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Toda empresa precisa ter metas e objetivos definidos, pois é isso que define todas as estratégias e táticas que serão elaboradas e colocadas em prática. Mas como estabelecer isso tudo de forma eficiente, para que os resultados sejam realmente os esperados? Algumas medidas podem ajudar.
Primeiramente, é preciso saber que existem metas, objetivos e alvos. A meta é aquele horizonte almejado: se tornar a maior referência em desenvolvimento de softwares do estado, por exemplo. Os objetivos são os degraus da escada que devem ser subidos para alcançar a meta: estender o atendimento a outras cidades, abrir filiais&#8230; Os alvos podem ser vistos como os mercados que precisam ser atingidos em cada estratégia (sejam eles internos ou externos).
As metas e objetivos são fundamentais para que a empresa cresça e se desenvolva e para defini-los, é importante levar em conta alguns elementos:
• A tríade missão/visão/valores deve ser a base de estabelecimento de metas e objetivos;
• Quando você resolveu abrir a sua empresa qual era o seu grande sonho? Esse pode ser o segredo para encontrar a meta;
• Estabelecer objetivos específicos por área, costuma ser mais eficiente até para orientar os colaboradores. Assim, quem trabalha no setor de marketing, por exemplo, vai atuar sabendo qual é o seu objetivo;
• As metas e objetivos devem estar no meio termo entre serem desafiadores, motivando os colaboradores e incentivando-os a darem o eu melhor; e serem alcançáveis, para não gerar um sentimento generalizado de frustração;
• Tendo metas e objetivos definidos, elabore um plano de ação para cada um deles e exponha esse plano para toda a equipe.
A partir do momento em que todos estão conscientes de onde a empresa quer chegar e o que será necessário fazer para isso, o monitoramento é o próximo passo. É importante mensurar os resultados para evitar investimento de tempo e dinheiro em algo que não funciona. Essa mensuração pode acontecer por meio de relatórios semanais ou mensais, depende da realidade de cada empresa.
A mensuração também deve incluir um acompanhamento com os colaboradores: faça do feedback uma prática habitual e isso irá ajuda a empresa a crescer constantemente!

Como definir metas para sua empresa?

Toda empresa precisa ter metas e objetivos definidos, pois é isso que define todas as estratégias e táticas que serão elaboradas e colocadas em prática

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O termo está realmente em alta. Uma boa parte das empresas já conhece, ou gostaria de implementar. Mas na prática, não é um processo tão simples para implementação, principalmente se o projeto está começando do zero, começou errado, não tem padronização, ou a empresa não quer investir recursos para o projeto.
Dentro desse status, temos alguns pontos a serem considerados:
<ul style="text-align:left;"><li>Quando pensamos em mensurar dados, precisamos saber se a empresa tem possibilidade para investir tempo para gerenciar um projeto de mapeamento de canais e alinhar padrões nos dados captados do cliente.</li>
</ul><ul style="text-align:left;"><li>Para quem investe em mídia com vários canais, é importante mensurar dados de receita, budget por canal, além das demais métricas, para que a análise possa te dar insights de quais canais realmente são mais efetivos. Caso contrário sua análise estará enviesada.</li>
</ul><ul style="text-align:left;"><li>Considere que é importante implementar software de mensuração em uma loja virtual. Se esse mapeamento de kpis e implementações de tags de código, não foram discutidos no início do projeto, o comerciante ficará frustado, pois terá que arcar com horas adicionais dos programadores por puro desconhecimento do processo.</li>
</ul><ul style="text-align:left;"><li>Um outro ponto importante a ser considerado neste tipo de mapeamento é que no caso de implementações técnicas, estas estão sucetíveis a atualizações de softwares de terceiros e isso impacta novamente em horas adicionais de desenvolvimento. Um exemplo disto é o caso das atualizações do Google, que passam constantemente por mudanças e caso não sejam consertados, podem impactar em mensurações defasadas ou desatualizadas.</li>
</ul><ul style="text-align:left;"><li>Na hora de mensurar dados, todas os pontos de contato com o cliente, precisam estar muito bem padronizados. Exemplo: Um comerciante realizou uma pesquisa em suas lojas físícas, com todos os seus clientes, para avaliar a satisfação do atendimento em sua rede. Quando recebeu os formulários das 3 unidades de negócios, reparou que uma das perguntas, estava diferente, na comparação das outras. Nesse caso, essa avaliação ficará anulada, sendo possível avaliar apenas a questão em sí, e não a questão comparativa entre as 3 unidades da rede. </li>
</ul><ul style="text-align:left;"><li>É importante avaliar que dependendo do volume de dados a serem padronizados, o trabalho de parametrização pode ser extender por semanas. É importante definir uma equipe qualificada e suficiente para entregar o projeto no tempo previsto e alinhar expectativas. Exemplo: Você precisa mensurar dados de 110 lojas físicas, porém a captação dos dados é manual e a média de captação por dia é de 240 formulários, que são enviados por correios para uma central única. Possívelmente essa central única receberá 26400 formulários por dia. Se a média de tempo para inserção em planilha for de 1 hora para cada formulário, já sabe o que irá ocorrer não é? Será impossível uma pessoa centralizar toda informação manualmente. Ou seja, o projeto da empresa ficará inviabilizado neste formato. A Central Única, não poderá atender as 26.400 horas por dia obviamente e com isso aquela mensuração será feita de não-fluída, neste caso, projeto inviabilizado. Será necessário fazer uma escolha, entre: como distribuir a amostra dos formulários. Ou reformular o processo, criando um software de mensuração. Ou ainda, contratar mais pessoas para auxiliar no projeto. </li>
</ul> Para evitar frustações é muito importante seguir algumas dicas :
Defina KPIs claros, formatos claros e prazos claros;
Comece pelo que é necessário para tirar insights e que você terá autonomia para mudar;
Automatize o máximo que for possível para ganhar produtividade;
Considere um orçamento extra apenas implementações ou correções;
Para definir bons kpis, avalie onde estão seus maiores investimentos de mídia, caso não consiga mensurar tudo, faça uma lista de proporções do maior para o menor e distribua as prioridades para execução;

As empresas estão preparadas para o Big Data?

Não importa qual é o segmento, público-alvo ou porte, existem sete pilares fundamentais para qualquer empresa que deseje crescer e garantir um bom posicionamento de mercado. Sete elementos que devem orientar todas as ações executadas e que precisam estar bem claros para todos os colaboradores, para que sejam praticados no cotidiano. Veja quais são eles e garanta o sucesso do seu empreendimento: • Responsabilidade administrativa
A empresa pode ser administrada diretamente pelo proprietário ou por funcionários contratados para isso. Seja como for, essa tarefa deve ser realizada de forma responsável, o que diz respeito a procedimentos internos e às relações da empresa com o meio externo também. Os tributos devem ser pagos regularmente, assim como os funcionários, dívidas e tudo o mais. Além disto, o administrador precisa ter a responsabilidade de separar as finanças da empresa das finanças pessoais, gastando de forma responsável e reinvestindo parte dos lucros. • Produto de qualidade
A concorrência é alta em todos os segmentos, portanto, não abra mão de investir o que for necessário para garantir a qualidade dos produtos. Tenha a certeza de que o retorno virá. • Atendimento e satisfação do cliente
Cada vez mais as pessoas dão importância para a qualidade do atendimento que recebem. As pessoas que estão em contato direto com o cliente devem receber um treinamento para saber como tratá-lo, como demonstrar que ele tem importância para a empresa e que não é “só mais um”. • Inovação
Traga sempre algo novo para o seu público, seja um novo produto, promoção ou até uma embalagem. O importante é não se acomodar e demonstrar que a empresa está sempre se preocupando em se atualizar para não ficar para trás. • Definição clara de Kpis e objetivos
Quem não sabe onde quer chegar, se contenta com o que vier, já dizia o ditado! Estabeleça objetivos para a sua empresa e envolva todos os colaboradores neles. Os Kpis (Indicador-Chave de Desempenho) são fundamentais para o alcance de alvos estratégicos. • Valorização da força de trabalho
Conceder benefícios aos colaboradores e reconhecer o esforço que cada um faz em nome da corporação é essencial para que todos se mantenham motivados e, consequentemente, melhorem a produtividade. • Comunicação, marketing e estratégia de negócio
De nada adianta ter o melhor produto e o preço mais atrativo se você não souber comunica-los ou se relacionar com o mercado.

Os 7 pilares que toda empresa precisa para alcançar resultados

Utilizar o marketing digital em suas estratégias de divulgação e comunicação pode ser um verdadeiro divisor de águas na história de sua empresa. Com alto impacto e baixo investimento, o marketing digital traz uma infinidade de vantagens para empresas de todos os segmentos de atuação. Entre estas vantagens podemos citar:
Aumento de presença online
Há um ditado no mercado que diz que quem não é visto não é lembrado. Verdade absoluta no mundo dos negócios, este ditado deixa claro uma das principais vantagens de investir em marketing digital. Nos dias de hoje, a maioria das pessoas utiliza a internet para buscar por produtos e serviços. Se você não estiver por lá, vai ser mais difícil de encontrar você e muito mais fácil de encontrar seu concorrente. O que você prefere?
Segmentação da audiência
Um dos pontos mais positivos do marketing digital é a segmentação. Como é muito fácil captar dados de visitantes de sites, no envio de e-mails e até nas redes sociais, não há dificuldades em se trabalhar com a segmentação de mensagens. E você sabe que a segmentação da audiência é a forma mais efetiva de conquistar novos mercados e manter próximos seus clientes mais ativos, não é mesmo?
Posicionamento Estratégico Frente à Concorrência
Nestes dias de mercados cada vez mais concorridos, todos estão buscando formas de se diferenciar perante os concorrentes. E nada melhor do que utilizar os meios do marketing digital para criar um posicionamento forte e exclusivamente seu. Isso acontece porque na internet ocorre uma verdadeira conversa entre você e seus clientes. Assim, você perceberá de forma mais rápida qual é a forma de se comunicar que mais se aproxima do seu público-alvo, criando um posicionamento único.
Aumento de visibilidade no mercado
Já falamos o quanto é importante estar presente na internet. Uma boa estratégia de marketing digital cobre todas as formas possíveis de contato, fazendo com que a visibilidade seja mais constante e natural. Isso faz com que seus clientes estejam sempre lembrando de sua marca. Ponto para você.
Aumento de demanda de novos negócios e vendas
Já falamos também que nos dias de hoje, a internet é a melhor forma de encontrar fornecedores de produtos e serviços. Se sua presença online estiver sendo feita de forma eficaz, será mais fácil encontrar sua marca e com isso surgirão cada vez mais clientes que irão demandar novos negócios e vendas.

5 diferenciais para implementar o Marketing Digital na sua empresa

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



ZHOU, K. Z.; POPPO, L. Exchange hazards, relational reliability, and contracts in China: the contingent role of legal enforceability. Journal of International Business Studies. London: Palgrave Macmillan, v. 41, n. 5, p. 861-881, 2010. DOI: 10.1057/jibs.2010.7.



KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing, v. 75, n. 4, p. 41–54, 1997.

Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

Como definir metas para sua empresa?

Rachel Fernandez

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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