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Estas três palavras convivem juntas há muito tempo, sofrendo mutações, interferências uma das outras, mas sempre procurando manter o equilíbrio. Hoje elas são protagonistas de uma revolução! Uma revolução silenciosa, que tem passado despercebida por muitos.
As mudanças provenientes dessa inter-relação de forças e influências têm provocado enfoques diferentes gerando comportamentos também diversos.
A Organização é o palco do Poder, que por sua vez empresta à Organização o sentido de orientação, disciplina, e ordem. E o Conhecimento é um dos componentes mais importantes do Poder, muitas vezes se constituindo em uma de suas essências.
Dessa forma esses três fatores tem tentado manter esse equilíbrio estável.
Nos últimos tempos, no entanto, uma mudança de enfoque tem provocado um desvio que pode alterar substancialmente a relação entre eles.
O conhecimento, como fonte do poder, já foi a própria condição básica de acesso a níveis hierárquicos diferenciados. Para assumir-se uma função de chefia era exigido deter conhecimento que diferenciasse o profissional em questão. Era requisito para o cargo.
Hoje, porém há uma afirmação que posso fazer sem muitos questionamentos: a afirmação é “que é muito significativa a quantidade de profissionais que detém mais conhecimento específico do que os seus chefes”. E aí, como fica esta questão? Se concordarmos que Conhecimento sempre foi um dos componentes do Poder, como fica essa relação, hoje, dentro das Organizações? Pode estar mudando!
Algumas causas importantes deste fato podem referir-se a: O conhecimento passa a ser entendido como fator agregador de valor aos objetivos da Organização e, portanto, como vantagem competitiva do negócio, extrapolando a questão dos níveis hierárquicos.
O mercado de trabalho, cada vez mais exigente, tem provocado uma superestimação da preparação dos profissionais obrigando-os a fortalecer objetivamente a formação (cursos de Pós-Graduação e MBA’s tem sido vistos como obrigatórios, hoje em dia).
A internacionalização, derivada da globalização, também tem exigido a fluência em mais do que um idioma, na verdade mais do que dois, privilegiando esse conhecimento, principalmente para os profissionais que se preparam para o mercado de trabalho.
A democratização do conhecimento tem permitido que, via internet ou outros meios facilitadores de acesso, ocorra um grande desenvolvimento do nível e quantidade de informação que alcança os profissionais, principalmente aqueles com mais disponibilidade, ou muito necessitados desse conhecimento. Isso em todos os níveis!
O ritmo do desenvolvimento tecnológico e/ou o crescente aumento dos níveis de competitividade do mercado tem sido realizados em velocidade maior do grande parte da massa de trabalhadores pode acompanhar. Ou, se quiserem mais objetividade, tem sido realizado em velocidade maior do que a maioria dos nossos chefes, supervisores e gerentes, extremamente preocupados com o dia-a-dia do trabalho e das exigências do negócio, podem dispor e acompanhar. Daí decorre as iniciativas de Educação e Universidades Coorporativas como uma tentativa de minimizar esta distancia.
De outro lado, a própria Organização também tem enfrentado e provocado algumas alterações na sua estrutura de poder X nível hierárquico X conhecimento, com suas iniciativas de implementações de trabalhos em equipes multifuncionais, células, comissões de trabalho, gestão por competência e toda uma gama, bastante ampla, de diversificação da atividade profissional do seu quadro de colaboradores, em todos os níveis.
Em suma, desenha-se um novo quadro que tem sido alimentado por forças que independem da vontade individual ou da estratégia específica de qualquer gestão. São forças do mercado e, por isso, inegáveis, pelo menos na sua importância.
Nos cabe, então, estar atentos. Observar o processo em andamento e influir no melhor equacionamento dessas forças. Talvez mais ainda, teremos que provocar o melhor caminho.
Mas por enquanto pretendo que tenhamos consciência desses movimentos e iniciemos uma discussão objetiva sobre algo que pode significar uma revolução nas estruturas e na própria condução dos negócios em direção aos resultados.

Conhecimento, poder e a organização

Estas três palavras convivem juntas há muito tempo, sofrendo mutações, interferências uma das outras, mas sempre procurando manter o equilíbrio. Hoje elas são protagonistas de uma revolução! Uma revolução silenciosa, que tem passado despercebida por muitos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Feedback é um procedimento tão antigo quanto a civilização. Sempre esteve presente em todos os relacionamentos, seja em forma explicita ou velada, mas sempre presente.&#13;
Outra constatação é que é de uma importância superlativa. Mesmo que não seja percebida pela maioria das pessoas a sua contribuição é determinante.&#13;
Por exemplo, qual a nossa expectativa após a prova? Ora, a nota, isto é, o feedback. Por isso afirmo que “não há desenvolvimento sem feedback”.&#13;
E isso se aplica nos relacionamentos pessoais, familiares, profissionais enfim, em tudo na nossa vida.&#13;
Na área empresarial ganha destaque com a questão da Avaliação de Desempenho, mas só por volta de 2008 (em 2009 lancei meu livro “Dicas de Feedback) adquire notoriedade com o enfoque desenvolvimentista da avaliação. Costumo exemplificar dizendo que “a Avaliação de Desempenho começa quando termina”, consignando que somente após o preenchimento do questionário de avaliação é que o processo começa. Antes disso é só levantamento de dados. &#13;
Após a identificação das necessidades é que se inicia o trabalho de desenvolvimento dos colaboradores, das equipes e dos resultados da empresa. Essa é a verdadeira razão de ser. Sempre foi. &#13;
Com isso as novas tendências de avaliação reforçam o objetivo para o desenvolvimento das pessoas, das equipes e das organizações. &#13;
Por isso o grande objetivo do processo não é mais, apenas, o ranking ou a classificação puramente, mas o estreitamento do contato entre chefe e subordinado. E até mesmo as questões relacionadas á remuneração e promoções passam a serem consequências do processo e servem apenas de referencial.&#13;
Por isso que com a cultura de feedback se pode caminhar para um ambiente aberto ao diálogo, com facilidades de troca de informações para que o feedback seja uma prática que não seja feita apenas para cumprir agendas e programas, mas seja uma relação altamente produtiva onde a crítica construtiva seja rotina em todos os níveis. &#13;
Com o feedback podemos esperar como consequência:&#13;
•	Melhor compreensão das orientações e deliberações em geral&#13;
•	Maior efetividade do processo de desenvolvimento com direcionamento e monitoria.&#13;
•	Combate á “criação de fantasmas” provenientes da falta de informação e da interpretação equivocada causada por percepções superficiais.&#13;
•	Comunicação e colaboração mais clara e abrangente na estrutura.&#13;
•	Reconhecimento e acompanhamento por parte da liderança gerando um sentimento de meritocracia e motivação.&#13;
•	Maior efetividade das ações das lideranças, entre outras possibilidades.&#13;
Mas, implantar uma “cultura” de feedback requer passar por algumas etapas. A exemplo da Avaliação de Desempenho a competência no feedback também se faz por curva de aprendizagem, isto é, aprende-se fazendo. &#13;
Inicialmente é fundamental entender porque existe o Feedback e como podemos definir. Utilizo o exemplo da Nasa que monitorava o foguete que era teleguiado pela Central, ou seja, não tinham tripulantes. Durante o percurso o foguete emite um sinal para a Central que interpreta o sinal e devolve, em feedback, uma REORIENTAÇÃO, para que o foguete não erre o alvo, mas acerte o alvo (a Lua, por exemplo). &#13;
Essa situação aplica-se exemplarmente ao feedback nas relações interpessoais e nas ações de liderança. É um sinal que recebemos de nossa equipe ou subordinado para que possamos REORIENTA-LO para que acerte o alvo. &#13;
Isso é feedback. Não é, simplesmente, dizer se está certo ou errado. Feedback é dizer porque está certo ou porque está errado reorientando o processo. Essa é a ação que se espera de toda a liderança.&#13;
Mas vamos ao processo para criar uma cultura de Feedback:&#13;
1.	Primeiro passo: Antes de qualquer ação é necessário “desmistificar” o feedback para a população. Dessa forma o objetivo é o de clarificar o feedback, sua aplicação e relação cúmplice entre avaliador e avaliado e sua importância no processo de desenvolvimento. Procura-se sensibilizar a estrutura para a importância do feedback no processo de desenvolvimento tornando-o em algo a se buscar. Essa ação se realiza por meio de treinamentos com o objetivo de aprofundar o conceito e a prática assim como a pertinência das críticas construtivas para o processo de desenvolvimento profissional. De forma geral esse primeiro passo procura conscientizar a população para procurar, de forma autônoma, o feedback. &#13;
2.	Segundo passo: Na sequencia deve-se estabelecer alguns procedimentos para provocar a prática do feedback e o amadurecimento das relações. Pode-se referir á organização da sistemática de avaliação (formal ou não) para dar consistência aos dados a serem tratados no feedback. Imagino que fica evidente que o feedback exige um processo de avaliação, formal ou não, mas uma avaliação para habilitar o feedback. Reuniões de feedback com a equipe já é uma ação esperada nessa fase. &#13;
3.	Terceiro passo: Com o amadurecimento da prática já podemos aumentar a abrangência da ação de feedback para as outras áreas do negócio, de forma a envolver toda a organização. &#13;
Essa fase é cuidadosa porque devemos iniciar a abrangência do feedback com foco nas relações mais próximas e mais objetivas como, por exemplo, a relação cliente e fornecedores internos. Deve-se tomar cuidado para não abrir demasiadamente o foco sem a devida preparação de todos. &#13;
4.	Quarto passo: Já é o momento oficial do feedforward. Não que já não tenha sido praticado desde o primeiro passo, mas neste momento devemos oficializar o processo de definição de um Plano de Ação e de um acompanhamento sistemático e oficial, até para dar base para o próximo passo.&#13;
5.	Quinto passo: Para dar escoamento ao processo de desenvolvimento, que não pode ficar restrito apenas á promoções de cargos, esse passo oficializa algumas “trilhas de desenvolvimento” como, por exemplo: Formação de Sucessores / Desenvolvimento de Empreendedores Internos / Avaliação de Fornecedores Internos / Equipes Multifuncionais / “Job rotation e outras, possibilitando o aproveitamento mais abrangente dos potenciais da organização. &#13;
A criação de uma Cultura de Feedback pode ser vista como uma verdadeira revolução nas relações internas e na dinâmica de desenvolvimento profissional para todos os níveis das empresas. &#13;
Já estamos realizando vários projetos de criação de Cultura de Feedback com excelentes perspectivas e esse processo deverá se tornar ainda mais intenso. &#13;

Criando cultura de feedback

Presumo que não fique dúvida sobre o fato de que o relacionamento sempre foi um fator estratégico e diferencial para os resultados. 
Mas, conforme o título, afirmo que a importância do relacionamento tem se tornado cada vez maior a ponto de poder concluir que será diferencial para o enfrentamento de nossas necessidades no amanhã.
Que amanhã é esse?
Estou me referindo às mudanças marcantes do nosso ambiente organizacional em geral (e até pessoal).
Vamos explorar um pouco algumas características e seus desdobramentos:
•	Característica - A forte influência da tecnologia em forma de robotização, IA, Big Data, mecanização de rotinas e procedimentos repetitivos, substituem várias atividades e algumas profissões. 
o	Esses novos recursos facilitarão sobremaneira o levantamento de dados, mas também pode-se concluir que a decisão ficará restrita á um pequeno contingente de profissionais, mesmo que se trabalhe em equipes. As informações estarão acessíveis, mas a condução da estratégia ainda será uma ação solitária, mesmo que com o apoio de muitos.
o	Tudo bem, não é muito diferente de hoje, mas como engajar os novos profissionais com expressivo aumento de escolaridade e acesso ás informações, que não farão uso das suas capacidades de análise e decisão? Precisaremos encontrar “espaço” para esse enorme potencial.
•	Característica - O desenvolvimento da tecnologia de comunicação facilitando a relação virtual e online de forma extremamente descentralizada (“tudo na palma da mão”) facilita o acesso ás informações, mas não substitui o contato pessoal. 
o	Este é um fator crítico. A conectividade total é inevitável. Mas reforço que não substitui o contato pessoal (por vezes atrapalha). As facilidades da comunicação digital foram previstas para resolver as questões das comunicações á distancia, não com a pessoa ao meu lado. 
o	Somando esses fatores podemos depreender maiores dificuldades na administração de questões emocionais e, até, psicológicas entre os nossos colaboradores. Não é surpresa constatarmos que a incidência de casos de depressão apresenta forte crescimento. E a liderança não está preparada para essa empreitada.
•	Característica - A nova relação organizacional tornará os níveis hierárquicos mais flexíveis para aproveitar o conhecimento mais abrangente da população interna exigindo forte atuação em equipes.
o	A dinâmica organizacional de trabalhos em equipes exigirá perfis profissionais onde a negociação e a maturidade fará parte imprescindível de qualquer função. Sem falar nos casos, já muito comuns, de equipes onde o gerente participa sob o comando de um de seus subordinados. Afinal, o conhecimento será prevalente sobre a hierarquia. O conhecimento será o fator de diferenciação, acima do tempo de casa e da experiência. 
•	Característica - Conflitos serão mais frequentes por conta da crescente necessidade da troca de informações e da análise conjunta para as melhores soluções. Os conflitos, portanto, serão muito bem-vindos se estiverem atrelados á uma busca de alternativas e soluções.
o	No entanto, a comunicação virtual se mostra, frequentemente, mais “segura e protetora” de forma que a utilizo para “fugir” do confronto pessoal e direto. Evidente que pode se tornar em uma “armadilha” onde a interpretação e a sensibilidade do outro causará maior distanciamento. Esse é um enorme desafio para o futuro do relacionamento. 
•	Característica - E para não me alongar muito finalizo com a crescente preocupação das empresas com a comunidade, incluindo metas sociais (fazer bem fazendo o bem) e a criação de ambientes “agradáveis”. 
o	Há claro movimento nesse sentido, tanto por força de propósito quanto da relação com a comunidade em geral. Nesse sentido retoma-se o conceito de “empresa feliz”. No entanto, muitos empresários não acreditam que uma empresa feliz é mais produtiva. Mas, o que é uma empresa feliz? Afinal, o que é ser feliz sem ter desafios, dificuldade a vencer e metas a serem alcançadas e conquistadas? O ambiente empresarial não é um ambiente de lazer. Sem dúvida preciso ter satisfação em trabalhar nessa empresa porque reconhecem o meu esforço (então tenho que fazer esforço), me dão responsabilidades (preciso assumir), me exigem melhorar (preciso querer melhorar) e, finalmente, acreditam em mim. Esse é o ambiente que propicia desenvolvimento. Sem dúvida então, o reconhecimento é a “pedra de toque” para reforçar a satisfação e a produtividade. Que precisará ser sempre exigida. 
O assunto é extenso e extremamente importante e, por isso, voltarei a trata-lo em outros textos.

Relacionamento: o diferencial para o amanhã

Bem, a resposta é sim e não. Oba! Que resposta é essa? Primeiro queremos esclarecer que este tema (empreendedorismo) é extremamente abrangente e, em um artigo podemos abranger apenas uma visão específica. Deveremos voltar em outros artigos com outros enfoques, até porque faz parte da minha tese de mestrado. 
Mas quanto à resposta à pergunta acima ela é realmente sim e não. 
Não, para começar, por um detalhe bem simples: o empreendedor arrisca o seu empreendimento e o seu capital, o intraempreendedor arrisca sua carreira e emprego. São diferenças importantes. Lógico, existem outros pontos de diferenças que detalharemos em outra oportunidade. 
Mas é sobre as semelhanças que procuramos dar foco, principalmente pela oportunidade de aproveitar estes pontos para construir um processo de treinamento dentro das organizações, baseado nos princípios do intraempreendedorismo em um eficaz programa de Desenvolvimento de Executivos. 
Vamos passar, rapidamente, por algumas características do empreendedor para tentar comparar com as ações do intraempreendedor: 
- O Empreendedor é um sonhador, mas absolutamente não é um aventureiro! 
Este aspecto do perfil é altamente significativo. O empreendedor, muitas vezes, não está nem mesmo preocupado prioritariamente com o retorno financeiro do negócio, mas sim com a possibilidade de colocar em prática uma idéia que ele tem convicção que será bem sucedida. Porém, não sem parcerias, planejamento, clareza de objetivos. Um empreendedor não é um aventureiro. Ele não se dedica a um negócio porque está entusiasmado. É um processo consciente, objetivo e planejado. 
Mais consciente ainda deve ser a atuação intraempreendedora nas suas ações, sobre projetos, em uma Unidade de Negócios ou em uma expansão, por exemplo. 
A realização, suportada por uma definição estratégica, deve ser o foco principal do profissional de dentro da empresa. Deve superar limites de recursos, financeiros e de prazos da maneira que puder. Para tanto a característica seguinte é primordial. 
- No perfil uma das características mais importante é a de mobilização de pessoas. 
É uma característica de liderança, mas apenas uma. O empreendedor não tem que ter, necessariamente, características de liderança diferenciadas. Algumas vezes nem mesmo bom líder precisa ser, mas precisa contaminar as pessoas em seus sonhos (objetivos), não apenas porque exista grande possibilidade de retorno financeiro, mas porque é algo que merece ser feito. 
Esta característica é determinante para os resultados e para o perfil empreendedor. Diria que é a própria essência do perfil. 
O intraempreendedor precisa ter este nível de envolvimento com a idéia para poder influenciar as pessoas que terá junto de si. Não é, apenas, uma questão de liderança de equipe, é muito mais, é assumir a função do guia que vai conduzir-nos por novos e desconhecidos caminhos. 
- Persistência e confiança na sua idéia/projeto. Superar desconfianças e ultrapassar eventuais fracassos. 
Eis outra característica que pode ser alçada ao rol das características essenciais dos empreendedores. Por isso mesmo é determinante para os maiores resultados. 
O empreendedor vai falhar, vez ou outra, mas não pode deixar de tentar ou mesmo de seguir por caminhos completamente novos. É necessário coragem, e, muitas vezes, é o preço do sucesso. 
O intraempreendedor também terá que ter características semelhantes. Deve estar pronto para ouvir e aceitar, propostas da sua equipe, que não sejam muito condizentes com a cultura organizacional. É por isso que está assumindo uma função de intraempreendedorismo. Para mudar. 
Se as organizações puderem desenvolver esta atividade, temos convicção de que poderão alcançar resultados especiais e, por conseqüência, gerar um processo de retenção e desenvolvimento de seus talentos. 
É, portanto, uma ação que vale a pena aprofundar.

Há diferenças entre o empreendedor e o intraempreendedor?

Ao olhar para o futuro, lembre-se de que o sucesso não é definido apenas pelos marcos conquistados, mas pela capacidade de reconhecer os esforços



À medida que o ano chega ao fim, muitos profissionais e líderes de negócios entram em um momento de reflexão. O encerramento de um ciclo sempre traz à tona uma análise profunda do que foi alcançado, das metas não atingidas e das expectativas para o futuro. Para o ambiente corporativo, essa é uma época de avaliar tanto os resultados tangíveis quanto o desenvolvimento humano das equipes. Ao invés de apenas olhar para métricas e números, é importante também refletir sobre o processo, as lições aprendidas e o crescimento emocional durante o ano. A psicologia positiva, com suas propostas sobre realização e bem-estar, oferece ferramentas poderosas para equilibrar essas dimensões e garantir um crescimento mais integral. Vamos explorar como os conceitos de "Realização" (Achievement) de Martin Seligman e "Bem-estar Emocional" (Emotional Well-being) de Tal Ben-Shahar podem ser aplicados ao mundo dos negócios, destacando a importância de celebrar conquistas e de nos permitirmos viver cada emoção de maneira autêntica.



<h2 class="wp-block-heading">A realização no mundo corporativo: Valorize o esforço e o processo </h2>



Martin Seligman, em seu livro Florescer, propõe o modelo PERMA, que se baseia em cinco pilares essenciais para o bem-estar: Prazer, Engajamento, Relacionamentos, Significado e Realização. A "Realização", que é a capacidade de conquistar metas e alcançar objetivos, é um dos componentes mais importantes desse modelo, mas muitas vezes fica restrita à medição de grandes marcos e resultados finais.



No contexto empresarial, o foco muitas vezes recai sobre os resultados financeiros, o crescimento do mercado ou a inovação de produtos. No entanto, Seligman nos lembra que a verdadeira realização vai além dos números e se estende ao esforço contínuo e à dedicação aplicada no processo. Ele afirma que "a realização é buscada por ela mesma, mesmo quando não produz emoção positiva ou senso de pertencimento". Em outras palavras, o simples fato de nos esforçarmos para atingir objetivos, aprender com os erros e manter a persistência deve ser celebrado como uma forma de sucesso em si.



No final do ano, esse conceito se torna crucial. Durante a retrospectiva, é fácil cair na tentação de apenas avaliar os resultados finais – as metas alcançadas, os contratos fechados ou os lançamentos de produtos bem-sucedidos. No entanto, a verdadeira realização empresarial também se encontra no processo: nas horas de trabalho duro, na adaptação às mudanças rápidas e na capacidade de enfrentar desafios com resiliência. Isso é especialmente relevante no setor de tecnologia, onde o ritmo acelerado exige esforços contínuos e flexibilidade.





A fórmula de Angela Lee Duckworth, mencionada por Seligman, de que "Realização = Habilidade x Esforço", nos lembra que o esforço investido em cada projeto é parte essencial do sucesso. As vitórias menores, como um novo aprendizado ou um ajuste estratégico, também merecem reconhecimento, pois são essas ações que constroem o sucesso duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">A permissão para ser humano: Lidando com emoções no ambiente de trabalho </h2>



No universo corporativo, especialmente nas áreas de alta performance, é comum se esperar que os líderes e equipes mantenham um comportamento inabalável diante das adversidades. No entanto, Tal Ben-Shahar, em seu modelo SPIRE de bem-estar, nos lembra da importância de respeitar e integrar nossas emoções, tanto as positivas quanto as negativas, no processo de desenvolvimento profissional.



Em seu livro Seja Mais Feliz, Ben-Shahar desafia a ideia de que felicidade e sucesso estão exclusivamente ligados a resultados positivos e a ausência de emoções negativas. Ele argumenta que as emoções difíceis – como frustração, tristeza e ansiedade – são uma parte intrínseca da experiência humana e que aceitá-las é essencial para o nosso crescimento. No final do ano, quando a pressão para celebrar o sucesso e entrar no novo ciclo com otimismo é alta, a "permissão para ser humano" se torna um conceito fundamental.



No ambiente de negócios, isso pode ser traduzido na aceitação de que a jornada profissional não é feita apenas de vitórias, mas também de desafios e fracassos. Ao invés de sufocar ou ignorar emoções como a frustração de não ter atingido todas as metas ou a ansiedade sobre o futuro, devemos aprender a integrá-las de forma saudável. Isso fortalece a resiliência emocional de líderes e equipes, permitindo-lhes lidar melhor com os altos e baixos do setor empresarial.



Ben-Shahar enfatiza que a chave para lidar com as emoções é a aceitação ativa: "A permissão para ser humano trata de se deixar sentir toda e qualquer emoção, por mais dolorosa que possa ser." Quando líderes de negócios se permitem reconhecer e trabalhar com suas emoções – em vez de escondê-las ou negá-las – criam um ambiente mais autêntico e sustentável de crescimento, tanto pessoal quanto profissional.



<h2 class="wp-block-heading">A conexão entre realização e bem-estar </h2>



No fim de cada ciclo, é essencial não apenas celebrar os grandes marcos, mas também as pequenas vitórias, o esforço contínuo e o aprendizado adquirido. Essa abordagem holística contribui para o bem-estar emocional das equipes e para o desenvolvimento de uma cultura corporativa mais saudável.



A gratidão é um tema central nos dois modelos discutidos, de Seligman e Ben-Shahar, e tem um papel fundamental no fortalecimento dos relacionamentos profissionais. No final do ano, praticar a gratidão – seja por meio de feedbacks positivos, reconhecimentos formais ou até mesmo pequenos gestos de apreço – reforça o senso de pertencimento e valor dentro da organização. Ao reconhecermos os esforços de nossa equipe e as conquistas individuais, não só validamos o trabalho realizado, mas também nutrimos o bem-estar emocional dos colaboradores.



Além disso, essa prática de reconhecimento fortalece os laços de confiança e colaboração, essenciais para o sucesso contínuo de qualquer negócio. Como mostrado pelas pesquisas de Shelly Gable, a maneira como comemoramos as vitórias, tanto nossas quanto dos outros, cria um ciclo de positividade e reforça os relacionamentos no ambiente de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Abraçando a totalidade da experiência humana no mundo corporativo</h2>



O final de ano é, sem dúvida, um momento de reflexão, mas também de celebração – não apenas dos resultados finais, mas do esforço contínuo que levou até lá. Para os profissionais de negócios, a psicologia positiva oferece uma visão mais equilibrada de sucesso, onde tanto as conquistas quanto as dificuldades são parte de um processo de crescimento contínuo.



Celebre o esforço, reconheça as emoções de todo o percurso e permita-se aprender com as falhas, pois são essas experiências que realmente constroem um futuro sustentável e resiliente. A verdadeira realização no ambiente de negócios vem não só de alcançar metas, mas também de ser capaz de lidar com os desafios e aprender com cada etapa da jornada.



Portanto, ao olhar para o futuro, lembre-se de que o sucesso não é definido apenas pelos marcos conquistados, mas pela capacidade de reconhecer os esforços, celebrar as vitórias e lidar de maneira saudável com todas as emoções que fazem parte do caminho. Essa é a essência do bem-estar e a base para construir um futuro mais forte, humano e resiliente nas empresas.

Fim de ano mais humano: Como celebrar conquistas e lidar com as emoções no mundo dos negócios

Se você não investe em desenvolvimento de pessoas, não espere evolução de processos, cultura ou resultados



Todo fim de ano repete o mesmo padrão: clima de festa, confraternizações, agendas esvaziando. E, paralelamente, uma lista silenciosa de problemas que foram empurrados o ano inteiro e que, inevitavelmente, ficam para “resolver em janeiro”.



Enquanto isso, a conta cresce.



Mas aqui vai uma verdade dura:&nbsp;dezembro ainda tem 30 dias.



Mapear, priorizar e desenhar um plano de ação agora não vai resolver tudo antes do réveillon, mas vai colocar sua empresa no eixo certo, com clareza de responsabilidades, prioridades definidas e um caminho estruturado para crescer. Isso elimina a sensação de “eu deveria ter feito e não fiz” e reduz o peso que muitas empresas carregam silenciosamente.



E por que isso não acontece?Porque falta o essencial:&nbsp;pessoas preparadas, diretrizes claras, liderança forte e cultura viva.Tudo começa por gente.



Organização, perfil comportamental, competências, liderança, cultura e processos: esse é o alicerce.Com pessoas certas, capacitadas, acompanhadas e bem direcionadas, qualquer projeto sai do papel.



Por isso, faço uma pergunta estratégica:As pessoas que trouxeram sua empresa até aqui são as mesmas que vão levá-la ao próximo nível?



Não se trata de substituir equipes.





Toda ação precisa de um responsável.E esse responsável precisa ter preparo, perfil e competência para entregar.



Se você não investe em desenvolvimento de pessoas, não espere evolução de processos, cultura ou resultados. Simples.



Meu convite é objetivo:Use dezembro para planejar 2026 com clareza, responsáveis definidos, prazos reais e foco em crescimento.



2026 pode ser o ano em que sua empresa deixa de sobreviver e passa a performar.



Se quiser esse salto, a Soul Up Desenvolve está aqui.



Prontos para tirar seu plano do papel?

O custo invisível de adiar problemas e por que sua empresa não pode mais seguir nesse ciclo

Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade



No universo das empresas de tecnologia, especialmente modelos SaaS, crescer não significa apenas conquistar novos clientes. O verdadeiro desafio é ampliar receita de forma previsível, replicável e disciplinada. A maior parte das startups alcança tração apostando em velocidade. Porém poucas chegam ao estágio de escala porque não conseguem transformar essa velocidade em foco estratégico. Nesse cenário, os OKRs (Objectives and Key Results) deixam de ser uma ferramenta de gestão e se tornam um acelerador de crescimento.



Um levantamento da Forrester mostra que empresas de tecnologia que adotam OKRs de forma consistente aumentam entre 30% e 50% a eficiência na execução de projetos estratégicos. Um estudo da Deloitte reforça que organizações com metas claras e mensuráveis têm 3,5 vezes mais chances de alcançar resultados financeiros acima da média do setor. Em síntese, foco não é apenas uma virtude gerencial. É uma vantagem competitiva.





Em ambientes de alta complexidade, é comum confundir movimento com progresso. Equipes trabalham muito, mas nem sempre avançam na direção certa. A metodologia de OKRs surge como um antídoto ao excesso de iniciativas descoordenadas. Ela transforma prioridades em objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis. Dessa forma, ajuda times a decidir com mais clareza onde investir esforço e energia.



Segundo a McKinsey, cerca de 70% dos times de produto em empresas SaaS relatam dificuldade em priorizar iniciativas. Isso gera backlog infinito, disputas de atenção e perda de velocidade. Quando implementados corretamente, os OKRs resolvem esse problema ao criar um filtro estratégico. Tudo o que não contribui para um resultado-chave deve ser revisado, reduzido ou eliminado. A clareza do “o que importa agora” substitui o caos do “vamos tentar fazer tudo”.



Para estruturar OKRs eficazes, três elementos são determinantes. O primeiro é formular objetivos que inspirem, mas que também sejam específicos o suficiente para orientar ações práticas. O segundo é definir resultados-chave mensuráveis, que representem avanços concretos e verificáveis em vez de tarefas soltas. O terceiro é garantir alinhamento entre áreas, algo essencial em empresas SaaS, onde produto, tecnologia, vendas, customer success e marketing precisam operar de maneira integrada.



Indicadores apresentados pelo Google, criador da metodologia, mostram crescimento superior a 60% na percepção de responsabilidade coletiva após a adoção dos OKRs. Isso acontece porque metas compartilhadas reduzem silos e estimulam equipes a buscar impacto no negócio como um todo. Para empresas SaaS, isso significa conectar experiência do cliente, eficiência operacional e crescimento de receita, evitando que essas metas se transformem em ilhas isoladas.



Outro ponto essencial é a cadência. Organizações de alto crescimento trabalham com ciclos trimestrais, revisões quinzenais e rituais constantes de acompanhamento. A Harvard Business Review destaca que cadências curtas aumentam a adaptabilidade e reduzem a taxa de retrabalho em até 40%. OKRs não funcionam se forem criados e abandonados. Eles exigem revisão contínua, aprendizado rápido e ajustes de rota frequentes, elementos fundamentais para mercados dinâmicos.



Além de uma execução disciplinada, os OKRs fortalecem a cultura interna. Eles não tratam de controle, e sim de transparência. Quando toda a organização conhece claramente quais são as prioridades, surgem colaboração, responsabilidade e tomada de decisão baseada em dados. Isso reduz um dos principais inimigos do crescimento: a dispersão.



Escalar tecnologia depende de consistência. É necessário construir mecanismos que permitam que uma empresa dobre ou triplique de tamanho sem perder qualidade, inteligência ou coerência estratégica. Os OKRs atuam justamente nessa direção. Eles conectam ambição à prática. Transformam intenção em direção. E transformam direção em progresso mensurável.



Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade. Empresas SaaS que utilizam OKRs de forma madura descobrem que foco não limita. Foco liberta. Quando todos sabem o que realmente importa, a execução se torna mais leve, o aprendizado mais rápido e o crescimento mais sustentável.



Escalar não é sobre fazer mais. É sobre fazer melhor, com clareza e propósito.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Conhecimento, poder e a organização

Bernardo Leite Moreira

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Bernardo Leite Moreira

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