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A Tetra Pak, empresa de empacotamento de alimentos estimada em 10 bilhões de euros, já encarou um dilema comum à maioria das corporações multinacionais. A companhia já se encontrou atolada no clássico &#8220;enigma da agilidade estratégica&#8221; – faltava-lhe a mobilidade necessária para reagir a mercados globais ágeis. Um rígido processo de estratégia e planejamento dificultava sua capacidade de ser ágil – um desafio-chave enfrentado por muitas empresas hoje, especialmente quando elas reagem a novas tecnologias e competidores, que a maioria não consegue superar, de acordo com um estudo amplamente citado da McKinsey &amp; Company.
Vários acadêmicos têm sido rápidos em apontar que esse enigma é uma doença incurável. Eles sugerem que grandes corporações geralmente estão ocupadas demais com burocracias e rígidas culturas internas que sufocam a inovação; e elas não conseguem encontrar uma saída.
Esses estudiosos estão errados. Um olhar sobre a Tetra Pak revela que existem maneiras de resolver o enigma da agilidade estratégica – ou, ao menos, controlar os piores sintomas.
Ao ajustar certos processos, executivos podem corrigir ou reverter iniciativas à medida em que as condições de mercado evoluem – cortando cursos escaláveis de comprometimento ou &#8220;desperdiçando bom dinheiro correndo atrás do mau&#8221;. Para usar uma analogia popular, eles se tornam capazes de manobrar suas companhias como se fossem esquadrões de navios de guerra ao invés de um único e pesado porta-aviões.
Os problemas da Tetra Pak remetem a 2003. Na época, a empresa empreendeu uma expansão estratégica multi-produto focada no crescimento de todas as unidades de negócios, especialmente aquelas em mercados emergentes. Ao mesmo tempo, a empresa encarou pressões competitivas da indústria de contêineres de plástico e de startups na China que vendiam materiais de baixo custo.
A despeito da agressiva expansão global, as iniciativas estratégicas eram gerenciadas primariamente em um nível local, sem coordenação da matriz ou de outras unidades. Revisões anuais de estratégia eram realizadas apenas nos finais de ano. Táticas e metas eram reavaliadas durante a revisão estratégica anual apenas quando os resultados divergiam das expectativas.
Esses processos antiquados levaram a companhia a conduzir uma grande revisão estratégica em 2010. O objetivo era fortalecer a ligação entre as finanças e planejamento estratégico de longo prazo. Para esse fim, times interdisciplinares foram criados para investigar as perspectivas de crescimento no longo prazo. Um programa de liderança executiva avaliou as novas oportunidades. E as várias unidades de negócios agora utilizam planejamentos estratégicos customizados, baseados em suas necessidades atuais e antecipadas.
Essas iniciativas estratégicas deram agilidade à Tetra Pak. O processo de planejamento saiu de um ciclo anual para tomada de decisões para um ciclo contínuo. Ao iniciar, parar ou acelerar os planos interdisciplinares, a companhia permaneceu adaptativa. Dessa maneira, conseguiu reduzir as perdas em dinheiro, tempo e força de trabalho. E também fomentou o alinhamento além dos limites geográficos.
Além disso, a alocação de recursos foi melhor priorizada e coordenada para lançamentos globais. Companhias multinacionais são especialmente competitivas quando elas estimulam o conhecimento organizacional e rotinas além das fronteiras. Essas medidas ajudam a explorar economias de escala e de escopo. As matrizes deveriam acelerar a adoção de novas práticas globais nas subsidiárias. Elas devem servir como criadoras e disseminadoras de conhecimento.
A governança contínua de iniciativas interdisciplinares pode também promover melhor comunicação. Assim, gerentes seniores entenderam melhor o contexto das estratégias de cada unidade. Para avaliar a necessidade de uma revisão estratégica em cada entidade, os gestores devem utilizar três critérios: abertura para a mudança; resultados financeiros; e a intensidade da pressão externa. Quando dois dos três critérios batem, a estratégia da unidade deve ser revista. Esse processo substitui o peso de um ciclo anual e estabelece uma análise disruptiva, que força a adoção de um novo curso. Unidades que conseguem bons resultados com pouca disrupção são autorizadas a continuarem implementando suas estratégias sem uma revisão fundamental. A Tetra Pak ganhou um tremendo valor com esse planejamento estratégico customizado. Ela saiu de uma reunião anual para um processo contínuo de tomada de decisões que incluem agilidade – e que pode levar a uma grande customização estratégica.
O comprometimento contínuo com a mudança também ajudou a companhia a melhor gerenciar, identificar e integrar iniciativas de maior custo-benefício. Também confirma que é possível se tornar ágil e comprometido ao mesmo tempo.
Com um planejamento estratégico customizado, a Tetra Pak melhorou a responsividade a mercados de rápidas mudanças. O processo de planejamento estratégico que a Tetra Pak pioneirizou também ajudou a organização a otimizar a coordenação entre decisões de investimento, fomento de iniciativas que aumentam a capacidade de desenvolvimento e adaptar processos de planejamento para cada unidade operacional. Resumidamente, ao rasgar e redefinir o planejamento estratégico, a Tetra Pak ganhou a agilidade de uma onça.

Como construir empresas ágeis

Uma lição da Tetra Pak sobre como manobrar sua companhia como uma esquadra de navios de guerra

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A guerra pela sua casa digital já eclodiu. A Apple finalmente decidiu acompanhar a Amazon, Google e Microsoft ao lançar um smart speaker com um assistente baseado em inteligência artificial controlado por voz. Embora o HomePod seja uma maravilha tecnológica, a Apple possivelmente já está perdendo a batalha.
A competição não se dá apenas no quesito de qualidade do produto, mas em todas as outras coisas que os usuários podem fazer com ele. Os pedidos mais comuns aos assistentes pessoais, como a própria Siri, da Apple, são tocar música, informar a previsão do tempo e ajustar alarmes ou lembretes.
Mas as capacidades desses assistentes estão aumentando à velocidade da luz. Não se trata apenas da sofisticação da inteligência artificial envolvida, mas também nas tecnologias que podem ser ligadas ao dispositivo. E dada a tendência da Apple de rejeitar conexões abertas aos sistemas de outras empresas, pode ser uma coisa bem difícil de dar certo.
O HomePod entrou agora em um mercado lotado. Provavelmente, o mais famoso smart speaker é o Amazon Echo, que roda o assistente de IA Alexa. A Amazon abriu seus sistemas para que outros desenvolvedores criassem softwares, e hoje a Alexa tem mais de 25 mil capacidades, ou "habilidades", apenas na versão norte-americana. Há apenas um ano atrás, eram cerca de 5 mil. Ela pode ler receitas, pedir uma pizza, ligar as luzes ou contar piadas. Em parte por ter sido o primeiro grande smart speaker lançado no mercado, o Echo tem um volume maior de capacidades do que os seus rivais.
O Google Home, que lançou seu assistente sob o sugestivo nome Google Assistant, pode ligar a múltiplas contas do Google para que você possa verificar seu calendário ou gerenciar lembretes. Mas também liga ao seu smartphone Android para que você faça chamadas por meio do speaker e permite que você veja numa tela os resultados de buscas na internet solicitadas por voz.
A Microsoft fechou parceria com a indústria de eletrônicos Harman Kardon para criar um speaker chamado Invoke, equipado com a assistente da Microsoft, Cortana. Também permite checar calendário e lembretes, bem como fazer chamadas pelo Skype, mas apenas para uma conta Microsoft. Essas capacidades de AI são quase tão desenvolvidas quanto as do Google Assistant ou Amazon Alexa.
A Apple está adotando uma abordagem diferente dos seus rivais, na expectativa de ocupar uma alta posição no mercado de smart speakers e encorajar os clientes a desembolsarem mais dinheiro, como fez, de maneira bem sucedida, com outros produtos. O HomePod entrega alta qualidade de som usando sete falantes dispostos em um círculo para criar um efeito estéreo, levando diferentes partes do som para diferentes direções.
Mas o HomePod não é, de fato, um smart speaker — ao menos, não ainda. A Siri ainda não pode entregar uma das três capacidades mais críticas, já que só consegue ajustar um temporizador por vez. Acima de tudo, ela tem bem menos habilidades do que a Alexa, Google Assistante ou mesmo Cortana, além de só funcionar com um número reduzido de alicativos de terceiros.
É fácil admitir que o poder financeiro e tecnológico da Apple permitirá que ela alcance as demais. No entanto, a maneira como o sistema subjacente opera pode tornar esse caminho um pouco mais difícil. O Google Assistant está disponível em dispositivos Android e iOS, bem como em Chromebooks e outros dispositivos, como headphones. A Cortana vem por padrão em computadores Windows, mas também está disponível para download em aparelhos Android e iOS.
Já a Alexa é acessível por meio de dispositivos externos, como alto-falantes (embora em uma extensão menor em relação ao Google Assistant ou Cortana) e logo estará disponível para alguns computadores com Windows. O falante mais básico Amazon Echo pode ser adquirido por menos de US$ 40, tornando-o significativamente mais baato do que o HomePod, de US$ 349. Isso significa que é bastante fácil para os clientes apostar no Echo ou mesmo posicionar vários dispositivos pela casaajudando a disseminar a tecnologia.
A Siri, por outro lado, não pode ser baixada em dispositivos que não sejam da Apple. Enquanto os rivais estão espalhando assistentes virtuais em cada canto das vidas dos consumidores, a Apple continua mantendo a sua limitada aos seus caros produtos. E qualquer fabricante que for autorizado a entrar no jardim murado da Apple precisa customizar seus produtos para se adaptarem à companhia, mas não pode adaptar para outras plataformas. A Apple precisaria mobilizar um número considerável de desenvolvedores para ampliar suas capacidades.
A competição por dispositivos controlados por voz apenas começou, e as casas inteligentes são o prenúncio da Inteligência Artificial nos nossos carros e escritórios. Cada competidor tem suas próprias vantagens: a Amazon pode entregar qualquer coisa. O Google já é conhecido por ser capaz de responder a qualquer questão e levar as pessoas de um ponto A para um ponto B. Os produtos da Microsoft podem ser encontrados basicamente em qualquer espaço de trabalho.
Enquanto essas empresas querem colocar suas assistentes em todos os lugares, a Apple aposta no amor pela qualidade do som. Mas conseguir as respostas certas é importante para os clientes — e, no momento, parece que a Siri sequer entende os questionamentos. Se a Apple continuar apegada ao seu ecossistema fechado, vai ser difícil voltar a vencer novamente.

HomePod, da Apple, começa perdendo no mercado de smart speakers

Artigo escrito em parceria com os professores Cyril Bouquet e Jim Pulcrano, do IMD.
Muitos executivos que conhecemos no IMD fazem a seguinte pergunta: como podemos usar as novas tecnologias – seja a internet das coisas, robótica, inteligência artificial ou outras – para transformar os nossos negócios?
Nossa resposta é sempre a mesma: a tecnologia é o meio para determinado fim – não a finalidade em si.
Esteja você buscando entregar novas ofertas aos clientes ou aumentar a eficiência operacional dentro da empresa, três abordagens metodológicas podem ser utilizadas – design thinking, métodos rápidos de trabalho e mentalidade do realizador – que, quando combinadas, podem gerar valor para o seu negócio.
O ponto de partida para qualquer solução tecnológica precisa ser o cliente ou usuário final. É aqui que entra o design thinking.
Design thinking é uma abordagem centrada nas pessoas que fundamentalmente reside em dois princípios essenciais: empatia e objetividade.
Empatia – Para inovar, você precisa entender as pessoas que está tentando servir, os ambientes e contextos nas quais elas operam e as interações que elas têm com o mundo. Toda inovação começa com a observação: por meio da empatia, você pode identificar os problemas cotidianos das pessoas em suas vidas ou trabalhos. É importante documentar suas observações cuidadosamente: notas, fotos, vídeos, entrevistas, citações dos clientes. Essas observações devem ser compiladas em um diário que ajudará você a entender o que o cliente faz, pensa e sente. Em troca, essas observações proporcionarão insights que podem ajudar você a identificar e priorizar oportunidades para inovar.
Objetividade – Nessa fase, você também deve manter a mente aberta e evitar a prisão do preconceito, que pode turvar seu pensamento. O desafio para os líderes é agir como antropólogos, que mergulham no contexto do usuário para ver o mundo de sua perspectiva – e entender a realidade como ela é, não como ele gostaria que fosse.
Veja o exemplo da Ooredoo, uma empresa de telefones celulares com quem trabalhamos no IMD. A imagem abaixo mostra como eles mapeiam a experiência dos consumidores – desde a primeira demonstração de interesse na marca até a formação de um verdadeiro relacionamento. De início, as equipes visualizam a jornada de experiência do consumidor antes de resumir o que os clientes esperam em cada estágio e como a atual performance organizacional pode ser comparada com as expectativas dos clientes. (Clique para ampliar).
<a href="https://s3.us-east-2.amazonaws.com/administradores-website/_assets/files/2017/12/1.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img src="/_assets/files/2017/12/1.jpg" alt="" width="565" height="335" /></a>
Por meio do mapeamento da jornada do consumidor, a Ooredoo entende como de fato interage com os clientes nos vários pontos de contato e quais problemas ou momentos mágicos são criados no processo. A empresa documenta cuidadosamente e descreve as atividades que engajam o cliente, revelando os esforços desnecessários que poderiam ser removidos para aumentar a satisfação e chegar a um futuro ideal (ou experiência enriquecida) na perspectiva do cliente.
<h2>Métodos ágeis de trabalho</h2>
Descobrir e mapear visualmente um futuro ideal de, por exemplo, o que a experiência do cliente poderia ser é o ponto de partida para ter uma abordagem ágil para trabalhar em cima das soluções. Os métodos ágeis de trabalho são utilizados há quase 15 anos e têm suas próprias práticas e filosofias.
A abordagem ágil tende a enfatizar a mácima criação de valor ao "desenfatizar" especificações e processos (o típico produto oferecido pela empresa no passado) em favor da construção de valor para o cliente. O valor é idealmente entregue no mapeamento da jornada do usuário e isso se torna o ponto de partida para pensar em soluções potenciais. Em última análise, a solução precisa ser quebrada em como queremos que a experiência do usuário seja assim que o produto, serviço ou melhoria no processo esteja disponível. Isso significa identificar cuidadosamente as tarefas que os usuários desempenham, os benefícios que eles querem conquistar e usar, por exemplo, o método Scrum para desenvolver os recursos desejados pelos usuários.
Scrum é um método ágil, interativo e incremental de desenvolvimento de software para o gerenciamento de produtos ou projetos de aplicações. O termo "scrum" vem do rugby, esporte de origem inglesa, e significa reiniciar o jogo após uma infração leve. O Scrum é um método organizado para equipes se engajarem em regras claras e procedimentos a serem seguidos.Na área de desenvolvimento de software, o scrum se refere a um processo holístico de gerenciamento de projetos desempenhado por uma equipe multidisciplinar através de múltiplas fases. O dono do produto representa a voz do cliente e define e prioriza recursos (tipicamente em histórias dos usuários) que são incluídos no backlog do produto. A equipe de desenvolvimento então implementa os recursos escolhidos em ciclos curtos e precisos: os chamados sprints. O resultado de cada sprint é um produto funcional que evita falhas críticas. Essencialmente, a abordagem ágil pode ser aplicada a soluções de desenvolvimento usando tecnologias como robótica, internet das coisas ou inteligência artificial para criar novos produtos, serviços ou um processo melhor. E qual seria o papel da mentalidade do realizador nesse contexto?
<h2>Mentalidade do realizador</h2>
Argumenta-se com frequência que estamos vivendo na economia da realização, onde cada garagem é uma micro-fábrica em potencial. Empreendedores estão usando ferramentas de produção em fábricas, de montagem de eletrônicos a lasers e impressão 3D, à criação de representações físicas de suas ideias inovadoras e avaliação da aceitação do mercado.
Para testar as suposições subjacentes das soluções tecnológicas que você está desenvolvendo, é preciso pretotipar com o espírito de "testar antes de fazer". A pretotipação frequentemente é a primeira fase do desenvolvimento de produto, serviço ou processo interno e difere da prototipação (ver figura abaixo; clique para ampliar).
<a href="https://s3.us-east-2.amazonaws.com/administradores-website/_assets/files/2017/12/2.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img src="/_assets/files/2017/12/2.jpg" alt="" width="565" height="414" /></a>
Enquanto a abordagem concencional de prototipação envolve criar uma representação verdadeira da real solução, pretotipação refere-se a conceitualizar a solução para que você tenha um rápido feedback dos usuários. É uma ação rápida e de baixo custo, pode ser até um esboço em um pedaço de guardanapo, com a única exigência de que as pessoas certas estejam no recinto. Nesse estágio, não é necessário construir a solução definitiva, mas compartilhar os benefícios em "potencial" de maneira que os usuários possam entender o que o serviço ou produto final poderá entregar. Pretótipos também podem ser vistos como maquetes para extrair feedback. Um pretótipo não deve envolver críticas ou sugestões.
Isso significa que não podemos aprender com clientes e usuários a menos que possamos ter feedback desde o início acerca das soluções em potencial ao fazer as perguntas certas. Se você pergunta ao usuário se o produto deveria ser aazul ou verde, vai aprender pouco além de sua preferência de cor. Mas se você pedir "conte-me uma história" ou mesmo "mostre-me como você enxergaria esse objeto se ele fosse verde", terá uma riqueza de dados que ajudará a seguir em frente ao desenvolver uma solução melhor para o problema do usuário. A pretotipação nos permite melhor entender os tipos de recursos de produto que precisariam ser desenhados e implementados. Isso geralmente requer a criação de histórias do usuário que podem ser resumidas da seguinte maneira:
"Como um [tipo de usuário], eu quero [algum benefício] para que eu consiga realizar [determinada tarefa] em um [contexto específico]"
Ó próximo passo é priorizar essas histórias de usuários para que elas possam ser compreendidas por uma equipe ágil de projetos motivada para entregar o maior valor possível ao usuário final. A pretotipação é seguida pela prototipação. A prototipação envolve a criação de maquetes de alta fidelidade que representam melhor o produto final. Elas são mais caras e complicadas de serem construídas, em comparação à etapa anterior.
<h2>Tudo gira em torno do usuário final</h2>
Design thinking, abordagem ágil e mentalidade de realizador são métodos focados na perspectiva do usuário para criação de valor e orientação das pessoas para o centro da abordagem. Eles também abrem uma nova maneira de trabalhar, fundamentalmente diferente da abordagem gerencial em uma organização. Quando se trata de usuários finais, projetos de gestão com um princípio de cachoeira e tomadas de decisão apenas em alguns pontos da hierarquia devem ser atirados pela janela em benefício de equipes empoderadas que mantenham o foco em entregar valor aos clientes.
<hr style="width:25%;" />Cyril Bouquet é professor de Estratégia e Inovação. Jim Pulcrano é professor adjunto com foco em empreendedorismo. Eles conduzem o novo programa do IMD com EPFL: Transform TECH, onde executivos aprendem como transformar suas empresas com novas tecnologias.

Da tecnologia à geração de valor: como transformar o meu negócio?

Enquanto a primeira geração do viés de gênero foi amplamente associada à discriminação ostensiva — que um dia já foi legal — a despeito da força dos movimentos feministas, hoje enfrentamos a <a href="https://www.psychologytoday.com/intl/blog/high-octane-women/201105/the-invisible-barrier-second-generation-gender-discrimination">segunda geração do viés de gênero</a>, que é invisível, mas ainda existe na forma de estereótipos comuns.
O viés da primeira geração é aparente a olho nu; quando ocorre, podemos categorizá-lo e responsabilizar pessoas e organizações que o cometem ou toleram. No entanto, se limitarmos o debate de gênero apenas ao limite da nossa visão, veremos apenas algumas cores do espectro da discriminação.
A questão é: o que não pode ser visto? Pense nos espectros invisíveis — rádio, infravermelho, raios-x, raios gama — que estão além da nossa percepção mas são, potencialmente, os mais danosos. O perigo do viés invisível é que nos leva a perpetuar premissas e crenças negativas.
É necessário expandir nosso prisma para além do atual nível de consciência para que seja possível desafiar e corrigir esses vieses de gênero inconscientes.
Para explorar o tema, investigamos as dinâmicas de gênero em um grupo de treinamento em coaching por meio de dois casos idênticos em tudo, exceto em um aspecto: o aprendiz-chave do estudo era homem em um caso e mulher em outro.
O caso apresentava um cenário típico — um grupo de coaching com indivíduos de várias nacionalidades, origens organizacionais, gêneros e idades ao longo de uma semana. No cenário, o aprendiz-chave, após se mostrar inicialmente bastante aberto, se isola progressivamente do grupo de do instrutor.
Após explanar os casos aos respectivos grupos, resumimos as descobertas mostrando como cada grupo analisou cada caso. As diferenças foram impactantes.
O grupo que analisou o comportamento da aprendiz mulher utilizou adjetivos como "defensiva", "medrosa" e "perfeccionista" para caracterizar a aprendiz e a descreveu como se estivesse "perdendo o controle".
Em contraste, o grupo que analisou o aprendiz homem no mesmo cenário o caracterizou como "defensivo", "competitivo" (potencialmente competindo com o instrutor), "agressivo" e "envergonhado" após mostrar sua vulnerabilidade.
Cada grupo interpretou as reações emocionais de maneira diferente de acordo com o gênero do aprendiz. Quando perguntados sobre quais emoções os guiaram na hora de escolher os adjetivos, os membros do grupo que analisou a aprendiz descreveram sentimentos como tristeza e compaixão.
Já os integrantes da equipe que analisou o aprendiz homem, as emoções provocadas foram medo, desafio, tensão, frustração, curiosidade e empatia tardia.
As ações propostas para lidar com a situação foram igualmente diferentes. O grupo que discutiu a aprendiz sugeriu uma intervenção precoce, cara a cara, que é a base para compreender as necessidades do aprendiz. Já no grupo que discutiu o aprendiz, a abordagem foi mais focada na solução: desafios, recontratação e discussões internas sobre os impactos do comportamento do aprendiz.
Quais as diferenças nos resultados poderiam essas duas abordagens representarem? Elas serviriam apenas para reforçar estereótipos de gênero? E quais as implicações para o contexto mais amplo das relações de gênero no trabalho?
Todos nós temos vieses, a maioria deles está abaixo do nível da nossa consciência. Na verdade, estima-se que cerca de 90% do nosso cérebro funcione no <a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0956797612446024">nível inconsciente</a>. É um atalho natural que nos permite avaliar rapidamente outras pessoas com base no gênero, experiências, origens e normas culturais.
Curiosamente, os vieses inconscientes contradizem os valores e crenças que expressamos com bastante frequência. Quando eles mexem com os nossos comportamentos, criamos um sistema que reforça os estereótipos. Quando nosso subconsciente é reforçado pelos outros, cria-se uma cultura na qual o viés se torna regra.
A implicação mais poderosa é que essas regras atingem diretamente o que enxergamos com o potencial da outra pessoa e, por associação, como trabalhamos com e próximos a ela.
Os vieses de gênero da segunda geração são mais difíceis de serem enfrentados do que os da primeira; o objeto das nossas tentativas de resistência não é facilmente perceptível. O comportamento consiste em uma ação executada com uma finalidade em um contexto específico em um dado tempo ou evento e, como tal, é influenciado pelas normas e crenças de controle.
Esses são os focos de um estudo que observou as intenções de gestores ao contratar e desenvolver mulheres em profissões ligadas às <a href="https://www.psychologytoday.com/intl/blog/high-octane-women/201105/the-invisible-barrier-second-generation-gender-discrimination">ciências, engenharia e tecnologia</a>.
As conclusões do estudo têm paralelo com os resultados encontrados em nossos estudos de caso. Por exemplo, uma das crenças comportamentais identificadas foi a assunção persistente de que mulheres são mais emocionais e requerem mais esforço de uma perspectiva gerencial; portanto, como gestor, você precisaria ser mais gentil com as mulheres.
Outra crença apontada é que as mulheres têm mais responsabilidades no lar, portanto elas seriam menos flexíveis no que se refere aos seus compromissos com o trabalho.
O estudo identificou crenças normativas de que o suporte aos avanços na carreira das mulheres é simplesmente uma medida "politicamente correta". Poucas organizações ou gestores pensam que existe um problema a ser resolvido, portanto não buscam resolvê-lo.
Também são as crenças normativas que reforçam os vieses de segunda geração e a completa falta de conscientização de que existe um problema a ser resolvido. Na verdade, as questões de gênero às vezes são descritas como algo inventado, e isso resulta em relutância para apoiar ações afirmativas.
Como mostrado em nossos estudos de caso, sistemas de crenças diferentes têm efeitos distintos. Se falharmos em chamar a atenção e solucionar o que permanece invisível, falhamos em desafiar o ambiente que prende as mulheres e pelos quais as mulheres prendem a si próprias e aos outros. É a luz invisível que provoca os maiores danos.
Artigo escrito em parceria com Marie O’Hara, coach de liderança no IMD.

O prisma de gênero: a luz que não podemos enxergar

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



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A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Por que revoluções tecnológicas acabam virando PIB

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

Como construir empresas ágeis

Bettina Büchel

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Bettina Büchel

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