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Devido às diversas operações de expansão de empresas existentes no mercado, é preciso adotar medidas para trazer segurança nas efetivações dos negócios de compra, venda, fusão, cisão, entre outros e, por isso, a realização de Due Diligence se torna essencial.
Se trata de uma diligência prévia, tomada diante de um possível investimento, com a finalidade avaliar dados e documentos de vários setores de uma companhia, auxiliando no planejamento e na análise de riscos.
Se você quer entender melhor os principais pontos da Due Diligence e como ela funciona, continue a leitura deste texto!
Afinal, o que é a Due Diligence? Trata-se de um procedimento que verifica e identifica riscos em oportunidade de negócios. É realizado por meio de um conjunto de ações que possibilita analisar minuciosamente os ativos e passivos contábeis e jurídicos de uma determinada empresa.
Ela se diferencia da auditoria, já que é um estudo de caráter analítico e avaliativo de dados, informações e documentos de diversas áreas da organização para de conhecer sua sustentabilidade ao longo prazo, além disso, o objetivo de cada Due Diligence pode variar, dependendo da necessidade e objetivos do(s) contratante(s).
Já o processo de auditoria é algo de caráter mais técnico do ponto de vista contábil, sendo focado, por exemplo, na adequação das demonstrações contábeis da companhia às normas e princípios vigentes.
Qual é o papel desse recurso? Comprar uma empresa geralmente é um ato que envolve diversos riscos e o papel da Due Diligence é justamente reduzir esses riscos, já que ela vai garantir que as ameaças que possam ser encontradas não se transformem em perdas financeiras futuramente.
Pode ser também considerada como um selo de qualidade, que mostra a realidade da instituição com precisão e, dependendo dos possíveis riscos apresentados, é uma maneira mais confiável de tornar a empresa melhor avaliada.
Quais são as análises realizadas nesse processo? A Due Diligence compreende análises, por exemplo, das áreas financeira, contábil, trabalhista, previdenciária, jurídica, entre outras, de uma organização. As análises são realizadas por meio da verificação e cruzamento de informações, dados, documentos etc. Saiba como funciona essas análises a seguir.
Análise financeira Verifica as informações financeiras disponibilizadas e avalia o desempenho do negócio por meio desse ângulo. São apontadas para a análise diversas áreas, como bens, ganhos, fluxo de fundos, ganhos, plano de negócio, dívidas e demais.
Análise fiscal-contábil É a averiguação dos passivos impostos atuais e futuros de uma empresa. Esse estudo exige uma revisão de certos documentos fiscais por parte de profissionais com conhecimentos específicos no código tributário das jurisdições aplicáveis.
Análise jurídica Examina os fundamentos legais de uma operação. Abrange áreas que englobam: contratos, estrutura legal, litígios, empréstimos, financiamentos, dentre outros.
Análise de riscos e seguros Do ponto de vista de riscos materiais, um consultor de seguros deverá ter bem definido qual tipo de transação está sendo feita, tendo em vista que as exposições serão arguidas com base em sua natureza.
Como a Due Diligence auxilia na tomada de decisões? A Due Diligence aponta os riscos existentes em uma operação permitindo aos compradores negociar o valor da transação com base nas respostas concedidas sobre os números apresentados (confirmando se representam a realidade) e sobre eventuais passivos existentes.
Além disso, ela pode auxiliar a empresa a entender melhor alguns aspectos relevantes sobre o seu posicionamento de mercado, sua concorrência, principais riscos inerentes ao negócio, bem como ajudar nas projeções e planejamentos dos próximos passos da empresa.
Por quais motivos é necessário realizar a Due Diligence? Entre os diversos motivos dentre os quais é necessário realizar a Due Diligence, podemos destacar:
<ul>
<li>negociações relacionadas à compra e venda de produtos e serviços;</li>
<li>análises de viabilidade de desenvolvimento de novos produtos e serviços;</li>
<li>negociações envolvendo aquisições, vendas, fusões, incorporações e outras formas de parcerias de comerciais.</li>
<li>Quais são os benefícios para sua empresa? Esse tipo de processo traz diversas vantagens, as quais serão transformadas em ações futuras. Conheça as principais:</li>
<li>visão ampla e real do negócio;</li>
<li>dados necessários para mensurar a possibilidade do investimento;</li>
<li>descoberta de fraudes cometidas pelos fornecedores, funcionários ou clientes;</li>
<li>exposição de fraquezas operacionais;</li>
<li>avaliação de riscos e oportunidades;</li>
<li>averiguação para saber se a transação comercial está de acordo com os parâmetros de investimentos ou de aquisição.</li>
</ul>
Também ajuda na compreensão de alguns pontos relevantes sobre a empresa, como:
<ul>
<li>posicionamento no mercado;</li>
<li>perspectivas para o futuro;</li>
<li>principais concorrentes e base de concorrência;</li>
<li>situação contábil e fiscal;</li>
<li>práticas que precisam ser formuladas para evitar problemas financeiros;</li>
<li>principais riscos relativos ao negócio, entre outros.</li>
</ul>
Com fazer uma boa Due Diligence? Para fazer uma Due Diligence eficaz, é necessário seguir algumas regras importantes, como:
<ul>
<li>foco em informações realmente fundamentais, impedindo a análise de documentos que possam trazer dados que não influenciem no resultado final do estudo;</li>
<li>cordialidade com os colaboradores responsáveis pela entrega de documentos e fornecimento de dados;</li>
<li>determinar os itens que pretende pesquisar;</li>
<li>planejar e solicitar informações previamente;</li>
<li>concentrar em poucos colaboradores a entrega de dados para o profissional que vai realizar a atividade;</li>
<li>requisitar pequenas reuniões em conjunto para esclarecer dúvidas específicas, dentre outras ações.</li>
</ul>
É muito importante contar com os profissionais adequados para fazer esse tipo de estudo e obter resultados eficientes, os quais vão trazer retornos positivos para a sua empresa.
Existem empresas especializadas em realizar esse trabalho, contudo, antes de escolher alguma delas, é muito importante pesquisar o histórico de entrega, conversar e buscar indicações de pessoas que já foram atendidas pela instituição para se assegurar de que está contratando pessoas sérias e que vão fazer uma análise correta.
Além disso, é primordial entender que o levantamento nos moldes de uma Due Diligence é indicada para qualquer tipo de negócio, independentemente do seu porte e segmento. Obviamente que de acordo com o caso de cada empresa, o escopo do trabalho é previamente definido para atender a demanda específica. Afinal, sem esse procedimento de avaliação do estado atual da empresa, os riscos futuros que o investidor sofrerá podem ser gigantescos.
Conseguiu entender por que é importante implementar a Due Diligence na sua instituição? Fazendo isso, fica mais simples eliminar ou reduzir os problemas envolvidos em uma possível aquisição ou expansão, além de ter em mãos um levantamento preciso sobre ameaça/oportunidade com a finalidade de desenvolver um crescimento sustentável da organização.
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O texto do Refis do Simples Nacional foi publicado no último dia 9 e o programa de parcelamentos já está em vigor.
O Diário Oficial da última segunda-feira trouxe a Lei Complementar nº 162/2018, que instituiu o tão aguardado programa de refinanciamento e parcelamentos para as micro e pequenas empresas.
Após a derrubada do veto pelo Congresso Nacional na semana anterior, aproximadamente 600 mil micro e pequenas empresas optantes pelo Simples em todo o Brasil que possuem débitos tributários poderão realizar a adesão ao Programa Especial de Regularização Tributária das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional (PERT-SN).
As empresas possuem o prazo de até 90 dias para realizar a adesão ao Pert-SN. Portanto, as empresas que queiram regularizar sua situação e quitar seus débitos tributários possuem até o próximo dia 9 de julho para aderir ao programa.
Vale dizer que para todas as opções de parcelamentos, o valor mensal da prestação não poderá ser inferior a R$ 300,00.
Poderão ser incluídos no programa os débitos vencidos até o mês de novembro de 2017.
Vale lembrar que as condições para adesão ao Refis do Simples, conforme já adiantado nos meus últimos artigos sobre o tema, são as seguintes:
- Pagamento à vista: desconto de 70% nas multas e 90% nos juros;
- Pagamento parcelado: entrada em 5 parcelas de 5% do débito tributário com parcelamento em a) até 145 vezes com desconto de 50% nas multas e 80% nos juros; ou b) em até 175 vezes com desconto de 25% nas multas e 50% nos juros.
Fique atento(a) e, caso sua empresa possua débitos do Simples, não deixe para efetuar a regularização apenas próximo do fim do prazo!

Refis do Simples Nacional já está em vigor

A Receita Federal divulgou de forma oficial na manhã de hoje as regras para o período de entrega da declaração de Imposto de Renda da Pessoa Física 2018 (referente ao ano-calendário 2017), que se iniciará no próximo dia 1º de março.
A expectativa do Fisco é de que aproximadamente 29 milhões de brasileiros façam a entrega da declaração até o dia 30 de abril, data limite para a transmissão.
A obrigatoriedade do envio da declaração, que só poderá ser transmitida por meio digital, se dá para todos os contribuintes que receberam rendimentos tributáveis acima de R$ 28.559,70 ao longo do último ano. O valor é idêntico ao do IRPF 2017 (ano-calendário 2016).
Quem recebeu rendimentos isentos (distribuição de lucros e dividendos aos sócios e acionistas, por exemplo) cujo montante foi superior a R$ 40.000,00 em 2017 também está obrigado a efetuar a entrega, bem como os contribuintes que na data de 31 de dezembro de 2017 possuíam bens ou direitos cujo montante era superior a R$ 300.000,00.
O limite anual de dedução para despesas com educação se manteve igual ao do ano anterior, R$ 3.561,50, bem como o limite da dedução por dependente: R$ 2.275,08 - lembrando que para as despesas com saúde, não há limites para dedução.
A ausência ou entrega da declaração fora do prazo para quem está obrigado, prevê multa de R$ 165,74 a 20% do montante total do IR devido pelo contribuinte.
Vale destacar que a partir deste ano, é obrigatória a informação do CPF dos dependentes e alimentandos que possuem 8 anos ou mais (completados até o último dia de 2017).
A partir de 2019, é esperado que a RFB passe a exigir o CPF de todos os dependentes, independente da data de nascimento.
Fique atento(a)!

IRPF 2018: regras divulgadas

Após sanção presidencial, foi publicado ontem no Diário Oficial da União o texto que permite o parcelamento de débitos tributários federais em condições mais vantajosas para as empresas, com descontos que variam de 50 a 90% nos juros e de 25 a 70% nas multas, de acordo com a forma de pagamento escolhida.
O principal veto do Poder Executivo se deu com relação a inclusão das empresas optantes pelo Simples Nacional no Novo Refis. Portanto, as empresas optantes pelo Simples Nacional, não podem aderir o novo programa de parcelamento.
O prazo para adesão se encerra no próximo dia 31 de outubro, mas ainda há a possibilidade de que seja editada uma Medida Provisória prorrogando esse prazo. As empresas que já haviam aderido ao Refis na versão anterior, serão automaticamente migradas para o novo programa de parcelamentos, que possui condições mais vantajosas, sem que se faça necessário o envio de um novo requerimento.
Fique atento(a)!

Refis: sanção veta empresas do Simples Nacional

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

Due Diligence: qual sua importância para empresas?

Rodrigo Ferreira

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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