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Primeiramente vamos definir o que é vendas B2B (Business to Business), ou seja a relação comercial entre empresas.
Neste tipo de negócio, os produtos são complexos, os ciclos de vendas são longos e muitos tomadores de decisão estão envolvidos no processo, pois você não está negociando com apenas um interessado em seu produto, mas com diferentes áreas e departamentos, ou seja, com toda uma organização. Os tomadores de decisão estão envolvidos com um projeto final e seu produto ou serviço fará parte deste projeto, o que envolve não somente o departamento de compras, mas também o departamento de engenharia, financeiro, além de outros, como logística e qualidade.
O que os clientes buscam é um produto ou serviço para ser incluído no projeto final elaborado por eles, sob medida, então sua empresa não é tão diferente dos concorrentes.
Isso faz com que aquela diferenciação de mostrarmos os benefícios de nosso produto na solução dos problemas de nosso cliente não seja tão relevante neste tipo de venda, o que limita nosso potencial de negociação.
Um benefício adicional que é muito bem visto em outros tipos de vendas, aqui não é considerado um grande diferencial e não levará nosso cliente a decidir pelo nosso produto apenas baseado neste fato.
Sendo assim, corremos o risco de:
<ul>
<li style="text-align:justify;">Perder oportunidades de fechamento de vendas nos casos dos clientes não tomarem a decisão, porque não encontram motivos para mudar o que já está em seu projeto.</li>
<li style="text-align:justify;">Não conseguir o fechamento de vendas, porque competitivamente não consegue se diferenciar dos produtos de seus concorrentes.</li>
<li style="text-align:justify;">Reduzir o ciclo de vendas e consumir sua margem de lucro porque o cliente não enxerga uma diferença clara que faça com que ele tome a decisão mais rápido ou pague um valor superior pelo seu produto.</li>
</ul>
Então, como se diferenciar, e oferecer soluções que atendam às necessidades destes clientes e de seus projetos?
Ao invés de ficar apenas vendendo os benefícios e vantagens dos seus produtos, busque estreitar o relacionamento com os tomadores de decisão do seu cliente para convencer os prospects a escolher sua empresa. Crie uma experiência marcante, memorável, desde o envio de e-mails, comunicação via web, apresentações em reuniões presenciais ou vídeo conferência, se for o caso, onde poderá, com mais eficiência, comunicar o valor durante toda interação que mantiver com o cliente.
Lembre-se da máxima “nas vendas B2B, use o H2H”.
Quando tratamos de negociações entre empresas, muitas vezes esquecemos que, embora estejamos fazendo negócios entre organizações, os nossos interlocutores são pessoas e tomam primeiramente decisões baseadas na emoção para somente depois justificarem as mesmas com fatos. Existem inúmeros artigos sobre a psicologia humana a respeito deste tipo de tomada de decisão. É por isso que apresentar benefícios para as características dos produtos relacionados a B2B não traz resultados tão bons quanto em outros tipos de relações comerciais. Este tipo de diálogo não é tão eficiente como podemos supor, porque a venda B2B não valoriza tanto este tipo de diferencial.
Precisamos colocar interações H2H (humano para humano) e realizar reuniões interativas com nosso cliente, com uma história convincente mostrando o diferencial de seu produto através de mensagens com as quais os clientes realmente se importem, criando para sua marca uma vantagem clara em relação ao mercado. Isto, com certeza, aumentará as vendas de sua empresa em negociações B2B. Aproveite ao máximo estas reuniões para criar mais oportunidades, destravar processos de vendas protegendo a sua margem de lucro e seu preço.
O fornecimento de produtos em mercados B2B não se resume simplesmente ao produto em si. Frequentemente, nestas reuniões de fornecimento e de esclarecimentos técnicos, são descobertas novas oportunidades, como por exemplo, uma melhoria na entrega, na conservação do produto, na certificação, se for o caso, no tipo de material, e tantos outros dados que irão diferenciar o produto proposto frente à oferta dos concorrentes.
Paulo Torrezan Engenheiro, palestrante e consultor de empresas. Possui mais de 36 anos de experiência em vendas, desenvolvimento de negócios, gestão de equipes, planejamento estratégico de vendas, planejamento comercial. Orienta equipes de vendas para o atingimento de metas, conquista e fidelização de clientes. Especialista em Gestão Estratégica e Inovação, pela Copenhagen Business School (Dinamarca) e em Negociação pela University of Michigan (EUA).

Como aumentar as vendas em negócios B2B

Artigo do palestrante Paulo Torrezan aborda dicas para aumentar as vendas em negócios B2B através do relacionamento.

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Os últimos anos que passamos com uma recessão bastante acentuada, parecem estar ficando para trás, mas se analisarmos com mais profundidade o mercado neste ano, veremos que existem muitas consultas, mas ainda com pouquíssimos fechamentos de vendas. Nos negócios B2B, temos muitos projetos já fechados e adjudicados com as empresas de construção e montagem (EPCistas), mas elas só irão ao mercado realizar as compras próximo ao final do ano.
Temos muita informação de investimentos aprovados, mas ainda pouca ação. As indústrias continuam com pouco trabalho e equipes reduzidas. E é neste ambiente de trabalho que encontramos o termômetro onde nascem os projetos e investimentos.
Acredito que ainda demandará um tempo para que os investimentos aprovados cheguem até o mercado de trabalho e de fornecimento. A continuar com o otimismo que está sendo percebido no meio empresarial e anúncio de novos empreendimentos, há uma tendência que o consumo deverá aumentar, pois aqueles que se precaviam com a possibilidade de uma piora no cenário passarão a liberar as contratações e compras, assim que sentirem uma melhora efetiva no mercado. O investimento deve ser utilizado para garantir a produção quando aumentar a demanda. 
As informações coletadas apontam para um segundo semestre melhor, mas é mais sensato afirmar que a real melhora deverá ocorrer no início de 2020.
Os investidores relacionam a nossa economia com dois fatores:
•	PIB acima de 2.7% (o que não está ocorrendo), o que significa que dificilmente teremos crescimento aceitável neste ano; e,
•	Investimentos de capital estrangeiro, que é o que faz o país crescer, mas infelizmente até o momento está abaixo do esperado.
O que está ocorrendo é que se a demanda não crescer, dificilmente teremos novos investimentos, pois estão diretamente relacionados. 
Na indústria nacional ainda temos muitas empresas trabalhando com capacidade ociosa e até que tenhamos uma demanda maior, o cenário não deve mudar. Em contrapartida, aumentando a demanda, a capacidade ociosa irá acabar, provocando a entrada de novos investimentos, fazendo com que o círculo virtuoso da economia se re-estabeleça. Como exemplo, a siderurgia nacional está com 40% de ociosidade. Isto aponta falta de planejamento e de investimentos em infraestrutura. Ou seja, o cenário não mudará tão rapidamente quanto todos gostaríamos.
Outro dado muito importante é a geração de empregos, pois com a quantidade atual de desempregados, ou atuando na economia informal, o consumo está baixo, e a demanda não irá aumentar na velocidade esperada pelo mercado. A geração de novos empregos está relacionada à aprovação dos investimentos anunciados e a efetiva negociação com o mercado. Com o PIB abaixo de 3%, o país que não cresce sequer o necessário para gerar emprego aos novos profissionais que entram no mercado de trabalho anualmente.
O governo necessita de uma política que consiga estimular a economia, diminuir os impostos, fechar as torneiras para os desvios, reduzir o tamanho da máquina administrativa, fazer os leilões e as PPP’s, estimular a Construção Civil, dentre outras medidas, mas todas estas iniciativas demandam um tempo entre o projeto e a execução, o que não deve ocorrer no decorrer deste ano.
Resumindo, o mercado mostra-se mais otimista, o que nos leva a crer que 2019 será um pouco melhor do que 2018, mas ainda bem abaixo do necessário para nossa economia reagir com retomada dos empregos, entrada de investimentos de expressão e consequentemente um acréscimo do volume de vendas neste ano.
Paulo Torrezan
Engenheiro, palestrante e consultor de empresas. Possui mais de 36 anos de experiência em vendas, desenvolvimento de negócios, gestão de equipes, planejamento estratégico de vendas, planejamento comercial. Orienta equipes de vendas para o atingimento de metas, conquista e fidelização de clientes.
Especialista em Gestão Estratégica e Inovação, pela Copenhagen Business School (Dinamarca) e em Negociação pela University of Michigan (EUA).

O cenário econômico de 2019: o que esperar dos resultados em vendas?

Negócios do tipo B2C são modelos de vendas em que o consumidor final é uma pessoa física, ou um grupo de pessoas físicas. Diferentemente das vendas realizadas para pessoas jurídicas, geralmente o poder de decisão de compra está concentrado em uma única pessoa e esse tipo de venda não precisa de longa maturação para a decisão de compra.
O vendedor que atua neste tipo de negócio possui um perfil mais voltado para o atendimento de relações pessoais, pois ele trata o tempo todo com o público, portanto precisa estar identificado com o público que atende, entender o perfil deste público consumidor, identificar-se com ele e estar sempre entendendo o que este cliente ganhará com a aquisição de seu produto, ou seja, quais os benefícios e vantagens o produto ou serviço proporcionará ao consumidor final.
Dicas para aumentar suas vendas em negócios B2C
• Tenha excelência no atendimento
Para aumentar suas vendas em negócios B2C, a arma mais importante é a excelência no atendimento. Você e sua equipe de vendas devem estar muito bem treinados para que a experiência de compra em seu negócio seja inesquecível. Faça com que seu cliente se sinta único e valorizado, e sempre entregue o que foi combinado, tanto no prazo, quanto na qualidade e no preço.
Estude muito bem seu público-alvo para entender a fundo quais são seus desejos e como ele pensa, para poder satisfazê-lo adequadamente. Coloque-se no lugar do consumidor e entenda em profundidade como ele pensa e como vencer suas objeções. Trate seu cliente pelo nome, com a ajuda de software de gestão de relacionamento com o cliente, tipo CRM, que permitirá a você manter o histórico de atendimento com cada cliente, podendo, inclusive, lembrá-lo nas datas especiais, como aniversário, bodas de casamento, etc.
• Mantenha-se informado
Mantenha-se sempre atualizado sobre tudo o que ocorre no seu nicho de mercado, quais as novidades, quais as empresas que estão entrando no mercado, qual a melhor tecnologia aplicada a seu negócio, isso fará com que seu público passe a entender seu negócio como referência no fornecimento do produto ou serviço que você oferece.
Da mesma maneira você deve conhecer como atuam os seus concorrentes, quais os preços que eles praticam para, a partir desta análise, saber o que você pode trabalhar para se destacar em relação a eles.
• Estabeleça metas
Estabeleça metas de vendas para seu negócio, lembrando-se do que já abordamos ao longo do livro sobre como elaborar as metas de vendas. Estas metas irão te ajudar a mensurar como anda seu negócio e permitirá aplicar correções quando necessárias para que seu negócio sempre cresça e tenha uma vida longa.
• Converse com o público
Monte uma estratégia para receber feedbacks de seus clientes, como por exemplo uma caixa de sugestões. Nada melhor do que estar sempre ouvindo o que seu público está buscando para aprimorar cada vez mais o seu atendimento e satisfazer seu público-alvo.
Procure incentivar os feedbacks dos clientes com campanha de sugestões, descontos progressivos, ou outra forma de compensação por sugestão apresentada.
• Seja lembrado
Invista pesado em comunicação, principalmente em redes sociais para que seu negócio esteja sempre na mente do consumidor e, toda vez que ele pensar em comprar algo que sua empresa comercializa, você seja lembrado em primeiro lugar. Faça campanhas promocionais em datas comemorativas se for o caso, para atrair mais público e, dependendo do tipo de negócio que você possui, investir em vendas online é uma tendência cada vez mais forte nos negócios B2C. Como disse Bill Gates, "Em alguns anos irão existir dois tipos de empresas: as que fazem negócios pela internet e as que estão fora dos negócios."

Como aumentar as vendas em negócios B2C

Agendar uma reunião com uma pessoa-chave de um cliente, marcar uma visita para apresentar seu portfólio de produtos ou serviços a um tomador de decisão de uma empresa, é parte fundamental do trabalho de todo vendedor.
Neste artigo, separei algumas dicas que irão ajudar você, vendedor, a obter sucesso no agendamento de reuniões e visitas.
Como agendar uma visita
Inicialmente, faça uma consulta nos mecanismos de pesquisa, sobre a empresa e, se possível, sobre a pessoa com a qual você deseja se reunir. Se tiver amigos em comum, ou quem lhe indicou também facilita o primeiro contato.
Como o seu objetivo é agendar a reunião, no primeiro contato, seja o mais breve possível, não adiante detalhes de seu produto, nem valores. Seu objetivo no momento é o agendamento da visita, tenha sempre isso em mente.
Um dos gatilhos para você aumentar as chances de sucesso no agendamento de uma visita ou reunião é sugerir horário e duração da reunião, pois a mensagem para o seu interlocutor é que a reunião será breve.
Dê sempre mais de uma opção e dirija a conversa para obter a resposta com um agendamento.
Por exemplo: “Gostaria de uma reunião breve para apresentação do portfólio da minha empresa de, no máximo, meia hora. Podemos nos reunir na segunda às 14h ou na terça às 10h, qual a melhor agenda para o senhor?” Qualquer que seja a resposta, você já conseguiu seu primeiro passo que era o agendamento da reunião.
Outra boa dica, caso você tenha que agendar uma reunião em um local distante de seu trabalho é dizer que você estará na região durante um determinado período e que gostaria de se apresentar pessoalmente e o portfólio de sua empresa.
Por exemplo: “Eu estarei em BH na próxima semana me reunindo com algumas empresas e gostaria de aproveitar a viagem e marcar uma visita, tenho disponíveis terça de manhã ou quarta-feira à tarde, qual das duas datas é melhor para o Senhor”?
Como agendar a reunião com a pessoa que decide
Para conseguir falar com o tomador de decisão, descubra quem são as peças-chave na empresa. Essas informações podem ser obtidas por meio das redes sociais, como LinkedIn, por exemplo.
Quando não conseguir encontrar o nome desse colaborador através desses meios, ligue para a empresa e pergunte quem atualmente ocupa o cargo de Gerente de compras na empresa, por exemplo. Após alguns minutos, ligue novamente, mas agora diga: “Gostaria de falar com Sr. Fulano de Tal, gerente de compras”.
Não se esqueça do motivo do contato: AGENDAR UMA REUNIÃO. Não comece a venda pelo telefone, segure a ansiedade. Uma ação que gera excelentes resultados também é, através de seu networking, identificar amigos em comum com a pessoa com a qual você quer se reunir, ou funcionários da empresa com os quais você possui contato.
Antes de falar com o cliente que você quer agendar, tente encontrar um amigo ou um contato da mesma empresa, e peça indicação. Após isso, veja com seu colega se pode usar o nome dele para o primeiro contato ser mais amigável.
Obtendo a confirmação da agenda
Após a reunião marcada, solicite o e-mail do contato com o qual você irá se reunir e mande o agendamento ou por algum APP de CRM, ou Outlook Calendar e solicite que o contato confirme a reunião com dia e horário da visita.
Entre em contato com a pessoa que indicou a pessoa-chave e agradeça, pois, assim você também irá estreitar o relacionamento com este profissional e sempre terá um bom caminho de um acesso a informações e contatos importantes. Se a pessoa for da mesma empresa, marque um café rápido com ela, imediatamente antes ou após a reunião para agradecê-la pessoalmente.
Faça sempre anotações de tudo para ter controle de quando terá que voltar a ligar ou outros detalhes, no caso de não trabalhar com um CRM. Tenha métricas do que está gerando os melhores resultados nos agendamentos de reuniões, como, por exemplo, dias e horários nos quais obteve maior sucesso na concretização de agendamentos.
Tenha uma meta de reuniões por dia, e persiga esta meta até fechar todo seu calendário.
Sempre trabalhe sua agenda com uma antecedência de 15 dias. Caso tenha agendado uma reunião com mais antecedência, alguns dias antes faça contato para confirmar a reunião, principalmente se for necessário viajar.
Como agendar uma reunião impossível?
E o que acontece quando, apesar de todos nossos esforços, não conseguimos agendar aquela reunião importante para nosso resultado? Mesmo após vários contatos, ainda não conseguimos agendar a reunião, o que podemos fazer?
“O sucesso nos negócios tem tudo a ver com fazer conexões.” Essa é uma frase de Richard Branson, fundador do grupo Virgin e autor do livro “How to Get a Meeting with Anyone” (“Como marcar uma reunião com qualquer pessoa”).
São três perguntas principais, mas você deve respondê-las do ponto de vista do cliente.
– Que motivo faria com que ele parasse o que está fazendo para atendê-lo? – Por que ele teria urgência em recebê-lo? – Por que ele precisa de você, em específico?
Com as respostas na mão, lembre-se da técnica do Elevator Pitch, uma forma de passar seu recado em 1 minuto, com assertividade, clareza, objetividade e persuasão: Fale sobre o valor que ele irá receber durante a reunião, quais informações você irá transmitir que são essenciais para ele.
Faça contato com intermediários entre você e a pessoa-chave da organização na qual você quer chegar. Essa pessoa será seu primeiro contato mais próximo com seu prospect e poderá transmitir para ele a importância de recebê-lo.
Para chamar a atenção do seu prospect, você deve estar muito bem informado sobre o problema/necessidade dele. No momento que ele perceber que o que você irá falar na reunião tem valor para ele, o agendamento da reunião será um sucesso.

Como agendar reuniões com sucesso

Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade



No universo das empresas de tecnologia, especialmente modelos SaaS, crescer não significa apenas conquistar novos clientes. O verdadeiro desafio é ampliar receita de forma previsível, replicável e disciplinada. A maior parte das startups alcança tração apostando em velocidade. Porém poucas chegam ao estágio de escala porque não conseguem transformar essa velocidade em foco estratégico. Nesse cenário, os OKRs (Objectives and Key Results) deixam de ser uma ferramenta de gestão e se tornam um acelerador de crescimento.



Um levantamento da Forrester mostra que empresas de tecnologia que adotam OKRs de forma consistente aumentam entre 30% e 50% a eficiência na execução de projetos estratégicos. Um estudo da Deloitte reforça que organizações com metas claras e mensuráveis têm 3,5 vezes mais chances de alcançar resultados financeiros acima da média do setor. Em síntese, foco não é apenas uma virtude gerencial. É uma vantagem competitiva.





Em ambientes de alta complexidade, é comum confundir movimento com progresso. Equipes trabalham muito, mas nem sempre avançam na direção certa. A metodologia de OKRs surge como um antídoto ao excesso de iniciativas descoordenadas. Ela transforma prioridades em objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis. Dessa forma, ajuda times a decidir com mais clareza onde investir esforço e energia.



Segundo a McKinsey, cerca de 70% dos times de produto em empresas SaaS relatam dificuldade em priorizar iniciativas. Isso gera backlog infinito, disputas de atenção e perda de velocidade. Quando implementados corretamente, os OKRs resolvem esse problema ao criar um filtro estratégico. Tudo o que não contribui para um resultado-chave deve ser revisado, reduzido ou eliminado. A clareza do “o que importa agora” substitui o caos do “vamos tentar fazer tudo”.



Para estruturar OKRs eficazes, três elementos são determinantes. O primeiro é formular objetivos que inspirem, mas que também sejam específicos o suficiente para orientar ações práticas. O segundo é definir resultados-chave mensuráveis, que representem avanços concretos e verificáveis em vez de tarefas soltas. O terceiro é garantir alinhamento entre áreas, algo essencial em empresas SaaS, onde produto, tecnologia, vendas, customer success e marketing precisam operar de maneira integrada.



Indicadores apresentados pelo Google, criador da metodologia, mostram crescimento superior a 60% na percepção de responsabilidade coletiva após a adoção dos OKRs. Isso acontece porque metas compartilhadas reduzem silos e estimulam equipes a buscar impacto no negócio como um todo. Para empresas SaaS, isso significa conectar experiência do cliente, eficiência operacional e crescimento de receita, evitando que essas metas se transformem em ilhas isoladas.



Outro ponto essencial é a cadência. Organizações de alto crescimento trabalham com ciclos trimestrais, revisões quinzenais e rituais constantes de acompanhamento. A Harvard Business Review destaca que cadências curtas aumentam a adaptabilidade e reduzem a taxa de retrabalho em até 40%. OKRs não funcionam se forem criados e abandonados. Eles exigem revisão contínua, aprendizado rápido e ajustes de rota frequentes, elementos fundamentais para mercados dinâmicos.



Além de uma execução disciplinada, os OKRs fortalecem a cultura interna. Eles não tratam de controle, e sim de transparência. Quando toda a organização conhece claramente quais são as prioridades, surgem colaboração, responsabilidade e tomada de decisão baseada em dados. Isso reduz um dos principais inimigos do crescimento: a dispersão.



Escalar tecnologia depende de consistência. É necessário construir mecanismos que permitam que uma empresa dobre ou triplique de tamanho sem perder qualidade, inteligência ou coerência estratégica. Os OKRs atuam justamente nessa direção. Eles conectam ambição à prática. Transformam intenção em direção. E transformam direção em progresso mensurável.



Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade. Empresas SaaS que utilizam OKRs de forma madura descobrem que foco não limita. Foco liberta. Quando todos sabem o que realmente importa, a execução se torna mais leve, o aprendizado mais rápido e o crescimento mais sustentável.



Escalar não é sobre fazer mais. É sobre fazer melhor, com clareza e propósito.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

Guilherme Martins, co-fundador da Eitri, mostra como a obsessão por decisões rápidas está destruindo empresas — e revela o framework que salvou seu negócio da armadilha da precipitação



Guilherme Martins é co-fundador da Eitri, plataforma de desenvolvimento de aplicativos que nasceu da intersecção entre engenharia de ponta e visão de negócio. Formado em Engenharia da Computação pela PUC-Rio, com pós-graduação em IA pela Texas McCombs School of Business e passagem pelo MIT em IoT, Guilherme construiu sua credibilidade escalando da posição de estagiário a sócio na Ideias Tecnologia, e liderando como Gerente de Engenharia Mobile na B2W Digital por mais de uma década. Sua trajetória de 15+ anos navegando entre startups ágeis e corporações gigantes lhe deu uma perspectiva rara: ele viu onde a velocidade salva empresas — e onde ela as enterra. Para líderes C-Level presos entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir vantagens sustentáveis, seus insights revelam por que tomar decisões “rápidas demais” pode ser o erro mais caro que você jamais cometerá.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo da decisão: por que uma resposta significa que você está perdido</h2>



Pergunta: Todo board cobra velocidade nas decisões. Mas como você equilibra rapidez com qualidade estratégica sem travar a operação?



Insight de Guilherme: “Quando comecei a estar mais na frente das decisões, talvez por ser muito jovem, tomava muito rápido. Você tem que pecar na abundância e analisar vários cenários. A paciência é preciso ter. Se você só tem uma resposta, se só tem isso, você está mal. Sempre buscamos ter na visão estratégica mais opções que não sejam definitivas.”



Aqui está a armadilha que mata 60% das startups no primeiro ano: confundir agilidade com precipitação. Guilherme aprendeu isso da forma mais brutal quando projetou 30 clientes para a Eitri e enfrentou rejeições consecutivas no lançamento. “Achei até que não ia dar certo,” admite. A tentação? Pivotar imediatamente, queimar o modelo, tentar algo completamente diferente. Mas ele e os sócios fizeram o oposto: seguraram múltiplas frentes abertas. Dois anos depois, aqueles mesmos 30 clientes voltaram. O custo de ter “decidido rápido”? Teria sido fechar a empresa ou virar um negócio medíocre perseguindo o cliente errado. Amazon levou 9 anos para dar lucro. Netflix quase quebrou antes do streaming vingar. A diferença entre essas empresas e as que morreram? Arquitetura de opções, não velocidade cega.





<h2 class="wp-block-heading">Planejamento flexível: a arte de ter um mapa sem virar escravo dele</h2>



Pergunta: Como vocês montam visão estratégica hoje sem cair na rigidez de um plano que envelhece em 90 dias?



Insight de Guilherme: “Ter um plano é muito importante, não necessariamente seguir ele todo dia. Na Eitri eu tenho uma plataforma de desenvolvimento de App, por exemplo, eu abrir uma frente de e-commerce. Mas isso tem que poder mudar, porque é necessário. O mais estratégico agora é estar ajudando a venda, ajudar no delivery, para acompanhar o que de fato precisa.”



Essa resposta destrói a ilusão do “plano estratégico de 5 anos”. Empresas como Spotify não seguem roadmaps rígidos — eles usam OKRs trimestrais onde 70% das iniciativas são revisadas a cada 90 dias. Google mantém 20% do tempo livre justamente para explorar opções que o “plano oficial” não contemplava. O que Guilherme descreve é a metodologia das grandes: ter direção clara (plataforma de apps) sem engessamento tático (e-commerce pode esperar se vendas precisam de apoio agora). A maioria dos CEOs faz o inverso — defende o plano como se fosse religião, mesmo quando o mercado já sinalizou que ele está errado. Microsoft manteve Windows Phone vivo tempo demais porque “estava no plano estratégico”. Resultado? Bilhões queimados. Velocidade estratégica não é executar rápido o plano errado — é pivotar rápido para o plano certo.



<h2 class="wp-block-heading">A fumaça do hype: por que seu board está comprando ia que não entende</h2>



Pergunta: Todo executivo fala de IA. Mas qual é o gap real que impede empresas de capturarem valor em vez de apenas gastarem orçamento?



Insight de Guilherme: “A fumaça do hype esconde o conhecimento real do que ela é. Sempre me incomodou quando alguém fala que IA ia dominar tudo e a pessoa não tinha profundidade do assunto. Existe ainda uma reticência muito grande do que a IA pode gerar — eu vejo que às vezes ela pode gerar algo que não querem e isso dá medo.”



Aqui está o problema: 80% dos projetos de IA corporativa falham não por falta de tecnologia, mas por falta de conhecimento técnico no nível de decisão. Enquanto Microsoft gera 40% do código com GitHub Copilot (ROI comprovado), empresas tradicionais gastam milhões em “transformação digital com IA” comprando consultoria cara que entrega dashboard bonito e zero impacto. Guilherme identifica o sintoma: medo disfarçado de cautela. “Às vezes ela pode gerar algo que não querem” — essa frase revela que líderes não sabem arquitetar fallbacks, validação humana, governança de outputs. Amazon usa IA em recomendações há 20 anos porque construiu camadas de segurança desde o dia zero. Empresas que tentam “acelerar” a implementação de IA sem essa base? Criam desastres de reputação. Velocidade sem profundidade técnica não é inovação — é roleta-russa corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reescrevendo o conceito de “planejamento estratégico”. A Amazon reorganiza times inteiros em 6 meses quando detecta mudança de mercado — Jeff Bezos matou o Fire Phone em tempo recorde porque não havia apego emocional a decisões ruins. Netflix cancelou dezenas de séries mesmo após investir milhões, aplicando a metodologia: “Estamos tomando decisões rápidas baseadas em dados — ou defendendo lentamente um plano baseado em ego?”



Microsoft sob Satya Nadella abandonou o Windows Phone e abraçou Linux em menos de 2 anos — uma virada estratégica que Wall Street chamou de impossível. O que mudou? A arquitetura da decisão, não a velocidade dela. Eles mantinham 5 cenários vivos simultaneamente. Quando Windows Mobile falhou, o plano B (cloud-first, platform-agnostic) já estava pronto.



A diferença brutal entre empresas que “aceleram para o precipício” e as que “aceleram para a vitória”? As primeiras confundem velocidade com ausência de análise. As segundas usam frameworks como Lean Strategy, OKRs adaptativos e architecture decision records para mover rápido com múltiplas rotas de escape sempre mapeadas.



Guilherme resumiu: “Se você só tem uma resposta, você está mal.” Empresas vencedoras não decidem rápido — elas decidem com opções.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está acelerando para vencer — ou apenas correndo mais rápido para o lugar errado?

E se a velocidade estiver matando sua estratégia?

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Como aumentar as vendas em negócios B2B

Paulo Torrezan

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