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DEPRECIAÇÃO DE EQUIPAMENTOS: UM CUSTO OCULTO
Escolhido por ser o único Estado brasileiro que dispõe de uma legislação específica que permite ao Conselho Regional de Medicina a elaboração de uma lista referencial de honorários médicos, o Espírito Santo lançou em 2004 a Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos Médicos (CBHPM). Trata-se de um marco histórico para a classe médica brasileira e, se transformará num instrumento balizador, não apenas para o setor privado, mas para todo o Sistema Nacional de Saúde do país. 
O Capítulo IV da CBHPM dispõe da relação de custos sobre os procedimentos diagnósticos e terapêuticos. Nesta relação, a grande inovação foi o estabelecimento da Unidade de Custo Operacional (UCO), que incorpora também a depreciação de equipamentos, tema este, objeto da presente dissertação. 
Afinal o que é depreciação? Nada mais é que um custo constante (ou despesa em alguns casos), que gradualmente reduz o valor de um ativo, em sentido a um valor zero. 
A nível meramente elucidativo, tomemos como exemplo o custo de depreciação dos equipamentos de ultra-sonografia com Doppler no Brasil. No ano 2000, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) levantou que existiam 11.703 equipamentos de ultra-sonografia com Doppler, o que representou uma depreciação anual em dólares na faixa de U$ 93.624.000,00 calculado à base de 10% ao ano sobre o ativo, percentual este, padronizado pela Secretaria da Receita Federal. 
Mais qual a relação do cálculo de depreciação de equipamentos no custo dos honorários médicos? A resposta é financeiramente simples. 
Basicamente um radiologista tem que saber qual o seu volume de pacientes e estimar quantos exames mensais serão realizados por cada aparelho. Após definir os custos de cada exame (fixos e variáveis) pode-se calcular o lucro bruto obtido por exame, multiplicando então, este lucro bruto pelo número de exames mensais, teremos o lucro total mensal. Finalmente, após este cálculo, pode-se confrontá-lo com a depreciação do aparelho comprado. Uma das maneiras de calcular o custo da depreciação do aparelho é assumir que após 1 ano o mesmo aparelho deverá ser vendido com um deságio de 10% do seu valor de compra, dessa maneira um aparelho que tenha custado R$ 100.000,00 será vendido por R$ 90.000,00 após 1 ano (ou 12 meses) de uso. A depreciação mensal desse aparelho será de R$ 10.000,00 divididos por 12, ou seja, R$ 833,33. Nesse exemplo hipotético o radiologista tem que ter a certeza que estará perdendo mais de R$ 800,00 de lucro por mês com este aparelho, e deve-se lembrar, de acrescer nos seus honorários médicos, este preço como custos fixos. Vejamos no gráfico, o que é o efeito da depreciação em cima de um aparelho de radiologia.
Gráfico: Taxa de depreciação do valor do ativo equivalente ao tempo.

A depreciação, apesar de não representar uma saída imediata de caixa, representa sem dúvidas uma diminuição do resultado liquido de uma empresa do setor de saúde, assim, temos como fator relevante à aplicação da depreciação como um custo a ser computado nos exames radiológicos realizados em uma clínica. Sem este cálculo, pode-se passar a falsa impressão de um resultado que não corresponde com a realidade financeira de uma empresa. Um sério erro de muitas clínicas médicas é não adicioná-la na sua contabilidade como dinheiro perdido. E na sua, esta contabilizada?
Francisco Mauad Neto* 
*Administrador formado em administração de empresas pela FEARP-USP; Pós-graduado em Gestão de Negócio pela FGV-SP; e MBA em Business Strategic International pela OHIO University – EUA; Diretor Administrativo da EURP.

DEPRECIAÇÃO DE EQUIPAMENTOS MÉDICOS: UM CUSTO OCULTO

DEPRECIAÇÃO DE EQUIPAMENTOS: UM CUSTO OCULTO Escolhido por ser o único Estado brasileiro que dispõe de uma legislação específica que permite ao Conselho Regional de Medicina a elaboração de uma lista referencial de honorários médicos, o Espírito Santo lançou em 2004 a Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos Médicos (CBHPM). Trata-se de um marco histórico para [&hellip;]

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Médicos sabem Administrar?

Se tomarmos como base uma pesquisa realizada pela Associação Médica Americana no ano de 2000 sobre o desempenho dos médicos que administram seus negócios, a resposta é não. Mas quais são os principais motivos que levam o médico à não ser um bom gestor de seus negócios? E qual é a importância do bom gerenciamento na área da saúde?
O primeiro é, sem dúvida, a falta de capacidade profissional, a velha sabedoria popular cada macaco no seu galho já nos prediz quase tudo. Com o advento da concorrência, de novas tecnologias e novas maneiras de trabalho, pessoas sem o treinamento adequado e sem o estudo dos princípios básicos de administração como Marketing, Recursos Humanos, Finanças, etc, estão fadadas a serem atropeladas pelo mercado. Hoje não basta apenas visão para bons negócios, só ela, não é o suficiente para gerir bem uma unidade e é para isto que há administradores, indivíduos que tem conhecimento e se profissionalizam. No contexto de administração da saúde, temos a crença que apenas médico é que administra médico, onde é comum vermos em grandes centros, médicos que sem noção alguma de administração gerem milhões em dinheiro de outras pessoas. Só para ter uma idéia da importância de se ter uma pessoa capaz de gerir um negócio, segue uma pergunta: qual é a principal fonte de insatisfação dos pacientes em consultório? De acordo com a FIOCRUZ (Fundação Osvaldo Cruz) é o tempo de espera. Mas e se lhe dissessem que isto pode ser administrado com relativa facilidade de maneira que seus pacientes saíssem com maior satisfação de suas consultas, isto seria importante? Com a atual concorrência seria ótimo com certeza. Outras perguntas básicas para reflexão: Qual o custo bruto de uma cirurgia? Qual o custo dos medicamentos e o que eles agregam de valor? Qual é o tempo de exames e onde é o gargalo da consulta? Qual é o custo de cada procedimento cirúrgico? Estas são algumas das centenas de perguntas que um profissional capacitado tem que saber responder visando uma decisão eficiente.
O segundo problema é a falta de tempo. Pesquisas confirmam que 95% do tempo útil do médico em seu trabalho está envolvido em medicar, sendo que a maioria dos médicos brasileiros possuem pelo menos dois empregos. Nesse contexto, não existe tempo para administrar suas atividades e muito menos para pensar em tendências, idéias e novas teorias de trabalho. O médico trabalha demais e a verdade é que ele não tem condição de gerenciar seu próprio negócio de maneira eficiente. Não é raro vê-los deixando suas finanças e a administração de clínicas para suas secretárias ou suas esposas que na maioria das vezes não têm capacitação para o gerenciamento dessas tarefas. Atualmente, com as diversas opções de investimentos, fazer o dinheiro render é uma atividade de pensamento e o médico envolvido em resolver seus problemas cotidianos, infelizmente trabalha demais para pensar em ganhar dinheiro.
O último problema é a incansável busca pela redução de custos, (que muito se deve ao achatamento de suas receitas advindas dos preços baixos das consultas pagas pelos convênios e o aumento da competitividade) no qual visando economizar em mão de obra especializada, o médico não vê a contratação de profissionais competentes para gerir seus negócios como investimento, sendo que isto poderia em muito, lhe trazer benefícios reais. Se imaginarmos que muitas decisões não profissionais têm contribuído para que várias instituições de saúde estejam em situação delicada em termos de resultados financeiros, com certeza, grande parte dos médicos já teriam contratado ou pelo menos consultado profissionais da área. Um exemplo para ilustrar: devemos comprar uma ressonância magnética? Uma pergunta como esta envolve vários fatores de análise como dólar, taxa de juros compostos, Cálculo de Retorno sobre Investimento, fatores de redução de impostos, análise de contratos, etc. O médico está apto a fazer uma análise como esta? Vemos que não.
As medicinas de grupo são outra prova da incapacidade do médico em administrar seu próprio negócio, no qual, com o receio de ficar de fora do mercado, permite que grupos precifiquem, divulguem e organizem seu modo de trabalho. Porém soluções podem ser ministradas; como a mudança nos currículos das faculdades de medicina, incluindo noções básicas de administração, isto, devido a grande parte dos médicos saírem das faculdades sem conceito algum sobre gerenciamento de negócios, de clínica, hospital ou consultório e é comum serem ludibriados por contratos, financiamentos, ou investimentos de risco. Outra medida seria a busca por uma nova mentalidade profissional, quebrando os paradigmas da redução de custos a qualquer preço e objetivando a contratação de gestores competentes da área da saúde.
Como conclusão, vemos que na área de administração da saúde faltam profissionalismo, e tempo, além de uma busca dramática por redução de custos, o que são verdadeiros problemas para se desenvolver em um mercado acirrado. Pode-se afirmar que para os hospitais e clínicas se manterem em níveis de competitividade, devem ser revisados muitos processos, investindo em profissionais da área da gestão hospitalar. A conclusão pode parecer óbvia, mas não denota segredo: médicos são formados para medicar e não para administrar.


Francisco Mauad Neto*
*Administrador formado em administração de empresas pela FEARP-USP; Pós-graduado em Gestão de Negócio pela FGV-SP; e MBA em Business Strategic International pela OHIO University EUA; Diretor Administrativo da EURP.






Médicos sabem Administrar?

Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas



Em <a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.



O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.



O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.



No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.



A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.



O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno. Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.



No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional



Em um mundo onde margens estreitas e cadeias de suprimentos sofrem disrupções constantes, a função de procurement deixou de ser um centro de custo para se tornar um motor de eficiência e vantagem competitiva. Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional. Mas isso exige mais do que simplesmente renegociar contratos: requer visão integrada, tecnologia e governança afinada.



Uma fotografia interessante surge em estatísticas recentes: aproximadamente 40% das empresas relataram aumento nos custos de sourcing no último ano (segundo levantamento da Corex).Além disso, o Hackett Group indica que muitas organizações alocam cerca de 15% de seu orçamento total para suportar programas de compras e sourcing. Esses dados revelam duas verdades cruciais: o peso financeiro da função é alto — e as empresas que não aprimoram sua operação de procurement estão expostas a custos ocultos.



O Relatório “Future of Procurement” da KPMG (2024) enfatiza que estamos em um ponto de inflexão: pressões geopolíticas, inflação, sustentabilidade e escassez de talentos obrigam a transformação da área de compras.&nbsp;



Um dado relevante: 77% dos respondentes citam risco de disrupção na cadeia de suprimentos como principal desafio externo. Ainda segundo o mesmo estudo, tools como predictive analytics, automação de pagamento e RPA já são vistas como tecnologias centrais para os próximos 12–18 meses.



Para além das grandes consultorias, a literatura acadêmica também aponta caminhos úteis. Em “Optimizing Procurement Processes for Efficiency in Supply Chain Analysis”, Lartey et al. defendem que processos de compras devem estar alinhados ao modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para entregar excelência operacional, mais do que reduzir custo, trata-se de flexibilidade, qualidade e velocidade. <a href="https://www.researchgate.net/publication/383748240_Optimizing_Procurement_Processes_for_Efficiency_in_Supply_Chain_Analysis?utm_source=chatgpt.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ResearchGate</a> Outra contribuição interessante vem de Kim et al. (2023), no estudo “Enhancing Supply Chain Efficiency: A Two-Stage Model”, que propõe um modelo matemático para balancear decisões de múltiplo sourcing com extra procurement para otimizar custo e nível de serviço simultaneamente.



Também vale destacar que inovações recentes em inteligência artificial e modelos de linguagem estão entrando no terreno do procurement. Um paper publicado em 2025 mostra como large language models (LLMs) podem aprimorar previsão de demanda, gestão de estoques, relacionamento com fornecedores e tomada de decisão operacional.Em outro estudo, pesquisadores desenvolveram modelos de cadeia financeira integrada (SCM + FSCM) com suporte de machine learning que reduziram custos operacionais e melhoraram o giro de estoques em até 30%, mantendo a taxa de atendimento de pedidos acima de 95%.



Esses avanços não alteram apenas o como, mas também o onde procurement atua. Segundo McKinsey, entre as ações prioritárias para CPOs em 2024 está a reavaliação do portfólio estratégico: identificar materiais dependentes de poucos fornecedores, reduzir dependência crítica e acelerar qualificação de novos fornecedores.Outro estudo da APQC, no seu “2024 Sourcing and Procurement Blueprint for Success”, traz benchmarks de desempenho: métricas como ciclo de compras, conformidade de contratos, custo de compras em relação ao gasto total e eficiência por colaborador são fundamentais para monitorar evolução.



Do ponto de vista prático, como dar esse salto de eficiência em procurement? Compartilho cinco alavancas que líderes podem ativar com impacto:



<ol class="wp-block-list">
<li>Governança integrada e visibilidade de ponta a ponta - muitas ineficiências vêm de silos: compras, logística, planejamento e finanças operam isolados. Uma governança que centralize métricas, visões de risco e tomada de decisão compartilhada reduz rupturas e retrabalho. </li>



<li>Classificação estratégica do gasto / segmentação de fornecedores - modelos como a matriz de Kraljic, ainda válidos, ajudam a discernir quais categorias exigem atenção estratégica ou automação pesada, e quais podem ser geridas de modo padronizado. </li>



<li>Processos de compras como ciclos de aprendizado - adotar iterações curtas (planejar, executar, medir, ajustar) permite evoluir sem depender de transformações massivas. Isso é especialmente crítico em ambientes voláteis. </li>



<li>Automatização e inteligência suportiva - para atividades repetitivas — como requisições, comparações de propostas, conferência de conformidade — o uso de RPA, automação de pagamento e IA pode liberar tempo para decisões mais estratégicas. Isso é corroborado pelo KPMG: tecnologias como predictive analytics e RPA estão no topo das prioridades. </li>



<li>Foco em fornecedores, não apenas contratos - mais do que negociar preço, eficiência verdadeira nasce na colaboração com fornecedores: visibilidade conjunta, planos de melhoria, inovação de produto e compartilhamento de risco. </li>
</ol>



Vale destacar que não se trata de substituir pessoas: conforme o futuro do procurement avança, há uma expectativa de que algumas funções operacionais sejam automatizadas, mas o papel estratégico do ser humano permanece central.&nbsp;



Ao olhar para o futuro, procurement eficiente é aquele que sabe equilibrar: exigência operacional, previsibilidade de custos e capacidade de resposta. Somente assim procuradores deixam de ser gestores de ordens de compra e passam a ser arquitetos de eficiência, sustentabilidade e vantagem competitiva real.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Procurement e eficiência operacional no centro da competitividade empresarial

A queda da AWS e o alerta sobre nossa dependência digital



Ontem, a Amazon Web Services (AWS), o maior provedor de nuvem do planeta, falhou. Um erro no sistema de DNS na região da Virgínia (EUA) derrubou parte da internet global em minutos. Hospitais, bancos, redes sociais e aplicativos pararam. Durante horas, o planeta ficou sem o ar que alimenta a economia digital. A coleta de dados da Ativaweb DataLab registrou impacto em mais de quarenta países. Foi o dia em que a nuvem caiu e o mundo lembrou que o digital também tem limites.



O mais grave é que a base da internet mundial está nas mãos de poucas empresas. Quando uma falha, o planeta inteiro sente. Amazon, Google, Microsoft, Meta e SpaceX concentram boa parte dos sistemas que movem governos, bancos e comunicações. A queda da AWS foi o alerta mais claro de que o futuro da conectividade global está excessivamente centralizado.





Mas o problema não começou ontem. Nos últimos meses, o mundo enfrentou uma sequência de falhas que expuseram o mesmo ponto fraco. Em 19 de julho de 2024, uma atualização da CrowdStrike travou milhões de computadores com Windows e paralisou aeroportos, bancos e hospitais. Dias depois, em 24 de julho de 2025, uma pane da Starlink deixou regiões inteiras sem internet. E em 14 de outubro, o Brasil viveu um apagão nacional que mostrou o óbvio: sem energia, o digital morre junto.



A CrowdStrike mostrou o perigo do erro de software. A Starlink provou que nem o espaço é imune. O apagão brasileiro lembrou que o físico e o digital são inseparáveis. E a AWS escancarou que a nuvem também cai.



Na Ativaweb, chamamos isso de risco sistêmico digital quando o mundo inteiro depende das mesmas infraestruturas. Um único erro vira um colapso global. Não existe nuvem. Existem máquinas, cabos, energia e pessoas. E quando qualquer uma dessas partes falha, o sistema todo desaba.



É hora de repensar a infraestrutura digital com a mesma seriedade com que tratamos energia e transporte. O futuro não depende só de inovação, mas de resiliência. 2025 mostrou o tamanho da nossa vulnerabilidade. E basta um erro para o mundo travar de novo.



“A queda da AWS fechou um ciclo de falhas que expôs a dependência do planeta de poucas empresas. Quando uma para, o mundo inteiro sente.” Alek Maracajá

DEPRECIAÇÃO DE EQUIPAMENTOS MÉDICOS: UM CUSTO OCULTO

Francisco Mauad Neto

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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Francisco Mauad Neto

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