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<p><span>Atualmente o mundo corporativo tornou-se uma grande bolsa de valores onde tudo gira em torno de especulações.</span></p>
<div>Para que se tenham decisões concretas sem influências externas abstratas, se faz necessário a junção dos seguintes itens:</p>
</div>
<div>Conhecimento: informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens, visão holística e fatos concretos;</p>
</div>
<div>Perspectiva: transformar o conhecimento em ação, a teoria em pratica e aplicar o conhecimento na analise e solução de problemas;</p>
</div>
<div>Julgamento: analisar, avaliar, obter dados suficientes para julgar e ponderar com espírito crítico;</p>
</div>
<div>Atitude: imprimir seu modo pessoal de fazer as coisas acontecerem, envolve impulso e determinação;</p>
</div>
<div>E por fim equilíbrio, imparcialidade e calma para colocar em pratica tudo isso que já sabemos.</div></p>


Conhecimento, perspectiva, julgamento e atitude – Os pilares da boa gestão

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>Acredito que seja um consenso de que os currículos se equiparam e que o que difere profissionais é a atitude.</p>
<p>Isso explica porque muitos profissionais com ótima formação não obtém o mesmo sucesso de outros e muitas vezes sequer ingressam no mercado de trabalho.</p>
<p>O assunto mais clichê dos últimos tempos é sobre histórias de fracassos e de como aprendemos com elas.</p>
<p>Talvez o grande o problema esteja na introdução do tema “erros e fracassos” é preciso encarar esse percurso como desafios, experiências, oportunidades e ousadias, é preciso aceitar correr riscos.</p>
<p>O processo de aprendizado não é um erro, é o caminho a trilhar, se inspirando em pessoas, vivenciando situações, abrindo a cabeça, o coração e o olhar para várias direções.</p>
<p>Flexibilize seus objetivos para além de uma meta, não se deixe limitar, pois quando há um caminho previamente escolhido, não se permite aproveitar o percurso, que na verdade nunca acaba, pois sempre haverá novos projetos.</p>
<p>O profissional que se realiza é aquele que entende que viver é melhor do que sonhar.</p>






Simplesmente faça

<p>Os funcionários frequentemente têm interesse por todos os negócios da empresa, mas sabem somente parte do processo.</p>
<p> Tente assistir um filme pela metade e muita coisa não fará sentido, da mesma forma sente-se o funcionário ao desempenhar funções sem visão holística.</p>
<p> Pior do que não dar informações é usar como justificativa o sigilo, pois é o mesmo que dizer, eu não confio em você.</p>
<p> A falta de informações gera rumores, mal-entendidos e desmotivação.</p>
<p> Outra grande falha é nomear quem não deveria para transmitir a mensagem, isso gera desconfortos e falta de credibilidade e é por este motivo também que o papel de cada um deve ser bem definido na organização.</p>
<p>Isso significa dizer que é completamente inapropriado que haja feedback entre duas pessoas de mesmo escalão a pedido de superiores.</p>
<p> A falta de tempo não justifica mal-entendidos que levarão tempo maior para correção ou serão incorrigíveis.</p>
<p> A comunicação é parte primitiva dos seres humanos e base para estabelecer qualquer interação, portanto não à desmereça.</p>
<p> Estabeleça padrões, critérios específicos e nomeie representantes para transmissão. </p>
<p>Comunique, adéque sua mensagem, fale de maneira clara, lógica e eficaz e os resultados virão.</p>






Comunique - adeque sua mensagem e os resultados virão

<p>Uma vez chorei no banheiro do trabalho. Eu passava por problemas pessoais que contribuíram para meu declínio profissional e descontrole emocional. Mas, quem nunca?</p>
<p>É estranho ser subordinado a alguém quando se tem visão holística. Como digerir a culpa atribuída a você quando, por experiência, sabe que o problema é de gestão. Como trazer a responsabilidade para si de algo que deve ser resolvido na raiz e cujo os males atingem a todos da equipe?</p>
<p>É como cobrar que o barco não afunde de alguém que joga a água para fora a “canequinhas”, sendo ele o detentor da ferramenta que consertaria o buraco no casco.</p>
<p>É acreditar que o operacional está ali para isso, quando, na verdade, é um dos braços que deveria remar em direção às metas.</p>
<p>Só sei que hoje, dentro de minhas faculdades mentais, sou grata por essas e outras experiências desagradáveis.</p>
<p>Elas são um exemplo de como não devo ser, de como não devo agir e fazem de mim o que sou hoje.</p>
<p>E eu acredito que a liderança se constrói assim.</p>






Eu chorei no banheiro do trabalho

<p><em>A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada</em></p>



<p>Por Alek Maracajá</p>



<p>O ECA Digital entrou em vigor nesta terça-feira e inaugura uma nova fase da regulação do ambiente digital no Brasil, com foco na proteção de crianças e adolescentes. A agenda é legítima e acompanha movimentos internacionais, como o Digital Services Act europeu.</p>



<p>A mudança central não está na lei, mas na sua aplicação.</p>



<p>A implementação exige três pilares técnicos que ainda não estão plenamente estruturados no país: monitoramento em escala, capacidade de interpretação de dados e padronização de critérios de fiscalização. Sem isso, há risco de aplicação desigual e baixa efetividade.</p>



<p>Do ponto de vista das plataformas, a exigência aumenta em moderação de conteúdo, classificação etária e verificação de usuários. Isso implica ajustes operacionais e maior exposição a risco jurídico.</p>



<p>Para o mercado, especialmente publicidade e creators, há impacto direto na segmentação e monetização de conteúdos voltados ao público jovem. O ambiente passa a operar com restrições mais claras e maior responsabilização.</p>



<p>Para o Estado, o principal desafio é operacional. Fiscalizar o ambiente digital exige infraestrutura, integração entre órgãos e uso intensivo de dados. Sem uma camada de inteligência analítica, a regulação tende a ser reativa e não preventiva.</p>





<p>Há ainda um vetor estrutural que não pode ser transferido apenas ao Estado ou às plataformas: a responsabilidade da sociedade. A educação midiática passa a ser elemento central, exigindo que famílias, escolas e usuários desenvolvam capacidade crítica para interpretar conteúdos, compreender o funcionamento dos algoritmos e agir de forma consciente no ambiente digital. Sem essa base, qualquer regulação será limitada em alcance e profundidade.</p>



<p>Existe ainda um ponto de atenção regulatório: calibragem. Excesso de intervenção pode gerar distorções no fluxo de informação, inovação e dinâmica econômica das plataformas.</p>



<p>A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada.</p>



<p>A lei está em vigor. Agora o desafio é a sua efetividade perante a sociedade.</p>

ECA Digital entra em vigor: desafio agora é capacidade de execução

<p><em>Matheus Fagundes, presidente global da Audaces, explica por que suas melhores métricas internas não conseguem prever o próximo movimento do mercado</em></p>



<p>Matheus Fagundes é presidente global da Audaces, empresa de tecnologia para a indústria da moda presente em mais de 100 países. Com atuação no conselho administrativo da ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção) e experiência na intersecção entre hardware, SaaS e IA, Fagundes navega um dos setores mais desafiadores para escalabilidade tecnológica. Sua trajetória construindo operações em múltiplos continentes, gerenciando desde movimentações cambiais globais até implementação de IA com ROI mensurável, o coloca em posição única para revelar o que realmente importa quando milhões estão em jogo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão estratégica: o paradoxo do "salto de fé com planilha"</h2>



<p>Pergunta: Quando você está diante de uma decisão que pode mudar o jogo da empresa — seja um novo produto, uma expansão ou um pivô tecnológico — quais são os parâmetros não-negociáveis que guiam sua escolha?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "Produto e projeto que precisa ganhar escala é mais entender sobre proposta de valor, sobre as oportunidades, sobre a precipitação. Acompanhar isso é mais longo prazo. A questão do CAC e LTV é relevante ainda mais no SaaS. Quando vai pro jogo de Hardware, as movimentações globais influenciam muito — eu preciso saber onde estou e como estão acordos comerciais até pra movimentar se necessário. A frente de IA é entregar ROI pro cliente que é fundamental. Tem que ter o feeling do arriscar, mas sempre com responsabilidade. O salto de fé tem que ser uns 10%."</p>



<p>Este insight revela um framework de decisão em três camadas que a maioria dos C-levels ignora. Enquanto muitos executivos ficam obcecados por métricas de curto prazo, Fagundes estrutura decisões considerando tempo de maturação (longo prazo para produto/proposta de valor), natureza do negócio (SaaS vs Hardware exigem parâmetros completamente diferentes), e impacto externo mensurável (ROI do cliente, não apenas da empresa). A regra dos 10% é revolucionária: 90% da decisão precisa ser baseada em dados duros, apenas 10% em intuição. Isso evita tanto a paralisia analítica quanto apostas irresponsáveis que destroem valor.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro mortal: quando o espelho retrovisor vira para-brisa</h2>



<p>Pergunta: Com sua experiência no conselho da ABIT e navegando mercados globais, onde você vê os C-levels mais competentes cometendo erros que comprometem o crescimento?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "Quando olha só pra dentro. Precisa estar no mercado, no cliente — só olhar pra dentro é bem perigoso. O pra dentro é reflexo do passado. Tem que colocar a régua mais alta pra inovação. Precisa de um repertório maior, isso só tem fora de casa."</p>



<p>Este é o alerta mais brutal para qualquer executivo: suas métricas internas são um espelho retrovisor. Empresas como Apple e Tesla não revolucionaram seus setores analisando relatórios internos — elas viveram no mercado, com clientes, em feiras, em conversas com fornecedores. Fagundes aponta para uma armadilha silenciosa: o conforto dos dashboards internos cria uma ilusão de controle enquanto o mercado está se movimentando em outra direção. A falta de "repertório externo" transforma líderes em gestores de histórico, não arquitetos de futuro. Se seu calendário tem menos de 30% do tempo dedicado a interações externas (clientes, mercado, tendências), você já está atrasado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. A nova equação: IA + empatia = vantagem competitiva</h2>



<p>Pergunta: Com a explosão de IA generativa e automação, quais habilidades você considera inegociáveis para líderes que querem estar à frente nos próximos 3 anos?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "Estava em uma reunião e falamos sobre algumas questões de TI, e agora com IA. A sensação é que mudaram o desafio com pessoas. Agora tem Tech pra impulsionar as pessoas, mas às vezes a questão de empatia e a relação de ver o mundo, para conseguir falar com a IA. As skills novas têm a ver em viver bem com as pessoas e tecnologia. A IA tem que potencializar quem é C-level."</p>



<p>Aqui está a reviravolta que poucos estão captando: IA não substituiu habilidades humanas, ela as tornou mais valiosas. Enquanto executivos correm para cursos de prompt engineering, Fagundes aponta para o verdadeiro diferencial: a capacidade de ver o mundo com profundidade humana para então instruir a tecnologia corretamente. Empresas como Microsoft e Salesforce já reportam que suas equipes mais produtivas com IA são aquelas lideradas por profissionais com alta empatia — porque eles sabem fazer as perguntas certas. O C-level que domina essa intersecção consegue 3x mais output sem aumentar headcount, enquanto seus competidores apenas automatizam processos ruins.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Manter foco estratégico: a arte de dizer não para o projeto bom</h2>



<p>Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia quando dezenas de oportunidades aparecem todo mês? Como garantir que o urgente não sequestra o importante?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "Nunca me achei gênio, sempre foi na construção com o time. Eu tomo decisões, mas converso muito, escuto muito. No estratégico eu troco muito com o conselho, em todas as frentes, também trago um comitê para ter certeza que estamos vendo o que precisa. Difícil é dizer não pro projeto bom — dizer não para o projeto ruim é fácil. Difícil é dizer não pro projeto bom para manter o foco."</p>



<p>Esta é a diferença entre CEOs que crescem 10% ao ano e aqueles que crescem 100% em três anos. A frase "dizer não pro projeto bom" deveria estar na parede de todo C-level. Empresas como Amazon e Netflix não chegaram onde estão perseguindo todas as oportunidades — elas disseram não para centenas de projetos viáveis para manter foco obsessivo em poucas apostas estratégicas. O modelo de Fagundes revela um sistema de validação em camadas: time operacional, conselho estratégico, comitê técnico. Isso não é burocracia — é arquitetura para evitar distrações brilhantes que drenam recursos de iniciativas que realmente movem a agulha da receita. Se você não tem um processo claro para rejeitar boas ideias, seu roadmap já está caótico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. O maior medo: quando a arrogância tranca a porta do aprendizado</h2>



<p>Pergunta: Entre todas as ameaças competitivas, tecnológicas e de mercado que você enfrenta, qual é o maior medo que deveria tirar o sono de todo C-level hoje?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "É perder a humildade de estar aprendendo, subir a arrogância e fechar a escuta. Achar que está no topo é muito perigoso. Outro medo é se cercar de pessoas ruins — isso vai te levar pra um lugar ruim."</p>



<p>Este é o veneno silencioso que mata empresas de sucesso: a arrogância disfarçada de experiência. CEOs de empresas que faliram como Blockbuster, Kodak e Nokia tinham algo em comum — pararam de aprender, pararam de escutar, cercaram-se de executivos que apenas validavam suas certezas. Fagundes coloca o dedo na ferida: você não pode delegar aprendizado. Enquanto empresas como Microsoft sob Satya Nadella renasceram porque o líder assumiu postura de "learn-it-all" (não "know-it-all"), gigantes caíram porque seus C-levels acreditaram que experiência passada era suficiente. A combinação "fechar a escuta + pessoas ruins" cria uma câmara de eco onde más decisões são aplaudidas até a empresa bater na parede. Se você não mudou radicalmente de opinião sobre algo importante nos últimos 6 meses, sua humildade está comprometida.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Nvidia, ServiceNow e Shopify não cresceram apenas por tecnologia superior — elas cresceram porque seus C-levels tomaram decisões baseadas em parâmetros externos, não apenas métricas internas. A Nvidia viu a demanda por IA antes de seus dashboards mostrarem; a Shopify escutou pequenos empreendedores quando suas planilhas diziam para focar em grandes contas.</p>



<p>A diferença entre quem "usa" metodologias estratégicas e quem "é dirigido" por elas está exatamente aqui: 90% de decisão estruturada + 10% de intuição calibrada + olhar obsessivo para fora + IA como amplificador de inteligência humana, não substituta + humildade para aprender constantemente.</p>



<p>A maioria dos C-levels está fazendo o oposto: decisões 50% intuição, 100% olhar interno, IA tratada como ferramenta isolada de TI, e arrogância travestida de confiança. E por isso, estão perdendo mercado para competidores que nem sabiam que existiam.</p>



<p>Quando Fagundes menciona a construção coletiva com time e conselho, ele está revelando o segredo dos OKRs que realmente funcionam: não é sobre o CEO genial que tem todas as respostas, é sobre criar sistemas de decisão que capturam inteligência coletiva e filtram distrações brilhantes antes que elas desviem recursos estratégicos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Você está tomando decisões baseadas no que seus dashboards mostram ou no que seu mercado está sussurrando?</p>

A ilusão do controle: CEOs que só olham pra dentro estão dirigindo pelo retrovisor

<p><em>Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias</em></p>



<p>Eu gosto de brincar que o prazer de trabalhar com comunicação é aprender, todos os dias, um pouco sobre algo inimaginável. No jornalismo, uma pauta pode ser sobre a reprodução das tartarugas marinhas pela manhã e, à noite, sobre um escândalo político. A assessoria, vista de fora, às vezes parece um terreno mais previsível, quase domesticado pela lógica da marca, mas essa impressão engana. Ela também pode ser um lugar de criatividade, deslocamento e descoberta.</p>



<p>Depois de uma longa temporada trabalhando com mercado financeiro, caí de paraquedas em uma das principais companhias aéreas do Brasil. Foi a melhor escola pela qual passei. Vou compartilhar um pouco dos aprendizados que utilizo todos os dias na minha agência, a Barthes, e busco adaptar para diferentes tipos de negócio.</p>



<p>Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Reputação é construída no cotidiano</h2>



<p>Primeiro, gosto de destacar que o setor aéreo é altamente dinâmico e sensível a fatores externos: instabilidade global que afeta o câmbio ou uma chuva, ocorrida a milhares de quilômetros de distância, pode desembocar na experiência muito concreta de um passageiro diante de um atraso, de um cancelamento, de uma frustração.</p>



<p>Talvez por isso a comunicação, nesse ambiente, aprenda a pensar menos em controle dos acontecimentos e mais em consistência. O chamado colchão reputacional, isto é, a reserva de confiança que uma marca constrói ao longo do tempo para amortecer durante eventuais crises de imagem, não aparece de uma vez, nem nasce apenas nos grandes anúncios ou nas campanhas mais visíveis.&nbsp;</p>



<p>Ele é formado no ritmo diário das pautas, na qualidade das relações com jornalistas, na capacidade de ocupar espaços com inteligência e, sobretudo, no trabalho contínuo de fortalecer a imagem da empresa diante de uma gama de stakeholders como clientes, investidores ou tripulantes.&nbsp;</p>



<p>E a pergunta que fica é: o que você está fazendo para fortalecer a imagem da sua marca na imprensa hoje?</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Boas pautas podem surgir de onde ninguém está olhando</h2>



<p>Toda empresa tem algo a dizer: resultados para compartilhar, processos para explicar e informações de interesse público. Muitas vezes, esse material está escondido na base de dados dos clientes e pode se transformar em pesquisas, análises e pautas com potencial de ampla circulação. Em outros casos, as histórias estão em áreas que, à primeira vista, parecem técnicas, operacionais demais ou distantes da comunicação.&nbsp;</p>



<p>O primeiro passo para identificar conteúdos que podem se converter em press release é criar uma rotina com os gestores de cada área. Funciona quase como o trabalho de um repórter dentro da empresa. Aos poucos, esse profissional se insere nas rotinas, participa de reuniões e, com um olhar mais treinado, passa a identificar números, movimentos e oportunidades com potencial de atrair a imprensa.</p>



<p>Quando esse exercício começa a ser feito de forma estruturada, fica mais fácil perceber a quantidade de informações desperdiçadas dentro de casa e que poderiam interessar a algum veículo. Na aviação, por exemplo, é comum buscar conteúdo em áreas naturalmente mais atraentes, como turismo, marketing e malha. Mas há pautas que também podem ser exploradas em frentes como logística, operações, manutenção, atendimento, tecnologia e até treinamento de equipes. Muitas vezes, são justamente esses bastidores que revelam transformações relevantes, ajudam a traduzir a complexidade do negócio e rendem histórias mais originais do que os temas mais óbvios.</p>



<p>O papel do assessor é enquadrar essas histórias de forma atraente e conectá-las a jornalistas com afinidade com o tema. Hoje, há criadores de conteúdo e comunidades dedicadas a uma infinidade de assuntos. E, ainda que esse material não encontre espaço imediato, ele pode ser aproveitado em outros formatos, abastecendo a rede de canais proprietários, parceiros e dentro de casa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Crise não avisa: preparo é parte do trabalho</h2>



<p>Muitos amigos, quando viam uma crise associada à aviação, me procuravam para perguntar o quão caótico estava dentro da empresa. A resposta quase sempre surpreendia: na empresa da qual eu fazia parte, a preparação faz parte da rotina.&nbsp;</p>



<p>Aqui, o mais importante é não se enganar em relação aos potenciais problemas. Questões relacionadas a produto, imagem dos colaboradores ou relacionamento com cliente, por exemplo, devem constar no Manual de Crise da companhia, um guia com todos os contatos relevantes, diretrizes e orientação para respostas.</p>



<p>Os processos devem ser mapeados com antecedência. Os porta-vozes, por sua vez, precisam receber treinamento frequente e participar de simulações voltadas a situações sensíveis, quando necessário. Ainda sobre esse ponto, eles devem ser escolhidos com critério, já que são os únicos responsáveis por falar em nome da empresa. Uma equipe bem preparada responde à imprensa com agilidade, clareza e segurança, mesmo em contextos de maior pressão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Imprensa regional e veículos de nicho também constroem marca</h2>



<p>Muitos empresários, ao procurar uma agência de PR, concentram suas expectativas nos veículos de circulação nacional, os chamados Tier 1. Como diretriz geral, faz sentido. Mas, quando a estratégia ignora a imprensa regional e os canais de nicho, perde-se não só capilaridade, como também relevância em públicos específicos. A imprensa regional permite traduzir o impacto do negócio em escala local. Em muitos casos, é justamente essa proximidade que torna a história mais concreta e mais forte.</p>



<p>Em veículos regionais, a empresa consegue trabalhar recortes que dificilmente ganhariam tração em um jornal nacional, mas que têm enorme valor reputacional. Pode ser um dado por estado, uma expansão local, a geração de empregos, uma mudança no perfil do consumidor ou até um serviço que passou a atender melhor determinada comunidade. São pautas que ajudam a construir familiaridade e presença onde o negócio de fato acontece. Quando nos concentramos apenas no eixo Rio - São Paulo, esquecemos a quantidade de brasileiros que ainda leem o jornal local e escutam a rádio.</p>



<p>Os veículos especializados e as comunidades de nicho cumprem outra função importante. Eles não entregam necessariamente volume, mas entregam qualificação de audiência. Falam com quem conhece o setor, acompanha tendências e influencia decisões. Uma marca forte não se constrói apenas nos grandes holofotes, mas também na recorrência com que aparece, de forma coerente, em espaços que importam para públicos estratégicos. Em comunicação, alcance importa. Mas contexto e aderência também.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Marcas ganham força quando sabem contar e conectar histórias humanas ao negócio</h2>



<p>Para ilustrar esse ponto, vale um case. Na inauguração de uma rota especial no Acre, única ligação direta entre Rio Branco e o Sudeste. Em tese, a notícia já estava dada. Havia um anúncio, um marco operacional, um avanço objetivo para a conectividade da região. Mas a equipe de comunicação se mobilizou para que a tripulação fosse do estado. De repente, a rota deixou de ser apenas uma expansão da malha e passou a ter rosto, voz e expectativas.</p>



<p>Os profissionais escalados para o voo foram entrevistados e ajudaram a mostrar, de forma concreta, o impacto daquela operação. Histórias humanas fazem isso com a reputação. Elas tiram a marca do abstrato e a colocam na vida real. Se a sua empresa tem impacto real na vida das pessoas, mas ainda não transformou isso em narrativa, a Barthes pode ajudar. <a href="https://web.whatsapp.com/send?phone=5511942557497&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20vim%20atrav%C3%A9s%20do%20site%21%20Quero%20agendar%20uma%20conversa." target="_blank" rel="noreferrer noopener">Entre em contato e conheça mais sobre o nosso trabalho.&nbsp;</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">Agatha Justino</h2>



<p>Agatha Justino é fundadora da <a href="https://barthes.cc/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">agência Barthes</a>. Jornalista e estrategista de comunicação com mais de dez anos de experiência em imprensa e relações públicas. Atua na construção de reputação, no relacionamento com a mídia e na gestão de crises. Lidera projetos de comunicação institucional, posicionamento de marca e estratégia de conteúdo para empresas de tecnologia, finanças, varejo e mobilidade. Antes disso, fez parte das equipes de comunicação da Azul Linhas Aéreas, do BNDES e de outras empresas do setor financeiro.</p>

Conhecimento, perspectiva, julgamento e atitude – Os pilares da boa gestão

Aline Márcia da Cunha

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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Sobre o autor

Aline Márcia da Cunha

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