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Quando escrevi o artigo “Como organizar um evento corporativo de sucesso” comentei que voltaria a falar sobre as etapas de produção de um evento mais adiante, lembra? Afinal, planejamento e organização são essenciais para que tudo saia como sonhamos e para que os resultados sejam excelentes para todos os envolvidos.
Pensando nisso, resolvi aproveitar este espaço hoje para reunir boas dicas para você fazer um checklist com os itens primordiais para as primeiras etapas de organização do seu evento.
Para começar, seu checklist deve conter:
<ul>
<li>Local, período de duração do evento, horários e prazos;</li>
<li>Ambientes;</li>
<li>Atividades a serem desenvolvidas;</li>
<li>Perfil do público participante;</li>
<li>Funcionários e suas respectivas funções;</li>
<li>Materiais a serem utilizados nos ambientes (montagem, decoração, etc.).</li>
<li>Cada item deve estar bem detalhado de acordo com o perfil do seu evento. Não deixe nada de fora do checklist, pois é ele quem vai garantir que todas as etapas da produção sejam cumpridas. Aliás, cabe a você lembrar de marcar o que já foi feito, para com o tempo entender o que ainda falta e, assim, poder se programar melhor.</li>
</ul>
Na sequência, você deve dividir seu checklist em áreas, que precisam conter:
Atividades Gerais:
<ul>
<li>Dimensionamento do evento; Estudo para determinação da sede – já listando as opções de local e até mesmo os prós e contras de cada uma, para facilitar a decisão;</li>
<li>Cronograma de atividades antes do evento, no dia do evento e após o evento;</li>
<li>Listagem de participantes;</li>
<li>Cronograma de divulgação – Como e onde irá comunicar o evento para atrair o público; preparo dos materiais de divulgação (folders, programa, material de apoio, anúncios, ambientação do evento, etc.);</li>
<li>Produção de materiais de apoio como vídeo de abertura (institucional ou publicitário, dependendo do objetivo do evento), apresentação padronizada para a explanação dos assuntos, materiais gráficos, para imprensa e para participantes (kit do participante);</li>
<li>Produção do roteiro para o mediador ou mestre de cerimônia do evento – o roteiro deve conter informações úteis para o participante, como apresentação dos currículos dos profissionais envolvidos, agradecimento a apoios e patrocinadores ou homenageados;</li>
<li>Hotel, serviços de apoio (como transfer entre sede do evento e hotel) e turísticos (como fornecimento de mapas da região onde o evento acontecerá);</li>
<li>Programação visual – sinalização do evento</li>
</ul>
Recursos Humanos:
<ul>
<li>Coordenadores de área;</li>
<li>Recepcionistas;</li>
<li>Tradutores e intérpretes;</li>
<li>Assessoria de Imprensa e fotógrafos;</li>
<li>Operadores de som, luz e vídeo;</li>
<li>Equipe médica;</li>
<li>Seguranças, garçons/copeiras, serviços gerais;</li>
<li>Médico/enfermeira;</li>
<li>Office boys, manobristas ou serviço de transfer;</li>
<li>Pessoal da manutenção;</li>
<li>Mestre de cerimônias.</li>
</ul>
Recursos Materiais:
<ul>
<li>Equipamento e materiais para projeção e sonorização;</li>
<li>Credenciamento – impressoras, computadores para a secretaria;</li>
<li>Lousa, flip chart;</li>
<li>Mastros e bandeiras (alguns eventos o cerimonial exige o hasteamento da bandeiras e hino nacional);</li>
<li>Stand, palanque, palco, passarela;</li>
<li>Serviço de buffet – material de copa (louças, talheres, etc.);</li>
<li>Uniformes para recepcionistas e equipe de apoio;</li>
<li>Rádio de comunicação ou meio de integrar a coimunicação da equipe de apoio.</li>
</ul>
Cerimonial:
<ul>
<li>Mesa para a recepção, sala vip;</li>
<li>Lista de convidados, presença, confirmações;</li>
<li>Distribuição adequada dos participantes, patrocinadores</li>
<li>Distribuição de lugares especiais;</li>
<li>Ordem do dia;</li>
<li>Protocolo cerimonial (hasteamento de bandeiras, hino nacional, etc.).</li>
</ul>
Estrutura e Local de Alimentação:
<ul>
<li>Disposição das mesas;</li>
<li>Decoração, sonorização e iluminação;</li>
<li>Sinalização;</li>
<li>Ventilação, ar condicionado;</li>
<li>Tablado;</li>
<li>Música ambiente.</li>
</ul>
Pós-evento:
Ações de agradecimento junto a base dos participantes do evento, patrocinadores e apoiadores, colaboradores/equipe de apoio e envolvidos na organização e realização do evento
<ul>
<li>Prestação de contas;</li>
<li>Relatório final;</li>
<li>Material de divulgação pós-evento – fotos e vídeos;</li>
<li>Clipping de materiais divulgados na imprensa.</li>
</ul>
Vale lembrar que os checklists devem ser adaptados ao formato de evento que você produzirá. Ou seja, não necessariamente todos os itens apresentados aqui devem estar no seu checklist, isso varia de evento para evento. O importante é que ele seja seu companheiro dia e noite, seja seu guia no processo de organização do evento. Com certeza ao fim o fato de você ter tido um checklist como parceiro de planejamento fará a diferença.
Ficou com alguma dúvida? Deixe um comentário. Será um prazer ajudar a garantir que o seu checklist seja útil na organização do seu evento.

Como fazer um checklist de um evento de sucesso

Um checklist completo do que você precisa fazer antes, durante e depois de um evento faz toda a diferença. Sabendo disso, preparei um modelo para você se inspirar, criar o seu e tê-lo como aliado

Como fazer um checklist de um evento de sucesso | Administradores

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Facebook, Twitter, YouTube, Flickr, Google+, Instagram… Ufa! O que não falta por aí hoje em dia são redes sociais. É provavél que você tenha um perfil em pelo menos uma dessas que citei, e que a empresa em que você trabalha também esteja presente na web. Pois é, todo mundo está lá!
E é por isso que as redes sociais são excelentes ferramentas de apoio para eventos. Elas são ótimos canais para a comunicação com o público, contribuindo para o engajamento dos participantes e para a divulgação do evento. Sabendo disso, resolvi escrever este artigo e reunir aqui algumas dicas sobre como utilizar as redes sociais para fortalecer seu evento. Acompanhe.
Redes sociais na organização de eventos
<ul><li>Aproveite o contato direto com o público para envolvê-lo na organização. Faça pesquisas ou enquetes para saber o que as pessoas gostariam de ver no evento, que tema elas esperam que seja tratado, etc. Isso faz com que sintam-se parte do evento e tenham ainda mais vontade de estar lá.</li>
<li>Você pode usar as redes sociais para encontrar fornecedores. Por exemplo, se fizer a seguinte pergunta na página do evento no Facebook “Pessoal, alguém conhece um bom fornecedor de guardanapos que atenda na região sul?”, além de conseguir várias dicas bacanas, vai, novamente, estar envolvendo o público na organização do evento.</li>
</ul>Redes sociais para a divulgação de eventos
<ul><li>As pessoas não apenas estão nas redes sociais, como também diariamente tomam decisões a partir de informações que recebem por lá. Além disso, as redes sociais dão o poder da informação para seus usuários. Eles gostam de receber e compartilhar conteúdo. Aproveite essa dinâmica para incentivar a conversa sobre o seu evento. Mantenha uma atualização constante de informações nas redes para que o público esteja sempre por dentro do que vai acontecer e, quem sabe, compartilhar com seus amigos – consequentemente, divulgando seu evento.</li>
<li>As hashtags (#) categorizam temas que são abordados nas redes sociais. Crie uma hashtag para o seu evento (#EventoDeFimDeAno, por exemplo). Dessa forma, as informações sobre ele estarão organizadas. Além disso, não esqueça que o público também gera conteúdo sobre o evento. Incentive a utilização das hashtags. Assim, quando alguém compartilhar uma dúvida, uma informação ou foto sobre o evento, será mais fácil acompanhar a repercusão.</li>
<li>As redes sociais também são importantes para a cobertura do evento. Compartilhar informações, fotos e vídeos em tempo real vai ajudar a aumentar o alcance do seu evento. Além disso, quem estiver participando também vai querer compartilhar esse conteúdo, contribuindo ainda mais para a disseminação de sua marca.</li>
</ul>Redes sociais para o pós-evento
Falei aqui recentemente sobre o que fazer para potencializar seu evento depois que ele acaba. As redes sociais também podem te dar uma mãozinha para compartilhar informações no pós-evento.
Seja qual for o tipo de conteúdo que você queira divulgar, existe uma rede social para isso:
<ul><li>Se quer mostrar um vídeo dos melhores momentos do evento, pode usar o YouTube.</li>
<li>Se quer compartilhar todas as fotos, faça albuns no Facebook e no Google +.</li>
<li>O Flickr é uma ótima opção para compartilhar vídeos e fotos em alta resolução - isso pode ser muito útil para a imprensa, por exemplo.</li>
<li>Quer compartilhar as apresentações utilizadas nas palestras? O SlideShare está aí pra isso!</li>
</ul>Quer saber o melhor de todas essas sugestões? Elas são de graça!
É muito fácil ter acesso a essas ferramentas. Siga essas dicas para utilizá-las da melhor maneira possível, tornando seu evento um sucesso ao vivo e também no virtual.

Como utilizar as redes sociais para fortalecer seu evento

Durante meses você planejou cada detalhe do evento: o local, as atrações, a data, a comida. Tudo! Agora que ele terminou, é hora de descansar, certo? Nada disso! Pois a gestão de um evento não acaba no dia em que ele termina. Há muito o que fazer no pós-evento para considerar trabalho concluído e sucesso alcançado.
Pense bem: seu evento deve ter sido realizado por algum motivo, não é mesmo? O que acontece é que, na maioria das vezes, esse objetivo é alcançado após o evento. E para que os esses resultados sejam potencializados, existem alguns passos a serem tomados…
<h4>Planejando os e-mails</h4>
O e-mail é uma das principais formas que você terá para conversar com seu público depois que o evento acabar. Para aproveitar bem essa forma de comunicação direta eu sugiro que você:
<ul><li>Faça um planejamento da campanha de e-mails. Quando estiver organizando os e-mails a serem enviados para atrair o público (antes do evento), já defina prazos para o envio dos e-mails pós-evento.</li>
<li>Crie um cronograma de temas, definindo o que vai abordar em cada e-mail e qual será o intervalo de tempo entre eles. Por exemplo: você pode definir que, no primeiro dia pós-evento, seu e-mail será de agradecimento, no terceiro dia, e-mail com conteúdo do seu blog sobre o evento, no quinto dia, um material para download e, uma semana depois, uma oferta especial para os participantes do evento.</li>
<li>Vá colhendo as informações que precisa antes e durante o evento para que consiga seguir o cronograma e passar todo o conteúdo possível para seu público.</li>
<li>Prepare dois tipos de e-mails com informações diferentes: conteúdos voltados para o público que compareceu ao evento e outro tipo de conteúdo para aqueles que não foram.</li>
</ul><h4>Planejando o conteúdo</h4>
O conteúdo que você vai enviar depende das possibilidades que o evento oferece. Conheça alguns deles:
<ul><li>Slides: os slides utilizados nas apresentações podem ser muito úteis para o público memorizar melhor o conteúdo e, quem sabe, compartilhar com amigos. Essa é uma maneira de aumentar a divulgação de seu evento e, consequentemente, de sua marca.</li>
<li>Apostilas: da mesma forma que os slides, uma apostila com o resumo do conteúdo apresentado no evento ajudará os participantes a efetivamente levarem para suas vidas o que aprenderam lá.</li>
<li>Newsletter: já que eles forneceram seus endereços de e-mail, continue em contato com os participantes, enviando detalhes sobre o evento, sobre os conteúdos apresentados e informações sobre ofertas exclusivas e próximos eventos.</li>
<li>Fotos e vídeos: essas são duas coisas que interessam muito aos participantes. São mídias tão atrativas quanto uma apresentação ao vivo. Forneça vídeos e fotos com a cobertura do evento para que ele possa manter-se “vivo” mesmo após o seu término. Isso pode ainda ajudar a fazer com que aqueles que não foram fiquem com vontade de participar em uma próxima oportunidade.</li>
<li>Imprensa: deixe tudo preparado para que as mídias especializadas em seu segmento tenham informações sobre seu evento assim que ele terminar. Entre em contato com os jornalistas para garantir que eles receberam o conteúdo e ofereça informações exclusivas e segmentadas para cada um deles.</li>
</ul>Para enviar todos esses conteúdos você pode utilizar não só o e-mail como também seu site e blog corporativos, além das redes sociais – para ficar ainda mais conectado com seu público.
Um pós-evento eficiente mantém a chama do evento acesa mesmo depois que as cadeiras forem levantadas.
Pense nisso! Sucesso!

O que fazer para potencializar seu evento depois que ele acabou

Revelei em meu último de que forma os eventos corporativos podem contribuir para a integração das equipes.
Como você pôde ver, o alinhamento entre equipes, o engajamento coletivo dos profissionais e a boa comunicação entre as áreas são os principais benefícios de um evento voltado à integração, e esses são fatores essenciais para que uma empresa alcance bons resultados.
Com isso em mente, hoje meu objetivo é apresentar dicas sobre como planejar eventos como esses…
Como começar
Primeiramente, quero enfatizar que o fato de o evento ser interno (para os colaboradores) não coloca a empresa numa posição de conforto, e sim em uma posição de comprometimento e alerta em relação a todo o processo – desde o planejamento até os resultados.
Sabendo disso, vamos às dicas para que o evento contemple todas as etapas e o sucesso seja garantido!
1) Faça um levantamento das necessidades para a realização do evento (data, local, horário, etc) - Dependendo do evento, uma forma de envolver e comprometer os participantes é fazer uma enquete interna e solicitar indicações dos próprios colaboradores. Ou ainda colocar três ou quatro opções de lugares possíveis para o evento e promover em votação. Essas são ações que proporcionam a integração antes mesmo de o evento acontecer e fazem com que você comece a organização com o pé direito.
2) Reúna o máximo de informações para um briefing bem elaborado - Fique atento principalmente ao perfil dos colaboradores que participarão do evento, isso vai ajudar a orientar o tema a ser trabalhado. Se forem equipes de diferentes áreas, encontre uma conexão entre os assuntos tratados, de forma que possa haver aproximação entre os profissionais.
3) Independente da área solicitante, por se tratar de um evento que promove o encontro de colaboradores, sugiro que a área de Recursos Humanos esteja envolvida - Os profissionais dessa área podem fornecer informações valiosas sobre os demais participantes do evento, como tempo de empresa, qualificação e média de idade – dados que podem ser úteis na definição do tipo de evento e no tema a ser abordado.
4) Tenha muito claro qual é o objetivo a ser atingido - Alinhe com a área solicitante qual é a expectativa dos profissionais em relação ao evento, para que seja possível entregar aquilo que eles buscam ou, quem sabe, ir além e surpreendê-los. Um público satisfeito fica mais contente e mais aberto ao networking, gerando, consequentemente, maior integração.
5) Entenda qual deve ser o impacto do evento nos negócios da empresa - O alinhamento das estratégias é uma forma de integrar os profissionais. Se o evento irá envolver todas as áreas da empresa, os profissionais devem se sentir como um time, atuando em conjunto. Por isso é necessário que todos tenham entendimento da importância de cada um. Leve isso em consideração no planejamento das atividades.
6) Verifique a verba disponível para poder definir o programa do evento (conteúdo e atividades), contratação de fornecedores, tipos de alimentação, local, etc - Claro, tudo sempre alinhado ao objetivo do grupo.
7) Prepare um convite - Pode ser por e-mail, boletim de notícias da empresa ou até mesmo impresso e deixado na mesa de cada um. O importante é formalizar a realização do evento. Pode até colocar posters e informativos em locais de circulação dos colaboradores, estimulando o bate-papo sobre o evento entre os profissionais.
8) O dia do evento não é menos importante do que o planejamento - Por isso, certifique-se de que todos os itens do seu checklist foram realizados para garantir a satisfação do grupo. É sua função estar atento em todo o período de duração das atividades.
E depois do evento?
Planejar o que fazer ao fim do evento também é fundamental se você deseja colher bons resultados a partir dele. Para começar, sugiro que você busque descobrir a percepção e a opinião dos colaboradores que participaram do evento.
Uma boa forma de colocar essa ideia em prática é, ao final do evento, o líder fazer um agradecimento a todos pela participação e, na sequência, abrir espaço para deixar a equipe falar sobre a experiência de participar daquele evento.
Depois, analise e prepare um material com os principais comentários dos participantes e publique no boletim ou informativo mensal da empresa. Isso remeterá ao grupo como uma continuidade da integração iniciada no evento. Ações regulares como essa aproximam os colaboradores e facilitam o engajamento da equipe!
Sucesso!

Como planejar um evento corporativo para integração de equipes

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

Empresários à beira de um ataque de nervos

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



&nbsp;

Prudência: a virtude raiz do administrador

Proposição de reforma administrativa é propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo



Há um mito difundido na sociedade brasileira que o servidor público, após estágio probatório, adquire estabilidade vitaliciamente até sua aposentadoria ou óbito, não sendo exigido daquele desempenho satisfatório para permanência no cargo; ainda, considera-se que o servidor tem sua remuneração garantida independentemente da qualidade de seu trabalho.



Face a essa visão, um pouco redutora, foi apresentada no Congresso Nacional uma proposição de reforma administrativa em 2025, por meio da PEC de nº 38/2025, propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo. Essa proposição tem como axioma que a gestão de pessoas no setor público é ineficiente e demanda profunda reformulação, através da alteração da Constituição Federal de 1988 em seu Capítulo VII que trata da Administração Pública.



Em que pese a necessidade de modernização de gestão, pois nenhuma organização pública ou privada pode estagnar e não promover mudanças, insta ressaltar que, na atualidade, já existem instrumentos à disposição dos gestores públicos para exigir do funcionalismo melhor desempenho, tendo este, relação inclusive com sua remuneração. A proposta em curso tem, entre diversas orientações, o mérito de atrelar avaliação de desempenho individual (ADI) com a progressão de carreira, a partir do alcance metas traçadas para o servidor público, retirando o critério de tempo de serviço para adicionais. Essa proposição, porém, não é totalmente nova.



A Constituição Federal de 1988 estabelece desde 1998, quando foi emendada, que a estabilidade do servidor no serviço público depende do cumprimento de duas exigências: 1) para a aquisição de estabilidade, o servidor deve passar por uma comissão de avaliação após o estágio probatório de três anos (§4° do artigo 41) e; 2) para a manutenção da estabilidade, o servidor deve ser avaliado periodicamente, na forma da lei complementar. Essa lei complementar não foi elaborada a nível federal, mas alguns estados a implementaram.



Nesse quesito, o Estado de Minas Gerais avançou no regramento da lei sobre insuficiência de desempenho com consequente demissão do serviço público aplicada ao servidor que não consegue exercer com êxito suas funções. A Lei Estadual Complementar de nº 71/2003, com última alteração trazida pela Lei Complementar nº 104/2008, instituiu a avaliação periódica de desempenho, disciplinando a perda do cargo público por insuficiência. O servidor que obtiver nota de avaliação abaixo de 50% da pontuação máxima, considerada insatisfatória, será orientado em suas atividades para melhoria de desempenho. Contudo, caso não o consiga, incorrerá na aplicação da lei conforme artigo que segue:



“Art. 249 – A pena de demissão será aplicada ao servidor que:



V – receber em avaliação periódica de desempenho:



a) dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatório;



b) três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações consecutivas; ou



c) quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez avaliações consecutivas.



Além da LC nº 71, há também o Decreto nº 44.559/2007, regulamentando o procedimento de Avaliação de Desempenho Individual (ADI) cujas fases são: planejamento do desempenho; acompanhamento do desempenho; avaliação e feedback para o servidor. A partir do ano de 2021, iniciou-se um novo tipo de ciclo de avaliação criado pela Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais baseado no Perfil Único de Competências Essenciais composto pelas seguintes competências a serem desenvolvidas e apresentadas pelos servidores que são: comprometimento profissional; foco em resultado; foco no cliente e inovação e trabalho em equipe.&nbsp;



Desta forma, em Minas Gerais, há instrumentos de recursos humanos empregados com triplo fim visando: a) à manutenção da estabilidade no cargo; b) à melhoria da prestação do serviço e ao alcance dos objetivos organizacionais e c) à avaliação qualitativa e quantitativa do trabalho do servidor. Em algumas carreiras, a avaliação de desempenho chega a impactar também a parte variável de salários.



Outro impacto trazido pela ADI refere-se à obtenção do adicional de desempenho instituído pela Lei n° 14.963/2003. Este adicional substituiu parcelas remuneratórias sob as rubricas de quinquênio e trintenário que se constituíam de acréscimos percentuais a cada cinco anos e a cada trinta anos, respectivamente. Atualmente, para granjear acréscimos a cada cinco anos, o servidor de Minas Gerais necessita ter boas avaliações de desempenho anuais. Essa é uma forma de, além da exigência de boa performance no trabalho, evitar também a concessão automática de adicionais quinquenais, como era anteriormente, sem qualquer demonstração de boa atividade laboral.



Os aspectos que tratamos no texto, constituem-se somente de exemplos que a Administração Pública é capaz de fazer com os instrumentos que já existem. Tanto que em Minas Gerais, a Secretaria de Estado de Fazenda, por exemplo, foi certificada cinco vezes, inclusive em 2026, com o selo Top Employers Brasil 2026, concedido pelo Instituto de mesmo nome em virtude de ações conduzidas no setor de recursos humanos.&nbsp;



Sabemos que o projeto de reforma administrativa nº 38/2025 vai além da simples proposição de produzir instrumentos de avaliação de desempenho; há vários eixos que aquela busca corrigir no setor público, como eliminar a aposentadoria de juízes que, por exemplo, cometeram crimes e simplesmente são aposentados compulsoriamente, o que é um verdadeiro acinte ao cidadão que cumpre suas obrigações perante o Estado. Entretanto, o que procuramos discutir neste breve texto é que, desde já, a Administração Pública pode melhorar seu desempenho por meio de seus servidores, a exemplo que ocorre no Estado de Minas Gerais, independentemente do sucesso ou fracasso na tramitação da PEC ora em curso no Congresso Nacional.



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Priscila Vieira

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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