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Nos últimos dias me dediquei à leitura do inquietante livro de Niels Pflaeging chamado “Liderando com Metas Flexíveis” (Beyond Budgeting). O livro busca questionar algumas das mais arraigadas práticas e métodos de gestão, como metas fixas, planejamento estratégico, orçamentos e muito mais. Um post resumo sobre o livro ficará para as próximas semanas, com análises mais aprofundadas.

Por ora, gostaria de compartilhar um pequeno trecho, onde Pflaeging analisa as culturas empresariais a partir de quatro tipos de personalidade, cada uma delas representada por um deus grego (Zeus, Apolo, Atena e Dionísio). A análise de Pflaeging é feita a partir de um outro livro chamado Deuses da Administração, publicado em 1978 por Charles Handy:

“(&#8230;) as culturas organizacionais que são representadas pelo carismático pai e chefe dos deuses Zeus são comandadas pela pura força de vontade, pelo respeito par com o talento superior do líder e pelo prazer de fazer parte de um círculo íntimo. Tais culturas funcionam da melhor maneira em empresas do tipo start-up.

A cultura de Apolo, que segundo Handy dominou as grandes corporações durante as últimas décadas, caracteriza-se por regras, papéis e procedimentos rigidamente definidos, bem como por um estilo de gestão sustentado pela hierarquia. Tais culturas funcionam da melhor maneira em mercados e segmentos estáveis e previsíveis.

A cultura da Atena, por sua vez, é colaborativa e orientada por problemas e aposta em equipes flexíveis de pessoas que resolvam determinados entraves e só depois voltam sua atenção para os possíveis conflitos seguintes. Do ponto de vista histórico, a cultura de Atena funcionou da melhor maneira em empresas de consultoria, agências de publicidade e outros campos em que idéias constituem o produto e onde o conhecimento especializado é empregado de modo específico.

Por fim, existe a cultura de Dionísio, o deus do vinho e do êxtase, com uma postura básica marcantemente existencialista. Ela se caracteriza por contar com especialistas independentes que se ligam a organizações de forma voluntária para perseguir seus próprios objetivos. Essa cultura funciona onde o talento individual é altamente valorizado e as pessoas são estimuladas a serem independentes. Os adeptos de Dionísio não tendem a se submeter a práticas convencionais de gestão como remuneração, promoção ou ameaça de demissão; eles preferem oferecer seus serviços no livre mercado ao cliente que melhor pagar em vez de buscar a segurança de um salário regular (&#8230;).”

Apolo na mitologia grega é descrito como o deus da divina distância, que ameaçava ou protegia deste o alto dos céus, sendo identificado com o sol e a luz da verdade. Ele fazia os homens conscientes de seus pecados e era o agente de sua purificação. Ou seja, Apolo realmente é a melhor figura para representar as grandes organizações.

No entanto, no mundo de hoje, Apolo e nossas grandes organizações são deuses decadentes, lentos, burocráticos e caretas. Suas luzes estão se apagando e há muito deixaram de ser referência profética, artística ou de eficiência e rentabilidade.

Valores de Atena e Dionísio parecem encarnar o modelo de organização que temos defendido em nossos projetos e que adotamos no Grupo ECC. Isso se traduz em uma organização adaptável, com equipes flexíveis, valores compartilhados, colaboradores multi-tarefas, orientação a propósitos grandiosos e visão de todo (big picture), sem perder sua capacidade de foco e especialização.

A proposta de valor do Grupo ECC é um excelente exemplo disso: “(&#8230;) só aceitamos trabalhar criativamente em projetos e desafios sustentáveis capazes de agregar valor tangível e/ou intangível relevantes ao cliente, seus acionistas e demais stakeholders, bem como ao nosso contratante, ao Grupo ECC e aos nossos colaboradores”.

A questão é que as expectativas de talentos, consumidores e até da sociedade (refletidas em seus valores, crenças e atitudes) parecem estar mais alinhadas às organizações com culturas do estilo de Atena ou Dionísio (típicos exemplos pós-tayloristas). A Geração Y, especialmente, parece ter sido projetada (como consumidora e como colaboradora) especificamente para organizações desse tipo (mais artigos sobre a geração Y abaixo*).

Essa história cheia de significados (espero eu) deve ser capaz de inquietar, desafiar (e até incomodar) consultores, executivos seniores, pensadores e demais lideranças a se perguntarem:

1. Será a comparação acima um reflexo acurado da realidade?
2. E caso seja, serão Atena e Dionísio os deuses preferidos dos novos tempos?
3. A cultura organizacional de minha empresacliente se associa a qual deus?
4. Deveríamos mudar? È possível e desejável?

Faça comentários, críticas, discórdias e sugestões. Vamos utilizar esse espaço como fórum para trocar idéias.

PS: Interessados em saber mais sobre a DOM Strategy Partners: <a href="http://www.domsp.com.br/">www.domsp.com.br</a>
PS2: Coletânea de artigos sobre a Geração Y: <a href="http://www.domsp.com.br/search?SearchableText=gera%C3%A7%C3%A3o+y">http://www.domsp.com.br/search?SearchableText=gera%C3%A7%C3%A3o+y</a>

Deuses da Administração

Nos últimos dias me dediquei à leitura do inquietante livro de Niels Pflaeging chamado Liderando com Metas Flexíveis (Beyond Budgeting). O livro busca questionar algumas das mais arraigadas práticas e métodos de gestão, como metas fixas, planejamento estratégico, orçamentos e muito mais. Um post resumo sobre o livro ficará para as próximas semanas, com análises mais aprofundadas. Por ora, gostaria de compartilhar um pequeno trecho, onde Pflaeging analisa as culturas empresariais a partir de quatro tipos de personalidade, cada uma delas representada por um deus grego (Zeus, Apolo, Atena e Dionísio). A análise de Pflaeging é feita a partir de um outro livro chamado Deuses da Administração, publicado em 1978 por Charles Handy

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<a href="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img011.png"><img class="size-full wp-image-1313 alignleft" style="border:10px solid #FFFFFF;" title="img01" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img011.png" alt="" width="164" height="183" /></a> 
 
A Geração Y já é o maior grupo consumidor em alguns dos mais importantes segmentos da economia, além de ser criadora de tendências para muitos outros setores. 
 
No entanto, seus hábitos de consumo são bastante diferentes dos hábitos das gerações anteriores. Ou seja, profissionais de marketing e de vendas terão que reaprender tudo o que sabem se quiserem manter suas receitas e lucros crescendo – e suas marcas relevantes.
 
Nesse artigo serão apresentados alguns dados sobre essa parcela da população, as principais diferenças em relação aos seus hábitos de consumo e a redefinição do papel do Marketing nesse contexto.
 
Sobre a Geração Y 
 
Vejamos alguns dados sobre a Geração Y (Fonte: Dossiê Y: Breve Manual de Compreensão da Geração Y – <a href="http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-da-geracao-y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y">Clique aqui para acessar</a>):
<ul><li>Já são considerados como o maior segmento em importantes setores da economia mundial (volume de compras e quantidade de consumidores).</li>
</ul><ul><li>Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no restante do mundo em desenvolvimento.</li>
</ul><ul><li>É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o maior nível de escolaridade e formação e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nível relativo de preconceitos.</li>
</ul><ul><li>Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a informações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. São, portanto, o maior grupo de internautas da Web.</li>
</ul><ul><li>Apresentam expectativas sobre as questões de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista mais próximas ao comportamento de membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo.</li>
</ul><ul><li>O outro lado da moeda: geralmente são vistos como descompromissados, superficiais, egoístas, sem ideologias ou causas genuínas.</li>
</ul> VÍDEO: WE ALL WANT TO BE YOUNG
O filme 'We All Want to Be Young' é o resultado de diversos estudos realizados pela BOX1824 nos últimos 5 anos. A BOX1824 é uma empresa de pesquisa especializada em tendências de comportamento e consumo. [<a title="Video" href="http://www.youtube.com/watch?v=MaSYa0QNVUM&amp;feature=player_embedded">youtube=http://www.youtube.com/watch?v=MaSYa0QNVUM&amp;feature=player_embedded</a>] Duração: 10 min - Legendas: Português
 
Diferentes Hábitos de Consumo
 
A disponibilidade e forma de ligar com a tecnologia é a principal causa da diferenças entre os hábitos de consumo da Geração Y frente as gerações anteriores. A convivência com celulares, internet, mp3 players, videogames e afins contribui sensivelmente para o desenvolvimento de características como: imediatismo, pragmatismo e capacidade de ser multitarefa.
 
Adicionalmente, esse grupo tem mostrado especial interesse na customização de serviços e produtos. Psicólogos defendem a tese de que essa necessidade é uma forma de diferenciar-se dos demais grupos e expressar sua individualidade.
 
<a href="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img02.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-1314" title="img02" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img02.png" alt="" width="460" height="374" /></a>
 
 
O Papel dos Meios de Comunicação 
 
A formação dos hábitos de consumo de baby boomers e gerações anteriores foi significativamente influenciada pela TV e rádio – meios passivos e unidirecionais que não permitem contestação ou comparação de informações.
 
A Geração Y, por sua vez, cresceu em meio a uma multiplicidade de meios, em especial a Internet, os celulares e smart-phones e, mais recentemente, as redes sociais. Esses meios são ativos, multidirecionais e interativos.
 
Tendo em vista que esses meios foram parte integrante de sua infância e adolescência, essa geração se mostra mais familiarizada com eles do que as demais gerações.
 
A maneira pela qual esses consumidores adquirem e compartilham opiniões e mensagens sobre marcas e produtos vêm sendo redefinida por sites de comparação de produtos (tipo Buscapé), sites de reclamação (tipo Reclame Aqui) e sites/blogs de opiniões, comunidades de clientes e ex-clientes das respectivas marcas, sites de rankeamento, funcionalidades de avaliação de produtos em sites de e-commerce e pelas próprias interações que acontecem nas redes sociais.
 
<a href="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img03.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-1315" title="img03" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img03.png" alt="" width="460" height="156" /></a>
Novos Formatos para Comunicação e Relacionamento
 
A multitude de meios mencionada no parágrafo acima também tem contribuído para a redefinição do papel do Marketing, em especial das dimensões de relacionamento e comunicação.
 
A emergência de novos canais de relacionamento e comunicação digital para as marcas tais como Youtube, Twitter, Facebook, Blogs, Sites, Celular, etc, contribui para a fragmentação da audiência e também para a necessidade de adequação da mensagem.
 
Adicionalmente, alguns estudos apontam que o formato tradicional de mensagens publicitárias tem eficácia reduzida junto à essa geração. Nesse contexto, anunciantes têm tentado desenvolver novos formatos para tentar capturar a atenção da Geração Y. Dentre eles, destacam-se:
<ul><li>Marketing de Guerrilha</li>
</ul><ul><li>Marketing Experiencial</li>
</ul><ul><li>Campanhas e Avatares em Redes Sociais</li>
</ul><ul><li>Marketing de Causas</li>
</ul> 
Conclusão 
 
Temos observado discussões acaloradas sobre os impactos da Geração Y no mercado de trabalho. No entanto, cremos que os impactos sobre o consumo serão ainda mais significantes. Conforme vimos, isso se dará basicamente por duas razões.
 
De um lado, comparativamente às gerações anteriores, os aspectos comportamentais e as expectativas da Geração Y são bastante diferentes.
 
De outro lado, a variedade de novas mídias é um componente essencial que redefine o papel do Marketing.
 
Essa geração tem mostrado aversão e resistência aos formatos tradicionais de comunicação e relacionamento unidirecionais e impostos pelas empresas e, dessa forma, profissionais de marketing e vendas devem ser capazes de experimentar como formatos não tradicionais de marketing, principalmente os interativos e colaborativos, para alcançar esses jovens.

A Geração Y e o Novo Marketing

<img style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://www.domsp.com.br/maison/knowledge/capa02.jpg" alt="Ogilvy" width="100" height="141" />
 
 
Embora escrito na década de 1960, a visão do legendário David Ogilvy sobre os temas mais importantes para a administração de uma agência de publicidade (e de empresas no geral) continua relevante e atual.
 
A leitura é igualmente rica para profissionais com interesse em publicidade e propaganda como também para aqueles com interesse em gestão de um modo geral.
 
O livro fala sobre a conquista e manutenção de clientes, sobre construção de marcas e sobre marketing. Mais do que isso, nas entrelinhas, o livro fala sobre liderança.
 
È importante ter em vista que David Ogilvy, à frente da agência Ogilvy &amp; Mather, é tido como um dos fundadores da publicidade moderna. Ao rejeitar práticas tradicionais do setor e ao propor a utilização intensiva de pesquisas sobre o consumidor, a agência rapidamente cresceu e se tornou uma das mais reconhecidas no mercado mundial.
 
O estilo, as histórias e a personalidade do autor concorrem em paralelo com sua visão sobre negócio e são fascinantes. Afinal, estamos falando de um homem intitulado como "o Rei criativo da publicidade" pela revista Advertising Age. Já a Revista Fortune publicou em seu editorial: "David Ogilvy é um Gênio?" e quase foi processada pelo autor em razão do ponto de interrogação.

Indicação de Leitura  Confissões de um Publicitário

A análise profunda do macro e micro ambiente de negócios, envolvendo toda a sua cadeia de relacionamento e valor, passando pela identificação e priorização de quais critérios competitivos deverão ser o foco das ações e investimentos para que se alcance estágios diferenciados de competitividade, ou seja vantagem competitiva.
 
As bases de análise e classificação dos níveis de competitividade são compostas por indicadores tangíveis e intangíveis, que, podem ser traduzidos e tangibilizados em indicadores de desempenho que refletem o estágio atual de uma determinada empresa em relação a um parâmetro de referência, que pode ser o desempenho de um concorrente, o índice de recall de seu público alvo, alguma marca de eficiência operacional etc e/ou metrificadas em critérios e indicadores menos tangíveis e matemáticos e mais cognitivos e sensoriais como imagem, conduta, capacidade de inovação, de planejamento, gestão, organização etc.
 
Tanto para empresas listadas em bolsa, que sofrem impactos instantâneos em seus valores de mercado derivados de percepções e “achismos”, quanto para empresas de capital fechado que lutam pela conquista de reputação positiva com seus stakeholders podemos dizer que a criação e consolidação de uma imagem de empresa competitiva perante seus agentes de relacionamento e influência, permite a empresa auferir ganhos que irão impactar diretamente seus resultados financeiros e econômicos.
 
Atualmente as empresas melhor posicionadas em suas indústrias, as mais competitivas em seus mercados, tem sua diferenciação, em grande parte, fundamentada em valores e critérios intangíveis (devidamente suportados pela qualidade de seus produtos e serviços) como prestígio, modelos de negócio inovadores, arquiteturas organizacionais, gestão, conhecimento, relacionamento, networking, marca, políticas de fidelização de clientes etc.
 
Competitividade não é algo que se conquista e toma posse, e, sim algo que lhe é atribuído em função de uma condição atual ou de uma projeção de desempenho futuro, ambas fortemente influenciadas por critérios de decisão fundamentados em variáveis intangíveis.

Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis

Sentindo que o dia não é suficiente? Descubra estratégias práticas de gestão do tempo para ser mais produtivo, reduzir o estresse e conquistar seus objetivos



Quantas vezes você chegou ao final do dia exausto, com a sensação de que trabalhou muito, mas não conseguiu realizar o que era realmente importante? A culpa, muitas vezes, não é da quantidade de trabalho, mas da forma como gerenciamos nosso recurso mais valioso: o tempo.



A gestão do tempo vai muito além de simplesmente criar uma lista de tarefas. É uma habilidade estratégica que combina autoconhecimento, planejamento e principalmente disciplina para que se possa focar no que é essencial, tanto na vida profissional quanto pessoal. Neste artigo, vamos apresentar estratégias testadas e aprovadas para você assumir o controle do seu tempo e turbinar a produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O grande equívoco: produtividade ≠ estar sempre ocupado</h2>



Muita gente pensa que produtividade é fazer muitas tarefas em menos tempo, mas é um equívoco. E o primeiro passo para aumentar a produtividade é quebrar esse paradigma.&nbsp;Produtividade real significa fazer as coisas certas, da maneira certa.&nbsp;É sobre eficácia (atingir seus objetivos) antes da eficiência (fazer rápido). Muitas vezes, estamos tão ocupados apagando incêndios e respondendo a demandas urgentes que negligenciamos as tarefas que, de fato &nbsp;são relevantes, trazem resultados e nos aproximam de nossas metas de longo prazo.





<h2 class="wp-block-heading">Os pilares da gestão do tempo eficaz</h2>



Para construir uma rotina produtiva e sustentável, é essencial entender e aplicar estes quatro pilares:



Planejamento:&nbsp;Um dia sem planejamento é um dia à mercê das interrupções. Dedique 15 minutos no final do dia anterior ou no início da manhã para planejar sua jornada.



Foco:&nbsp;No mundo de notificações e distrações constantes, a capacidade de focar profundamente em uma única tarefa tornou-se um extremamente difícil, mas com disciplina nada é impossível.



Priorização:&nbsp;Saber diferenciar o "urgente" do "importante" é a chave para não se perder em tarefas que parecem produtivas, mas não são.



Descanso:&nbsp;Sim, a produtividade também depende de pausas. Pessoas fadigadas fisicamente e mentalmente tendem a cometer mais erros, são menos criativas e não conseguem tomar as melhores decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologias práticas para você aplicar hoje</h2>



A teoria é importante, mas a prática transforma. Aqui estão algumas das metodologias mais eficazes que você pode testar.



<h3 class="wp-block-heading">1. Matriz de Eisenhower (Urgente vs. Importante)</h3>



&nbsp;Separe suas tarefas em quatro quadrantes:



Quadrante 1 (Importante e Urgente):&nbsp;Fazer imediatamente (crises, prazos apertados).



Quadrante 2 (Importante e Não Urgente):&nbsp;Agendar e focar aqui! (planejamento, aprendizado, desenvolvimento de projetos, exercícios). Esta é a zona da produtividade real.



Quadrante 3 (Não Importante e Urgente):&nbsp;Delegar ou minimizar (alguns e-mails, reuniões desnecessárias, interrupções).



Quadrante 4 (Não Importante e Não Urgente):&nbsp;Eliminar (distrações, redes sociais sem propósito, tarefas triviais).



<h3 class="wp-block-heading">2. Técnica Pomodoro</h3>



Ideal para quem tem dificuldade em manter o foco e melhor ainda evitar a fadiga mental. A técnica é simples:



Escolha uma tarefa;



Defina um tempo de 25 minutos para esta tarefa;



Trabalhe com foco total até o tempo estabelecido terminar;



Faça uma pausa curta de 5 minutos. Não esqueça!



A cada quatro "Pomodoros", faça uma pausa mais longa (15-30 minutos).



Com o uso frequente dessa técnica é possível combater a procrastinação e tornar as tarefas grandes e intimidadoras em blocos gerenciáveis.



<h3 class="wp-block-heading">3. Método Getting Things Done (GTD)</h3>



Criado por David Allen, o GTD é um sistema mais completo para organizar o fluxo de trabalho. E sabem qual a sua essência ? &nbsp;"esvaziar a mente":



Capturar: &nbsp;Anote tudo que chama sua atenção (ideias, tarefas, lembretes) em um local confiável.



Esclarecer:&nbsp;Processe cada item: é acionável? Se sim, qual é o próximo passo? Se não, descarte ou arquive como referência.



Organizar:&nbsp;Coloque as tarefas em listas específicas (como "Próximas Ações", "Projetos", "Um Dia/Talvez").



Refletir:&nbsp;Revise suas listas semanalmente para manter o sistema atualizado.



Engajar:&nbsp;Execute as tarefas com base no seu contexto, tempo e energia disponíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Dicas adicionais para um dia mais produtivo</h2>



Tarefa Mais Importante Primeiro (MIT):&nbsp;Identifique 1 a 3 Tarefas Mais Importantes para o dia e comprometa-se a realizá-las antes de qualquer outra coisa.



Diga "Não":&nbsp;Proteja seu tempo e foco. Assumir mais compromissos do que você pode cumprir pode aumentar o nível de estresse e contribuir para a baixa produtividade.



Elimine as Distrações Digitais:&nbsp;Desative notificações desnecessárias do celular e do computador durante períodos de foco. Use aplicativos de bloqueio de sites se necessário.



Monte Seu Ritmo:&nbsp;Identifique em quais horários do dia você é mais produtivo e criativo. Reserve esses horários para as tarefas que exigem mais concentração, pois assim serão realizadas com mais eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Não existe uma fórmula mágica única para a gestão do tempo. Porém, o segredo pode estar em experimentar, adaptar e combinar as técnicas que melhor se alinham ao seu estilo de vida e personalidade, não esquecendo da disciplina e o tempo de descanso para recarregar as baterias.&nbsp;



Comece pequeno. Escolha uma única estratégia deste artigo, aplique por uma semana e observe os resultados. Aos poucos, você transformará a gestão do tempo em um hábito, possibilitando recuperar o controle dos seus dias, reduzir o estresse, criar espaço para o que realmente importa e turbinar a produtividade.

Domine seu tempo e turbine sua produtividade: estratégias que realmente funcionam

CEO da Warren revela como líderes C-level estão navegando entre foco estratégico e inovação disruptiva sem perder a essência do negócio



Tito Gusmão é CEO da Warren, uma das fintechs de maior crescimento no Brasil, que movimenta quase R$ 2 trilhões anualmente em transações no mercado financeiro para clientes institucionais e faz gestão de mais de R$ 10 bilhões para investidores pessoa física. Reconhecido como um dos executivos mais respeitados do mercado financeiro nacional, Tito construiu sua reputação através de decisões estratégicas precisas e uma visão clara sobre o futuro dos serviços financeiros. Sua experiência em navegar entre oportunidades tentadoras e foco estratégico oferece insights únicos para líderes que enfrentam o dilema entre crescimento acelerado e sustentabilidade do core business.



<h2 class="wp-block-heading">1. Estratégia como linha norte: por que 5% + 10% + 15% = fracasso garantido</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico diante de múltiplas oportunidades de receita que parecem “dinheiro na mesa”?



Insight de Tito: “Ter uma estratégia clara é a linha norte da empresa. O empreendedor, por natureza, tem fome e quando vê uma oportunidade com um pouco de dinheiro, já quer montar uma squad. Mas isso que antes precisava de pouquinho tempo, começa a precisar de 5%, 10%, 15% e vira outro negócio com suas próprias complexidades.”



A genialidade desta abordagem está na matemática implacável: cada nova oportunidade consome recursos exponencialmente. O que começa como 5% do tempo da equipe rapidamente escala para 15%, depois 25%, até que você percebe que está gerenciando múltiplos negócios sem excelência em nenhum. Tito viveu isso na prática com a administração fiduciária - o que parecia uma oportunidade simples começou a demandar recursos crescentes até se tornar um negócio paralelo complexo que precisou ser encerrado. Para CEOs, isso significa estabelecer critérios rígidos: a nova iniciativa amplifica o core business ou apenas dilui a capacidade de execução?



<h2 class="wp-block-heading">2. Inovação alinhada ao core: quando apostar e quando recuar</h2>



Pergunta: Como você decide quando encerrar uma frente de negócio ou apostar em novas iniciativas de inovação?



Insight de Tito: “É duro ter que matar alguns negócios, mas também é fundamental saber em quais apostar. Você precisa entender o porte e o tamanho da sua empresa. Empresas com muito caixa podem montar novas unidades de negócio com equipes dedicadas. Mas, dependendo do seu porte, isso não é viável. É crucial avaliar o quanto a nova iniciativa está alinhada com o core business e o nível de esforço que ela exige.”



Tito destaca a importância de alinhar a inovação ao core business. A Warren sempre ofereceu soluções white label, mas recentemente evoluiu para integrar suas soluções dentro de outros players, mantendo-se fiel à sua linha principal de negócios. Essa inovação, embora significativa, está intrinsecamente ligada ao core business, permitindo crescimento sem desvio estratégico. Para líderes, isso significa que as inovações que fortalecem o core business merecem atenção, enquanto aquelas que desviam recursos sem alinhamento claro devem ser reconsideradas.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA estratégica: o expert que multiplica genialidade</h2>



Pergunta: Como você estrutura o uso de Inteligência Artificial para gerar valor real na alta gestão, além da eficiência básica?



Insight de Tito: “IA tem dois pilares: experiência e eficiência. Na tech, é ferramenta de trabalho essencial. No marketing, o que antes levava horas no Photoshop, agora leva 5 minutos. Mas poucos usam IA como deveriam - basicamente como ajudante de escrita. Temos um expert de IA para apoiar a equipe a extrair maior valor.”



Aqui está o diferencial que 90% dos executivos estão perdendo. Enquanto a maioria usa IA para escrever e-mails melhores, Tito criou uma estrutura de “laboratório de IA” - uma pessoa dedicada a maximizar o valor extraído da tecnologia para toda a liderança. Isso não é custo, é investimento estratégico. A IA não está apenas automatizando tarefas; está redefinindo como decisões são tomadas, como experiências são criadas e como eficiência operacional se traduz em margem competitiva. O segredo está em ter alguém que entenda profundamente as capacidades da IA e saiba traduzi-las em resultados de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tito está fazendo na Warren reflete uma tendência global entre empresas que “são” tecnologia, não apenas “usam” tecnologia. Enquanto a maioria dos líderes ainda trata IA como uma ferramenta isolada, empresas como Google, Adobe e Intel já estruturaram centros de excelência em IA que permeiam todas as decisões estratégicas.



A diferença está na metodologia: em vez de implementar IA de forma reativa, essas empresas criaram frameworks estruturados - muito similares aos OKRs - para identificar onde a IA pode gerar o maior impacto no core business. Não é sobre automatizar tudo; é sobre amplificar a capacidade humana nos pontos que mais importam para a geração de receita.



O erro que a maioria comete é tratar IA como “nice to have” em vez de “must have” para competitividade. Tito entendeu que ter um expert dedicado não é luxo - é necessidade estratégica para não ficar para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Agora com toda a sinceridade, qual é a matemática que a sua empresa está, multiplicando resultados ou dividindo resultados?

Você está multiplicando oportunidades ou dividindo resultados? 

A falsa liberdade de “não precisar se preocupar” esconde um preço alto: você entrega o controle e a maior parte do lucro



Existe uma metáfora que gosto muito de usar quando falo sobre o mercado digital: a pizza. Imagine que você compra os ingredientes, prepara a massa, coloca no forno, cuida de cada detalhe e, quando está pronta, alguém chega, corta a pizza e fica com a maior parte dos pedaços. A você, o dono da receita, sobra apenas uma fatia pequena. Parece injusto? Pois é exatamente isso que acontece com milhares de empresários no digital todos os dias.



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do ganho fácil</h2>



Quando alguém entra no mercado digital, normalmente é atraído por promessas de facilidade. Plataformas vendem a ideia de que basta subir seu produto, apertar alguns botões e assistir às vendas acontecendo. Mas o que elas não mostram é a conta que chega no fim do mês.



Comissões abusivas, taxas escondidas e regras que mudam de um dia para o outro. Aos poucos, o empresário percebe que, embora o volume de vendas cresça, a margem desaparece. É como servir um banquete e ficar só com os restos.



A falsa liberdade de “não precisar se preocupar” esconde um preço alto: você entrega o controle e a maior parte do lucro.



<h2 class="wp-block-heading">A metáfora do restaurante</h2>



Vamos trazer isso para o mundo físico. Imagine um restaurante. Você, empresário, compra os ingredientes, contrata a equipe, prepara os pratos e atrai os clientes. Mas quem realmente enche o caixa é o dono do salão, que cobra a maior parte de cada prato servido.



Essa é a realidade de muitos negócios digitais. As plataformas se tornaram os “donos do salão”. Elas oferecem a vitrine, mas cobram caro por isso. Enquanto você assume os riscos, o investimento e o esforço, elas ficam com o pedaço maior da pizza.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422867"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O menor pedaço como destino imposto</h2>



A pergunta que todo empresário precisa se fazer é: por que estou aceitando ficar com o menor pedaço da pizza?



A resposta, na maioria das vezes, está em uma palavra: dependência. Quando você depende de terceiros para vender, entregar ou se conectar ao seu público, aceita qualquer regra. É como estar em uma festa em que só servem o que os anfitriões querem. Você não decide a música, não escolhe o cardápio e ainda paga caro para participar.



Essa dependência é confortável no início, mas perigosa no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível das comissões</h2>



Muitos empresários não percebem o tamanho real do buraco. Uma comissão de 10%, 15% ou até 20% pode parecer aceitável em uma venda isolada. Mas quando multiplicada por centenas de vendas, por meses seguidos, ela representa milhares de reais que poderiam estar fortalecendo seu caixa — mas estão indo para sustentar a plataforma.



Além disso, há o custo de não ter acesso aos dados. Quem controla a audiência, os e-mails, os cliques e as métricas essenciais é a plataforma. Sem esses dados, você não consegue tomar decisões estratégicas. É como dirigir um carro sem painel de controle.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa independência do digital</h2>



O discurso mais sedutor que as plataformas oferecem é o da independência. Mas vamos ser claros: não existe independência quando você não tem domínio. Estar em movimento não é ser livre. A verdadeira liberdade vem quando você sabe para onde vai e quando tem clareza sobre cada passo que dá.



Enquanto você aceitar ficar com o menor pedaço da pizza, estará preso a um sistema que lucra com o seu trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A virada de chave: assumir o controle</h2>



Foi exatamente essa realidade que me levou a fundar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver nesse jogo em que o empresário cria, entrega, investe e trabalha, mas no fim sobra apenas uma fatia pequena para ele.



A virada de chave acontece quando você decide assumir o controle da sua operação. Isso significa construir estrutura, ter domínio sobre seus dados e não terceirizar sua margem.



Com as ferramentas certas, você pode vender diretamente, controlar o fluxo de caixa, entender quais canais funcionam e proteger seu lucro.



<h2 class="wp-block-heading">Por que muitos ainda aceitam esse modelo?</h2>



Se é tão prejudicial, por que tantos empresários continuam aceitando ficar com o menor pedaço da pizza?



A resposta está em dois fatores: comodidade e medo. É cômodo deixar que outros façam o trabalho duro de organizar a vitrine, atrair clientes e processar pagamentos. E é assustador pensar em construir uma estrutura própria.



Mas essa comodidade tem um preço alto: a sua margem. E esse medo é justamente o que mantém milhares de empresários presos a um sistema que não joga a favor deles.



<h2 class="wp-block-heading">O empresário como dono da própria colheita</h2>



Gosto de outra metáfora para ilustrar essa situação: a colheita. Você planta, cuida da terra, rega, investe tempo e energia. Mas quando a safra está pronta, aparecem os gafanhotos para consumir quase tudo. E você fica com o que sobra.



Essa é a dinâmica que vejo diariamente no digital. Empresários dedicados, criativos, disciplinados, mas que no fim do ciclo percebem que enriqueceram mais os intermediários do que a si mesmos.



A mudança começa quando você decide ser dono da sua colheita.



<h2 class="wp-block-heading">O menor pedaço não é inevitável</h2>



A boa notícia é que esse cenário não é inevitável. Você não precisa aceitar o menor pedaço da pizza como destino. Pode construir sua independência. Pode criar processos que sustentem seu crescimento. Pode controlar os dados que realmente importam.



A questão não é se é possível, mas se você está disposto a pagar o preço de assumir o controle.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



Por que você está ficando com o menor pedaço da pizza, empresário? Porque, talvez, esteja aceitando que outros decidam sua margem, sua independência e o futuro do seu negócio.



A escolha está sempre em suas mãos. Você pode continuar servindo a pizza e ficando só com a fatia menor, ou pode decidir que, daqui para frente, quem corta a pizza é você.



Na minha trajetória, aprendi que a verdadeira liberdade começa quando você assume o volante — ou, nesse caso, a faca que divide a pizza.

Deuses da Administração

Thiago de Assis Silva

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Sobre o autor

Thiago de Assis Silva

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