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A Tetra Pak, empresa de empacotamento de alimentos estimada em 10 bilhões de euros, já encarou um dilema comum à maioria das corporações multinacionais. A companhia já se encontrou atolada no clássico &#8220;enigma da agilidade estratégica&#8221; – faltava-lhe a mobilidade necessária para reagir a mercados globais ágeis. Um rígido processo de estratégia e planejamento dificultava sua capacidade de ser ágil – um desafio-chave enfrentado por muitas empresas hoje, especialmente quando elas reagem a novas tecnologias e competidores, que a maioria não consegue superar, de acordo com um estudo amplamente citado da McKinsey &amp; Company.
Vários acadêmicos têm sido rápidos em apontar que esse enigma é uma doença incurável. Eles sugerem que grandes corporações geralmente estão ocupadas demais com burocracias e rígidas culturas internas que sufocam a inovação; e elas não conseguem encontrar uma saída.
Esses estudiosos estão errados. Um olhar sobre a Tetra Pak revela que existem maneiras de resolver o enigma da agilidade estratégica – ou, ao menos, controlar os piores sintomas.
Ao ajustar certos processos, executivos podem corrigir ou reverter iniciativas à medida em que as condições de mercado evoluem – cortando cursos escaláveis de comprometimento ou &#8220;desperdiçando bom dinheiro correndo atrás do mau&#8221;. Para usar uma analogia popular, eles se tornam capazes de manobrar suas companhias como se fossem esquadrões de navios de guerra ao invés de um único e pesado porta-aviões.
Os problemas da Tetra Pak remetem a 2003. Na época, a empresa empreendeu uma expansão estratégica multi-produto focada no crescimento de todas as unidades de negócios, especialmente aquelas em mercados emergentes. Ao mesmo tempo, a empresa encarou pressões competitivas da indústria de contêineres de plástico e de startups na China que vendiam materiais de baixo custo.
A despeito da agressiva expansão global, as iniciativas estratégicas eram gerenciadas primariamente em um nível local, sem coordenação da matriz ou de outras unidades. Revisões anuais de estratégia eram realizadas apenas nos finais de ano. Táticas e metas eram reavaliadas durante a revisão estratégica anual apenas quando os resultados divergiam das expectativas.
Esses processos antiquados levaram a companhia a conduzir uma grande revisão estratégica em 2010. O objetivo era fortalecer a ligação entre as finanças e planejamento estratégico de longo prazo. Para esse fim, times interdisciplinares foram criados para investigar as perspectivas de crescimento no longo prazo. Um programa de liderança executiva avaliou as novas oportunidades. E as várias unidades de negócios agora utilizam planejamentos estratégicos customizados, baseados em suas necessidades atuais e antecipadas.
Essas iniciativas estratégicas deram agilidade à Tetra Pak. O processo de planejamento saiu de um ciclo anual para tomada de decisões para um ciclo contínuo. Ao iniciar, parar ou acelerar os planos interdisciplinares, a companhia permaneceu adaptativa. Dessa maneira, conseguiu reduzir as perdas em dinheiro, tempo e força de trabalho. E também fomentou o alinhamento além dos limites geográficos.
Além disso, a alocação de recursos foi melhor priorizada e coordenada para lançamentos globais. Companhias multinacionais são especialmente competitivas quando elas estimulam o conhecimento organizacional e rotinas além das fronteiras. Essas medidas ajudam a explorar economias de escala e de escopo. As matrizes deveriam acelerar a adoção de novas práticas globais nas subsidiárias. Elas devem servir como criadoras e disseminadoras de conhecimento.
A governança contínua de iniciativas interdisciplinares pode também promover melhor comunicação. Assim, gerentes seniores entenderam melhor o contexto das estratégias de cada unidade. Para avaliar a necessidade de uma revisão estratégica em cada entidade, os gestores devem utilizar três critérios: abertura para a mudança; resultados financeiros; e a intensidade da pressão externa. Quando dois dos três critérios batem, a estratégia da unidade deve ser revista. Esse processo substitui o peso de um ciclo anual e estabelece uma análise disruptiva, que força a adoção de um novo curso. Unidades que conseguem bons resultados com pouca disrupção são autorizadas a continuarem implementando suas estratégias sem uma revisão fundamental. A Tetra Pak ganhou um tremendo valor com esse planejamento estratégico customizado. Ela saiu de uma reunião anual para um processo contínuo de tomada de decisões que incluem agilidade – e que pode levar a uma grande customização estratégica.
O comprometimento contínuo com a mudança também ajudou a companhia a melhor gerenciar, identificar e integrar iniciativas de maior custo-benefício. Também confirma que é possível se tornar ágil e comprometido ao mesmo tempo.
Com um planejamento estratégico customizado, a Tetra Pak melhorou a responsividade a mercados de rápidas mudanças. O processo de planejamento estratégico que a Tetra Pak pioneirizou também ajudou a organização a otimizar a coordenação entre decisões de investimento, fomento de iniciativas que aumentam a capacidade de desenvolvimento e adaptar processos de planejamento para cada unidade operacional. Resumidamente, ao rasgar e redefinir o planejamento estratégico, a Tetra Pak ganhou a agilidade de uma onça.

Como construir empresas ágeis

Uma lição da Tetra Pak sobre como manobrar sua companhia como uma esquadra de navios de guerra

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A guerra pela sua casa digital já eclodiu. A Apple finalmente decidiu acompanhar a Amazon, Google e Microsoft ao lançar um smart speaker com um assistente baseado em inteligência artificial controlado por voz. Embora o HomePod seja uma maravilha tecnológica, a Apple possivelmente já está perdendo a batalha.
A competição não se dá apenas no quesito de qualidade do produto, mas em todas as outras coisas que os usuários podem fazer com ele. Os pedidos mais comuns aos assistentes pessoais, como a própria Siri, da Apple, são tocar música, informar a previsão do tempo e ajustar alarmes ou lembretes.
Mas as capacidades desses assistentes estão aumentando à velocidade da luz. Não se trata apenas da sofisticação da inteligência artificial envolvida, mas também nas tecnologias que podem ser ligadas ao dispositivo. E dada a tendência da Apple de rejeitar conexões abertas aos sistemas de outras empresas, pode ser uma coisa bem difícil de dar certo.
O HomePod entrou agora em um mercado lotado. Provavelmente, o mais famoso smart speaker é o Amazon Echo, que roda o assistente de IA Alexa. A Amazon abriu seus sistemas para que outros desenvolvedores criassem softwares, e hoje a Alexa tem mais de 25 mil capacidades, ou "habilidades", apenas na versão norte-americana. Há apenas um ano atrás, eram cerca de 5 mil. Ela pode ler receitas, pedir uma pizza, ligar as luzes ou contar piadas. Em parte por ter sido o primeiro grande smart speaker lançado no mercado, o Echo tem um volume maior de capacidades do que os seus rivais.
O Google Home, que lançou seu assistente sob o sugestivo nome Google Assistant, pode ligar a múltiplas contas do Google para que você possa verificar seu calendário ou gerenciar lembretes. Mas também liga ao seu smartphone Android para que você faça chamadas por meio do speaker e permite que você veja numa tela os resultados de buscas na internet solicitadas por voz.
A Microsoft fechou parceria com a indústria de eletrônicos Harman Kardon para criar um speaker chamado Invoke, equipado com a assistente da Microsoft, Cortana. Também permite checar calendário e lembretes, bem como fazer chamadas pelo Skype, mas apenas para uma conta Microsoft. Essas capacidades de AI são quase tão desenvolvidas quanto as do Google Assistant ou Amazon Alexa.
A Apple está adotando uma abordagem diferente dos seus rivais, na expectativa de ocupar uma alta posição no mercado de smart speakers e encorajar os clientes a desembolsarem mais dinheiro, como fez, de maneira bem sucedida, com outros produtos. O HomePod entrega alta qualidade de som usando sete falantes dispostos em um círculo para criar um efeito estéreo, levando diferentes partes do som para diferentes direções.
Mas o HomePod não é, de fato, um smart speaker — ao menos, não ainda. A Siri ainda não pode entregar uma das três capacidades mais críticas, já que só consegue ajustar um temporizador por vez. Acima de tudo, ela tem bem menos habilidades do que a Alexa, Google Assistante ou mesmo Cortana, além de só funcionar com um número reduzido de alicativos de terceiros.
É fácil admitir que o poder financeiro e tecnológico da Apple permitirá que ela alcance as demais. No entanto, a maneira como o sistema subjacente opera pode tornar esse caminho um pouco mais difícil. O Google Assistant está disponível em dispositivos Android e iOS, bem como em Chromebooks e outros dispositivos, como headphones. A Cortana vem por padrão em computadores Windows, mas também está disponível para download em aparelhos Android e iOS.
Já a Alexa é acessível por meio de dispositivos externos, como alto-falantes (embora em uma extensão menor em relação ao Google Assistant ou Cortana) e logo estará disponível para alguns computadores com Windows. O falante mais básico Amazon Echo pode ser adquirido por menos de US$ 40, tornando-o significativamente mais baato do que o HomePod, de US$ 349. Isso significa que é bastante fácil para os clientes apostar no Echo ou mesmo posicionar vários dispositivos pela casaajudando a disseminar a tecnologia.
A Siri, por outro lado, não pode ser baixada em dispositivos que não sejam da Apple. Enquanto os rivais estão espalhando assistentes virtuais em cada canto das vidas dos consumidores, a Apple continua mantendo a sua limitada aos seus caros produtos. E qualquer fabricante que for autorizado a entrar no jardim murado da Apple precisa customizar seus produtos para se adaptarem à companhia, mas não pode adaptar para outras plataformas. A Apple precisaria mobilizar um número considerável de desenvolvedores para ampliar suas capacidades.
A competição por dispositivos controlados por voz apenas começou, e as casas inteligentes são o prenúncio da Inteligência Artificial nos nossos carros e escritórios. Cada competidor tem suas próprias vantagens: a Amazon pode entregar qualquer coisa. O Google já é conhecido por ser capaz de responder a qualquer questão e levar as pessoas de um ponto A para um ponto B. Os produtos da Microsoft podem ser encontrados basicamente em qualquer espaço de trabalho.
Enquanto essas empresas querem colocar suas assistentes em todos os lugares, a Apple aposta no amor pela qualidade do som. Mas conseguir as respostas certas é importante para os clientes — e, no momento, parece que a Siri sequer entende os questionamentos. Se a Apple continuar apegada ao seu ecossistema fechado, vai ser difícil voltar a vencer novamente.

HomePod, da Apple, começa perdendo no mercado de smart speakers

Artigo escrito em parceria com os professores Cyril Bouquet e Jim Pulcrano, do IMD.
Muitos executivos que conhecemos no IMD fazem a seguinte pergunta: como podemos usar as novas tecnologias – seja a internet das coisas, robótica, inteligência artificial ou outras – para transformar os nossos negócios?
Nossa resposta é sempre a mesma: a tecnologia é o meio para determinado fim – não a finalidade em si.
Esteja você buscando entregar novas ofertas aos clientes ou aumentar a eficiência operacional dentro da empresa, três abordagens metodológicas podem ser utilizadas – design thinking, métodos rápidos de trabalho e mentalidade do realizador – que, quando combinadas, podem gerar valor para o seu negócio.
O ponto de partida para qualquer solução tecnológica precisa ser o cliente ou usuário final. É aqui que entra o design thinking.
Design thinking é uma abordagem centrada nas pessoas que fundamentalmente reside em dois princípios essenciais: empatia e objetividade.
Empatia – Para inovar, você precisa entender as pessoas que está tentando servir, os ambientes e contextos nas quais elas operam e as interações que elas têm com o mundo. Toda inovação começa com a observação: por meio da empatia, você pode identificar os problemas cotidianos das pessoas em suas vidas ou trabalhos. É importante documentar suas observações cuidadosamente: notas, fotos, vídeos, entrevistas, citações dos clientes. Essas observações devem ser compiladas em um diário que ajudará você a entender o que o cliente faz, pensa e sente. Em troca, essas observações proporcionarão insights que podem ajudar você a identificar e priorizar oportunidades para inovar.
Objetividade – Nessa fase, você também deve manter a mente aberta e evitar a prisão do preconceito, que pode turvar seu pensamento. O desafio para os líderes é agir como antropólogos, que mergulham no contexto do usuário para ver o mundo de sua perspectiva – e entender a realidade como ela é, não como ele gostaria que fosse.
Veja o exemplo da Ooredoo, uma empresa de telefones celulares com quem trabalhamos no IMD. A imagem abaixo mostra como eles mapeiam a experiência dos consumidores – desde a primeira demonstração de interesse na marca até a formação de um verdadeiro relacionamento. De início, as equipes visualizam a jornada de experiência do consumidor antes de resumir o que os clientes esperam em cada estágio e como a atual performance organizacional pode ser comparada com as expectativas dos clientes. (Clique para ampliar).
<a href="https://s3.us-east-2.amazonaws.com/administradores-website/_assets/files/2017/12/1.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img src="/_assets/files/2017/12/1.jpg" alt="" width="565" height="335" /></a>
Por meio do mapeamento da jornada do consumidor, a Ooredoo entende como de fato interage com os clientes nos vários pontos de contato e quais problemas ou momentos mágicos são criados no processo. A empresa documenta cuidadosamente e descreve as atividades que engajam o cliente, revelando os esforços desnecessários que poderiam ser removidos para aumentar a satisfação e chegar a um futuro ideal (ou experiência enriquecida) na perspectiva do cliente.
<h2>Métodos ágeis de trabalho</h2>
Descobrir e mapear visualmente um futuro ideal de, por exemplo, o que a experiência do cliente poderia ser é o ponto de partida para ter uma abordagem ágil para trabalhar em cima das soluções. Os métodos ágeis de trabalho são utilizados há quase 15 anos e têm suas próprias práticas e filosofias.
A abordagem ágil tende a enfatizar a mácima criação de valor ao "desenfatizar" especificações e processos (o típico produto oferecido pela empresa no passado) em favor da construção de valor para o cliente. O valor é idealmente entregue no mapeamento da jornada do usuário e isso se torna o ponto de partida para pensar em soluções potenciais. Em última análise, a solução precisa ser quebrada em como queremos que a experiência do usuário seja assim que o produto, serviço ou melhoria no processo esteja disponível. Isso significa identificar cuidadosamente as tarefas que os usuários desempenham, os benefícios que eles querem conquistar e usar, por exemplo, o método Scrum para desenvolver os recursos desejados pelos usuários.
Scrum é um método ágil, interativo e incremental de desenvolvimento de software para o gerenciamento de produtos ou projetos de aplicações. O termo "scrum" vem do rugby, esporte de origem inglesa, e significa reiniciar o jogo após uma infração leve. O Scrum é um método organizado para equipes se engajarem em regras claras e procedimentos a serem seguidos.Na área de desenvolvimento de software, o scrum se refere a um processo holístico de gerenciamento de projetos desempenhado por uma equipe multidisciplinar através de múltiplas fases. O dono do produto representa a voz do cliente e define e prioriza recursos (tipicamente em histórias dos usuários) que são incluídos no backlog do produto. A equipe de desenvolvimento então implementa os recursos escolhidos em ciclos curtos e precisos: os chamados sprints. O resultado de cada sprint é um produto funcional que evita falhas críticas. Essencialmente, a abordagem ágil pode ser aplicada a soluções de desenvolvimento usando tecnologias como robótica, internet das coisas ou inteligência artificial para criar novos produtos, serviços ou um processo melhor. E qual seria o papel da mentalidade do realizador nesse contexto?
<h2>Mentalidade do realizador</h2>
Argumenta-se com frequência que estamos vivendo na economia da realização, onde cada garagem é uma micro-fábrica em potencial. Empreendedores estão usando ferramentas de produção em fábricas, de montagem de eletrônicos a lasers e impressão 3D, à criação de representações físicas de suas ideias inovadoras e avaliação da aceitação do mercado.
Para testar as suposições subjacentes das soluções tecnológicas que você está desenvolvendo, é preciso pretotipar com o espírito de "testar antes de fazer". A pretotipação frequentemente é a primeira fase do desenvolvimento de produto, serviço ou processo interno e difere da prototipação (ver figura abaixo; clique para ampliar).
<a href="https://s3.us-east-2.amazonaws.com/administradores-website/_assets/files/2017/12/2.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img src="/_assets/files/2017/12/2.jpg" alt="" width="565" height="414" /></a>
Enquanto a abordagem concencional de prototipação envolve criar uma representação verdadeira da real solução, pretotipação refere-se a conceitualizar a solução para que você tenha um rápido feedback dos usuários. É uma ação rápida e de baixo custo, pode ser até um esboço em um pedaço de guardanapo, com a única exigência de que as pessoas certas estejam no recinto. Nesse estágio, não é necessário construir a solução definitiva, mas compartilhar os benefícios em "potencial" de maneira que os usuários possam entender o que o serviço ou produto final poderá entregar. Pretótipos também podem ser vistos como maquetes para extrair feedback. Um pretótipo não deve envolver críticas ou sugestões.
Isso significa que não podemos aprender com clientes e usuários a menos que possamos ter feedback desde o início acerca das soluções em potencial ao fazer as perguntas certas. Se você pergunta ao usuário se o produto deveria ser aazul ou verde, vai aprender pouco além de sua preferência de cor. Mas se você pedir "conte-me uma história" ou mesmo "mostre-me como você enxergaria esse objeto se ele fosse verde", terá uma riqueza de dados que ajudará a seguir em frente ao desenvolver uma solução melhor para o problema do usuário. A pretotipação nos permite melhor entender os tipos de recursos de produto que precisariam ser desenhados e implementados. Isso geralmente requer a criação de histórias do usuário que podem ser resumidas da seguinte maneira:
"Como um [tipo de usuário], eu quero [algum benefício] para que eu consiga realizar [determinada tarefa] em um [contexto específico]"
Ó próximo passo é priorizar essas histórias de usuários para que elas possam ser compreendidas por uma equipe ágil de projetos motivada para entregar o maior valor possível ao usuário final. A pretotipação é seguida pela prototipação. A prototipação envolve a criação de maquetes de alta fidelidade que representam melhor o produto final. Elas são mais caras e complicadas de serem construídas, em comparação à etapa anterior.
<h2>Tudo gira em torno do usuário final</h2>
Design thinking, abordagem ágil e mentalidade de realizador são métodos focados na perspectiva do usuário para criação de valor e orientação das pessoas para o centro da abordagem. Eles também abrem uma nova maneira de trabalhar, fundamentalmente diferente da abordagem gerencial em uma organização. Quando se trata de usuários finais, projetos de gestão com um princípio de cachoeira e tomadas de decisão apenas em alguns pontos da hierarquia devem ser atirados pela janela em benefício de equipes empoderadas que mantenham o foco em entregar valor aos clientes.
<hr style="width:25%;" />Cyril Bouquet é professor de Estratégia e Inovação. Jim Pulcrano é professor adjunto com foco em empreendedorismo. Eles conduzem o novo programa do IMD com EPFL: Transform TECH, onde executivos aprendem como transformar suas empresas com novas tecnologias.

Da tecnologia à geração de valor: como transformar o meu negócio?

Enquanto a primeira geração do viés de gênero foi amplamente associada à discriminação ostensiva — que um dia já foi legal — a despeito da força dos movimentos feministas, hoje enfrentamos a <a href="https://www.psychologytoday.com/intl/blog/high-octane-women/201105/the-invisible-barrier-second-generation-gender-discrimination">segunda geração do viés de gênero</a>, que é invisível, mas ainda existe na forma de estereótipos comuns.
O viés da primeira geração é aparente a olho nu; quando ocorre, podemos categorizá-lo e responsabilizar pessoas e organizações que o cometem ou toleram. No entanto, se limitarmos o debate de gênero apenas ao limite da nossa visão, veremos apenas algumas cores do espectro da discriminação.
A questão é: o que não pode ser visto? Pense nos espectros invisíveis — rádio, infravermelho, raios-x, raios gama — que estão além da nossa percepção mas são, potencialmente, os mais danosos. O perigo do viés invisível é que nos leva a perpetuar premissas e crenças negativas.
É necessário expandir nosso prisma para além do atual nível de consciência para que seja possível desafiar e corrigir esses vieses de gênero inconscientes.
Para explorar o tema, investigamos as dinâmicas de gênero em um grupo de treinamento em coaching por meio de dois casos idênticos em tudo, exceto em um aspecto: o aprendiz-chave do estudo era homem em um caso e mulher em outro.
O caso apresentava um cenário típico — um grupo de coaching com indivíduos de várias nacionalidades, origens organizacionais, gêneros e idades ao longo de uma semana. No cenário, o aprendiz-chave, após se mostrar inicialmente bastante aberto, se isola progressivamente do grupo de do instrutor.
Após explanar os casos aos respectivos grupos, resumimos as descobertas mostrando como cada grupo analisou cada caso. As diferenças foram impactantes.
O grupo que analisou o comportamento da aprendiz mulher utilizou adjetivos como "defensiva", "medrosa" e "perfeccionista" para caracterizar a aprendiz e a descreveu como se estivesse "perdendo o controle".
Em contraste, o grupo que analisou o aprendiz homem no mesmo cenário o caracterizou como "defensivo", "competitivo" (potencialmente competindo com o instrutor), "agressivo" e "envergonhado" após mostrar sua vulnerabilidade.
Cada grupo interpretou as reações emocionais de maneira diferente de acordo com o gênero do aprendiz. Quando perguntados sobre quais emoções os guiaram na hora de escolher os adjetivos, os membros do grupo que analisou a aprendiz descreveram sentimentos como tristeza e compaixão.
Já os integrantes da equipe que analisou o aprendiz homem, as emoções provocadas foram medo, desafio, tensão, frustração, curiosidade e empatia tardia.
As ações propostas para lidar com a situação foram igualmente diferentes. O grupo que discutiu a aprendiz sugeriu uma intervenção precoce, cara a cara, que é a base para compreender as necessidades do aprendiz. Já no grupo que discutiu o aprendiz, a abordagem foi mais focada na solução: desafios, recontratação e discussões internas sobre os impactos do comportamento do aprendiz.
Quais as diferenças nos resultados poderiam essas duas abordagens representarem? Elas serviriam apenas para reforçar estereótipos de gênero? E quais as implicações para o contexto mais amplo das relações de gênero no trabalho?
Todos nós temos vieses, a maioria deles está abaixo do nível da nossa consciência. Na verdade, estima-se que cerca de 90% do nosso cérebro funcione no <a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0956797612446024">nível inconsciente</a>. É um atalho natural que nos permite avaliar rapidamente outras pessoas com base no gênero, experiências, origens e normas culturais.
Curiosamente, os vieses inconscientes contradizem os valores e crenças que expressamos com bastante frequência. Quando eles mexem com os nossos comportamentos, criamos um sistema que reforça os estereótipos. Quando nosso subconsciente é reforçado pelos outros, cria-se uma cultura na qual o viés se torna regra.
A implicação mais poderosa é que essas regras atingem diretamente o que enxergamos com o potencial da outra pessoa e, por associação, como trabalhamos com e próximos a ela.
Os vieses de gênero da segunda geração são mais difíceis de serem enfrentados do que os da primeira; o objeto das nossas tentativas de resistência não é facilmente perceptível. O comportamento consiste em uma ação executada com uma finalidade em um contexto específico em um dado tempo ou evento e, como tal, é influenciado pelas normas e crenças de controle.
Esses são os focos de um estudo que observou as intenções de gestores ao contratar e desenvolver mulheres em profissões ligadas às <a href="https://www.psychologytoday.com/intl/blog/high-octane-women/201105/the-invisible-barrier-second-generation-gender-discrimination">ciências, engenharia e tecnologia</a>.
As conclusões do estudo têm paralelo com os resultados encontrados em nossos estudos de caso. Por exemplo, uma das crenças comportamentais identificadas foi a assunção persistente de que mulheres são mais emocionais e requerem mais esforço de uma perspectiva gerencial; portanto, como gestor, você precisaria ser mais gentil com as mulheres.
Outra crença apontada é que as mulheres têm mais responsabilidades no lar, portanto elas seriam menos flexíveis no que se refere aos seus compromissos com o trabalho.
O estudo identificou crenças normativas de que o suporte aos avanços na carreira das mulheres é simplesmente uma medida "politicamente correta". Poucas organizações ou gestores pensam que existe um problema a ser resolvido, portanto não buscam resolvê-lo.
Também são as crenças normativas que reforçam os vieses de segunda geração e a completa falta de conscientização de que existe um problema a ser resolvido. Na verdade, as questões de gênero às vezes são descritas como algo inventado, e isso resulta em relutância para apoiar ações afirmativas.
Como mostrado em nossos estudos de caso, sistemas de crenças diferentes têm efeitos distintos. Se falharmos em chamar a atenção e solucionar o que permanece invisível, falhamos em desafiar o ambiente que prende as mulheres e pelos quais as mulheres prendem a si próprias e aos outros. É a luz invisível que provoca os maiores danos.
Artigo escrito em parceria com Marie O’Hara, coach de liderança no IMD.

O prisma de gênero: a luz que não podemos enxergar

A inteligência artificial no setor de vestuário deixou de representar uma tendência tecnológica para tornar-se um fator determinante de competitividade. Empresas que incorporam algoritmos de previsão de demanda, sistemas inteligentes de gestão de estoques, análise comportamental de consumidores e automação da cadeia produtiva passam a operar com maior eficiência, enquanto organizações que resistem à transformação digital enfrentam aumento de custos, perda de mercado e redução de capacidade inovadora.



A indústria da moda sempre esteve associada à criatividade. Entretanto, a nova economia demonstra que criatividade sem inteligência analítica produz desperdício, enquanto dados sem criatividade reduzem a diferenciação competitiva. O verdadeiro diferencial está na integração entre inteligência humana e inteligência artificial como instrumentos complementares de decisão.



Nesse contexto, administradores, empresários e gestores precisam compreender que a inteligência artificial não altera apenas processos produtivos. Ela modifica modelos de negócios, estratégias comerciais, relações de consumo, políticas de governança, estruturas jurídicas e mecanismos de responsabilidade empresarial.



Quando a moda encontra os algoritmos



O setor de vestuário está entre os mercados mais impactados pela inteligência artificial em razão de três características fundamentais: elevada volatilidade da demanda, ciclos curtos de produtos e intensa influência comportamental do consumidor.



Grandes organizações utilizam aprendizado de máquina para prever tendências, ajustar preços em tempo real, reduzir perdas logísticas, personalizar campanhas publicitárias e otimizar cadeias globais de suprimentos.



Mais do que automatizar tarefas, a inteligência artificial passa a exercer uma função estratégica na tomada de decisão corporativa.



Segundo Immanuel Kant, "a inteligência consiste em adaptar os meios aos fins". A frase, embora formulada muito antes da revolução digital, descreve com precisão a lógica contemporânea da gestão baseada em dados: decisões deixam de depender exclusivamente da experiência individual e passam a ser orientadas por evidências.



Dados são o novo tecido da competitividade



Durante décadas, o principal ativo das empresas de vestuário foi sua capacidade de produção.



Hoje, o ativo estratégico tornou-se a informação.



Cada compra realizada.



Cada clique.



Cada devolução.



Cada avaliação.



Cada interação em redes sociais produz sinais que permitem compreender padrões de comportamento praticamente invisíveis aos métodos tradicionais de gestão.



Empresas capazes de transformar esses dados em inteligência competitiva reduzem desperdícios, melhoram previsões financeiras e ampliam significativamente a satisfação dos consumidores.



A economia comportamental demonstra que consumidores raramente decidem apenas pelo preço.



Fatores emocionais, percepção de escassez, influência social, identidade cultural e experiência digital exercem peso crescente na decisão de compra.



A inteligência artificial consegue identificar esses padrões em escala impossível para equipes humanas.



A nova governança da moda



A utilização crescente de algoritmos cria desafios relevantes para a governança corporativa.



A automatização de decisões exige mecanismos de supervisão capazes de assegurar transparência, responsabilidade e conformidade regulatória.



No Brasil, a Lei Geral de Proteção de Dados impõe limites claros para o tratamento de informações pessoais utilizadas em mecanismos de personalização de ofertas, segmentação de consumidores e análise preditiva.



Não basta que a tecnologia funcione.



Ela precisa funcionar dentro dos parâmetros jurídicos.



Michel Foucault observava que todo sistema de conhecimento também produz novas formas de poder.



No ambiente empresarial, algoritmos tornam-se instrumentos de influência econômica capazes de direcionar escolhas de consumo, estabelecer preços personalizados e definir prioridades comerciais.



Essa realidade exige uma governança algorítmica compatível com princípios éticos, jurídicos e empresariais.



O dilema entre eficiência e responsabilidade



A tese dominante sustenta que a inteligência artificial aumenta produtividade, reduz custos e melhora a experiência do consumidor.



Sob essa perspectiva, a automação representa evolução natural da competitividade empresarial.



A antítese alerta que decisões automatizadas podem reproduzir vieses, ampliar discriminações, comprometer a privacidade dos consumidores e criar riscos jurídicos significativos para organizações.



Nenhuma dessas posições é completamente suficiente.



A tecnologia não substitui a responsabilidade humana.



Ela amplia sua importância.



Como observa Northon Salomão de Oliveira:



«"A verdadeira inovação não consiste em permitir que as máquinas decidam por nós, mas em construir organizações capazes de responder juridicamente pelas decisões que delegam aos algoritmos."»



Essa afirmação representa o ponto de equilíbrio entre eficiência tecnológica e responsabilidade institucional.



Impactos práticos para gestores



A inteligência artificial modifica praticamente todas as etapas da cadeia de valor do setor de vestuário.



Entre os principais impactos destacam-se:



* previsão mais precisa da demanda;



* redução de estoques improdutivos;



* diminuição de perdas logísticas;



* personalização de campanhas comerciais;



* definição dinâmica de preços;



* otimização da cadeia de suprimentos;



* melhoria da experiência do consumidor;



* fortalecimento da governança baseada em dados;



* apoio à tomada de decisão estratégica;



* aumento da competitividade internacional.



Empresas que conseguem integrar essas capacidades desenvolvem vantagens competitivas difíceis de serem reproduzidas.



O consumidor também mudou



Jean-Jacques Rousseau afirmava que a sociedade transforma os indivíduos.



Na economia digital, essa transformação ocorre em velocidade inédita.



O consumidor contemporâneo espera experiências personalizadas, respostas imediatas, canais digitais integrados e produtos alinhados aos seus valores.



Questões relacionadas à sustentabilidade, rastreabilidade da produção, responsabilidade social e proteção de dados passaram a influenciar diretamente decisões de compra.



A inteligência artificial torna possível compreender essas expectativas quase em tempo real.



O futuro pertence às organizações inteligentes



A inteligência artificial não elimina o papel dos administradores.



Ela redefine sua função.



Gestores passam a atuar menos como operadores de processos e mais como arquitetos de decisões estratégicas.



Competências como pensamento crítico, governança, interpretação de dados, liderança interdisciplinar e visão sistêmica tornam-se diferenciais competitivos.



Como ensinava Sócrates, "a sabedoria começa pelo reconhecimento da própria ignorância".



Na administração contemporânea, reconhecer os limites dos algoritmos talvez seja a principal demonstração de inteligência gerencial.



A inteligência artificial está redesenhando profundamente o setor de vestuário ao transformar a produção, o consumo, a logística, o marketing e a governança empresarial. Seu verdadeiro potencial, entretanto, não reside apenas na automação, mas na capacidade de produzir decisões mais rápidas, mais precisas e juridicamente responsáveis.



Empresas que combinarem inovação tecnológica, gestão estratégica, proteção de dados, governança corporativa e compreensão do comportamento humano construirão vantagens competitivas sustentáveis em um mercado cada vez mais orientado por informação.



Na nova economia da moda, tecidos continuam produzindo roupas. Dados, porém, passaram a produzir valor.

Inteligência Artificial no Setor de Vestuário: estratégia, governança e competitividade na nova economia da moda

Por Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA aprovação, pela Câmara dos Deputados, do projeto que autoriza o disparo em massa de mensagens por candidatos durante as eleições, e que agora segue em análise no Senado. reacende uma discussão que considero central: os impactos da tecnologia na disputa eleitoral e os limites da comunicação digital entre campanhas e eleitores.A proposta prevê um orçamento de quase R$ 5 bilhões para campanhas, além de mais de R$ 1 bilhão do fundo partidário para despesas permanentes. Parte desses recursos poderá ser direcionada a disparos via plataformas como WhatsApp, Telegram, SMS e serviços semelhantes, refletindo a migração cada vez mais intensa das campanhas para o ambiente digital. Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o aumento do spam eleitoral, a saturação dos usuários e a dificuldade de fiscalização sobre o volume e a origem dos conteúdos disseminados.Na minha visão, esse é um tema que exige equilíbrio. Existe, sim, um interesse legítimo dos candidatos em ampliar seus canais de comunicação. Mas também é fundamental garantir a privacidade dos cidadãos, a transparência no uso dos dados e, principalmente, preservar a integridade do ecossistema digital.Um ponto que considero central nesse debate é a origem das bases de dados utilizadas. Mesmo quando falamos de contatos supostamente cadastrados (a proposta libera os disparos somente nessas condições), a pergunta que fica é: houve, de fato, consentimento claro e consciente por parte dos eleitores para receber esse tipo de comunicação? Como foi realizado esse cadastro?A realidade é que, hoje, bases de dados circulam com facilidade, muitas vezes sem total transparência sobre como foram coletadas ou compartilhadas. Isso abre espaço para questionamentos importantes: quantos desses contatos foram fornecidos voluntariamente e quantos fazem parte de mailings adquiridos ou repassados ao longo do tempo? Esse cenário dialoga diretamente com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e reforça a necessidade de cuidado no uso das informações pessoais.Outro ponto importante é a efetividade dessa estratégia. Na prática, mensagens em massa só funcionam quando chegam à pessoa certa e com consentimento. Quando o envio é feito de forma aleatória ou sem autorização, o efeito tende a ser o oposto: rejeição, desgaste da imagem do candidato e percepção negativa por parte do eleitor.Mas minha principal preocupação está nos impactos dessa medida sobre os próprios mecanismos que hoje sustentam a qualidade da comunicação digital. Plataformas como o WhatsApp desenvolveram sistemas de autorregulação baseados no comportamento dos usuários, com recursos como bloqueios, denúncias e até banimento de contas em casos de abuso. Esses mecanismos, embora muitas vezes invisíveis no dia a dia, são essenciais para manter o ambiente seguro e funcional.Assim, quando uma legislação passa a flexibilizar ou limitar esses mecanismos, cria-se um desalinhamento entre as regras da plataforma e a experiência do usuário. Mesmo que temporariamente, isso pode abrir espaço para o aumento do spam e comprometer a qualidade das interações.Eu costumo fazer um paralelo com o que aconteceu com as ligações telefônicas. Hoje, muitas pessoas simplesmente não atendem chamadas de números desconhecidos. O excesso de abordagens, muitas legítimas, mas indistinguíveis de golpes, acabou inutilizando um canal extremamente valioso. Isso já aconteceu com a telefonia, aconteceu com o e-mail e pode acontecer também com os aplicativos de mensagem.Do ponto de vista estratégico, não há dúvida de que o disparo em massa amplia o alcance e reduz custos operacionais. Em um ambiente competitivo e fragmentado, falar diretamente com o eleitor, no dispositivo mais pessoal que ele possui, o celular, é uma vantagem poderosa.Mas, para mim, a discussão vai além do curto prazo. Existe o risco de transformar um ambiente hoje saudável em um ambiente saturado, e essa eficiência imediata pode ter um custo alto no futuro: desengajamento, bloqueios em massa e perda de credibilidade do canal.Estamos falando de um ativo extremamente valioso, a comunicação direta com o cidadão, que pode ser rapidamente desgastado se não houver responsabilidade no seu uso.A campanha eleitoral de 2026 pode marcar não apenas uma disputa nas urnas, mas também um novo capítulo na forma como os brasileiros se relacionam com a informação que chega, todos os dias, na palma da mão.&nbsp;

Com R$ 5 bilhões em jogo, eleições de 2026 podem transformar aplicativos de mensagem em campo de batalha digital

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;O Brasil é um país com muitos problemas. Entretanto, ao contrário do que apregoam alguns governantes, dentre as maiores dificuldades da nação não está a falta de falta de recursos financeiros, nem de recursos humanos e talentos. Pelo contrário. Há, ainda, abundância de recursos naturais. Então por que um país tão rico tem um governo igualmente rico e um povo pobre?&nbsp;Essa contradição merece profunda reflexão. Os governos têm sido eleitos com os votos dos pobres, que são parte expressiva dos eleitores. Então, quem acredita que os governos dos últimos 25 anos tinham ou tem interesse verdadeiro em reduzir a pobreza? Quem trabalharia para reduzir a fábrica de votos necessários para garantir sua própria eleição e reeleição? A conclusão é de que o governo central gosta da pobreza e não dos pobres.&nbsp;A maior prova disso é que o governo, ao contrário do discurso oficial, tira renda líquida dos pobres e não dá a eles educação de qualidade. O que é fácil de entender, uma vez que a pessoa instruída não serve para a escravidão, qualquer que seja ela.&nbsp;Isso vem sendo feito de maneira sub-reptícia, começando pela alteração da fórmula de cálculo do reajuste da parcela do aumento real do salário-mínimo (Lei 15.077 de 28/12/2024) retirando R$249,00 só em 2026 do bolso de mais de 60 milhões de brasileiros que mais precisam (aposentados, pensionistas, beneficiários do BPC e cerca 34% dos trabalhadores do setor privado com carteira assinada). Além disso, o governo não reajusta o valor do bolsa família desde março de 2023. Com isso, a inflação desses três anos já corroeu cerca de 16% do benefício (perda de R$1.536,00/ano), atingindo de uma só vez 28% das famílias atendidas pelo programa, e a população que vive com salário mínimo (40% do eleitorado).&nbsp;&nbsp;Para piorar, após a reforma tributária o governo deverá fixar em&nbsp; 28% ou 29% a alíquota do IVA. Teremos a primeira ou a segunda maior alíquota sobre consumo do mundo e, com isso, fica impossível o país fazer distribuição de renda. Os pobres pagarão tributos elevados e terão menos dinheiro nos bolsos e as famílias, menos alimentos nas mesas. “Nada mais eficaz para limitar a liberdade, incluindo a liberdade de expressão como a total falta de dinheiro” já alertava John Galbraith.&nbsp;Na Educação, o Brasil também não passa na prova. O país ocupa a 63ª posição em Matemática e a 56ª posição em Leitura e Ciências no ranking da ONU e da OCDE entre as nações de maior expressão no mundo. E mais: o analfabetismo funcional atinge 29% da população adulta. O cidadão está perdendo suas liberdades, inclusive de escolha e nem percebe, repito aqui Frederick Douglass “o conhecimento torna o homem inadequado para a escravidão”.&nbsp;&nbsp;É possível mudar essa situação? Sem dúvida. Para isso basta restringir os privilégios e penduricalhos, reduzir o gigantismo do Estado que nada devolve à população, e eliminar ou pelo menos reduzir significativamente a corrupção, começando por não tolerar a impunidade. Vale lembrar o que dizia o ex-deputado federal e ex-Presidente da Assembleia Nacional Constituinte Dr. Ulysses Guimarães (1916-1992): “a política não é profissão para enriquecer”.&nbsp;O Brasil de hoje é caracterizado por uma tragédia em 3 atos que custa por ano mais de 12% do PIB nacional, ou seja, cerca de R$ 1,5 trilhão jogados anualmente na lata do lixo.&nbsp;&nbsp;O primeiro ato da tragédia brasileira é o gigantismo do setor público, uma máquina ineficiente e cara, que beneficia somente os donatários das capitanias hereditárias do Século XXI, os donos do poder. Basta lembrar que a máquina estatal custa, para o Brasil, 13,5% do PIB, muito mais que a média (9,3%) do PIB dos 38 países membros da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Essa diferença de 4,2% do PIB representa nada menos do que R$ 567 bilhões por ano, dos quais boa parte é gasta com a cooptação de aliados e benefícios para os donos do poder e seus protegidos.&nbsp;O segundo ato diz respeito à corrupção, mal antigo do Brasil, que consome anualmente 4% do PIB, o correspondente a R$ 540 bilhões/ano, segundo estudos da FGV/IBRE. (“A corrupção não é uma invenção brasileira, mas a impunidade é uma coisa muito nossa” – Jô Soares).&nbsp;Não é à toa que, em 2002, o Brasil ocupava a 45ª posição no ranking da Transparência Internacional (índice IPC) e, agora em 2026, amarga a 108ª colocação, implicando dizer que existem 107 países com setor público mais honesto do que o do Brasil.&nbsp;Finalmente, o 3º ato da tragédia nacional, refere-se aos gastos tributários da União, as renúncias fiscais, que hoje atingem 5,7% PIB. Um absurdo, porque a Constituição Federal de 1988, especialmente a Emenda Constitucional nº 109/2021, dispõe que o máximo permitido é 2% do PIB para esse tipo de despesa. Logo, a generosidade governamental é ilegítima e extrapola o limite legal em 3,7% PIB, ou seja, em R$ 500 bilhões/ano.&nbsp;Os 3 atos somados montam a R$1,60 trilhão por ano. Para se ter uma dimensão desse valor, com menos da metade disso o país poderia dobrar o investimento anual no SUS (R$220 bilhão/ano); oferecer ensino em tempo integral para 100% dos alunos da rede pública; capacitar e garantir remuneração mais digna aos professores (ao custo de R$150 bilhões/ano); e ainda ampliar a segurança Pública, combater efetivamente e ampliar muito o policiamento das fronteiras, dos portos e aeroportos, ao custo anual de R$ 100 bilhões, construir e doar 250 mil unidades habitacionais por ano pelos mesmo 100 bilhão/ano&nbsp; e ainda investir esse mesmo montante em infraestrutura (R$100 bilhão/ano).&nbsp;Como se vê, o Brasil dispõe de recursos financeiros. Entretanto, não existe um plano de metas nem gestão competente. Também falta honestidade com a coisa pública, o que infelizmente se alastra devido à leniência com a qual o país encara a corrupção.&nbsp;&nbsp;É preciso lembrar que a nação brasileira tem mais de 100 milhões de pessoas vivendo com apenas um salário-mínimo mensal, situação alimentada por políticas públicas dolosas. O instituto da reeleição para cargos do Poder Executivo contribui para perpetuar esse quadro e, por isso, deveria ser abolido.&nbsp;&nbsp;Há saídas para um Brasil melhor, bem diferente do que é hoje: um país socialmente mais justo, com melhor distribuição de renda e serviços públicos universalizados e de qualidade. Não é utopia; é possível. O primeiro passo para a transformação necessária é reconhecer os erros e se conscientizar de que nação rica é aquela na qual sua população vive dignamente. Bem diferente do Brasil atual. Se permanecer com os olhos fechados para essa realidade, o país nunca corrigirá o rumo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Samuel Hanan é engenheiro com especialização nas áreas de macroeconomia, administração de empresas e finanças, empresário, e foi vice-governador do Amazonas (1999-2002). Autor dos livros “Brasil, um país à deriva”, “Caminhos para um país sem rumo” e “Amazônia Brasileira, preservar para viver, responsabilidade mundial”. Site: https://samuelhanan.com.br&nbsp;.

Como construir empresas ágeis

Bettina Büchel

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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