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Já pensou sobre a importância da negociação? A negociação é uma arte que está no dia a dia de todos. Existe entre amigos, familiares, colegas de trabalho, líderes, liderados, com fornecedores e clientes. Mas negociar não é um fator simplório e o despreparo gera ruídos nos relacionamentos e resultados, por isso, entender e se preparar para uma negociação é importante para a criação do efeito ganha-ganha e relações positivas.
<blockquote>
Para ler mais sobre negociação, não deixe de conferir<a href="http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/william-ury-se-voce-quer-que-algo-seja-feito-precisa-negociar/125747/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> a entrevista do Administradores.com com William Ury,</a> autor de &#8220;Como Chegar ao Sim&#8221;.
</blockquote>
O Harvard Negotiation Project, liderado pelo renomado Prof. William Ury, apresenta conceito e método de negociação riquíssimo, abaixo serão apresentadas as principais dicas:
<ul style="text-align:justify;">
<li>A primeira dica se refere ter consciência para se preparar. Ury sugere perguntas essenciais para iniciar o planejamento: Qual é o real foco? Quem são os envolvidos? Qual o seu objetivo? O que o outro lado deseja? Qual o grau de flexibilidade?</li>
<li>Ury possui enfoque numa dica valiosa que se refere a BATNA (best alternative to a negotiated agreement), que significa ter opção/plano B/reserva caso o objetivo principal não seja alcançado.</li>
<li>Separe as pessoas dos problemas ao analisar o que está empacando uma negociação, não descarregue as insatisfações nas pessoas. Ury possui pensamento relevante para esse tema que envolve ser duro com os problemas e suave com as pessoas.</li>
<li>Crie relacionamentos sinceros, busque ouvir e ter empatia para entender os interesses da outra parte.</li>
<li>Um dos principais pontos do método Harvard é o foco nos interesses e não nas posições, as posições se referem às soluções pré-concebidas da negociação e é necessário entender os interesses camuflados. Exemplo prático: uma empresa já estabilizada no mercado deseja crescer de maneira não orgânica através da compra de uma startup; mas o empreendedor deseja 20 milhões em sua startup e esse valor é bem acima do valor avaliado pelo mercado (ele possui uma posição), ao entender os interesses camuflados se descobre que a empresa é como um filho para o empreendedor, assim, ao oferecer a manutenção da direção geral do negócio para ele, acaba diminuindo o preço para o patamar avaliado pelo mercado.</li>
<li>Bons acordos têm várias opções. A criatividade é importante no ato de negociar, pois é raro chegar num bom acordo se as partes não explorarem várias opções. Busque opções para “crescer o bolo” para depois dividir.</li>
<li>Utilize critérios objetivos. Grande sucesso na negociação é a argumentação. Argumente usando critérios objetivos, por exemplo: custos, panorama de mercado, precedentes, referências, amostras quantitativas, comprovações de qualidade.</li>
</ul>
A negociação é a arte do não erro, demanda profissionalismo e preparação. Por isso, essas dicas são valiosas para melhores negociações no dia a dia.
&#8220;Boa negociação não tem vencedor&#8220;, diz William Ury. Busque a negociação em que ambas as partes terão satisfação com o resultado e boas negociações.

Conheça o método Harvard de negociação

A negociação é a arte do não erro, demanda profissionalismo e preparação. Por isso, essas dicas são valiosas para melhores negociações no dia a dia.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O tempo é uma das principais importâncias dentro do mundo de negócios atual e as reuniões acabam em muitos casos sendo o principal vilão no dia a dia da produtividade dentro das empresas. Uma pesquisa da Bain &amp; Company revelou que, em muitas empresas, perde-se 25% ou mais do tempo de trabalho com atividades de baixo valor ou completamente ineficientes.
É comum profissionais participarem de reuniões diariamente e no final se perguntarem: O que fui fazer nessa reunião? Qual a importância dessa reunião? Será que meu tempo foi perdido?
Entretanto, a reunião é uma ferramenta muito importante para melhores tomadas de decisões e ser o caminho de conquista de resultados eficientes. Por isso, há necessidade do foco em reuniões produtivas.
O principal ponto antes de cada reunião é avaliar o custo (tempo e dinheiro) de cada integrante. Após essa análise e decisão da necessidade das reuniões, existe caminho para fazer mais produtivo, integrador e facilitador o encontro.
<ul><li>Evite o piloto automático e sempre reflita a necessidade das reuniões. Existe a reunião semanal do assunto XYZ, se não existir o propósito para a semana não há motivo para manter a reunião apenas pela tradição.</li>
<li>Previamente estude com clareza as reais pessoas importantes para reunião e convoque apenas o número necessário.</li>
<li>Deixe claro e divulgue previamente o propósito do encontro com a definição da pauta em detalhes e resultados esperados.</li>
<li>Escolha um local adequado (tamanho, nível de ruídos, iluminação, facilidade de acesso para todos os envolvidos e que possua todos os materiais necessário para a reunião).</li>
<li>Estabeleça papéis de referência no encontro: um líder para conduzir a reunião e evitar a distorção dos temas e um auxiliador para controlar o tempo e anotar os principais pontos e decisões tomadas.</li>
<li>Capture os pontos de maior relevância. Sempre tenha próximo um flip chart, lousa, acessório eletrônico ou algo visual para deixar claro para todos os tópicos e não perder as ideias.</li>
<li>Fique atento na linguagem corporal dos integrantes para condução da reunião e saber o momento de pausar e/ou encerrar.</li>
<li>Estabeleça regras de postura, como por exemplo: pontualidade, estar preparado para os temas da reunião, seguir a pauta, respeitar todas as opiniões.</li>
</ul>E por último, é importante encerrar todas as reuniões com perguntas para garantir a efetividade da reunião:
<ol><li>Quais pontos discutimos?</li>
<li>Quais tarefas necessárias?</li>
<li>Quais responsáveis e prazos?</li>
</ol>Com esse caminho terá reuniões mais produtivas. Boas reuniões!

Foco em reuniões produtivas

O panorama de vendas para as empresas é dia a dia mais competitivo, até mesmo em nichos de mercado. Por isso, é necessário capturar informações do mercado para satisfazer os clientes e criar relações de longo prazo; entender cada consumidor para atender da melhor forma.
Para Philip Kotler os consumidores, em geral, são atingidos por preço ou por diferenciação dos produtos. Mas, ao analisar o mercado percebemos que muitas empresas buscam estratégias de diferenciação junto aos clientes e ao mesmo tempo entram em guerra de preços com os concorrentes, logo, há impacto nos lucros, os clientes perdem a percepção de valor da marca e o posicionamento da marca desaparece.
Nesse contexto é necessário superar a falácia de que o cliente está em primeiro lugar e realmente agir. O segredo não é ter foco NO cliente e sim ter o foco DO cliente, buscar dar voz ao mercado e entender as reais necessidades. Para isso, pesquisas de mercado são fundamentais (softwares online permitem a redução de custos), criar comitê de qualidade nas empresas para discutir as reclamações existentes (Reclame Aqui, Procon, boca a boca negativo...), utilizar softwares de CRM robustos ou mesmo controles em Excel para empresas menores e enfim; o comportamento do consumidor é um processo contínuo de estudo.
Para conhecer o consumidor é interessante segmentar o mercado, ou seja, dividir em grupo de clientes com comportamento de compra parecido e que possuem características, necessidades e desejos similares.
Existe um modelo resumido de segmentação de clientes, mas gerador de grande resultado. Esse modelo envolve a análise por características de compra e preços:
<ul><li>Comprador fiel: valoriza os diferenciais e pressiona pouco por preço;</li>
<li>Comprador de preço: ignora os diferenciais e pressiona muito pelo preço mais baixo;</li>
<li>Comprador que busca valor: valoriza os diferenciais, mas também pressiona razoavelmente por preços;</li>
<li>Comprador de conveniência: ignora os diferenciais, mas também não reclama do preço, pois realiza compra devido conveniência do momento.</li>
<li>Quais clientes o seu produto atende?</li>
</ul>Com o entendimento desses perfis e realizando a segmentação dos clientes é possível delimitar a estratégia de pricing para cada produto da empresa e otimizar lucros: preço premium (foco em qualidade, diferenciação, inovações e exclusividades, investimento em publicidade e serviços agregados) ou preços baixos (foco em redução de custos, baixa diferenciação, baixo investimento em publicidade e pouco serviço agregado). A empresa pode ter diferente estratégia para cada produto, mas não deve o mesmo produto misturar as estratégias dia a dia, deve existir o posicionamento aos clientes.
Resumo para ter produto/serviço campeão: entender os clientes, conhecer o ambiente externo de marketing (social, econômico, politico, demográfico, tecnológico, concorrentes, jurídico) e analisar as competências internas da empresa. Para isso, é interessante a utilização do Canvas de Negócios (existem ferramentas gratuitas online e opção para imprimir), o modelo foca na estruturação de novos negócios, mas é excelente para gestão de novos produtos/serviços, estimula em apenas uma folha o pensamento em torno de três grandes áreas: a empresa, o mercado/clientes e aspectos para rentabilização.
Como último insight para aumento dos lucros é válido atenção na dissonância cognitiva dos consumidores (fator ignorado pela maioria das empresas). A dissonância cognitiva reflete no momento “hum?” do cliente, existe um conflito interno para ter a certeza se fez a compra certa e qualquer ruptura gera a insatisfação com a compra, logo, utilize técnicas para aplacar esse momento: estimule o boca a boca positivo, invista na valoração da marca, treine vendedores para elogiarem a compra do cliente ao sair da loja e em ambientes online envie mensagens de elogio, solucione rapidamente e de maneira correta eventuais problemas com o produto, dê garantias e invista no pós-venda.
É sabido que todo cliente enfrenta dois dilemas no processo de compra de um produto/serviço:no pré-compra envolve “Será que devo?” e no pós-compra envolve “Será que fiz certo?”, por isso, não se pode atuar sem foco e controle das ações, tendo o entendimento do consumidor e estratégias vencedoras, certamente os lucros serão maiores e melhor Market-share.

Otimize lucro ao entender os seus clientes

Sua empresa possui o foco de se manter ou de conquistar a liderança no mercado em que atua? Se sim, os bons líderes de equipes são fundamentais neste processo.
O atual mercado de negócios apresenta-se altamente competitivo, com produtos/serviços similares, tecnologias e processos surgem e rapidamente são copiadas, assim, as empresas devem se renovar diariamente para manterem competitivas e, por isso, as pessoas/talentos são os diferenciais.
As organizações que almejam manter ou alcançar posição de destaque devem ter bons líderes para realizar a gestão de um time de talentos que cause resultados inovadores e positivos, que gerem ideias e sugestões de melhorias; esse é o diferencial no mercado atual. Cabe aos líderes influenciarem positivamente as equipes para alcançarem o sucesso, serem o maestro que irão reger a orquestra.
Existe o paradigma de que líderes nascem prontos, mas é uma lenda, pois líderes podem ser desenvolvidos. Dicas para o bom líder:
<ul style="text-align:justify;"><li>Ser exemplo. A atitude positiva é espelho para equipe, não adianta o líder exigir respeito e tratar os demais com arrogância e grosseira, por exemplo.</li>
<li>Ter comunicação clara. Para que objetivos sejam alcançados, a equipe deve entender claramente quais são os objetivos.</li>
<li>Acredite e Delegue. Os resultados dependem das pessoas, por isso, o líder deve acreditar na equipe, desafiar e delegar funções para que o resultado alcançado seja o melhor.</li>
<li>Transmita confiança. O líder se torna referência, por isso, ter confiança no planejamento e nas ações é fundamental para a equipe agir com segurança e maior assertividade.</li>
<li>Divida para multiplicar. Líderes não podem temer compartilhar o que sabem, pois certamente ao dividir os resultados se multiplicam.</li>
<li>Saiba estimular a sua equipe para pensar de maneira inovadora e ter gana para conquistar o melhor. A metodologia do 5W2H é interessante para estimular a equipe a ter clareza diante das atividades, para que o resultado seja inovador, positivo e baseado no pensamento estratégico.</li>
</ul><ol style="text-align:justify;"><li>What (o que será feito?)</li>
<li>Why (por que será feito?)</li>
<li>Where (onde será feito?)</li>
<li>When (quando?)</li>
<li>Who (por quem?)</li>
<li>How (como?) </li>
<li>How much (quanto irá custar?)</li>
</ol><ul style="text-align:justify;"><li>Dê feedback. A equipe necessita ter claro se as atitudes estão em sintonia com o esperado pela empresa para a conquista de resultados, por isso, os feedbacks são essenciais para o desenvolvimento da equipe. A técnica PNP (positivo, negativo, positivo) é interessante para a construção do feedback eficiente.</li>
<li>Seja integro, justo, motivador e visionário. Importante ressaltar que o Feedback não deve ser feito apenas quando existir pontos negativos. Elogiar é bom e faz bem.</li>
</ul>Vale lembrar que a liderança não está estritamente ligada a hierarquia, a liderança funcional também é diferencial. Num ambiente de negócios tão competitivo e tão igual entre os concorrentes, o diferencial de valor são os talentos, por isso, bons líderes cada vez mais serão o segredo para as empresas terem destaque no mercado.

A importância do líder

Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Conheça o método Harvard de negociação

Diogo Gama

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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