movimentos aconteceram nessa escala. Em 1996, a IBM adquiriu a Tivoli Systems, uma pequena empresa de Austin, Texas. Em 1996, a Tivoli Systems contava menos de sete anos de idade, mas era considerada uma especialista de mercado na área de gestão de redes com rápido crescimento. O CEO da IBM à época, Louis V. Gerstner Jr., considerou que os negócios estavam desenvolvendo redes de computadores para permanecerem competitivos. Ao adquirir a Tivli Systems, a IBM se posicionou melhor no mercado. O desenvolvimento do software Tivoli e mais de 20 aquisições relacionadas levaram a IBM Tivoli Software Group a se tornarem IBM Cloud &amp; Smarter Infrastructure.
2. Renovadoras corporativas não vivem no passado. Essas organizações entram e saem de mercados para conseguir vantagens e oportunidades. Elas não deixam o passado ditar suas visões de futuro. Recentemente, a GE vendeu sua divisão de plásticos para a Corporação de Indústrias Básicas da Arábia Saudita (SABIC) por US$ 11,6 bilhões. Essa divisão empregou 11 mil pessoas em 20 países. Foi formada na década de 1930 e desempenhou um importante papel no crescimento da GE. Um dos produtos mais importantes da divisão é o Lexan, usado em vidros à prova de balas, garrafas de água e telefones celulares. O CEO anterior e chairman Jack Welch conduziu a inovação do produto. No entanto, a GE não é sentimental. A divisão de plásticos não é parte da visão de futuro da GE, portanto foi vendida.
3. Renovadoras corporativas gerenciam eficiência e inovação ao mesmo tempo Muitas companhias não dão certo porque elas não são ambidestras. Pesquisas mostram que apenas 2% das empresas buscam, ativa e simultaneamente, eficiência e inovação. Um exemplo de companhia que consegue gerenciar esses dois aspectos é a Caterpillar. A empresa é uma das líderes mundiais em produtos para construção e equipamentos industriais, mas tem orgulho de sua inovação. A Caterpillar apoia a inovação aberta e colaboração: seu grupo de tecnologia inclui membros de fora da organização . E, mais importante, a empresa está disposta a explorar novas ideias. Em 1986, a Carpillar criou a Caterpillar Logistics Services Group, que foi tão bem sucedida que hoje tem sua própria empresa (Neovia) prestando serviços à Caterpillar e outros clientes corporativos. Mais recentemente, a Caterpillar entrou em uma aliança estratégica com a Ritchie Bros para acelerar a oferta de internet das coisas da Caterpillar.
Vivemos tempos hipercompetitivos, voláteis e incertos. Qualquer que seja a perspectiva, o fato é que a competição é intensa e está aumentando a dificuldade para as organizações manterem vantagens por longos períodos de tempo em mercados que estão mudando constantemente.
Renovação estratégica e longevidade corporativa são mais importantes do que nunca. Nossas descobertas mostram que empresas líderes de mercado estão mais adaptadas a lidar com esses tempos porque elas estão constantemente direcionando esforços para permanecerem competitivas e relevantes. Elas estão dispostas a dar as costas ao passado, adotar pequenos movimentos e pensar de forma ambidestra. Continuaremos a publicar nossas descobertas conforme progredimos.

Renovação corporativa: como aprender com o passado sem ficar preso nele

Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

Knut Haanaes

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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