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O famoso ditado popular de que em time que está ganhando não se mexe é uma falácia perigosa para as empresas. Em um ambiente altamente mutável sentir-se seguro em não precisar mexer na empresa ou na equipe é um erro que pode custar muito caro à organização.

Na verdade a única situação em que se pode sentir alguma segurança em termos de negócios é quando se está buscando a melhoria contínua da empresa, seja em processos, produtos, pessoas e principalmente no core business do seu negócio onde a busca por excelência e diferencial deve ser a principal rotina.

Achar que tudo está bem e que basta manter o status quo para continuar obtendo sucesso é o primeiro passo rumo ao abismo, pois os concorrentes estão de olho no seu mercado e não hesitarão em atacar para chegar onde desejam. Nesse ponto se torna mais evidente que nunca a necessidade de um planejamento estratégico bem elaborado e controlado através do qual a empresa pode sempre saber onde está e aonde quer chegar de forma a nunca parar achando que &#8220;assim está bom&#8221;.

A definição da visão do negócio feita no planejamento estratégico será o Norte que a empresa terá para ajustar sempre sua rota e para que isso aconteça é imprescindível uma equipe não apenas talentosa, mas afeita a desafios e preparada para mudar sempre que necessário, e de preferência antes que seja necessário.

É preciso prontidão para as mudanças, pessoas que façam acontecer e um líder capaz de motivar e manter a empresa sempre no rumo certo, com esse panorama fica clara a necessidade de estar sempre aperfeiçoando esses fatores antes que os concorrentes aprendam seu jeito de &#8220;jogar&#8221; e destruam sua vantagem competitiva.

Não esqueça, em time que está ganhando se mexe sim, para continuar a vencer.

Em time que está ganhando se mexe sim para continuar a vencer!

O famoso ditado popular de que em time que está ganhando não se mexe é uma falácia perigosa para as empresas. Em um ambiente altamente mutável sentir-se seguro em não precisar mexer na empresa ou na equipe é um erro que pode custar muito caro à organização.

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Em um ambiente de negócios voraz onde o poder de barganha está nas mãos do cliente a mera satisfação deste é lugar comum, é preciso ir além, inovar, surpreender, prometer menos e entregar mais, enfim: ENCANTAR!Embora muito se fale sobre satisfazer, encantar e fidelizar clientes, muitas empresas pouco conhecem sobre isso e menos ainda se interessam o que é uma pena, pois cada empresa independente do porte pode sim adotar medidas para se aproximar dos clientes indo muito além de simplesmente entregar o oferecido, isso é obrigação!Se o seu negócio ainda se contenta em apenas entregar o necessário ao seu cliente, ou nem mesmo isso, comece a se preocupar, pois logo isso deve mudar já que em caso contrário seu concorrente irá fazer e será difícil recuperar o cliente perdido. Pesquisas sugerem que em média se gasta cinco vezes mais para recuperar um cliente perdido do que para conquistar um novo e o pior é a propaganda negativa que este fará do seu negócio, essa é muito difícil de reverter...O encantamento do cliente surge como medida urgente e necessária visando fidelizar aquele cliente, pois o cliente fiel será um grande marketeiro do seu negócio e o melhor de tudo: o boca a boca positivo não custa nada e gera grande credibilidade. Dados existem que comprovam também o grande retorno financeiro gerado por clientes fiéis.Agora você se pergunta: como vou encantar meu cliente? É caro? A primeira resposta é depende. Tudo isso depende do seu negócio, dos seus clientes e do que estes esperam em relação ao seu produto/serviço e não existe outra forma de começar que não seja criar um relacionamento muito mais próximo com seu cliente do que simples lembretes de aniversário e brindes. Você deve buscar conhecer seu cliente como ser humano que ele é e responder as seguintes perguntas dentre outras:<ul><li>O quê o agrada e o quê o desagrada em relação ao meu negócio? Localização? Atendimento? Prontidão? Organização? Pós-venda?...</li><li>Que coisa (objeto, gesto, atitude...) realmente o surpreenderia positivamente?</li><li>O que, na visão dele, é nossa obrigação oferecer? Até onde devemos ir para satisfazê-lo? A partir de onde ele poderá encantar-se?</li><li>De que modo, além do produto/serviço que ofereço, posso ajudar meu cliente em seu dia-a-dia ou em seu momento de lazer?</li><li>Posso fazer algo que facilite seu acesso ao meu produto/serviço e que o faça aproveitá-lo da melhor maneira?</li></ul>As perguntas são infinitas e ,como já disse anteriormente, irão depender do seu negócio, do perfil de seus clientes, dentre outros aspectos, mas buscar respondê-las e agir em cima delas irá lhe ajudar a sair do marasmo da simples busca da satisfação, pois esta é lugar comum todos a buscam, que tal buscar o algo a mais que lhe diferenciará da multidão? Não existe outra solução para encantar seus clientes, você terá que deixar sua zona de conforto, aproximar-se dele e entregar mais do que oferece, essa é a regra do encantamento os detalhes correm por conta das particularidades de cada negócio. Focar na satisfação é gastar recursos p/ chegar onde todos já estão.

Esqueça a satisfação, concentre-se no encantamento.

Muito recorrente nos últimos tempos a discussão sobre o apagão de talentos, mas até onde existe esse apagão e a partir de onde começa a incompetência das organizações em identificá-los, atraí-los, desenvolvê-los e retê-los? Que existe um apagão de talentos isso é inquestionável, mas em parte. Antes de repetirmos certos clichês administrativos é fundamental que busquemos compreender a situação de forma a colocar as coisas em seus devidos lugares. A economia brasileira está passando por um boom que já dura alguns anos e obviamente que esse boom vem sempre acompanhado de um crescimento enorme no número de contratações, ou seja, de repente as empresas passaram a demandar mão-de-obra de uma forma muito mais intensa que pouco tempo antes, mas será que o mercado de mão-de-obra estava preparado para essa demanda? Ora, a partir do momento em que se demandam mais pessoas poderemos ter três situações imediatas:<ol><li>Diminuir o nível de exigência para um candidato ocupar determinados cargos, o que baixa o nível geral dos funcionários;</li><li>Manter o nível de exigência e não encontrar gente suficientemente qualificada para o trabalho;</li><li>Empresas que não sabem reter seus talentos os perdem para outras organizações que conseguem atraí-los.</li></ol>No primeiro caso muitos talentos se perderão por conta principalmente de dois fatores:<ul><li>Ao diminuir o nível fica mais fácil dos talentos se perderem na multidão de candidatos que se tornaram aptos a entrar na disputa pela vaga;</li><li>Os sistemas de recrutamento e seleção inadequados da maioria das empresas que não possuem uma forma eficaz de atrair verdadeiros talentos e assim não conseguem encontrar o trigo no meio do joio nas seleções.</li></ul>No segundo caso também teremos dois fortes fatores:<ul><li>Talentos não tão qualificados não terão chance na empresa;</li><li>O grande número de contratações de outras empresas (contidas no primeiro caso) acaba por absorver inúmeros talentos qualificados ou não, o que vai diminuir a quantidade de talentos disponíveis no mercado.</li></ul>No terceiro caso, o mais grave, temos os seguintes fatores:<ul><li>Talentos não devidamente valorizados pela empresa sairão para outras gerando uma perda incalculável;</li><li>A fama de não valorizar talentos irá diminuir a atratividade da empresa gerando dificuldade na atração de novos talentos.</li></ul>Claramente as empresas inseridas nos três casos estão em erro em suas estratégias, pois não estão considerando o talento da forma adequada. Em todos os casos existem falhas nos quatro processos fundamentais: identificar, atrair, desenvolver e reter talentos e o pior de todos os erros está no foco na qualificação deixando o talento como mero agregado, quando o ideal é o contrário: Talento é o principal, qualificação apenas agrega valor, e sabe por quê? Porque qualificação se aprende e talento não e um talento desenvolvido pela empresa sai muito mais barato que trazê-lo "pronto" da concorrência ou do mercado. Pense bem, o apagão de talentos existe, mas será que sua empresa não está aumentando o problema em vez de diminuí-lo?

Apagão de talentos ou incapacidade de identificar, atrair, desenvolver e reter?

A Inteligência Artificial no Direito deixou de ser uma hipótese futurista e passou a integrar a realidade de escritórios, empresas, tribunais e órgãos públicos. Algoritmos já auxiliam na análise documental, gestão de riscos, pesquisa jurídica, previsão de cenários e automação de tarefas repetitivas.O problema estratégico não está apenas em saber se a tecnologia substituirá determinadas funções jurídicas, mas em compreender como organizações irão administrar a relação entre inteligência artificial, responsabilidade humana, eficiência operacional e segurança institucional.Para gestores, administradores e líderes corporativos, a Inteligência Artificial no Direito representa simultaneamente uma oportunidade de produtividade e um novo campo de riscos regulatórios, éticos e econômicos.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA Inteligência Artificial no Direito pode ser compreendida como o uso de sistemas computacionais capazes de processar grandes volumes de informações, identificar padrões e apoiar decisões relacionadas à atividade jurídica.No ambiente organizacional, sua aplicação ocorre em áreas como:análise de contratos;compliance regulatório;gestão de processos judiciais;auditoria documental;prevenção de litígios;avaliação de riscos empresariais.&nbsp;A tese dominante no campo da inovação jurídica sustenta que a inteligência artificial aumenta a eficiência institucional ao reduzir custos, acelerar procedimentos e ampliar a capacidade analítica dos profissionais.Entretanto, a antítese surge quando se questiona a transferência excessiva de decisões humanas para sistemas automatizados. O Direito não é apenas processamento de informações: envolve interpretação, valores, contexto social e responsabilidade.Como afirmou Immanuel Kant: “O homem não é uma coisa; não pode ser usado simplesmente como meio”. A lógica jurídica exige que a tecnologia permaneça instrumento da decisão humana, e não seu substituto absoluto.Metodologia e recorte analíticoEste artigo adota abordagem crítica aplicada à gestão, combinando:análise jurídico-dogmática dos princípios de responsabilidade, transparência e segurança jurídica;perspectiva econômica sobre eficiência e redução de custos;análise comportamental sobre tomada de decisão humana;reflexão filosófica sobre limites da automação institucional.&nbsp;O recorte concentra-se no impacto da Inteligência Artificial no Direito sobre organizações privadas, administração pública, profissionais jurídicos e modelos contemporâneos de governança.Critérios práticos, impactos e elegibilidade organizacionalA implementação da Inteligência Artificial no Direito produz efeitos especialmente relevantes quando:empresas possuem grande volume de contratos e documentos;departamentos jurídicos precisam reduzir tempo operacional;organizações enfrentam ambientes regulatórios complexos;gestores precisam tomar decisões baseadas em análise de risco;instituições públicas buscam ampliar eficiência administrativa.&nbsp;Principais impactos:aumento da velocidade na análise jurídica;redução de atividades burocráticas;maior capacidade de monitoramento regulatório;necessidade de novos modelos de treinamento profissional;criação de responsabilidades relacionadas ao uso inadequado de algoritmos.&nbsp;A psicologia organizacional demonstra que decisões humanas sofrem influência de vieses cognitivos, pressões internas e limitações de memória. A inteligência artificial pode reduzir alguns erros, mas também criar novos vieses quando treinada com dados inadequados.Michel Foucault alertava que sistemas de conhecimento também são sistemas de poder. No contexto corporativo, controlar dados e algoritmos significa influenciar processos decisórios.Riscos, exceções e limites regulatóriosA adoção da Inteligência Artificial no Direito apresenta riscos concretos:decisões baseadas em dados incompletos;reprodução de preconceitos existentes nos bancos de dados;ausência de explicação sobre determinados resultados;dependência excessiva de fornecedores tecnológicos;dificuldade de atribuir responsabilidade por erros automatizados.&nbsp;O principal limite jurídico permanece: a decisão final que produz efeitos relevantes deve possuir supervisão humana adequada.No Brasil, a discussão regulatória sobre inteligência artificial ainda está em construção, envolvendo temas como proteção de dados, responsabilidade civil, transparência algorítmica e governança tecnológica.A tecnologia pode auxiliar a Justiça, mas não elimina o dever institucional de fundamentação, controle e responsabilidade.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Supremo Tribunal Federal e o Superior Tribunal de Justiça vêm consolidando entendimentos relacionados à proteção de dados, direitos fundamentais e limites da atuação estatal ou empresarial sobre informações pessoais.O STF, ao analisar a proteção constitucional de dados pessoais, reconheceu a relevância da privacidade como direito fundamental, fortalecendo a necessidade de controle sobre tecnologias capazes de processar informações em larga escala.Na prática empresarial, esse entendimento significa que sistemas jurídicos baseados em inteligência artificial precisam observar princípios de governança de dados, finalidade de uso e segurança da informação.Para empresas, a consequência estratégica é clara: implementar inteligência artificial sem compliance pode transformar uma ferramenta de eficiência em fonte de responsabilidade jurídica.Análise comparada internacionalA União Europeia tornou-se referência mundial ao criar um modelo regulatório baseado em níveis de risco para sistemas de inteligência artificial.O modelo europeu diferencia aplicações de baixo risco daquelas capazes de afetar direitos fundamentais, exigindo maior controle sobre sistemas considerados sensíveis.Nos Estados Unidos, prevalece uma abordagem mais orientada ao mercado, com maior foco em inovação e responsabilidade setorial.A comparação revela um dilema global: excesso de regulação pode reduzir competitividade; ausência de controle pode gerar insegurança jurídica.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma empresa multinacional que utiliza inteligência artificial para revisar contratos pode reduzir significativamente o tempo de análise jurídica. Porém, se o sistema ignorar cláusulas críticas ou interpretar incorretamente normas locais, o ganho operacional pode resultar em prejuízo estratégico.Um departamento jurídico interno pode utilizar algoritmos para identificar padrões de processos trabalhistas e antecipar riscos. Entretanto, a decisão sobre demissões, acordos ou políticas internas continua exigindo análise humana, econômica e ética.O futuro das organizações não pertence simplesmente às empresas que adotam inteligência artificial, mas às organizações capazes de integrar tecnologia, governança e julgamento estratégico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalPara implementar a Inteligência Artificial no Direito com segurança, organizações devem:1. Mapear processos jurídicos repetitivos e identificar oportunidades reais de automação.&nbsp;2. Criar políticas internas de governança de inteligência artificial.&nbsp;3. Definir responsabilidades humanas para revisão e validação dos resultados.&nbsp;4. Avaliar riscos relacionados à proteção de dados e segurança informacional.&nbsp;5. Capacitar profissionais jurídicos e gestores para interpretar resultados algorítmicos.&nbsp;6. Monitorar continuamente desempenho, erros e impactos institucionais.&nbsp;A inteligência artificial deve ser tratada como infraestrutura estratégica, não apenas como ferramenta tecnológica.Síntese dialética: entre a eficiência dos algoritmos e a responsabilidade humanaA tese afirma que a Inteligência Artificial no Direito representa uma revolução inevitável capaz de ampliar eficiência, reduzir custos e transformar organizações.A antítese demonstra que algoritmos não possuem consciência jurídica, responsabilidade moral ou compreensão completa da complexidade humana.A síntese surge na integração entre tecnologia e governança: organizações inteligentes não substituem o julgamento humano, mas ampliam sua capacidade decisória.Como escreveu Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No Direito, essa ideia permanece atual: dados podem informar decisões, mas não eliminam a necessidade de interpretação.Nesse ponto, Northon Salomão de Oliveira sintetiza o conflito contemporâneo:“A inteligência artificial poderá acelerar a aplicação do Direito, mas somente a inteligência humana continuará responsável pelo sentido da Justiça.”&nbsp;ConclusãoA Inteligência Artificial no Direito representa uma transformação estrutural na forma como empresas, instituições públicas e profissionais jurídicos administram decisões.O desafio estratégico não é escolher entre humanos ou algoritmos, mas construir modelos organizacionais nos quais tecnologia, responsabilidade jurídica e inteligência humana funcionem de maneira integrada.As organizações que compreenderem essa mudança terão maior capacidade de adaptação, eficiência e governança. As demais enfrentarão um cenário em que a inovação deixará de ser vantagem competitiva e passará a ser requisito de sobrevivência institucional.

Inteligência Artificial no Direito: impacto, governança e o futuro estratégico da Justiça e das organizações

Jorge Kraljevic (Signium) revela como CEOs estão perdendo decisões estratégicas ao confiar apenas em números



Jorge Kraljevic é sócio-diretor da Signium Brasil, consultoria global com mais de 70 anos de experiência em Executive Search &amp; Leadership Consulting. Sua carreira é marcada por assessorar mais de 500 CEOs em decisões críticas de negócio. Passou duas décadas observando padrões de sucesso e fracasso dos principais executivos no Brasil e percebeu algo que a maioria ignora: o maior risco não está nos dados que você tem, mas na forma de analisa-los, muitas vezes sem entender o real contexto. Seus insights sobre o equilíbrio entre intuição, dados e experiência oferecem um mapa prático para CEOs que querem tomar decisões melhores em um mundo cada vez mais incerto.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Paradoxo dos Dados: Quando Mais Informação Significa Menos Clareza</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"O volume de dados ajuda na formatação do que está acontecendo, e o feeling ajuda a validar isso. Porém, só o feeling não se sustenta. Só o dado também é perigoso, quando não estamos falando de uma área técnica.



Complemento/Análise:



O erro sistêmico é a falsa dicotomia entre "dados" e "intuição". Em operações técnicas, dados são soberanos. Mas em decisões estratégicas, culturais e de mercado, dados puros criam ilusão de certeza que não existe. Amazon e Netflix dominam porque sabem quando ignorar os dados. A combinação explosiva — missão, cultura, pessoas e resultado — não cabe em planilha. Dados validam; intuição + experiência decidem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Invisível: Estar Longe do Mercado Enquanto Acredita Estar Perto</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Os que têm mais sucesso, o CEO está muito a campo. Eles saem de trás da mesa e veem o que o cliente tá buscando, o que a concorrência está fazendo e ouvindo o seu time. A maioria acha que a equipe deve trazer ou a IA vai dar, o que isto pode ser perigoso."



Complemento/Análise:



Os que fracassam delegam a percepção de mercado. Os que vencem saem da sala de reuniões. Satya Nadella transformou a Microsoft não porque mudou dados — mudou porque começou a estar onde os clientes estavam. O perigo invisível: você pode ter KPIs verdes e estar completamente desconectado do que está mudando. A mudança de cultura não aparece em relatórios trimestrais. Aparece em conversas com clientes, em sinais fracos que só quem está a campo captura.



<h2 class="wp-block-heading">3. As Skills Que Ninguém Está Ensinando (Mas Que Estão Matando Carreiras)</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Empatia não era tão relevante porque existia hierarquia. Agora é fundamental. Ser ouvinte é fundamental — ouvir clientes, funcionários, stakeholders. A cultura derruba muitos CEOs."



Complemento/Análise:



A liderança tradicional era comando e controle. A moderna é escuta e adaptação. Isso não é soft skill — é competência estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft quando mudou de "saber tudo" para "aprender tudo". Isso exigiu empatia radical. O alerta é direto: cultura derruba CEOs. Você pode ter a melhor estratégia, mas se sua equipe não se sente ouvida, não executa com excelência. Os melhores talentos vão embora.



<h2 class="wp-block-heading">Seção de Contextualização</h2>



<h3 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h3>



O padrão que Kraljevic identifica não é novo — é apenas mais visível agora. Google, Patagonia e Southwest Airlines já operavam assim. Mas infelizmente, existem CEOs que ainda está no modelo antigo: dados como verdade absoluta, hierarquia como estrutura.



A diferença entre "usar" e "ser" essa metodologia é crucial. Muitas empresas implementam OKRs e frameworks ágeis — mas continuam operando com mentalidade antiga. Os que "são" essa metodologia entendem que: dados informam, mas não decidem; estar a campo não é luxo, é obrigação; cultura é estratégia.



O alerta final: a maioria está esperando que a IA, a equipe, ou a memória do passado tragam respostas. Enquanto isso, o mercado muda em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando baseado no que sabe, ou no que está realmente acontecendo?

Será que os melhores dados bastam?

Dados mostram, ainda, que 64% optam por conversas no app em vez de loja físicaAs empresas sempre disputaram a atenção do consumidor em sites, aplicativos e centrais de atendimento. Agora, essa disputa está sendo vencida na conversa, por meio de mensagens via WhatsApp.“O que antes era apenas um canal de suporte, começa a assumir o papel de interface principal entre marcas e clientes. Por muito tempo, a navegação foi o principal modelo de interação digital. Agora, a conversa começa a ocupar esse espaço”, explica Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRM. “Em vez de procurar, clicar e preencher formulários, o consumidor pergunta. E as empresas que conseguirem responder com velocidade, contexto e personalização tendem a ocupar uma posição privilegiada nessa nova dinâmica”, diz.Os dados mais recentes do relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business, ajudam a explicar por quê. Hoje, 72,9% dos consumidores afirmam que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em sites. Isso não é apenas uma preferência, mas, sim, uma mudança na forma como as pessoas desejam consumir informação, resolver problemas e tomar decisões de compra.Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA transformação é relevante porque atinge o coração da jornada do consumidor. Se antes o site era o centro da operação digital, agora essa lógica começa a migrar para ambientes conversacionais, onde a busca por informações, a comparação de produtos, o atendimento e até o pagamento acontecem em um único fluxo.Para 79,8% dos consumidores, as mensagens são a forma mais rápida e fácil de falar com empresas. Além disso, 72,7% preferem mensagens ao e-mail, e 71% consideram esse formato mais simples do que ligações telefônicas. Ao mesmo tempo, 69% afirmam que esperar em uma linha de atendimento é frustrante e representa perda de tempo.O reflexo dessa mudança já aparece em grandes operações globais, ainda segundo o relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business. O Magazine Luiza, por exemplo, tornou-se um dos cases destacados pela WhatsApp Business ao integrar descoberta de produtos, tomada de decisão e pagamentos dentro da própria conversa. Segundo a companhia, a estratégia permitiu tornar a experiência de compra mais conveniente e engajadora, reduzindo etapas da jornada tradicional de consumo.Mas talvez o dado mais importante esteja relacionado ao próprio ato de comprar. Segundo o estudo, 64% dos consumidores online afirmam preferir realizar compras por mensagens em vez de se deslocar até uma loja física.Essa tendência não se restringe ao varejo. A Mercedes-AMG PETRONAS Formula One Team também aparece entre os casos de sucesso da plataforma ao utilizar o WhatsApp como parte da sua estratégia de relacionamento digital e comércio eletrônico. A equipe relata ganhos na qualidade do suporte prestado aos clientes e maior eficiência operacional, demonstrando como a mensageria vem assumindo papel estratégico mesmo em operações de alcance global.O movimento ajuda a explicar o crescimento de plataformas especializadas em estruturar operações comerciais dentro do WhatsApp.“Apostamos na centralização do atendimento, da automação e da gestão do relacionamento em um único ambiente. Existe uma mudança acontecendo, e o consumidor não quer mais navegar, ele quer resolver. E resolver significa perguntar, receber resposta e tomar uma decisão no mesmo lugar”, afirma o executivo.Segundo ele, muitas empresas ainda enxergam o WhatsApp apenas como um canal de atendimento, quando o comportamento do consumidor já aponta para outra direção.“Quando quase 73% das pessoas dizem que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em um site, isso mostra que a conversa está se tornando uma nova interface digital. O consumidor não quer abrir cinco telas para resolver algo que pode ser resolvido em uma única troca de mensagens”, afirma.A mudança também está relacionada à eficiência. Outro exemplo destacado pela WhatsApp Business é a Domino's Pizza Indonésia, que integrou a mensageria às suas estratégias de CRM e relacionamento com clientes. A empresa reportou melhorias em retenção, eficiência operacional, vendas e retorno sobre investimento, indicando que a conversa deixou de ser apenas um canal de suporte para se tornar uma ferramenta de crescimento.Para Fragoso, o desafio agora não é convencer as empresas a entrar no WhatsApp, mas ajudá-las a operar de forma estruturada dentro dele. “A presença no canal já não é diferencial. O diferencial é transformar milhares de conversas em processos organizados, com contexto, histórico, automação e inteligência. É isso que permite ganhar escala sem perder proximidade.”&nbsp;&nbsp;

Em time que está ganhando se mexe sim para continuar a vencer!

Marcelo Medeiros Rocha

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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