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Há duas formas das empresas falharem: continuar fazendo o mesmo, ou, se você preferir, fazer apenas o que é novo.
Você quer que ela prospere, então, você precisa tomar o caminho do meio e o mais complicado: precisa encontrar o equilíbrio adequado entre explorar novas ideias e tirar partido das já existentes. Ou seja, o caminho entre criar novos serviços e produtos que ultrapassem as fronteiras apesar dos riscos inerentes, e usar o conhecimento já adquirido para tornar algo bom ainda melhor.
É fácil encontrar exemplos de empresas que passam por dificuldades porque não conseguiram imaginar qualquer futuro além do normal. Olhe para a Facit, uma fabricante de equipamentos de escritório que se estabeleceu na Suécia nos anos 1920. Ela era conhecida por fazer as melhores calculadoras manuais do mundo – todos as usavam. Então, surgiu a calculadora eletrônica. E como a Facit respondeu? Continuando a fazer exatamente o que sempre fez: calculadoras manuais.
Seus engenheiros reconheceram o valor das calculadoras eletrônicas – eles compraram algumas no Japão e as usaram para checar a precisão de seus próprios produtos – mas isso não mudou a estratégia da companhia. É tão difícil mudar quando você é competente! Em seis meses, a empresa não perdeu apenas seu lugar no topo da pirâmide, mas tudo. Ela entrou em colapso total.
Fica óbvio nesse exemplo que a Facit faliu porque concentrou seus esforços com demasiada força em aproveitar o que tinha, excluindo o desenvolvimento de novas ideias. Mas a exploração fora de controle também pode ser perigosa para a existência corporativa.
Presenciei isso em primeira mão alguns anos atrás, quando trabalhei com uma brilhante empresa europeia de biotecnologia, que tinha aplicações que prometiam diagnosticar e até mesmo curar algumas formas de leucemia. A companhia era extremamente inovadora, todo dia os esforços eram direcionados a criar algo novo. E não apenas criar, mas garantir que tudo fosse absolutamente perfeito.
Mas o triste era que, antes que essas ideias se tornassem perfeitas – antes mesmo de se tornarem boas o suficiente – tornavam-se obsoletas. A empresa gastava tanto tempo inventando ideias que não conseguia aproveitá-las.
Assim, podemos ver que tanto explorar quanto aproveitar trazem riscos significativos quando levados ao extremo. É óbvio que um equilíbrio é necessário. As empresas que acham o equilíbrio veem enormes retornos. Pense na Nestlé criando a Nespresso, a Lego entrando em filmes animados e a Toyota criando veículos híbridos.
Mas conseguir esse equilíbrio é muito mais difícil do que simplesmente dizer que precisamos fazê-lo. De fato, nossa pesquisa sugere que apenas cerca de 2% das empresas gerenciam com êxito a exploração e o aproveitamento em paralelo. Por que é tão difícil? Principalmente porque há inúmeras armadilhas que nos mantêm onde estamos. Duas das maiores são “a armadilha de busca perpétua&#8221; e &#8220;a armadilha do sucesso&#8221;.
A primeira surge quando uma companhia descobre algo, mas não tem a paciência ou a persistência de mantê-lo e fazê-lo funcionar. Ela não coloca o tempo e os esforços necessários para tornar aquela emocionante ideia em um novo produto ou serviço comercializável. Em vez disso, passa para a próxima descoberta, que será tratada da mesma forma. Foi assim que a empresa de biotecnologia mencionada anteriormente terminou fracassando. A exploração bem-sucedida exige paciência e persistência.
A armadilha do sucesso, por sua vez, foi o que pegou a Facit. A empresa era tão boa em fazer calculadoras manuais, que simplesmente não quis mudar. Ficou presa em algo que sabia bem, apesar da necessidade de mudanças. No curto prazo, fazer mais do mesmo não é arriscado, mas no médio prazo não mudar é prejudicial. Como disse Bill Gates: &#8220;o sucesso é um péssimo professor. Ele nos seduz a pensar que não podemos falhar&#8221;.
Há pelo menos quatro coisas que podemos fazer para evitar ou escapar dessas armadilhas. Primeiro, adiante-se à crise. Prepare-se para a próxima batalha. Qualquer empresa que pode inovar está comprando uma apólice de seguro para o futuro.
Em seguida, pense em várias escalas de tempo. Em qualquer ano, a inovação geralmente responde por apenas 30% do valor de uma empresa. Ao longo de 10 anos, no entanto, a inovação e a capacidade de renovar respondem por 70%. Os executivos precisam financiar a jornada e liderar o longo prazo.
Em terceiro, chame talentos diversificados para desafiá-lo. O equilíbrio entre exploração e aproveitamento é um esporte de equipe. Exige pessoas que estejam dispostas a desafiar a empresa e sua estratégia – e uma diretoria corporativa que aceite e escute esse desafio.
Finalmente, seja cético com o sucesso. Aprenda com a história. Os generais romanos celebrando uma vitória triunfante foram acompanhados por um companheiro dizendo-lhes &#8220;Lembre-se, vocês são apenas humanos&#8221;.
Seja você um explorador por natureza ou alguém que prefere aproveitar aquilo que já sabe, não se esqueça da beleza do equilíbrio.
Este artigo foi baseado em uma <a href="https://www.ted.com/talks/knut_haanaes_two_reasons_companies_fail_and_how_to_avoid_them" target="_blank" rel="noreferrer noopener">palestra no TED</a>.

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

A inovação e o desafio de balancear o curto prazo e o futuro dos negócios

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Artigo escrito em parceria com Paul Strebel, professor emérito governança e estratégia no IMD. 
Por que tanto ceticismo? Considere a seguinte realidade: cerca de 25 donos e executivos de empresas de médio porte se reúnem para discutir sustentabilidade. Um executivo de uma grande empresa petrolífera apresenta os esforços de sua divisão no desenvolvimento de alternativas renováveis de energia, como solar e eólica, o que é algo bom do ponto de vista da sustentabilidade. Mas o grupo não está convencido. "Seu departamento representa apenas uma fração das vendas na sua empresa", diz um deles. "Você está tentando fazer parecer que toda a empresa é sustentável, quando isso é apenas uma atividade complementar", diz outro. "Se sua empresa acredita tanto em energia sustentável, por que não abandona o velho modelo de negócios?", questiona um terceiro.
Hoje, não é apenas o público que é cético acerca da sustentabilidade, mas também os empresários e executivos. Mesmo que as empresas façam mais bem do que mal em relação a décadas atrás — e algumas fazem um grande bem — o sentimento geral é de que não é o suficiente. Esse sentimento é parte do desafio geral para legitimar o capitalismo atual. Não espere louvores para as externalidades positivas do que você faz se as externalidades negativas percebidas lançam uma sombra sobre elas (seja o salário do CEO, poluição, paraísos fiscais ou influência regulatória). Se as empresas querem ser vistas como "do bem" na era da transparência, elas precisam ser exatamente assim. As companhias não podem tomar crédito para si por impactos positivos de valores compartilhados a menos que elas façam algo acerca dos impactos negativos do rentismo e da gratuidade.
Hoje, em muitas grandes companhias, a responsabilidade social é comprometida pelo significativo lucro legal, apesar do comportamento rentista, como monopólios e lobbys, bem como de gratuidade às custas do meio ambiente e da sociedade. Na indústria de telecomunicações dos Estados Unidos, por exemplo, a responsabilidade social é minada pelas atividades lobistas que restringe tanto a competição no setor que os lucros dos maiores players seriam varridos se eles tivessem que competir contra as taxas cobradas pelas operadoras europeias.
<h2>Admita as externalidades negativas</h2>
Para criar valor a longo prazo e ser socialmente responsável de maneira que as pessoas acreditem, as empresas precisam entender quais lucros em diversos mercados não são conquistados pela via da competitividade e são questionáveis. Como as empresas podem fazer esse tipo de avaliação? Identificando seus mercados mais competitivos e melhor regulados e comparar os lucros ganhos lá com aqueles auferidos em mercados distorcidos. Essa avaliação também pode ser conduzida testando quais retornos além do custo de capital podem ser explicados pela inovação e eficiência ou se são melhor explicados pelo rentismo ou pela gratuidade. A partir daí, elas precisam decidir como gerenciar esses lucros questionáveis. Acreditamos que um bom começo é fazer o que se apregoa.
A Exxon, por exemplo, admite que os problemas associados aos gases que provocam o efeito estufa (que emperram o valor compartilhado e, se a empresa fosse responsabilizada por isso, as margens de lucro seriam dramaticamente reduzidas) e realizou campanhas para introduzir uma precificação de carbono baseada em valores de mercado. A Lego admite o impacto provocado no meio ambiente associado ao seu material mais básico, o plástico, explicando o que está fazendo para encontrar um substituto e quão difícil é essa busca.
<h2>Mostre como as externalidades positivas podem superar as negativas</h2>
Em segundo lugar, as empresas precisam decidir como elas pretendem mudar o mix de negócios para longe do rentismo e da gratuidade rumo a uma real sustentabilidade. Isso requer (1) um case de negócios para a sustentabilidade no qual as externalidades positivas do valor compartilhado excedam as negativas e (2) o desenvolvimento de um plano de ação de credibilidade para gerenciar os custos dos já existentes lucros questionáveis, além de aumentar a receita de forma sustentável, promovendo a lucratividade a longo prazo.
Um bom exemplo é o da Unilever. A Kraft Heinz, em duas ocasiões, tentou desbancar a Unilever no que poderia ter sido a maior oferta pública de aquisição já vista no mercado de bens de consumo. A Unilever se defendeu por meio da racionalização da sua estratégia de sustentabilidade. Warren Buffett foi parte da oferta movida pela Kraft Heinz, mas quando ele soube que a Unilever estaria lutando contra a oferta pública porque seus acionistas eram favoráveis à estratégia da sustentabilidade, ele se retirou. Depois que a oferta pública falhou, a Kraft Heinz anunciou que iria investir US$ 200 milhões em iniciativas sustentáveis.
Da nossa perspectiva, a defesa da Unilever foi um ponto de virada, porque mostrou que a sustentabilidade pode ter credibilidade. Enquanto a proposta da Kraft Heinz ameaçava aumentar os lucros às custas de externalidades negativas, a Unilever demonstrou como mudou e pretendia continuar com a mudança de porfolio para longe dos lucros questionáveis rumo a uma maior sustentabilidade e lucratividade de longo prazo.

Como levar a responsabilidade social corporativa a sério

Colaboraram Michael Sorell e Øystein D. Fjeldstad
Mortalidade corporativa é um assunto em alta. Acadêmicos e consultores fazem aparições na mídia com análises sobre o declínio na expectativa de vida das grandes empresas. O BCG Henderson Institute descobriu que a expectativa média de vida de uma companhia listada publicamente caiu de 55 anos em 1950 para 20 anos em 2015. A BBC relata que a expectativa de vida de uma empresa listada na S&amp;P 500 caiu de 67 anos em 1920 para 15 anos em 2012. Muitos desses sumiços devem-se a fusões, aquisições e falências, mas por que isso está acontecendo? E como as empresas podem se renovar para permanecerem competitivas e relevantes?
Entender esse processo pode ajudar executivos seniores a desenvolverem planos estratégicos para suas próprias organizações. Portanto, é surpreendente que não vejamos mais estudos sobre longevidade corporativa. O motivo para isso pode estar na dificuldade em separar as ações estratégicas das tacadas de sorte e outros possíveis "efeitos halo". Em um estudo em andamento no IMD chamado Renovações Corporativas, estamos examinando as histórias corporativas de 16 firmas que passaram pela Fortune 100 de 1975 até hoje. Muitas dessas empresas têm mais de 100 anos e já apareceram em outros estudos que examinam excelência corporativa. Nós as chamamos de "renovadoras corporativas".
No primeiro estágio do nosso estudo, adotamos uma abordagem contrafactual: tentar deduzir a partir de diferentes estudos já realizados. Estamos trabalhado para entender como as ações das empresas desempenham um papel essencial em sua renovação. Para isso, analisamos três aspectos da história corporativa de cada empresa: lançamentos de produtos, fusões e aquisições e desinvestimentos. Nossa abordagem está nos ajudando a obter insights sobre as ações estratégicas importantes das empresas. Algumas dessas ações são bem conhecidas -- outras, nem tanto. Por exemplo, a aeronave Boeing 707 foi desenvolvida uma longa linha de variantes baseadas no sucesso do bombardeiro B-17 (B-29, B-47, B367-80). A Boeing decidiu não financiar o projeto B-17 por conta própria para competir contra o DB-1 da Douglas e o Model Martin 146 em 1935. O bombardeiro Fortaleza Aérea B-17 não levantou voo em nenhuma missão. Curiosamente, o protótipo B-17 da Boeing (modelo 299) falhou no seu primeiro teste de voo, mas a Força Aérea dos Estados Unidos viu potencial suficiente no Modelo 299 para aprovar a aeronave.
Três lições em longevidade corporativa
O exemplo da Boeing é apenas um de muitos que descobrimos em nosso estudo. Ainda temos muita pesquisa para fazer, mas há três lições que aprendemos até agora e que podem ser utilizadas pelas organizações.
1. Renovadoras corporativas sabem que as grandes movimentações não são necessariamente as mais importantes. Muitas das companhias que estamos estudando passaram por enormes processos de fusões e aquisições para permanecerem competitivas: PepsiCo adquirindo a Tropicana e Procter &amp; Gamble adquirindo a Gillette, por exemplo. No entanto, nem todos os importantes movimentos aconteceram nessa escala. Em 1996, a IBM adquiriu a Tivoli Systems, uma pequena empresa de Austin, Texas. Em 1996, a Tivoli Systems contava menos de sete anos de idade, mas era considerada uma especialista de mercado na área de gestão de redes com rápido crescimento. O CEO da IBM à época, Louis V. Gerstner Jr., considerou que os negócios estavam desenvolvendo redes de computadores para permanecerem competitivos. Ao adquirir a Tivli Systems, a IBM se posicionou melhor no mercado. O desenvolvimento do software Tivoli e mais de 20 aquisições relacionadas levaram a IBM Tivoli Software Group a se tornarem IBM Cloud &amp; Smarter Infrastructure.
2. Renovadoras corporativas não vivem no passado. Essas organizações entram e saem de mercados para conseguir vantagens e oportunidades. Elas não deixam o passado ditar suas visões de futuro. Recentemente, a GE vendeu sua divisão de plásticos para a Corporação de Indústrias Básicas da Arábia Saudita (SABIC) por US$ 11,6 bilhões. Essa divisão empregou 11 mil pessoas em 20 países. Foi formada na década de 1930 e desempenhou um importante papel no crescimento da GE. Um dos produtos mais importantes da divisão é o Lexan, usado em vidros à prova de balas, garrafas de água e telefones celulares. O CEO anterior e chairman Jack Welch conduziu a inovação do produto. No entanto, a GE não é sentimental. A divisão de plásticos não é parte da visão de futuro da GE, portanto foi vendida.
3. Renovadoras corporativas gerenciam eficiência e inovação ao mesmo tempo Muitas companhias não dão certo porque elas não são ambidestras. Pesquisas mostram que apenas 2% das empresas buscam, ativa e simultaneamente, eficiência e inovação. Um exemplo de companhia que consegue gerenciar esses dois aspectos é a Caterpillar. A empresa é uma das líderes mundiais em produtos para construção e equipamentos industriais, mas tem orgulho de sua inovação. A Caterpillar apoia a inovação aberta e colaboração: seu grupo de tecnologia inclui membros de fora da organização . E, mais importante, a empresa está disposta a explorar novas ideias. Em 1986, a Carpillar criou a Caterpillar Logistics Services Group, que foi tão bem sucedida que hoje tem sua própria empresa (Neovia) prestando serviços à Caterpillar e outros clientes corporativos. Mais recentemente, a Caterpillar entrou em uma aliança estratégica com a Ritchie Bros para acelerar a oferta de internet das coisas da Caterpillar.
Vivemos tempos hipercompetitivos, voláteis e incertos. Qualquer que seja a perspectiva, o fato é que a competição é intensa e está aumentando a dificuldade para as organizações manterem vantagens por longos períodos de tempo em mercados que estão mudando constantemente.
Renovação estratégica e longevidade corporativa são mais importantes do que nunca. Nossas descobertas mostram que empresas líderes de mercado estão mais adaptadas a lidar com esses tempos porque elas estão constantemente direcionando esforços para permanecerem competitivas e relevantes. Elas estão dispostas a dar as costas ao passado, adotar pequenos movimentos e pensar de forma ambidestra. Continuaremos a publicar nossas descobertas conforme progredimos.

Renovação corporativa: como aprender com o passado sem ficar preso nele

A psicologia do consumo associada à inteligência artificial alterou uma fronteira decisiva da atividade empresarial: a empresa deixou de apenas apresentar ofertas e passou a poder prever, testar e adaptar estímulos em escala individual. O problema surge quando personalização, persuasão e análise comportamental ultrapassam a formação legítima da preferência e começam a comprometer a autonomia decisória do consumidor.Para administradores, gestores, equipes de marketing, compliance e conselhos de administração, a questão não é simplesmente se determinada estratégia aumenta conversão. É saber qual mecanismo comportamental está sendo utilizado, sobre quais dados, contra qual vulnerabilidade e com qual grau de transparência. Nesse ponto, psicologia do consumo, inteligência artificial e Direito Empresarial convergem em um problema de governança.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA manipulação comportamental por inteligência artificial pode ser compreendida, para fins jurídico-administrativos, como a utilização de dados, modelos preditivos, personalização algorítmica, arquitetura de interfaces ou estímulos psicológicos destinados a alterar probabilidades de decisão do consumidor.Persuasão comercial, entretanto, não é sinônimo de ilicitude. O Código de Defesa do Consumidor exige que a publicidade seja identificável e proíbe publicidade enganosa ou abusiva, inclusive aquela que se aproveite da deficiência de julgamento e experiência da criança.&nbsp;A LGPD acrescenta outra camada: o tratamento de dados pessoais precisa observar os direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade, e o titular pode solicitar revisão de determinadas decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses.&nbsp;A questão psicológica é particularmente relevante porque o consumidor não decide somente por cálculo racional. David Hume sintetizou essa tensão ao afirmar que “reason is, and ought only to be, the slave of the passions”, isto é, a razão não opera isoladamente das paixões e motivações humanas. &nbsp;A inteligência artificial transforma esse conhecimento psicológico em capacidade operacional: identifica padrões, segmenta perfis e ajusta estímulos.Kant oferece o contraponto normativo: “Sapere aude!”, o convite à autonomia intelectual. &nbsp;Em ambiente digital, a autonomia não desaparece simplesmente porque uma empresa utiliza algoritmos; ela se torna juridicamente problemática quando a arquitetura comercial reduz de maneira relevante a capacidade de escolha informada.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem dogmática, crítica e comparada, articulando Direito do Consumidor, LGPD, governança corporativa, ciência comportamental e gestão estratégica.O recorte concentra-se em empresas que utilizam inteligência artificial para publicidade personalizada, recomendação de produtos, precificação, segmentação comportamental, interfaces digitais, programas de fidelidade, análise preditiva e automação de decisões relacionadas ao consumidor.O objetivo não é demonizar a tecnologia, mas estabelecer um critério empresarial funcional: quanto maior a capacidade algorítmica de prever e induzir comportamento, maior deve ser a qualidade da governança sobre essa capacidade.Tese: manipular comportamento é parte da competição empresarialA tese econômica sustenta que empresas precisam compreender o comportamento do consumidor. Personalizar anúncios, recomendar produtos, utilizar testes A/B e adaptar ofertas pode reduzir custos de busca, melhorar experiência e aumentar eficiência.Em termos administrativos, ignorar psicologia do consumo seria abandonar informação competitiva relevante. A inteligência artificial apenas amplia a precisão dessa atividade.Além disso, nem toda influência é manipulação. Toda comunicação empresarial pretende influenciar escolhas. Uma campanha publicitária, uma embalagem, uma recomendação ou uma promoção inevitavelmente produz efeitos psicológicos.Michel Foucault lembrava que “onde há poder, há resistência”. A relação empresarial-consumidor também é uma relação de poder informacional: quem conhece melhor o comportamento do outro dispõe de vantagem estratégica.Antítese: quando influência se transforma em manipulaçãoO problema nasce quando a assimetria informacional deixa de servir à eficiência e passa a explorar vulnerabilidades que o consumidor não consegue perceber ou controlar.A psicologia do consumo fornece múltiplos elementos potencialmente exploráveis: impulsividade, aversão à perda, escassez percebida, recompensa imediata, ansiedade, necessidade de pertencimento, fadiga decisória e outros padrões comportamentais.A inteligência artificial pode combinar essas variáveis e selecionar, em tempo real, estímulos diferentes para pessoas diferentes.O risco jurídico não depende apenas da existência de um algoritmo. Ele emerge quando a tecnologia é empregada para reduzir autonomia, ocultar informação relevante, explorar vulnerabilidades ou induzir decisão que dificilmente ocorreria sob condições equivalentes de informação.O Regulamento Europeu de Inteligência Artificial oferece uma referência particularmente clara: considera proibidas determinadas práticas que empreguem técnicas subliminares, manipuladoras ou enganosas capazes de distorcer significativamente o comportamento e prejudicar a capacidade de decisão informada, inclusive mediante exploração de vulnerabilidades.&nbsp;A legislação europeia sobre serviços digitais também combate dark patterns, entendidos como práticas de design que prejudicam a capacidade de realizar escolhas autônomas e informadas.&nbsp;Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: empresas de varejo, bancos, fintechs, plataformas digitais, marketplaces, seguradoras, empresas de tecnologia, publicidade e organizações públicas que utilizem sistemas automatizados de personalização ou decisão.Quando se aplica: sempre que dados ou modelos comportamentais sejam utilizados para direcionar ofertas, anúncios, preços, recomendações, interfaces ou decisões individualizadas.Condição operacional: existência de base jurídica para tratamento de dados, transparência adequada, documentação do modelo, governança humana e avaliação dos riscos associados ao desenho da experiência.Maior risco: utilização de vulnerabilidades individuais como variável deliberada de conversão.Consequência administrativa: campanhas podem gerar risco reputacional, regulatório, consumerista e contratual, além de comprometer a confiança na marca.Consequência estratégica: ganhos imediatos de conversão podem produzir custos futuros superiores quando a técnica utilizada destrói confiança ou gera litígio.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosNem toda personalização caracteriza abuso. Uma recomendação baseada em preferências declaradas pelo próprio consumidor é juridicamente diferente de uma estratégia que explora uma vulnerabilidade não percebida pelo titular.Da mesma forma, o emprego de inteligência artificial não elimina a responsabilidade empresarial. A terceirização do algoritmo para uma plataforma, agência ou fornecedor de tecnologia não transforma o risco de compliance em um problema exclusivamente do terceiro.Há ainda uma distinção fundamental entre persuasão transparente e coerção comportamental invisível. Uma promoção claramente identificada permite escolha; uma interface desenhada para dificultar deliberadamente a recusa desloca o problema para o campo da autonomia.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento relevante sobre os limites da publicidade. No REsp 1.558.086/SP, envolvendo publicidade dirigida ao público infantil, a Corte reconheceu a abusividade da estratégia e a configuração de venda casada em contexto que explorava a vulnerabilidade infantil.&nbsp;A importância empresarial desse precedente ultrapassa a publicidade infantil. Ele demonstra que a análise jurídica não precisa se limitar à literalidade da mensagem publicitária. O contexto psicológico da audiência pode ser juridicamente relevante para determinar a abusividade da prática.Em outro precedente, o STJ registrou que a publicidade enganosa veiculada pela internet, quando apresenta informação de forma disjuntiva e fragmentada, pode violar vulnerabilidade, boa-fé objetiva, transparência e confiança. O entendimento foi associado ao REsp 1.613.561/SP.&nbsp;Para a governança corporativa, a consequência é direta: a equipe jurídica não deve auditar apenas o texto da publicidade. Deve examinar a experiência completa produzida pelo sistema, incluindo segmentação, sequência das mensagens, arquitetura da interface e lógica de recomendação.Análise comparada internacionalA experiência europeia mostra uma mudança importante: o problema da manipulação algorítmica começa a ser tratado não apenas como questão de publicidade, mas como questão de autonomia, segurança, direitos fundamentais e desenho tecnológico.O AI Act europeu estabelece limites específicos para determinadas técnicas manipuladoras e exploração de vulnerabilidades, enquanto o Digital Services Act combate dark patterns e estabelece requisitos de transparência e proteção de usuários em plataformas digitais.&nbsp;A tendência regulatória internacional aponta, portanto, para um princípio de governança: não basta perguntar se o algoritmo funciona; é necessário perguntar se o mecanismo pelo qual ele funciona é juridicamente defensável.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma plataforma de comércio eletrônico que identifica consumidores com maior probabilidade de compras impulsivas e passa a exibir sucessivamente mensagens de escassez, contagem regressiva e produtos complementares.A estratégia pode aumentar vendas. Mas, se a arquitetura for desenhada para tornar a recusa difícil, ocultar alternativas ou explorar vulnerabilidades específicas, a eficiência comercial passa a carregar risco jurídico e reputacional.Outro cenário: uma instituição financeira utiliza modelos de inteligência artificial para personalizar ofertas de crédito. A análise comportamental pode melhorar adequação do produto, mas a governança deve impedir que perfis de vulnerabilidade sejam utilizados de maneira incompatível com transparência, proteção de dados e tratamento equitativo.A diferença entre os dois cenários não está na existência de inteligência artificial. Está na finalidade, no desenho, na transparência e na consequência previsível da intervenção algorítmica.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo comportamentalA empresa deve identificar quais dados são utilizados, quais inferências são produzidas, quais estímulos são direcionados e qual decisão se pretende induzir.2. Separar personalização de exploraçãoO simples aumento da relevância de uma oferta é diferente de utilizar vulnerabilidade, ansiedade ou impulsividade como mecanismo deliberado de conversão.3. Criar governança multidisciplinarMarketing, tecnologia, jurídico, compliance, segurança da informação e gestão de riscos devem participar da validação de mecanismos de persuasão algorítmica.4. Auditar a interface, não apenas o algoritmoA avaliação deve considerar botões, notificações, sequenciamento de mensagens, opções de recusa, transparência da publicidade, cancelamento e facilidade de exercício de direitos.5. Estabelecer documentação de decisãoQuanto mais sensível for a prática, maior deve ser a capacidade de explicar por que determinada variável foi utilizada e qual impacto comportamental era esperado.6. Aplicar supervisão humanaDecisões relevantes sobre consumidores não devem ser transformadas em caixas-pretas organizacionais. A governança precisa preservar mecanismos de revisão e responsabilização.7. Medir confiança além da conversãoTaxa de conversão é indicador comercial. Não é indicador suficiente de sustentabilidade jurídica. Reclamações, cancelamentos, judicialização, incidentes de privacidade e perda de confiança também precisam integrar o painel executivo.Síntese dialéticaA tese está correta ao afirmar que conhecer o comportamento humano é indispensável à competitividade. A antítese também está correta ao demonstrar que a mesma capacidade tecnológica pode converter conhecimento psicológico em exploração sistemática da vulnerabilidade.A síntese não está na rejeição da persuasão, mas na criação de uma persuasão governada: aquela que utiliza ciência comportamental para melhorar relevância e experiência sem destruir a possibilidade de escolha informada.Nesse sentido, a administração contemporânea precisa superar uma visão estreita de compliance. O problema não é simplesmente perguntar se determinada prática é formalmente permitida. É verificar se o modelo de negócio produz uma relação sustentável entre eficiência econômica, autonomia e responsabilidade.“Quando a empresa transforma a vulnerabilidade psicológica do consumidor em variável de conversão, a eficiência comercial pode deixar de ser vantagem competitiva e tornar-se evidência de risco jurídico.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;A ideia dialoga com Rousseau, para quem “o homem nasce livre, e por toda parte encontra-se a ferros”: no ambiente digital, esses “ferros” podem não possuir aparência coercitiva. Podem assumir a forma de uma interface perfeitamente conveniente, construída para conduzir a decisão antes que o consumidor perceba que estava sendo conduzido.ConclusãoA psicologia do consumo, a inteligência artificial e o Direito Empresarial já formam uma única agenda estratégica para organizações digitais e tradicionais.A empresa que utiliza inteligência artificial para compreender consumidores ganha capacidade econômica. A empresa que utiliza essa capacidade sem governança assume uma assimetria potencialmente perigosa.O critério decisivo para administradores e líderes não deve ser apenas “o algoritmo aumenta vendas?”, mas também “a decisão produzida pelo algoritmo continua sendo livre, informada, transparente e juridicamente defensável?”A resposta define uma fronteira essencial da administração contemporânea: usar inteligência artificial para compreender o consumidor é estratégia; usar sua vulnerabilidade para retirar-lhe autonomia é risco de governança.

Psicologia do Consumo e Inteligência Artificial: Riscos Jurídicos e Impactos na Governança Empresarial

Há instituições que são fundamentais em uma sociedade, e a imprensa é uma delas. Mais do que registrar acontecimentos, o jornalismo qualificado informa, investiga, contextualiza e amplia o debate público sobre os temas que definem o presente e o futuro de um país. Em um cenário marcado pela velocidade da circulação de informações, pela disseminação da desinformação e pela complexidade dos desafios, sua missão torna-se ainda mais relevante: oferecer à sociedade fatos rigorosamente apurados, múltiplas perspectivas e elementos que permitam a formação de uma opinião livre e consciente.



Essa contribuição também é indispensável para o fortalecimento da democracia. Ao acompanhar a atuação dos Poderes, investigar irregularidades, fiscalizar a aplicação de recursos públicos, cobrar transparência e dar visibilidade a temas de interesse coletivo, a imprensa exerce a função reconhecida como&nbsp;watchdog. Trata-se de um papel que ultrapassa a simples divulgação de notícias, sendo essencial para fortalecer as instituições democráticas e assegurar aos cidadãos condições para exercer plenamente sua cidadania.



Em outra frente, o bom jornalismo também identifica soluções, apresenta experiências inovadoras e dá visibilidade para iniciativas que produzem resultados concretos para a sociedade. Ao transformar boas práticas em conhecimento compartilhado, contribui para que ideias bem-sucedidas deixem de ser experiências isoladas e passem a inspirar novas políticas públicas, projetos institucionais e ações da sociedade civil.



Em um país com dimensões continentais e profundas desigualdades como o Brasil, essa capacidade de conectar diferentes realidades talvez seja uma das maiores contribuições da imprensa para o desenvolvimento nacional. Uma experiência bem-sucedida implementada em uma universidade do Nordeste, uma pesquisa desenvolvida no Sul ou um projeto social realizado no interior do Centro-Oeste podem inspirar soluções em outros locais quando encontram no jornalismo um canal capaz de ampliar seu alcance.



Na esfera educacional, essa dupla missão é particularmente evidenciada. Ao mesmo tempo em que acompanha indicadores, analisa políticas públicas, questiona decisões governamentais e evidencia desafios históricos, o jornalismo também revela pesquisas científicas, projetos de extensão, iniciativas inovadoras de ensino, experiências de inclusão e histórias capazes de demonstrar o impacto transformador da educação na vida das pessoas.



No caso da educação superior, essa contribuição assume uma dimensão estratégica. Nela são formados profissionais qualificados, desenvolvidas pesquisas que impulsionam a inovação e produzidos conhecimentos que contribuem para o enfrentamento de desafios sociais, ambientais, tecnológicos e econômicos. Ainda assim, muitos desses temas permanecem distantes do cotidiano da população. O jornalismo é essencial para reduzir essa distância e ampliar a compreensão da sociedade sobre o papel da educação superior como vetor de desenvolvimento, competitividade, inovação e redução das desigualdades.



Foi justamente a partir desse entendimento que, em 2017, na minha primeira gestão como presidente da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES), criei o Prêmio ABMES de Jornalismo. Hoje em sua nona edição, a iniciativa nasceu com o objetivo de reconhecer e valorizar profissionais que contribuem para qualificar o debate público sobre a educação superior, estimulando uma cobertura jornalística pautada pelo rigor da apuração, pela profundidade das análises e pelo compromisso com o interesse público.



Ao longo de quase uma década, a premiação consolidou-se como referência para os profissionais da imprensa, acompanhando o amadurecimento da produção jornalística sobre o tema. Essa evolução é perceptível não apenas no crescimento da participação, mas sobretudo na qualidade dos trabalhos apresentados.



A edição de 2026 registrou o recorde de 322 inscrições e, segundo a comissão julgadora, composta pelos imortais da Academia Brasileira de Letras Arnaldo Niskier, Antonio Secchin e Merval Pereira, a definição dos vencedores foi desafiadora diante do elevado nível das reportagens finalistas. A avaliação considerou aspectos como relevância, qualidade narrativa, consistência editorial e rigor na apuração.



Também merece destaque a diversidade de temas contemplados pelas produções vencedoras. As reportagens premiadas abordaram questões centrais para compreender as transformações pelas quais passa o ensino superior brasileiro, como a regulamentação da educação a distância, os impactos da inteligência artificial e das novas tecnologias nas universidades, a presença crescente de pessoas com mais de 60 anos nas salas de aula e a influência da graduação na melhoria da renda das famílias. Embora tratem de assuntos distintos, todas compartilham uma característica em comum: demonstram como a educação superior dialoga com os grandes desafios contemporâneos.



Mais do que reconhecer boas reportagens, o Prêmio ABMES de Jornalismo reafirma uma convicção que se fortalece a cada edição: uma educação superior forte depende de um debate público igualmente qualificado. E esse debate somente é possível quando existe uma imprensa livre, ética, plural e comprometida com a produção de informação confiável.



Valorizar jornalistas que se dedicam à cobertura educacional significa incentivar uma sociedade mais bem informada, fortalecer a circulação de boas ideias e ampliar a visibilidade de iniciativas capazes de inspirar transformações em diferentes partes do país. Em última análise, reconhecer o jornalismo comprometido com a educação superior é reconhecer que democracia, conhecimento e informação de qualidade caminham lado a lado. Afinal, sociedades que valorizam a liberdade de imprensa e a educação constroem instituições mais sólidas, cidadãos mais conscientes e um futuro muito mais promissor.

O papel da imprensa em uma sociedade que aprende

Nunca as empresas tiveram tanta capacidade de execução e, simultaneamente, nunca pareceram tão perdidas. Com a democratização da IA, a velocidade de produção subiu 10x, mas a entrega de valor real permanece estagnada. O resultado é um fenômeno perigoso: organizações que correm cada vez mais rápido, porém em círculos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a alta produtividade não está gerando lucro?</h2>



A Inteligência Artificial resolveu o "como fazer", mas agravou o problema do "o que fazer". Sem uma direção clara, o aumento da capacidade produtiva torna-se apenas um acelerador de desperdício digital.



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<li>Velocidade vs. Direção: Produzir lixo em alta velocidade ainda é produzir lixo; a agilidade sem propósito é apenas ruído.</li>



<li>Desperdício Digital: Automação de processos irrelevantes gera um custo de processamento sem qualquer retorno sobre o capital.</li>



<li>Obsolescência Planejada: Equipes entregam em semanas produtos que o comitê de estratégia levou meses para aprovar e o mercado já não deseja.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que define Obesidade Operacional e Anorexia Estratégica?</h2>



Obesidade Operacional é o excesso de iniciativas, reuniões e métricas de vaidade que não movem o EBITDA. É o inchaço de tarefas que consome a energia vital da companhia sem gerar musculatura competitiva.



Anorexia Estratégica é a incapacidade crônica de priorizar, dizer "não" e definir rotas claras. É a desnutrição decisória que deixa a operação sem bússola, forçando-a a decidir por conta própria para onde ir.



O sintoma clássico é uma força de trabalho exausta, operando a 100% de carga para mover o ponteiro de resultados em apenas 1%.



<h2 class="wp-block-heading">Como o descompasso decisório anula o ROI da IA?</h2>



O retorno sobre o investimento em tecnologia é devorado pela lentidão burocrática. Enquanto a IA opera em milissegundos, a decisão executiva no Brasil ainda segue ritos anuais estáticos e desconectados da realidade.



<ul class="wp-block-list">
<li>Caso Banco: Investimento de R$ 200 milhões em IA para desenvolvedores, mas 6 meses para aprovar uma mudança simples na jornada do cliente.</li>



<li>Caso Varejo: Logística automatizada entregando com precisão cirúrgica o estoque errado em lojas que o cliente não frequenta mais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo invisível dessa desconexão?</h2>



O maior prejuízo não aparece no balanço: é o talento desperdiçado em tarefas irrelevantes. Quando a velocidade aumenta sem critério, os erros estratégicos são amplificados na mesma proporção da produtividade.



Empresas perdem janelas de mercado de bilhões porque estão ocupadas demais otimizando o que deveria ser eliminado. A agilidade técnica sem filtro é apenas um caminho mais curto e caro para o abismo organizacional.



A capacidade operacional tornou-se uma commodity acessível a qualquer competidor com um cartão de crédito. O diferencial competitivo real migrou da força bruta para a precisão decisória. É hora de parar de celebrar o movimento e começar a exigir progresso mensurável. Para curar essa anorexia estratégica e alinhar a execução ao valor, o OKR surge como o framework essencial de governança.

Como as empresas falham – e o que fazer sobre isso

Knut Haanaes

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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Knut Haanaes

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