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O líder deve ser espelho para sua equipe e também um grande motivador. O seu comportamento pode influenciar a maneira como os liderados encaram o dia a dia e como se comportam também dentro da empresa, pois suas decisões afetam diretamente as pessoas que estão sob sua liderança. No entanto, muitas vezes acontece de o líder não se dar conta que o comportamento da equipe pode ser reflexo do seu próprio comportamento.
O líder deve estar sempre comprometido com sua equipe, mostrar-se sempre disposto a ouvi-la e estar integrado com ela, para que os liderados encontrem apoio na sua figura dentro da organização e tenham a certeza de que ele está ali para representá-los, para colaborar.
É possível notar a influência desse comportamento observando os liderados. Quando o líder é integrado, está sempre com seu grupo, disposto a solucionar problemas, ouvindo sugestões, críticas e propostas, o clima organizacional tende a ser melhor, já que os funcionários passam a trabalhar com mais motivação (pois o comportamento do líder é um dos fatores que contribui para a desmotivação da equipe). Os resultados são melhores e os funcionários trabalham com mais vontade. Porém, quando o líder não demonstra preocupação com o que acontece com sua equipe, só sabe cobrar resultados, não sabe ouvir, usa somente a pressão e não o diálogo, acaba gerando um clima de insatisfação e desmotivação entre todos e, assim, prejudicando o alcance dos objetivos da organização.
É certo que há muitos líderes despreparados e descomprometidos, devido ao sistema antigo de trabalho onde o chefe tinha a função apenas de dar ordens e o subordinado de obedecer. Não é que atualmente isso não ocorra, mas essa situação pode ser encarada de maneira mais leve. A integração com as equipes não faz o líder perder a autoridade e o respeito. Hoje os liderados também querem ser ouvidos e têm sugestões muito boas para melhoria dos processos. Ser líder não é uma tarefa simples. Independente da quantidade de funcionários sob sua liderança a responsabilidade é a mesma e ouvir o que o colaborador tem a dizer pode ser muito vantajoso e pode contribuir para a redução de custos, pois são eles que fazem o trabalho e conhecem melhor as necessidades do setor. E, quanto mais o líder se abre e demonstra interesse, melhores resultados serão obtidos e o mérito será de todos.

Como o comportamento do líder pode influenciar seus liderados

Liderar não é tarefa fácil, porém a forma com que essa liderança é conduzida pode influenciar o desenvolvimento e o comportamento da equipe

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Liderar pelo exemplo não é uma tarefa fácil mas não impossível, agir de forma a se tornar modelo a ser seguido pelos demais, servir de inspiração, isso requer cuidados quanto aos que se faz e se fala. Liderar pessoas é o que todo líder deveria fazer, porém se esquece muitas vezes que são seres humanos como nós com suas particularidades e limitações, fala-se muito em gestão de Pessoas, e pessoas não são coisas para serem geridas, mas sim lideradas, que precisam ter alguém que lute por elas e as auxilie a encontrar o caminho e a colocar os pés no chão, é essa a necessidade de um liderado de ter um líder de verdade ao seu lado.
Ser exemplo para 50, 100, 500 pessoas é uma tarefa delicada, pois em qualquer falha a frustração e o sentimento de abandono que os liderados podem sentir gerará uma desmotivação e um descontentamento geral, mas servir de exemplo também é motivador para quem o é.
Mas como Liderar pelo Exemplo? Estabeleça limites quanto ao comportamento e as palavras, para que não seja mal interpretado ou vire alvo de fofocas, o que minaria a liderança; Evite comportamentos excessivos, muita intimidade, mantenha a postura de líder, mas sem se distanciar também; Se integre com sua equipe, afinal um líder integrado, produz liderados auto gerenciáveis, independentes que produzem com mais segurança. Enfim ser exemplo é se mostrar presente e atuante entre seus liderados e vale uma reflexão: Que líder você gostaria de ter?

Liderando pelo exemplo

Na atualidade ouve-se muito falar nos clientes, que o foco é o cliente, mas um tipo de cliente que não é muito lembrado que é o cliente interno aquele que coopera para que a empresa cresça, que traz a mão de obra, conhecimentos para a empresa e esse processo é diferente do que se aplica quanto ao cliente externo. Há algumas dúvidas de como interagir com esse cliente que é tão exigente quanto o externo, porém sem o interno não há como agradar o externo e essa dúvida pode aumentar quando se é novo na organização ou no setor e se o cargo de liderança onde o grau de exigência é maior e uma pergunta que não quer calar "O que fazer agora, como conhecer o cliente interno que é tão diverso, com expectativas diferentes do cliente externo?", por isso esses cinco passos podem ajudar nesse processo, possibilitando conhecer e se permitir conhecer pelo seu cliente interno:
1- Frequente o ambiente onde os colaboradores podem ser encontrados;
2- Procure ganhar a confiança deles, se eles perceberem que se interessa por eles, será mais fácil estabelecer uma comunicação eficaz;
3- Converse com eles, individualmente ou em grupos, pergunte sobre como está o trabalho e a comunicação com os demais setores;
4- Mostre–se sempre disponível e que seu departamento também está, pois eles podem vir de uma cultura mais fechada, onde não tinham facilidade de acesso a outros departamentos da empresa;
5- Ouça as sugestões e também as críticas que fizerem eles podem ter muito a contribuir.
Com essas dicas a integração poderá ser mais tranquila e aos poucos será ainda mais natural, pois o cliente interno também precisa confiar em você assim como o cliente que compra seu produto ou serviço, e lembre-se sempre que em uma organização há uma troca constante e conhecê-lo melhor pode fazer com que sua organização caminhe para o sucesso, melhorando o clima organizacional e a comunicação sendo cada dia mais eficaz.

Conhecendo o cliente interno

A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões



É muito comum, em eventos ou aulas, que sucessores de empresas familiares venham falar comigo sobre o excesso de centralização por parte dos seus pais, que não permitem que seus filhos tomem decisões importantes.



Lembre-se que as empresas familiares começam pequenas e, pela própria estrutura inicial de custos, muito provavelmente não havia a possibilidade de, no início, contratar profissionais altamente qualificados. Assim, seus fundadores não tinham com quem compartilhar suas decisões, que sempre foram tomadas de maneira isolada. O único compartilhamento que ocorria era com o conselho societário que existia apenas em suas mentes. Eles faziam uma votação dentro de suas próprias cabeças, decidiam e seguiam em frente, realizando e alcançando resultados. Cada ano que passava significava um reforço do sucesso de suas decisões, já que sua empresa continuava em pé, mesmo em um mercado pouco favorável.&nbsp;



Quando os filhos chegam para trabalhar nas empresas de suas famílias, o sucesso de seus fundadores já está consolidado, a organização é considerada mais uma “filha” e ninguém quer dividir filhos entre si. Este é o cenário encontrado em muitas empresas familiares; seu lado favorável é que decisões importantes costumam ser tomadas de forma mais rápida. Por outro lado, um grande aspecto negativo é o não desenvolvimento de seus sucessores, já que estes não vivenciam importantes experiências que a tomada de decisões proporciona às pessoas. Para a sucessão, esse déficit é péssimo; por isso, está preparação deve ser feita em vida, a fim de dar tempo aos sucessores de se desenvolverem com os aconselhamentos dos fundadores, permitir que a gestão já comece a ter o perfil dos sucessores e que tudo isso seja um processo – e não um evento.



A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões e perceberem que chegou o momento adequado para começar o processo sucessório – mas isso acontecerá apenas se os fundadores conseguirem perceber o timing desse momento. Caso contrário, o risco da falta de êxito na sucessão aumenta consideravelmente.

Por que é difícil a descentralização na empresa familiar?

A mentira não precisa ser convincente para todos. Em 2026, ela só precisa chegar na pessoa certa, na hora certa e com a aparência certa



por Alek Maracajá



O Brasil entrou numa fase perigosa da comunicação digital. As pessoas não vivem mais a mesma internet. Cada cidadão passou a viver dentro da própria bolha emocional. E talvez esse seja um dos maiores desafios das eleições de 2026.



Enquanto uma pessoa recebe vídeos sobre corrupção, outra recebe conteúdos sobre religião, segurança pública ou patriotismo. Já outra recebe medo econômico, revolta social ou discursos de ódio travestidos de informação. Tudo personalizado, calculado e impulsionado por algoritmo.



As plataformas entenderam há muito tempo que emoção prende atenção. E atenção virou moeda de poder. O problema é que o algoritmo não premia equilíbrio. Ele premia reação. Quanto maior a indignação, maior o alcance. Quanto maior o medo, maior o compartilhamento. Quanto maior a revolta, maior o engajamento.



É nesse ambiente que nasce a força das bolhas digitais. E muita gente ainda acha que bolha digital é apenas um grupo de pessoas que pensa parecido. Não é mais isso. Hoje, bolha virou ambiente de reforço psicológico. A pessoa começa consumindo um vídeo, depois recebe outro parecido, entra em grupos, segue perfis semelhantes e, quando percebe, passa a acreditar que aquela visão representa a maioria absoluta da sociedade.



Mas não representa.



O algoritmo criou pequenos universos paralelos dentro do mesmo país. E a inteligência artificial vai acelerar isso num nível que muita gente ainda não entendeu. Hoje já é possível criar vídeos falsos extremamente realistas, clonar voz, manipular imagem e produzir narrativas emocionais em escala industrial. Não estamos mais falando apenas de fake news tradicionais. Estamos falando de engenharia emocional digital.



A mentira moderna não precisa convencer o país inteiro. Ela só precisa atingir o grupo certo, no momento certo e com a aparência certa. E isso muda completamente a lógica da política.



Em um Brasil hiperconectado, com mais de 180 milhões de brasileiros conectados, a disputa deixa de ser apenas eleitoral. Ela passa a ser emocional, psicológica e algorítmica. Na Ativaweb DataLab percebemos isso diariamente nas análises de comportamento digital. Muitas vezes, grupos diferentes estão debatendo “realidades” completamente distintas dentro da mesma sociedade. Cada bolha cria sua própria percepção de verdade.



E talvez esse seja o ponto mais perigoso da era digital: a mentira muitas vezes não parece mentira. Ela vem com aparência profissional, edição rápida, música emocional, cortes estratégicos e validação social através de curtidas, comentários e compartilhamentos. O cérebro humano não foi preparado para consumir milhares de estímulos emocionais por dia. Mas os algoritmos sabem exatamente como explorar isso.



Por isso, 2026 não será apenas uma disputa por votos. Será uma disputa por atenção, emoção e percepção da realidade. Porque no mundo hiperconectado, quem domina a narrativa muitas vezes domina também a sensação de verdade.

A mentira perfeita não é a mais forte. É a mais direcionada

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

Como o comportamento do líder pode influenciar seus liderados

Rosemeire Pereira Santos

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Rosemeire Pereira Santos

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