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O cenário mundial de negócios está passando por grandes transformações, tecnológicas e comportamentais, que exigem dos gestores empresariais grande atenção, adaptabilidade, visão prospectiva e correta percepção de ameaças e oportunidades. O correto desenvolvimento dessas competências exige, muitas vezes, o abandono radical de conhecimentos e métodos ultrapassados de trabalho, o que não é fácil dentro das enrijecidas culturas organizacionais que predominam na grande maioria das empresas. Comportamentos diferentes daqueles adotados pelos grupos já existentes na organização são vistos como ameaças à segurança de todos e são duramente combatidos. Não são bem aceitas as pessoas que queiram mudar as regras existentes, mesmo que obsoletas ou injustificadas, pois prejudicariam a zona de conforto já estabelecida. A metáfora dos Cinco Macacos, sobre a formação da cultura grupal, ilustra essa situação.
Uma interessante experiência foi realizada com cinco macacos em uma jaula.
Um cacho de bananas foi preso ao teto e, abaixo dele foi colocada uma escada com vários degraus. Após alguns momentos, um dos macacos foi até a escada e começou a subir para alcançar as bananas. Mas, ao tocar o degrau, o macaco acionou um mecanismo que disparava água gelada em todos os macacos.
Outro macaco também tentou alcançar as bananas, com o mesmo resultado. Não levou muito tempo para os macacos aprenderem que, para permanecerem secos, deveriam impedir qualquer macaco de tentar alcançar as bananas.
O estágio seguinte da experiência foi remover o jato d’água da jaula e substituir um dos macacos por um novo. Naturalmente o novo macaco viu as bananas e tentou subir pelos degraus. Para seu horror, os outros macacos o atacaram violentamente. Depois de outras tentativas, ele aprendeu que se tocasse os degraus seria surrado.
A seguir, outro macaco dos cinco originais foi substituído por outro novo macaco. O recém-chegado viu as bananas, foi para a escada e também foi atacado. O macaco que havia chegado anteriormente também participou do ataque, com muito entusiasmo!
Sucessivamente os macacos do grupo inicial foram sendo substituídos por novos macacos.
A cada substituição a situação se repetia: o novo macaco tentava aproximar-se da escada e era agredido pelos demais. A maioria dos macacos que participava da agressão não fazia a menor idéia do porquê era proibido aproximar-se dos degraus ou porque eles participavam da agressão a cada macaco recém chegado.
Depois da substituição do quinto macaco, nenhum dos demais havia passado pela experiência de ser molhado com água gelada. Ainda assim não permitiam que nenhum macaco se aproximasse da escada. Por que não? Porque, pelo que eles sabiam, as coisas sempre foram feitas daquela maneira naquela jaula.
E é assim que a cultura e políticas organizacionais se formam e tornam-se duradouras, resistentes a inovações e impedindo a evolução da organização e das pessoas que nela trabalham. Alguns dos antigos macacos, quando questionados pelos novos sobre a razão de não explorarem a oportunidade de alcançar as bananas, respondiam: “Em time que está ganhando não se mexe! Estamos bem como estamos e não precisamos nos aventurar em novos negócios”.
Esta metáfora ilustra como a cultura e políticas podem desenvolver-se e enraizar-se em uma organização ou comunidade, impedindo que sejam tentadas novas formas de trabalho. Assim, muitas regras e comportamento obsoletos permanecem em vigor nas organizações porque ninguém questiona sua razão de ser, com medo de críticas ou punições. O resultado dessa decisão é ruim tanto para a empresa como para as pessoas que nela trabalham. Ninguém se desenvolve profissionalmente e tornam-se incapazes de explorar as oportunidades que surgem no mercado.

Cultura organizacional rígida impede a inovação e adequação competitiva da empresa

Empresas perdem poder competitivo porque seguem muitas regras e comportamento obsoletos que bloqueiam a criatividade nos negócios. E as pessoas temem questioná-las por medo de críticas ou punições

Cultura organizacional rígida impede a inovação e adequação competitiva da empresa | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A cultura da Internet que emergiu na última década transformou as relações de mercado. As empresas que compreenderam as novas tendências de negócios rapidamente adaptaram seus sistemas de marketing e vendas para atender a um novo tipo de consumidor que vive constantemente conectado em redes sociais ou mecanismos de buscas, procurando por informações ou conteúdos que lhe sejam úteis e importantes. Compreenderam também que esse consumidor tornou-se menos tolerante a abordagens incomodas e invasivas de telemarketing, e-mails, malas diretas e vendedores. É agora o consumidor quem decide se e quando deseja se abordado pelos fornecedores.
 Mas se os consumidores não querem ser abordados pelos fornecedores, como vender?
Novos comportamentos do mercado exigem adaptação rápida das empresas, principalmente com relação ao atendimento, marketing e vendas. Em primeiro lugar, as empresas precisam aprender a utilizar as novas formas de marketing para atrair os clientes; em segundo, preparar cada setor ou pessoa da empresa a receber com gentileza e qualidade cada contato feito pelos consumidores, para assegurar a conquista e fidelização.
Diante dessa revolução no mercado, o Marketing Tradicional, fundamentado nos “quatro P’s” (Produto, Preço, Praça e Propaganda), perde muito de sua importância para o novo marketing, o “Marketing de Conteúdo (ou Educacional)”, o qual tem por principal objetivo envolver, educar e fidelizar clientes, através do oferecimento de informações e conhecimentos através de diversos canais digitais: mídias sociais, artigos, eventos presenciais personalizados, estudos de casos, seminários online, vídeos, microsites, podcasts, conferências virtuais, ebooks e outras formas de comunicação digital. É um Marketing que tem que ser bem planejado e desenvolvido para não gerar um efeito indesejado no mercado, ou seja, conteúdos de qualidade fortalecem a imagem da empresa, conteúdos ruins espantam os clientes em direção da concorrência.
Os profissionais de marketing e vendas, caso não tenham esse conhecimento, devem procurar estudar e conhecer mais sobre as estratégias de Marketing de Conteúdo e como poderão ser implantadas e utilizadas em suas organizações. Isso significará crescimento e sucesso.
 
Milton Roberto de Almeida é Administrador de Empresas, veterano em Marketing e Vendas. Atua com Educação Corporativa, ajudando a fortalecer conhecimentos e habilidades gerenciais. www.mratreinamento.jimdo.com

Marketing de Conteúdo: a nova maneira de atrair, educar e manter clientes

O caminho para o futuro é desconhecido e sabemos que durante nossa jornada encontraremos inúmeras ameaças e oportunidades. Algumas são esperadas e outras inesperadas; algumas serão benéficas e outras catastróficas. Trilhar esse caminho com segurança, enfrentando as ameaças e explorando as oportunidades dependerá de nossas competências de análise situacional, visão de futuro, tomada de decisões e planejamento estratégico.
É um caminho complexo e incerto, que exige que nos preparemos com conhecimentos, saberes e habilidades para poder lidar adequadamente com o imprevisível, com o inesperado que pode provocar grandes mudanças em nossas vidas. Esses eventos, que chamamos de crises e emergências, podem surgir abruptamente, nos dando pouco tempo de reação e com consequências, muitas vezes, devastadoras para nossas vidas e para nossas empresas.
Na maioria das vezes as crises surgem lentamente, dando fracos sinais de seu início e crescem, se não forem devidamente tratadas. Na grande maioria das vezes, os dirigentes empresariais não têm o devido preparo para identificar os problemas enquanto estão pequenos e deixam de tomar as devidas providências. Quando percebem a gravidade da situação, o problema está tão grande que exige grande quantidade de recursos humanos, financeiros e materiais para sua solução. Antecipar os problemas é a maior virtude de um lider.
A preparação para um evento crítico é fundamental para assegurar o bem da empresa, de seus funcionários, clientes e fornecedores. Estar preparado, com os corretos conhecimentos e métodos de gestão de crise, é o que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso, de uma pessoa ou de uma organização. Muitas companhias são vulneráveis porque seus dirigentes não são capazes de perceber ou ignoram os sinais precursores da crise e, também, são fracamente preparados para administrar a grande variedade de ameaças que pairam sobre uma organização.
A preparação de gestores para a identificação e enfrentamento de problemas é hoje, mais do que nunca, vital para a sustentabilidade competitiva de uma organização. Preparação essa que não pode mais fundamentar-se em processos de capacitação tradicionais que, na grande maioria das vezes, apenas repassam conteúdos obsoletos de administração, eficientes apenas para enfrentar problemas do passado.
Os problemas do presente são, como estamos constatando dentro do atual contexto de mercado, complexos e incertos, exigindo que busquemos conhecimentos novos. Essa característica da realidade obriga as empresas que querem sobreviver a buscar novas metodologias de capacitação estratégica e decisória de seus gerentes, entre as quais destaca-se a "aprendizagem através da ação" (Action Learning), um processo de aprendizagem e reflexão que faz os executivos identificarem problemas reais de seus negócios, aprender com eles e estabelecer ações que mantenham suas empresas competitivas. É um aprendizado através da experiência que fortalece a capacidade de planejamento e decisão.
Estar sempre preparado para quaisquer desafios tornou-se regra de vida para todos nós! Vivemos numa época em que as crises estão mais presentes do que nunca, sejam elas políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, militares ou ambientais. Aprender a identificar os fatos que criam os futuros, aprender a identificar as ameaças que escondem-se dentro de cada organização, aprender a planejar o enfrentamento de crises e a continuidade dos negócios tornou-se vital. Daí a grande necessidade de empregarmos processos de aprendizagem que nos permitam assimilar rapidamente as novas circunstâncias e reagir adequadamente a elas.
Capacite sua equipe gerencial o quanto antes. É dos conhecimentos dessa equipe que surgirão as idéias e decisões que irão construir o futuro da empresa.

Continuidade de negócios depende de gestores capacitados a resolver problemas complexos

O que faz uma pessoa ser bem sucedida ao escalar uma alta montanha, pilotar um avião, comandar um navio, praticar esportes de alto risco, fazer uma transição de carreira, aceitar um alto cargo executivo ou recomeçar a vida em um país diferente?
A resposta é bastante simples: empreendedores e pessoas bem sucedidas criam uma visão de futuro e são perseverantes em transformá-la em realidade. Junto com a perseverança caminham os medos do incerto e do insucesso, mas, ao invés de ignorá-los ou descartá-los, essas pessoas estudam seus medos, fazendo uma leitura detalhada deles, aprendem com eles e preparam-se adequadamente para a ação. Dessa forma, se seus temores se tornarem realidade, estarão prontas para enfrentá-los, utilizando suas desenvolvidas competências para diagnosticar e solucionar problemas.
Como indivíduos, precisamos aprender a enfrentar os desafios, diagnosticando corretamente as situações, os elementos nelas envolvidos e quais ameaças e oportunidades representam. Resolver problemas é uma habilidade que começamos a desenvolver quando nascemos e devemos aperfeiçoar no decorrer da vida, através de experiências e utilização de várias técnicas que nos possibilitam reagir proativamente aos desafios das circunstâncias. Circunstâncias essas que nos são impostas pela vida ou pelos negócios e com as quais temos que fazer algo para continuarmos nossa jornada, pessoal e profissional. Para viver temos que saber o que fazer com as coisas que encontramos; é com elas que iremos construir nosso futuro, incorporando-as em nossos projetos de vida. Viver é, então, conviver, coexistir, relacionar-se com todas as coisas e pessoas com as quais nos deparamos a cada momento e que criam várias possibilidades de ações, que nos levam à necessidade de tomar decisões bem informadas. Para bem decidir é preciso saber raciocinar, entendendo a situação e adquirindo os conhecimentos exigidos pelas circunstâncias.
Já no âmbito empresarial a solução de problemas não ocorre por decisões individuais e sim, normalmente, de forma cooperativa por uma equipe de gestores, representantes de várias áreas. Mas a capacitação dos executivos para a solução de problemas tem preocupado muitos presidentes de empresas, como demonstrado em pesquisa realizada no 14° Fórum dos Presidentes realizado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), citada na Revista Administrador, de agosto de 2014, dizendo que “para 82,4% dos presidentes, os executivos estão apenas parcialmente preparados”. Então as empresas estão numa situação bem difícil diante da crise se apenas 17,6% dos executivos estão preparados.
Problemas não destroem empresas. O que leva uma organização ao fracasso é o despreparo gerencial para identificar as ameaças e oportunidades que existem nos problemas e a incapacidade de tomar decisões e realizar ações corretivas eficazes. Gestores precisam perceber tudo o que esteja realmente acontecendo dentro e fora de sua área de atividade, avaliando com exatidão cada situação.
Diante complexidade, volatilidade, ambiguidade e incerteza do mundo, os executivos precisam aprender, desaprender e reaprender rápida e continuamente para atenderem as necessidades decisórias da organização. Assim, a educação corporativa está saindo da “educação focada na memorização”, onde o educando estuda aquilo que o professor ensina, para a “educação focada na solução de problemas”, que possibilita a aprender na prática, através do enfrentamento de situações da vida real, com o apoio de um mentor que estimula e questiona. Os executivos decidem qual é o problema mais importante a ser solucionado e, ao mesmo tempo em que o corrigem, desenvolvem suas competências de trabalho em equipe, liderança, cooperação, criatividade, persistência e melhoria continua da organização. A equipe gerencial aprende com os problemas e a empresa ganha com sua solução.
Como muitas pessoas já aprenderam, diagnosticar e solucionar problemas torna-se uma atividade fácil depois que são conhecidas as técnicas e adquiridos os comportamentos corretos. Quem deseja ter sucesso, em qualquer projeto que pretenda realizar, pessoal ou profissional, precisa desenvolver e aperfeiçoar continuamente essa competência.

A importância de saber diagnosticar e resolver problemas

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

Cultura organizacional rígida impede a inovação e adequação competitiva da empresa

Milton Roberto de Almeida

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Milton Roberto de Almeida

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