Por Edson De PaulaA cultura organizacional ganha credibilidade quando os valores declarados ajudam a orientar decisões concretas. O desafio aparece quando a pressão por resultados torna certas incoerências aceitáveis: o desrespeito de um profissional é relativizado, um alerta é ignorado ou a colaboração perde espaço nos critérios de reconhecimento.Para quem lidera, observar esses episódios é uma forma de compreender o que a equipe está aprendendo sobre o funcionamento da organização.No livro Conectando Pessoas com as Organizações, examino como recompensas e reações da liderança podem favorecer a participação ou incentivar a autoproteção. Se uma contribuição responsável produz constrangimento, o profissional pode se tornar mais cauteloso ao se posicionar.Isso não significa que toda equipe silenciosa esteja com medo. Significa que a liderança precisa investigar as condições em que a participação acontece.Em pesquisa com 51 equipes, publicada em 1999, Amy Edmondson encontrou associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem. É uma referência importante para compreender a disposição de perguntar, discutir falhas e compartilhar preocupações.Um dado recente ajuda a dimensionar a relevância da experiência no trabalho: segundo a Gallup, 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados em 2025, conforme o relatório de 2026. Esse indicador global não diagnostica uma organização específica nem prova que a cultura seja sua causa.O caminho mais útil é relacionar essas discussões a práticas observáveis.1. Definir o que cada valor exige na rotina. Colaboração precisa ser traduzida em compartilhamento de informações, responsabilidades combinadas e reconhecimento das contribuições.2. Avaliar como os resultados foram alcançados. Qualidade, respeito e impactos sobre outras áreas precisam entrar na conversa sobre desempenho.3. Tratar exceções com critérios claros. Uma entrega expressiva não elimina a necessidade de enfrentar comportamentos inadequados.4. Responder às contribuições da equipe. Mesmo quando uma sugestão não é adotada, explicar o motivo e o encaminhamento ajuda a sustentar a confiança.5. Rever a própria conduta. Reconhecer uma reação inadequada e reparar seus efeitos dá concretude à responsabilidade cobrada dos demais.Essas decisões dependem também de apoio institucional. Um líder não corrige sozinho problemas de estrutura, recursos ou incentivos. A organização precisa examinar se suas políticas sustentam os comportamentos que pede.Uma experiência de aprendizagem pode ajudar líderes e equipes a identificar contradições e construir acordos. Sua utilidade aumenta quando trabalha situações reconhecíveis e produz compromissos acompanhados depois do encontro.Esse princípio orienta minhas palestras, treinamentos, workshops corporativos e projetos personalizados com palestra e talk show. O conteúdo precisa encontrar a realidade do trabalho para que a reflexão possa orientar novas escolhas.A cultura que uma equipe aprende depende, em parte, do que acontece depois que alguém entrega um resultado, comete um erro ou levanta uma preocupação. São momentos que merecem mais atenção da liderança.Sobre o autor: Edson De Paula é doutor e mestre em Psicologia, escritor e palestrante, com mais de 30 anos de atuação em comportamento humano no trabalho. Autor de Conectando Pessoas com as Organizações.Referências:Edmondson, A. (1999). Gallup (2026).&nbsp;De Paula, E. Conectando Pessoas com as Organizações.

Cultura organizacional: cinco decisões da liderança que aproximam valores e prática

A transformação digital da contabilidade e da gestão empresarial ampliou extraordinariamente a capacidade de mensurar pessoas, atividades, resultados e riscos. Algoritmos classificam desempenhos, sistemas identificam desvios, indicadores estabelecem prioridades e modelos automatizados influenciam decisões administrativas. Entretanto, existe uma questão que permanece insuficientemente enfrentada: até que ponto aquilo que uma organização consegue mensurar corresponde àquilo que efetivamente consegue compreender sobre as pessoas?Na contabilidade gerencial, a transformação da experiência humana em indicadores pode produzir eficiência operacional, mas também criar zonas de invisibilidade. O trabalhador aparece como custo, produtividade, disponibilidade e desempenho. Sua identidade, suas circunstâncias e suas limitações frequentemente permanecem fora do modelo decisório.O problema não é a utilização de algoritmos. É a possibilidade de transformar a representação matemática de uma pessoa na própria definição institucional de quem ela é.A contabilidade como instrumento de reconhecimento e poderA contabilidade não é apenas um sistema de registro patrimonial. É também um mecanismo de produção de informações que influencia a distribuição de recursos, a avaliação de desempenho, a identificação de riscos e a tomada de decisões estratégicas.Quando uma empresa utiliza indicadores para avaliar seus profissionais, estabelece critérios sobre o que considera relevante. O que pode ser quantificado ganha visibilidade administrativa; aquilo que não encontra uma variável correspondente tende a perder influência sobre as decisões.Essa seleção possui consequências econômicas e comportamentais.Um algoritmo de produtividade pode identificar quantas tarefas determinado empregado concluiu, mas não necessariamente consegue avaliar a complexidade dos casos, a qualidade das relações profissionais, o conhecimento informal transmitido aos colegas ou o desgaste acumulado durante a execução do trabalho.A métrica é verdadeira dentro dos limites de sua construção. O problema surge quando a organização confunde validade matemática com completude humana.A economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno. Indicadores funcionam como incentivos e modificam comportamentos. Quando determinada variável se transforma em objetivo institucional, os indivíduos passam a organizar suas atividades para satisfazê-la, mesmo que isso comprometa dimensões importantes do trabalho que não estão sendo contabilizadas.A organização pode, assim, melhorar seus números enquanto deteriora silenciosamente as condições que sustentam seus resultados.O algoritmo, a dignidade e os limites jurídicos da decisão automatizadaA Constituição Federal estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República, no artigo 1º, III, e reconhece os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa no mesmo dispositivo constitucional.Essa estrutura normativa impõe uma reflexão sobre os limites da gestão orientada exclusivamente por desempenho mensurável.A Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018) também oferece parâmetros importantes. Seus princípios de finalidade, adequação, necessidade, transparência, prevenção e não discriminação, previstos no artigo 6º, alcançam o tratamento de informações pessoais utilizado em processos organizacionais.O artigo 20, por sua vez, disciplina o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem os interesses do titular, inclusive decisões destinadas a definir seu perfil profissional.A norma não proíbe genericamente decisões algorítmicas. Ela estabelece limites e garantias para que a automação não se converta em mecanismo opaco de poder.Para administradores e dirigentes, a consequência é concreta: não basta adquirir uma ferramenta tecnologicamente sofisticada. É necessário compreender quais informações alimentam o sistema, quais critérios orientam suas classificações, quais distorções podem ocorrer e como decisões relevantes podem ser contestadas.A governança algorítmica exige responsabilidade humana identificável.O reconhecimento que não cabe nos indicadoresÉ nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, oferece uma perspectiva literária particularmente interessante.Ambientado principalmente no oitavo andar de uma Vara Cível, o romance desenvolve uma reflexão sobre a distância entre os procedimentos institucionais e as experiências humanas que atravessam os processos. O edifício assume uma dimensão de memória institucional, enquanto arquivos, documentos e situações burocráticas revelam a permanência de acontecimentos que não se esgotam em seus registros formais.Os cadernos de Augusto e a reflexão sobre arquivos vivos e mortos permitem estabelecer uma conexão relevante com a contabilidade contemporânea: registrar uma informação não significa necessariamente reconhecer sua importância.Uma organização pode possuir sistemas sofisticados de informação e, ainda assim, não compreender adequadamente as pessoas que aparecem em seus relatórios.A aproximação não significa atribuir ao romance uma crítica específica à inteligência artificial. Sua contribuição está em uma questão mais ampla: a insuficiência dos procedimentos institucionais quando a experiência humana é reduzida às categorias que a burocracia consegue processar.Na administração empresarial, essa insuficiência aparece quando o trabalhador se transforma em uma unidade estatística. O sistema conhece sua matrícula, seu custo, seu histórico de produtividade e seus indicadores. Entretanto, pode permanecer incapaz de perceber a dimensão humana que não foi convertida em dado.O risco de uma gestão que mede tudo, mas reconhece poucoExiste uma categoria analítica que merece atenção: a assimetria de reconhecimento organizacional.Ela ocorre quando a capacidade institucional de coletar e processar informações sobre indivíduos cresce mais rapidamente do que a capacidade de interpretar essas informações com responsabilidade, contextualização e respeito à dignidade humana.Essa assimetria produz riscos administrativos, contábeis e jurídicos.No campo econômico, pode provocar decisões inadequadas de alocação de pessoal, subestimação dos custos de rotatividade e perda de conhecimento organizacional. Na gestão de pessoas, pode estimular comportamentos defensivos, competição improdutiva e ocultação de dificuldades. Na esfera jurídica, pode comprometer a transparência, a proteção de dados e a legitimidade dos critérios utilizados em decisões automatizadas.A psicologia organizacional também oferece uma advertência: ambientes nos quais os indivíduos percebem que sua contribuição é reduzida a números podem enfraquecer a confiança, a autonomia e o sentimento de pertencimento.A solução não consiste em abandonar indicadores ou rejeitar a automação. Consiste em construir mecanismos de governança capazes de impedir que a mensuração substitua o julgamento responsável.Isso exige auditoria dos modelos utilizados, revisão periódica dos critérios de avaliação, documentação das decisões relevantes, canais efetivos de contestação e participação das áreas de contabilidade, tecnologia, jurídico e recursos humanos.Os conselhos de administração e as diretorias precisam avaliar não apenas a eficiência dos sistemas, mas também seus efeitos sobre pessoas, riscos institucionais e continuidade operacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “Uma organização pode conhecer todos os números de uma pessoa e continuar ignorando aquilo que efetivamente a torna humana.”Governar também significa reconhecerA maturidade administrativa não será determinada pela quantidade de informações que uma empresa consegue armazenar, mas pela qualidade das decisões que consegue produzir a partir delas.O algoritmo pode identificar padrões, calcular probabilidades e antecipar determinados comportamentos. Não deve, entretanto, receber autoridade ilimitada para definir o significado de uma trajetória profissional ou substituir a responsabilidade de quem decide.A contabilidade precisa continuar mensurando resultados, mas a governança deve reconhecer os limites da mensuração. Afinal, aquilo que não aparece nos demonstrativos também pode produzir consequências patrimoniais, econômicas e institucionais.É precisamente essa tensão entre registro e reconhecimento, procedimento e experiência, instituição e pessoa que torna O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, uma obra pertinente para quem deseja compreender as dimensões humanas da administração.Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre contabilidade, governança algorítmica e a perspectiva institucional desenvolvida em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026). Ao explorar arquivos, memória institucional, burocracia e sofrimento humano, o romance permite ampliar uma pergunta essencial para a gestão contemporânea: quantas informações uma organização pode acumular sem efetivamente aprender a reconhecer as pessoas que estão por trás delas?

O Algoritmo Não Conhece Seu Nome: Reconhecimento, dignidade e poder na contabilidade e nas organizações

A comunicação institucional costuma ser tratada como um problema de transmissão: produzir mensagens, estabelecer canais, divulgar orientações e assegurar que as informações cheguem aos destinatários. Entretanto, existe uma falha menos perceptível e potencialmente mais prejudicial: organizações que comunicam continuamente, mas não desenvolvem capacidade equivalente de escutar.O excesso de comunicados, reuniões, campanhas internas e discursos corporativos pode produzir uma aparência de transparência sem necessariamente gerar compreensão. Quando a comunicação se torna predominantemente unilateral, informações relevantes deixam de alcançar os centros decisórios, conflitos permanecem ocultos e a administração passa a confundir circulação de mensagens com inteligência organizacional.A questão não é falar menos por princípio, mas compreender por que determinadas empresas investem tanto na transmissão de informações e tão pouco na capacidade de interpretá-las.Comunicação institucional não é sinônimo de escuta organizacionalUma estrutura eficiente de comunicação interna precisa realizar duas operações complementares: transmitir informações e receber manifestações capazes de modificar decisões. A primeira depende de canais, linguagem, frequência e clareza. A segunda exige confiança, disponibilidade gerencial, mecanismos de participação e disposição institucional para reconhecer problemas.A distinção é relevante porque a comunicação unilateral pode coexistir com uma profunda deficiência de conhecimento organizacional. Uma empresa pode possuir intranet, reuniões periódicas, pesquisas de clima e canais de atendimento, mas continuar incapaz de compreender o que seus trabalhadores efetivamente experimentam.Albert Hirschman, ao analisar as relações entre saída, voz e lealdade, demonstrou a importância da manifestação dos integrantes de uma organização diante da deterioração de suas condições. A possibilidade de expressar insatisfação constitui um mecanismo de correção institucional. Quando a manifestação é desestimulada, ignorada ou percebida como arriscada, a organização perde uma fonte relevante de informação sobre suas próprias deficiências.Amy Edmondson, por sua vez, desenvolveu pesquisas sobre segurança psicológica, demonstrando a relevância de ambientes nos quais as pessoas conseguem expor dúvidas, erros e preocupações interpessoais sem receio desproporcional de consequências negativas.O problema administrativo, portanto, não está apenas na ausência de comunicação, mas na existência de estruturas que permitem falar sem assegurar que alguém esteja efetivamente disposto a ouvir.O custo econômico de uma empresa que não escutaA deficiência de escuta produz consequências que ultrapassam o campo das relações humanas. Ela interfere na identificação de riscos, na qualidade das decisões, na aprendizagem organizacional e na eficiência dos processos.Um trabalhador que identifica uma falha operacional, mas não encontra espaço legítimo para comunicá-la, representa uma fonte de conhecimento desperdiçada. Quando situações semelhantes se repetem, a empresa pode continuar investindo em soluções superficiais enquanto preserva as causas estruturais dos problemas.Surge, assim, uma contradição: a organização amplia seus instrumentos de comunicação, mas reduz sua capacidade de aprender com as informações que recebe.A gestão estratégica precisa reconhecer que indicadores de comunicação, como quantidade de reuniões, mensagens enviadas e comunicados publicados, medem atividades, não necessariamente resultados. Uma avaliação mais consistente deve considerar o tempo de resposta às manifestações, a proporção de problemas efetivamente solucionados, a recorrência de reclamações e a percepção dos trabalhadores sobre a possibilidade de influenciar decisões.Também é necessário examinar a qualidade das respostas. Um canal que recebe manifestações, mas não oferece devolutivas fundamentadas, pode produzir frustração adicional e aprofundar a desconfiança.A escuta institucional não significa aceitar toda reivindicação ou submeter decisões gerenciais a aprovação coletiva. Significa assegurar que informações relevantes sejam examinadas antes que a autoridade decida. Escutar não elimina a hierarquia; qualifica o exercício da responsabilidade.O silêncio organizacional como falha de governançaA comunicação interna também possui dimensão de governança. Conselhos, dirigentes e administradores dependem de informações confiáveis para supervisionar atividades, identificar riscos e avaliar a efetividade dos controles.Quando a estrutura hierárquica filtra excessivamente as manifestações, os níveis superiores podem receber uma representação artificialmente favorável da realidade operacional. Problemas são suavizados, indicadores são apresentados sem contexto e informações inconvenientes perdem prioridade durante sua circulação institucional.Esse fenômeno cria uma forma de cegueira gerencial: a distância entre aquilo que a organização acredita estar acontecendo e aquilo que efetivamente ocorre em seus processos.No Brasil, a Lei nº 13.303/2016 estabelece mecanismos de governança e integridade aplicáveis às empresas públicas e sociedades de economia mista, enquanto a Lei nº 14.457/2022 prevê medidas relacionadas à prevenção e ao enfrentamento do assédio sexual e de outras formas de violência no âmbito do trabalho, incluindo procedimentos de recebimento e acompanhamento de denúncias. Embora tenham âmbitos distintos, esses instrumentos evidenciam que a existência de mecanismos institucionais de manifestação e tratamento de problemas não é apenas uma questão de estilo administrativo.A efetividade desses mecanismos depende de confidencialidade adequada, proteção contra retaliações, apuração responsável e encaminhamento proporcional. Não basta disponibilizar um canal: é necessário demonstrar que a informação recebida pode produzir consequências institucionais.A escuta organizacional e a dimensão humana da AdministraçãoÉ nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, amplia a compreensão do problema. Ao construir sua narrativa no ambiente institucional de um fórum, com personagens como Lívia, Marcelo e a juíza Helena, o romance permite observar as relações entre burocracia, sofrimento profissional, memória institucional e dificuldades de reconhecimento da experiência humana.A instituição não aparece apenas como uma estrutura de cargos e procedimentos. Seu funcionamento também depende das pessoas que acumulam experiências, interpretam acontecimentos, preservam informações e convivem com as consequências das decisões administrativas.Essa perspectiva oferece uma chave de leitura importante para a comunicação empresarial. Uma instituição pode registrar manifestações sem compreender seus significados. Pode armazenar documentos sem incorporar a experiência que os produziu. Pode estabelecer procedimentos de atendimento sem modificar as condições que tornam necessárias as reclamações.A literatura revela uma dimensão que os relatórios gerenciais frequentemente não conseguem expressar: o intervalo entre a informação formalmente recebida e a experiência humana efetivamente compreendida.A partir dessa relação, proponho a categoria de passivo de escuta organizacional: o conjunto de problemas, conhecimentos, alertas e experiências humanas que permanecem sem tratamento adequado porque a organização não consegue converter manifestações recebidas em compreensão e aprendizagem institucional.Esse passivo tende a se acumular quando gestores confundem ausência de reclamações com satisfação, silêncio com concordância e cumprimento de procedimentos com resolução de problemas.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização que não transforma aquilo que escuta em aprendizagem acumula informações, mas continua administrando a própria cegueira.”Como desenvolver uma comunicação institucional que realmente escutaA mudança exige mais do que campanhas de comunicação interna. A alta administração precisa assumir a responsabilidade pela qualidade dos fluxos de informação, enquanto Recursos Humanos, compliance, lideranças operacionais e áreas de comunicação devem atuar de maneira coordenada, respeitando suas atribuições.Uma política consistente pode combinar canais de manifestação acessíveis, reuniões de escuta com pauta estruturada, proteção contra retaliações, classificação dos problemas recorrentes e devolutivas transparentes sobre as providências adotadas.A avaliação deve distinguir três dimensões: atividade, resultado e percepção. A quantidade de manifestações recebidas indica utilização dos canais; o percentual de questões resolvidas e a reincidência de problemas revelam resultados; entrevistas e pesquisas qualitativas ajudam a identificar se as pessoas realmente confiam nos mecanismos disponíveis.É igualmente importante evitar que a escuta se transforme em outro ritual burocrático. Criar reuniões para ouvir trabalhadores sem conceder encaminhamento às questões apresentadas apenas acrescenta uma camada de formalidade ao problema original.A administração precisa preservar a possibilidade de discordância, inclusive quando a manifestação contraria expectativas da liderança. A informação desconfortável pode possuir maior valor estratégico justamente porque revela aquilo que os indicadores convencionais não mostram.Conclusão: comunicar é transmitir, escutar é aprenderA maturidade da comunicação institucional não deve ser medida pela quantidade de mensagens produzidas, mas pela capacidade de transformar informações em decisões mais responsáveis. Empresas que falam continuamente, mas não incorporam o conhecimento de seus integrantes, correm o risco de desenvolver estruturas comunicacionais sofisticadas e inteligência organizacional limitada.O desafio da liderança contemporânea consiste em construir instituições nas quais a manifestação não seja interpretada como ameaça à autoridade, mas como oportunidade de aperfeiçoamento. A escuta não substitui a decisão gerencial: fornece melhores condições para que ela aconteça.É essa tensão entre estrutura institucional e experiência humana que torna O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, uma perspectiva literária relevante para administradores, executivos e profissionais de Recursos Humanos. O romance permite aproximar o leitor de questões que, na linguagem corporativa, frequentemente aparecem reduzidas a indicadores, procedimentos e fluxos de comunicação.Compreender uma organização exige observar não apenas aquilo que ela declara, mas também aquilo que seus integrantes tentam comunicar, aquilo que permanece sem resposta e aquilo que a instituição ainda não aprendeu a reconhecer.Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, obra que explora as relações entre burocracia, memória institucional, exaustão profissional e experiência humana no ambiente do Judiciário. Sua perspectiva narrativa permite refletir sobre uma questão central para a Administração: instituições não se tornam verdadeiramente inteligentes apenas porque acumulam informações, mas quando desenvolvem a capacidade de compreendê-las e transformar essa compreensão em aprendizagem.

Comunicação institucional: quando a empresa fala demais e escuta de menos

O silêncio organizacional representa um dos riscos menos perceptíveis da gestão empresarial. Uma empresa pode possuir canais de comunicação interna, reuniões periódicas, pesquisas de clima, sistemas de compliance e estruturas hierárquicas formalmente eficientes e, ainda assim, desconhecer problemas relevantes que seus próprios trabalhadores identificam diariamente. A informação existe, mas não encontra condições institucionais para se transformar em manifestação, compreensão e decisão.Na Administração, esse fenômeno não deve ser interpretado apenas como deficiência de comunicação interpessoal. Trata-se de uma possível falha estrutural de governança, liderança e aprendizagem organizacional. Quando pessoas deixam de comunicar problemas por receio de represálias, descrença na capacidade de mudança ou percepção de inutilidade de suas manifestações, a organização perde parte de sua inteligência operacional.O silêncio organizacional e seus custos administrativosA literatura sobre comportamento organizacional distingue a simples ausência de comunicação da retenção deliberada de informações relevantes. O silêncio organizacional pode decorrer de medo, conformismo, relações assimétricas de poder ou convicção de que falar não produzirá consequências. A pesquisadora Elizabeth Morrison, entre outros estudiosos do tema, demonstra a relevância do silêncio e da voz dos empregados para compreender o funcionamento das organizações.Essa distinção possui consequências econômicas. Um trabalhador que identifica uma falha operacional, uma inconsistência de procedimento ou um risco de atendimento detém conhecimento que pode não estar disponível nos relatórios gerenciais. Se a manifestação é desencorajada, a administração perde a oportunidade de corrigir o problema antes que ele produza prejuízos financeiros, conflitos trabalhistas, danos reputacionais ou comprometimento da qualidade.A contradição está em que estruturas excessivamente hierarquizadas podem interpretar a ausência de questionamentos como sinal de alinhamento. Entretanto, a inexistência de manifestações não comprova a inexistência de problemas. Pode apenas indicar que o custo subjetivo de falar se tornou superior ao benefício percebido de contribuir.A comunicação empresarial, portanto, não pode ser avaliada exclusivamente pelo volume de mensagens transmitidas. Sua efetividade depende também da capacidade de receber informações desconfortáveis, examiná-las sem distorções e produzir respostas verificáveis.Comunicação empresarial: transmitir não significa escutarA teoria da racionalidade limitada de Herbert Simon ajuda a compreender esse problema. Administradores decidem com informações incompletas, capacidade cognitiva limitada e restrições de tempo. Nesse cenário, eliminar canais de manifestação ou desconsiderar conhecimentos provenientes da operação reduz ainda mais a qualidade das decisões.A perspectiva de Amy Edmondson sobre segurança psicológica também contribui para essa análise: equipes precisam encontrar condições relacionais para apresentar dúvidas, reconhecer erros e discutir dificuldades sem transformar toda manifestação em ameaça à reputação profissional.Isso não significa que qualquer crítica deva ser automaticamente aceita ou que a hierarquia administrativa precise desaparecer. Significa reconhecer que a autoridade decisória não confere, por si só, superioridade informacional. Quem administra uma estrutura nem sempre conhece todas as consequências de seu funcionamento.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira trabalha literariamente com o ambiente institucional do Judiciário, seus procedimentos, personagens e tensões humanas. O cotidiano da Vara Cível, as experiências de Lívia, Marcelo e da juíza Helena e a presença da memória institucional permitem estabelecer uma leitura particularmente relevante sobre a distância entre o funcionamento formal de uma instituição e aquilo que as pessoas efetivamente experimentam dentro dela.A aproximação com a Administração não depende de transformar o romance em um manual de comunicação. Sua contribuição está em permitir observar que instituições não são apenas conjuntos de atribuições, fluxos documentais e competências hierárquicas. São também ambientes nos quais experiências humanas são interpretadas, registradas, ignoradas ou incorporadas à memória coletiva.O silêncio, nessa perspectiva, não representa somente aquilo que deixou de ser dito. Pode representar também aquilo que a estrutura não conseguiu compreender.O silêncio organizacional como risco de governançaA governança corporativa exige mecanismos capazes de identificar riscos, assegurar fluxos adequados de informação e permitir o acompanhamento das decisões administrativas. O problema surge quando os canais formais existem, mas não conseguem capturar a realidade operacional.Uma política de comunicação interna pode estar perfeitamente documentada e permanecer materialmente ineficaz. Pesquisas de clima podem apresentar resultados aparentemente satisfatórios enquanto determinados grupos evitam manifestações. Sistemas de denúncias podem receber poucos registros não porque inexistam irregularidades, mas porque os usuários não confiam na confidencialidade ou na resposta institucional.No Brasil, a Lei nº 14.457/2022, ao estabelecer medidas relacionadas à prevenção e ao enfrentamento do assédio sexual e de outras formas de violência no trabalho, reforça a importância de mecanismos organizacionais de prevenção, recebimento e acompanhamento de denúncias nas hipóteses legalmente previstas. A existência desses instrumentos, contudo, não substitui uma cultura institucional na qual a manifestação legítima seja efetivamente acolhida.A gestão precisa distinguir três dimensões: disponibilidade de canais, utilização efetiva dos mecanismos e capacidade de resposta. Contabilizar treinamentos ou manifestações recebidas mede atividades, mas não demonstra, isoladamente, que a organização resolveu os problemas identificados.Uma estrutura gerencial consistente deve assegurar confidencialidade, proteção contra retaliações, critérios transparentes de apuração, devolutivas aos manifestantes e acompanhamento das providências. A área de Recursos Humanos, o compliance e a liderança precisam atuar de maneira coordenada, preservando a independência necessária à análise de situações sensíveis.O passivo de escuta organizacionalProponho compreender o acúmulo de manifestações não acolhidas, problemas conhecidos sem encaminhamento e experiências profissionais desconsideradas por meio da categoria analítica de passivo de escuta organizacional.Esse passivo corresponde ao conjunto de informações relevantes que a organização deixa de incorporar à sua capacidade decisória, seja porque os trabalhadores não conseguem se manifestar, seja porque suas manifestações não recebem tratamento institucional adequado.Diferentemente de um passivo financeiro, ele não aparece necessariamente nos demonstrativos contábeis. Seus efeitos podem surgir gradualmente na forma de retrabalho, rotatividade, conflitos, perda de conhecimento, deterioração das relações profissionais e repetição de falhas operacionais.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "Uma organização não perde apenas informações quando deixa de escutar seus integrantes; perde também a possibilidade de aprender com aquilo que ainda poderia corrigir".A proposição sintetiza uma consequência estratégica: o silêncio organizacional pode transformar problemas corrigíveis em disfunções permanentes. Quanto maior a distância entre quem conhece a dificuldade e quem possui autoridade para solucioná-la, maior a possibilidade de decisões administrativas assentadas em uma representação incompleta da realidade.A solução exige mais do que multiplicar reuniões ou criar novos formulários. É necessário identificar onde as manifestações deixam de circular, quem possui responsabilidade por seu encaminhamento e quais obstáculos impedem sua transformação em decisões. Indicadores de tempo de resposta, reincidência de problemas e providências concluídas devem ser combinados com entrevistas, avaliações qualitativas e análise de confiança nos canais internos.A efetividade da comunicação deve ser examinada não apenas pelo que a empresa informa, mas também pelo que consegue aprender com as informações recebidas.A escuta como competência estratégicaO silêncio organizacional revela uma fragilidade que ultrapassa os limites da comunicação empresarial. Ele compromete a inteligência institucional, reduz a qualidade das decisões e pode produzir uma cultura na qual a conformidade aparente substitui a participação responsável.O desafio da liderança consiste em construir uma estrutura na qual discordar não seja confundido com deslealdade, comunicar uma falha não represente ameaça profissional e reconhecer um problema seja entendido como oportunidade de gestão.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar oferece uma perspectiva literária complementar à análise administrativa. O romance de Northon Salomão de Oliveira convida a observar as instituições para além de seus procedimentos, aproximando o leitor das experiências, das memórias e das tensões humanas que atravessam seu funcionamento.Administrar uma organização exige estabelecer processos, distribuir responsabilidades e acompanhar resultados. Mas exige também reconhecer que uma instituição pode continuar funcionando enquanto perde progressivamente a capacidade de perceber o que acontece dentro dela. A verdadeira eficiência não está em produzir silêncio, mas em construir condições para que informações relevantes possam emergir, ser compreendidas e modificar a realidade.Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, romance que aborda o ambiente institucional do Judiciário, a memória organizacional e as experiências humanas atravessadas pela burocracia e pelo desgaste profissional. A obra amplia a reflexão sobre comunicação empresarial ao permitir compreender que escutar não significa apenas receber mensagens: significa reconhecer a experiência humana como parte constitutiva da inteligência e da capacidade de aprendizagem de uma instituição.

O silêncio organizacional como falha estrutural da comunicação empresarial

Em janeiro de 1901, numa reunião que varou a noite na casa de J. P. Morgan, na Madison Avenue, em Nova York, começou a ser montada a compra da Carnegie Steel. Na sala estavam Charles Schwab, presidente da empresa de Carnegie, o sócio Robert Bacon e o especulador John W. “Bet a Million” Gates. Semanas depois, a Carnegie Steel seria vendida por US$ 480 milhões e fundida com a Federal Steel, a National Tube e outras, dando origem à United States Steel, a primeira empresa do mundo avaliada em mais de um bilhão de dólares.O livro · Os magnatas, de Charles R. Morris · ver na AmazonComo Associado da Amazon, o OCDF recebe por compras qualificadas.Os dois lados daquela mesa representavam dois jeitos opostos de jogar. De um lado, Andrew Carnegie, o produtor de aço mais eficiente do mundo, que ganhava derrubando custo e preço. Do outro, Morgan, o banqueiro que queria acabar com a concorrência que considerava ruinosa. Essa tensão é o eixo de Os Magnatas, de Charles R. Morris, o livro da semana do OCDF, e é a passagem que o Heitor gravou com o livro na mão no vídeo acima.Quatro nomes que o leitor já conheceCarnegie no aço, John D. Rockefeller no petróleo, Jay Gould nas ferrovias e no telégrafo, Morgan no dinheiro que juntava tudo isso. Os quatro nasceram com menos de cinco anos de diferença, entre 1835 e 1839, e chegaram à idade adulta junto com a ferrovia, o telégrafo e a Guerra Civil americana. A tese de Morris é geracional: uma mesma safra de homens encontrou a mesma janela tecnológica e a usou de maneiras muito diferentes.Carnegie chegou aos Estados Unidos em 1848, aos 12 anos, imigrante escocês, e foi trabalhar numa tecelagem. Rockefeller começou como guarda-livros em Cleveland, aos 16 anos, em 1855, e fundou a Standard Oil em 1870. Gould ficou famoso na briga pela ferrovia Erie, em 1868, e na tentativa de encurralar o mercado de ouro na Sexta-Feira Negra de 1869; depois controlou ferrovias do Sudoeste e a Western Union, e as administrou de verdade. Morgan e um sindicato de banqueiros forneceram ouro ao Tesouro americano em 1895, e em 1907 ele coordenou os bancos para conter as corridas, o que fez dele uma espécie de banco central privado.O livro e quem o escreveuThe Tycoons saiu nos Estados Unidos em outubro de 2005, pela Times Books/Henry Holt, com 384 páginas, e entrou na lista de melhores livros do ano da Barron’s. No Brasil, a L&amp;PM publicou Os Magnatas em 2006 e lançou a edição de bolso em 2009, com tradução de Edmundo Barreiros. O subtítulo original promete explicar como os quatro inventaram a “supereconomia” americana.Charles R. Morris não era historiador de carreira. Foi advogado, dirigiu programas de assistência social na prefeitura de Nova York, foi secretário de serviços sociais e de saúde no estado de Washington, depois banqueiro e presidente de uma empresa de software financeiro. Escreveu 15 livros e morreu em dezembro de 2021, aos 82 anos; o obituário do New York Times o definiu como historiador autodidata da economia. Em 2012 publicou uma espécie de prelúdio, The Dawn of Innovation, sobre a industrialização americana antes da Guerra Civil.Vale ler porque Morris não entrega o roteiro esperado. A Publishers Weekly resumiu a leitura dele assim: Gould e Rockefeller saem melhor do que a fama sugere, e Carnegie e Morgan saem pior. O especulador odiado e o monopolista do petróleo aparecem como quem mais fez pela economia; o filantropo e o banqueiro respeitável levam as críticas mais duras.A decisão: guerra ou vendaO que me chamou atenção no livro foi a origem da vantagem de Carnegie. Antes do aço, ele trabalhou na Pennsylvania Railroad, com Tom Scott, uma das maiores empresas do mundo na época, e aprendeu ali algo que quase ninguém fazia na indústria: saber o custo exato de cada etapa. Quando montou a usina Edgar Thomson, em Braddock, na Pensilvânia, que começou a produzir trilhos em 1875, levou a contabilidade de custos da ferrovia para a siderurgia. Media tudo e trocava uma máquina nova sem dó se a troca baixasse o custo da tonelada. Segundo notas de leitura do livro, Morris resume o lema dele em três verbos: cortar custo, tomar participação, ganhar escala.No fim de 1900, Carnegie tinha 65 anos e ameaçava avançar sobre produtos acabados de aço, território de concorrentes financiados por Morgan, como a Federal Steel e a National Tube. Segundo a reconstrução da CFO.com, os rivais sabiam que não sobreviveriam a uma guerra de preços contra o produtor mais eficiente do mundo. Schwab fez um discurso num jantar em Nova York, em dezembro, com Morgan na plateia, e foi dali para a reunião da Madison Avenue. De acordo com a EBSCO, ele ainda não tinha contado nada a Carnegie.Carnegie tinha duas saídas. Podia fazer o que sempre fez e esmagar os concorrentes, ou podia vender para o organizador e virar filantropo. Fixou o preço em US$ 480 milhões, cerca de 12 vezes o lucro segundo a CFO.com, e Schwab levou o número a Morgan, que aceitou sem regatear. O que estava em jogo, na leitura de Morris, era a troca do dinamismo pela estabilidade: Morgan não queria a melhor siderúrgica, queria o fim da concorrência que derrubava preços.Os númerosA U.S. Steel nasceu com capitalização de US$ 1,4 bilhão, a maior empresa do mundo na época. A fatia de Carnegie na venda é disputada entre as fontes: a Britannica fala em US$ 225,6 milhões, a CFO.com diz que ele tinha metade da empresa. O que não se disputa é que ele saiu dali como um dos homens mais ricos do mundo. A venda foi o ponto alto de uma onda de consolidação que, segundo a CFO.com, fundiu 4.277 empresas em 257 entre 1897 e 1904.No petróleo, a conta é parecida. A Standard Oil chegou a refinar perto de 90% do petróleo americano por volta de 1880. Defensores de Rockefeller, como a Foundation for Economic Education, apontam que o querosene caiu de 26 para 8 centavos de dólar por galão entre 1870 e 1885, com a ressalva de que a oferta crescente de petróleo também pesou. Conta-se, pelo relato do próprio Rockefeller, que ele perguntou numa fábrica quantas gotas de solda iam em cada lata de querosene, ouviu quarenta e pediu para testar com trinta e nove. Funcionou, e o Heitor dedicou um vídeo só a essa gota.A sombraNenhum dos quatro sai do livro como herói. Em 6 de julho de 1892, na Batalha de Homestead, grevistas enfrentaram agentes da Pinkerton contratados pela Carnegie Steel, com mortos dos dois lados; Carnegie estava na Escócia e Henry Clay Frick no comando. Morris critica a mendacidade de Carnegie no episódio, e a Kirkus resume o retrato como o de um hipócrita e mentiroso. Rockefeller consolidou Cleveland em 1872 com descontos secretos das ferrovias, no esquema da South Improvement Company, e a Suprema Corte mandou desmontar a Standard Oil em 15 de maio de 1911, dividida em 34 empresas. Gould era mestre do ataque às ações das próprias empresas, e Morgan condenava Gould em público enquanto buscava negócios com ele.O livro também recebe críticas. É revisionista e simpático aos magnatas; a Kirkus nota que o autor não encontra montanhas de sujeira para revirar. Trabalho e trabalhadores ficam em segundo plano, e leitores no Goodreads apontam que os cortes salariais nas cidades do aço passam sem lamento. A Commonweal cobra uma lacuna política: Morris não explica que a reação contra os magnatas veio mais da indignação com a riqueza e sua ostentação do que de violações de leis. E é denso em finanças: a Publishers Weekly avisa que leitores sem base em economia vão penar, e a Kirkus diz que o livro é melhor apreciado por quem sabe a diferença entre debêntures e dentaduras. Por fim, é uma síntese de pesquisa acadêmica e anedótica, não trabalho de arquivo novo.O que isso ensina a quem decideA primeira lição é saber qual é o seu jogo: escala e custo, como Carnegie e Rockefeller, ou ordem e margem, como Morgan. Morris mostra que misturar os dois é onde a empresa trava, e a U.S. Steel, feita para estabilizar, não entregou a eficiência que a consolidação prometia. Para quem compete em escala e não sabe o próprio custo unitário, a competição ainda não começou.A segunda é a mais prática. Pegue a sua principal entrega e escreva, etapa por etapa, quanto ela custa em tempo e em dinheiro. Numa padaria, é o custo real de cada fornada, incluindo a energia e a hora da madrugada. Numa distribuidora, é o custo por entrega, com o combustível, a devolução e o tempo parado na rua. Num escritório ou numa loja, é a hora gasta em cada proposta ou em cada atendimento que não fecha. No emprego, a mesma conta vale para o relatório que você refaz toda semana: quantas horas custam e quem paga por elas.A terceira lição está na venda de Carnegie. Ele conseguiu o preço que pediu porque o comprador tinha medo do que ele faria se continuasse. Seu poder de negociação, numa proposta de emprego, num contrato de fornecimento ou na venda de uma participação, é o custo que você impõe ao outro se o negócio não fechar. Quem chega à mesa sem alternativa real negocia de joelhos.A quarta vem de Rockefeller e serve a quem ainda vai abrir algo. Segundo resumos do livro, ele abria os números para o concorrente ver que competir era inútil, e trazia os bons para dentro. Antes de entrar numa guerra de preço, vale perguntar que concorrente, fornecedor ou colega dá para trazer para o seu lado. E a quinta é o aviso de 1911: escala sem legitimidade tem prazo de validade, seja a de uma empresa dominante ou a de uma carreira que cresceu pisando em muita gente.Morris descreve, segundo notas de leitura, o gênio de Morgan como o do disciplinador, não o do criador. Para quem trabalha numa empresa, isso é a diferença entre quem organiza o que já existe e quem baixa o custo de fazer. Os dois são necessários, e o livro sugere que o segundo, em geral, é quem muda o preço de tudo.A frase e a perguntaQuem conhece o próprio custo decide o próprio preço. Qual custo do seu trabalho você nunca mediu?Fontes• Charles R. Morris, The Tycoons (Times Books/Henry Holt, 2005); Os Magnatas (L&amp;PM, 2006; L&amp;PM Pocket, 2009, trad. Edmundo Barreiros)• Kirkus Reviews, resenha de The Tycoons (2005)• Publishers Weekly, resenha de The Tycoons (2005)• Commonweal, resenha de The Tycoons (2005)• CFO.com, Deals of the Century• EBSCO Research Starters, Morgan Assembles the World's Largest Corporation• Encyclopaedia Britannica, Carnegie Steel Company• Shelf Awareness, Obituary Note: Charles R. Morris, citando o New York Times (2021)• Goodreads, The Tycoons, avaliações de leitoresEste texto faz parte do OCDF, O Conselho do Futuro, uma biblioteca do saber. O episódio em vídeo está em ocdf.com.br.

Os Magnatas: quem conhece o próprio custo decide o próprio preço, segundo Charles R. Morris

A visão estratégica de Marcelo Stefani sobre decisões na ponta, liderança de equipes e foco radical



Marcelo Stefani, do JOY Wellness Club, um dos modelos de wellness club mais admirados do Brasil, revela por que a escuta direta na ponta decide negócios onde o painel de indicadores não alcança.



Marcelo Stefani comanda o JOY Wellness Club e construiu um dos negócios mais reconhecidos do setor de wellness no país. Foi além do modelo local: viajou o mundo para conhecer os melhores wellness clubs do planeta, agendando conversas com os coordenadores de cada operação para aprender a fundo, e não apenas para observar. Essa dupla formação, operação própria executada com excelência e benchmarking global aprofundado, deu a ele uma visão rara sobre o que separa decisões certas de decisões que só parecem certas no painel. Para o C-Level que precisa escolher entre dashboard e conversa, os insights a seguir valem mais do que qualquer relatório trimestral.



<h2 class="wp-block-heading">Ouvir o Cliente: A Decisão Que Nenhum Dado Substitui</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando você precisa tomar a decisão mais importante do seu negócio, você abre o dashboard ou vai conversar com quem paga a conta?



Insight de Marcelo Stefani:"Tem muita empresa data driven. No meu caso, eu diria que é ouvir o cliente. Eu tô sempre ali, ouvindo ele, e às vezes o dado não tem isso. Olhar o mercado de maneira profunda: fiz viagens a trabalho para conhecer os melhores wellness clubs do mundo. Eu não queria só ver, eu agendava com os coordenadores para aprender a fundo."



O dado registra o que aconteceu. A conversa revela o porquê, e é ali que nasce a decisão certa. Para o executivo, a aplicação é direta: dados são necessários, mas não suficientes, e o gap entre eles e a realidade do cliente só é fechado por quem está presente na ponta. O benchmarking profundo, buscar quem faz o melhor no mundo e entender o método por trás do resultado, é o que transforma viagem em vantagem competitiva. Quem só visita volta com fotos. Quem investiga volta com um modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores Incompletos: O Risco de Esquecer Que Quem Entrega São Pessoas</h2>



Pergunta:&nbsp;Se os seus números estão verdes, mas sua equipe está exausta, qual dos dois está mentindo?



Insight de Marcelo Stefani:"É onde os C-levels mais estão errando nas decisões: olhando muito só para indicadores. Os negócios demandam muito de gente, e eles não contam toda a história. Na ponta tem gente. É preciso lembrar que o resultado vem de pessoas."



KPI não entrega serviço, gente entrega. E quando o indicador se torna a única lente, o executivo otimiza o que mede e destrói o que não vê: engajamento, qualidade de atendimento, retenção silenciosa. A consequência aparece com atraso, justamente quando o painel já virou vermelho e a causa raiz não é mais recuperável com ajuste fino. O C-Level maduro usa o indicador como termômetro, nunca como diagnóstico. Quem ignora a camada humana da operação está tomando decisões com metade das informações, e essa metade é justamente a que sustenta o resultado.



<h2 class="wp-block-heading">Coragem de Dizer Não: O Foco Como Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas oportunidades você já aceitou este ano que hoje consomem energia sem gerar receita?



Insight de Marcelo Stefani:"Como nos destacamos no cenário, aparecem muitas oportunidades. O meu modelo é muito específico. Se eu tirar para todos os lados, não vou dar conta. É preciso ter coragem para dizer não. Você não tem como ver duas coisas ao mesmo tempo, não dá para olhar para fora e para dentro ao mesmo tempo. Não basta fazer, tem que fazer bem feito."



Sucesso gera convites, e convite é a forma mais elegante de diluir foco. A lição de Stefani é que excelência não é consequência de fazer muitas coisas, é consequência de fazer poucas coisas melhor que todos. A régua "não basta fazer, tem que fazer bem feito" funciona como filtro de portfólio: se a empresa não consegue ser a melhor naquilo, a resposta é não, independentemente do tamanho da oportunidade. O benefício concreto é duplo: proteção da margem e proteção da marca, pois cada entrega mediana corrói exatamente o posicionamento que gerou as oportunidades em primeiro lugar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O que Stefani pratica não é intuição, é um padrão consolidado nas empresas de referência globais. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em princípio operacional: Jeff Bezos mantinha a "cadeira vazia" nas reuniões para representar o cliente, lembrete físico de que a decisão final pertence a quem paga. O Ritz-Carlton, da Marriott, entrega aos colaboradores da ponta autonomia financeira para resolver problemas do hóspede na hora, porque entendeu que o resultado nasce da gente que está na linha de frente. A Netflix cresceu dizendo não a caminhos inteiros de negócio, recusando categorias e mercados para proteger a obsessão por streaming de excelência.



A diferença entre quem "usa" essa abordagem e quem "é" essa abordagem está na disciplina: muitas empresas declaram ser orientadas ao cliente, mas tomam decisão de bastidor sem nunca pisar na operação. Metodologias estruturadas como OKRs existem justamente para forçar esse alinhamento, conectando a ambição estratégica ao que as pessoas executam no dia a dia. O alerta é direto: a maioria das lideranças está medindo tudo e escutando nada, colecionando dashboards que confirmam o que já sabiam e ignorando a conversa que os surpreenderia.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você lidera pelos números do dashboard ou pela conversa que ele nunca vai capturar?

Conversar com o cliente é o fator que os dados não mostram

O universo da comunicação e do marketing digital passa por uma transformação importante. Novas mudanças nos mecanismos de busca, a expansão da inteligência artificial e o crescimento de canais próprios de publicidade estão redesenhando a maneira como marcas se relacionam com consumidores. Mais do que acompanhar tendências, empresas e profissionais precisam entender o que muda, inclusive para quem está do outro lado da tela: os usuários.



Uma das novidades é o chamado Social Search, movimento que aproxima as redes sociais dos mecanismos tradicionais de busca. O Google vem ampliando a indexação de conteúdos publicados diretamente em plataformas como Instagram, TikTok e outras redes, tratando determinadas publicações como páginas que podem aparecer nos resultados de pesquisa. Na prática, isso significa que um post pode deixar de ter apenas uma vida útil dentro da rede social e passar a ser encontrado por pessoas que pesquisam determinado assunto no Google.



Para os usuários, a mudança representa novas possibilidades de descoberta. Ao procurar um produto, serviço, restaurante ou recomendação, será possível encontrar não apenas sites e matérias, mas também vídeos, opiniões, experiências e publicações de outros consumidores. A busca se torna mais diversificada, mas também exige maior atenção à origem e à credibilidade das informações. Para as marcas, produzir conteúdo relevante, original e facilmente identificável passa a ser tão importante quanto conquistar seguidores.



Outra transformação acontece na gestão das campanhas publicitárias, com o avanço dos agentes de inteligência artificial e da chamada mídia autônoma. Plataformas de anúncios estão assumindo tarefas que antes dependiam diretamente de profissionais especializados, como testar combinações de peças criativas, ajustar lances, distribuir investimentos e identificar públicos com maior potencial de conversão.



Isso não significa o fim dos gestores de tráfego, mas uma mudança em seu papel. O trabalho humano tende a se concentrar cada vez mais na estratégia, na definição de objetivos, no posicionamento das marcas e na avaliação dos resultados. Para o consumidor, a tendência é receber anúncios mais personalizados e alinhados aos seus interesses. Por outro lado, cresce a preocupação com a privacidade, o uso de dados pessoais e a transparência sobre como essas recomendações são feitas.



Também ganha força o modelo de Retail Media Networks (RMNs), no qual grandes redes varejistas transformam seus próprios canais digitais e plataformas de comércio eletrônico em espaços publicitários para outras empresas. Como possuem informações sobre hábitos de compra e comportamento dos consumidores, esses varejistas conseguem oferecer publicidade mais direcionada no momento em que as pessoas estão pesquisando e decidindo uma compra.



Para os usuários, isso pode significar ofertas mais pertinentes e experiências de compra integradas, mas também maior exposição à publicidade dentro dos próprios ambientes de varejo.



O ponto em comum entre essas transformações é a crescente integração entre conteúdo, tecnologia, dados e consumo. O usuário ganha novas formas de encontrar informações e produtos, mas precisa desenvolver um olhar mais crítico diante de conteúdos patrocinados e recomendações automatizadas.



Na nova dinâmica do marketing, não basta alcançar pessoas. É preciso conquistar confiança. E, em um ambiente cada vez mais mediado por algoritmos, a relevância, a transparência e a qualidade da experiência serão diferenciais decisivos para marcas e consumidores.

Comunicação e marketing: a nova disputa pela atenção na era da inteligência artificial

&nbsp;Quem decide abrir o próprio negócio costuma ter pressa. A ideia parece boa, o ponto comercial está disponível, o fornecedor deu um preço atraente. Parar para escrever um plano soa como perda de tempo. É justamente nesse momento que a maioria dos erros caros acontece.Um plano de negócios não precisa ter cem páginas. Ele precisa responder, por escrito, a perguntas que a empolgação costuma pular.A primeira armadilha é confundir "as pessoas gostam disso" com "as pessoas vão pagar por isso aqui, a esse preço". Antes de qualquer investimento, descreva o cliente com precisão: onde mora, quanto gasta hoje com produtos parecidos e de quem compra. Se a resposta for "de todo mundo", o plano ainda não começou.Vale visitar os concorrentes num horário de pico e num horário fraco. O movimento real diz mais do que qualquer pesquisa genérica.Muitos empreendedores calculam bem o investimento inicial (reforma, equipamentos, estoque) e subestimam o custo de manter as portas abertas nos primeiros meses. Aluguel, folha, contador, sistemas, energia e taxas de cartão chegam antes do faturamento estabilizar.Uma regra prática: separe pelo menos três a seis meses de custos fixos como capital de giro, além do investimento inicial. Negócios que fecham no primeiro ano raramente fecham por falta de clientes no primeiro dia. Fecham porque o caixa acabou antes de o movimento chegar.Com custos fixos e margem de contribuição em mãos, dá para calcular quantas vendas por mês são necessárias só para empatar. Esse número muda a conversa: se o ponto de equilíbrio exige 80 atendimentos por dia e o bairro comporta 40, o problema não é de marketing. É de modelo.Um bom plano tem um cenário pessimista. Se as vendas vierem 30% abaixo do esperado, quanto tempo o caixa aguenta? Qual custo dá para cortar sem comprometer a operação? Essa simulação não é pessimismo. É o que permite reagir cedo, em vez de descobrir o problema quando já não há margem.Defina três ou quatro indicadores para acompanhar toda semana: faturamento, ticket médio, número de clientes e margem. O plano não termina na abertura. Ele vira a régua para comparar o que foi previsto com o que aconteceu.Se você nunca montou um plano, comece simples: uma página para mercado e cliente, uma para custos e investimento, uma para projeção de vendas e uma para riscos. Um ajuda a não esquecer nenhuma etapa e a organizar os números numa sequência lógica.O tempo gasto no papel costuma ser o investimento mais barato de todo o negócio. Ideia boa sem plano é aposta.&nbsp;Com plano, vira decisão.

Plano de negócios não é burocracia: é o que separa a ideia do prejuízo

O planejamento de 2027 já começou para muitas empresas. Metas de crescimento, investimentos em tecnologia, expansão de mercados e estratégias comerciais estão entre as prioridades das organizações.Mas existe uma pergunta que deveria fazer parte dessas discussões: pelo que nossa empresa quer ser reconhecida no próximo ano?Durante meus 26 anos de atuação no mercado de comunicação, acompanhei mudanças profundas na maneira como as empresas constroem sua presença pública.Já vivemos uma época em que aparecer em um grande jornal era o principal objetivo de muitas organizações. Depois vieram os portais de notícias, as redes sociais, os influenciadores e a multiplicação dos canais digitais.Agora, a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão a esse cenário.Cada vez mais, as pessoas podem utilizar ferramentas como ChatGPT, Gemini e Perplexity para pesquisar mercados, compreender tendências e conhecer empresas.Isso não significa que as decisões de compra passaram a depender exclusivamente dessas plataformas. Mas indica que as organizações precisam considerar novas formas de descoberta e avaliação de suas marcas.Nesse contexto, construir autoridade deixa de ser apenas um objetivo de comunicação e passa a integrar a estratégia de negócios.Afinal, ser conhecido não é necessariamente ser reconhecido como referência.E essa diferença será cada vez mais importante.Muitas organizações investem em comunicação sem estabelecer claramente o posicionamento que desejam construir.Divulgam lançamentos, compartilham conquistas e participam de eventos, mas não conseguem responder a uma pergunta fundamental: qual conhecimento diferencia nossa empresa das demais?Uma organização de tecnologia pode desejar ser reconhecida por sua experiência em segurança digital. Uma empresa da área de educação pode construir autoridade em inovação pedagógica. Uma indústria pode se posicionar como fonte de conhecimento sobre sustentabilidade, eficiência produtiva ou transformação tecnológica.O primeiro passo é identificar os assuntos em que a empresa possui experiência real e pode oferecer contribuições relevantes.Isso exige uma reflexão conjunta entre liderança, comunicação e áreas técnicas.Orientação prática: escolha de três a cinco temas estratégicos que representem a experiência da empresa e estejam relacionados aos interesses de seus públicos.Esses assuntos deverão orientar entrevistas, artigos, estudos, eventos e outras iniciativas de comunicação ao longo de 2027.Empresas acumulam informações valiosas em suas operações.Equipes comerciais identificam mudanças no comportamento dos clientes. Profissionais técnicos acompanham transformações do mercado. Gestores conhecem desafios operacionais que podem interessar a outras organizações.O problema é que esse conhecimento frequentemente permanece restrito às reuniões internas.Uma estratégia de comunicação eficiente identifica essas informações e as transforma em conteúdos relevantes.Pesquisas, análises de tendências, artigos especializados e comentários sobre acontecimentos do setor podem contribuir para ampliar a presença pública da organização.Mas existe uma condição: o conteúdo precisa oferecer valor real.Publicar textos genéricos apenas para manter uma frequência de atualização dificilmente será suficiente para construir diferenciação.Orientação prática: organize reuniões periódicas entre comunicação e especialistas da empresa para identificar tendências, dados e assuntos que possam se transformar em pautas.O objetivo é produzir conteúdo que ajude o público a compreender problemas, tomar decisões ou acompanhar mudanças importantes.O posicionamento dos líderes será uma das frentes mais importantes da comunicação corporativa em 2027.Presidentes, diretores e especialistas podem contribuir para debates sobre seus mercados, mas precisam estar preparados para isso.Não basta ocupar um cargo de liderança para se tornar uma fonte relevante.É necessário dominar os assuntos abordados, compreender o funcionamento da imprensa e saber transmitir mensagens claras.Nesse cenário, o media training ganha novas responsabilidades.Uma entrevista pode ser gravada, transcrita automaticamente, resumida e compartilhada em diferentes plataformas.Por isso, os executivos precisam aprender a construir respostas objetivas, contextualizadas e sustentadas por informações verificáveis.A preparação também deve considerar a consistência do posicionamento ao longo do tempo.Orientação prática: identifique os principais porta-vozes da empresa, estabeleça os assuntos que cada um domina e desenvolva um programa contínuo de preparação e participação em debates relevantes.O objetivo não é transformar todos os executivos em influenciadores, mas desenvolver fontes qualificadas de informação.A assessoria de imprensa continua sendo uma ferramenta importante para a construção de reputação.Mas seu papel não deve ser limitado ao envio de releases e à conquista de publicações.Uma estratégia de relacionamento com jornalistas precisa identificar assuntos relevantes, compreender as necessidades editoriais dos veículos e conectar o conhecimento da empresa a discussões de interesse público.Uma organização que oferece soluções de gestão empresarial, por exemplo, pode contribuir para reportagens sobre planejamento financeiro, mudanças tributárias e desafios dos pequenos negócios.Uma empresa de tecnologia pode oferecer análises sobre Inteligência Artificial, segurança da informação ou transformação digital.Uma instituição de saúde pode compartilhar conhecimento sobre prevenção, inovação e qualidade do atendimento, respeitando as exigências éticas e regulatórias do setor.Em todos esses casos, o valor da comunicação está na relevância da contribuição oferecida.Orientação prática: ao planejar a assessoria de imprensa para 2027, estabeleça objetivos relacionados não apenas ao volume de publicações, mas também aos temas em que a empresa deseja construir reconhecimento.A pergunta não deve ser somente quantas vezes a marca apareceu, mas em quais discussões conseguiu participar de maneira relevante.A expansão das buscas generativas trouxe uma nova preocupação para as empresas: como suas informações são encontradas e apresentadas por ferramentas de IA?É nesse contexto que surge o GEO, sigla para Generative Engine Optimization.O conceito reúne estratégias voltadas à presença e à compreensão de informações nas experiências de busca com Inteligência Artificial.Para uma empresa, isso significa observar se seu site explica claramente o que faz, quais serviços oferece, em quais setores atua e que experiência possui.Também envolve disponibilizar informações verificáveis, conteúdos especializados e exemplos concretos de projetos realizados.Entretanto, é importante evitar promessas simplistas.Não existe uma fórmula capaz de garantir que uma organização será recomendada pelo ChatGPT, Gemini ou por qualquer outra ferramenta.Da mesma forma, uma publicação jornalística não representa automaticamente um resultado em GEO.As empresas precisam diferenciar três situações: ser encontradas, ser citadas como fonte e ser recomendadas como fornecedoras.Orientação prática: faça um diagnóstico da presença digital da organização. Avalie suas páginas institucionais, conteúdos especializados, cases e referências públicas.Depois, acompanhe perguntas relacionadas ao mercado em diferentes ferramentas de IA, registrando as respostas e as fontes apresentadas.Esse monitoramento ajudará a identificar oportunidades e acompanhar mudanças ao longo do tempo.Um erro frequente na comunicação corporativa é tratar reputação como uma preocupação que surge apenas durante uma crise.Quando um problema se torna público, a empresa já deveria possuir uma base de confiança construída anteriormente.Essa base depende de coerência entre discurso e prática, transparência, qualidade das informações e relacionamento consistente com seus públicos.A comunicação não consegue compensar indefinidamente problemas de gestão, falhas de atendimento ou comportamentos incompatíveis com os valores anunciados pela organização.Por isso, a reputação precisa ser compreendida como uma responsabilidade compartilhada entre diferentes áreas.Orientação prática: inclua riscos reputacionais no planejamento estratégico de 2027.Avalie como a empresa é percebida por clientes, colaboradores, parceiros e outros públicos relevantes.Identifique temas sensíveis, prepare porta-vozes e estabeleça processos para responder a situações críticas com agilidade e responsabilidade.Construir confiança antes de uma crise é mais eficaz do que tentar conquistá-la quando a reputação já está ameaçada.Durante muitos anos, o volume de publicações foi um dos indicadores mais utilizados para avaliar resultados de assessoria de imprensa.Esse dado continua relevante, mas não conta toda a história.Uma empresa pode conquistar dezenas de publicações sem necessariamente fortalecer sua associação aos assuntos mais importantes para o negócio.Por outro lado, uma entrevista aprofundada em um veículo especializado pode contribuir significativamente para o posicionamento de um executivo.A avaliação precisa considerar diferentes dimensões.Entre elas estão a relevância dos veículos, a presença de mensagens estratégicas, a participação de porta-vozes, a consistência temática e a evolução da percepção dos públicos.Nas buscas por IA, também é possível acompanhar menções, citações de fontes e recomendações, desde que a metodologia de avaliação seja clara.Esses indicadores não substituem pesquisas de reputação nem comprovam, isoladamente, impacto comercial.Orientação prática: estabeleça indicadores de comunicação alinhados aos objetivos da empresa e acompanhe sua evolução periodicamente.O importante é compreender não apenas o que foi publicado, mas o que os resultados ajudam a construir.A construção de autoridade não acontece de uma semana para outra.Ela depende de conhecimento, consistência, relacionamento e participação contínua em discussões relevantes.Uma empresa não se torna referência apenas porque afirma ser especialista em determinado assunto.Ela precisa demonstrar essa experiência por meio de suas práticas, seus profissionais e suas contribuições públicas.A Inteligência Artificial pode transformar a maneira como essas informações são descobertas, mas não substitui os fundamentos da credibilidade.Depois de 26 anos acompanhando a evolução da comunicação corporativa, acredito que o principal desafio das empresas não está na quantidade de canais disponíveis.Está na capacidade de construir uma presença pública que faça sentido.Em 2027, organizações que desejam se diferenciar precisarão integrar comunicação estratégica, assessoria de imprensa, posicionamento de executivos, reputação e presença digital.Não como iniciativas isoladas, mas como partes de uma mesma estratégia.Porque a visibilidade pode abrir portas. Mas é a confiança que ajuda a construir relacionamentos duradouros.O objetivo não deve ser apenas fazer sua empresa aparecer mais em 2027. Deve ser oferecer razões concretas para que ela seja reconhecida como referência.

O que as empresas precisam fazer para serem reconhecidas como referência em 2027?

Uma conversa que tenho com frequência com revendas e cooperativas hoje é: “meu cliente é bom, mas o crédito ficou mais difícil”. Os números do mercado dizem a mesma coisa.A área financiada com crédito rural oficial caiu cerca de um quarto em 12 meses. CRAs e Fiagros já respondem por um terço do crédito rural, e neste ano os Fiagros emitiram quase quatro vezes mais que em 2025. O dinheiro continua no agro, mas agora vem por outro caminho.O problema é que esse caminho nem sempre chega ao pequeno e ao médio. Fundo e emissão pedem escala e histórico organizado. Por isso o projeto de lei do Fiagro Livre me chamou a atenção. Ele propõe que o produtor emita a CPR de forma eletrônica, sem reconhecer firma em cartório, com documentação mais enxuta e a possibilidade de uma garantia complementar. Ainda está na Câmara, mas mostra que o mercado quer tirar atrito do processo.Eu vejo com bons olhos, com um porém que aprendi no dia a dia: papel mais fácil de emitir não resolve tudo sozinho. Quase um em cada quatro financiamentos rurais hoje está atrasado, prorrogado ou renegociado, e quem financia ficou mais exigente. O mercado de capitais só compra crédito padronizado, e até a Anbima já publicou um guia com o mínimo de informação que espera do produtor que origina crédito. Quem financia quer saber quem paga e se o crédito está bem formalizado.É aqui que entra o nosso trabalho. Na área de Financial Services da AgRisk, a gente ajuda revenda, cooperativa e indústria a ter uma estrutura de crédito completa, sem precisar montar uma área inteira dentro de casa.Começa pela análise. Na Mesa de Crédito, a gente faz o parecer do cliente, pessoa física ou jurídica, com a base de dados que a AgRisk construiu ao longo dos anos e que acompanha mais de um milhão de produtores rurais. Depois a gente senta com o time da revenda ou da indústria, entende como ela vende e monta a Política de Crédito, com critérios, limites e alçadas, e conecta tudo ao AgFlow, a nossa esteira de crédito automatizada. A decisão deixa de ser caso a caso. Na hora de formalizar, entra a CPR. Se o cliente atrasa, a Mesa de Renegociação e Cobrança acompanha. E quem precisa de caixa conta com a Antecipação de Recebíveis, que leva duplicatas e CPRs de revendas, cooperativas e indústrias a fundos parceiros, com a AgRisk na originação e no monitoramento.Na prática, o gargalo quase nunca é aprovar o crédito. É formalizar e liquidar. Entre o limite aprovado e o dinheiro na conta existe um caminho longo, e é nele que muita operação trava. Por isso formalização e acompanhamento fazem parte do nosso serviço, não ficam por conta do cliente.Se o Fiagro Livre avançar, quem já tiver política definida, devedor conhecido e título bem formalizado vai estar uns passos à frente. Quem ainda decide cada venda a prazo no olho vai ter que correr.Isso é o que a gente chama de crédito como serviço (credit as a service) para o agro, ou, de forma mais específica, crédito B2B da cadeia de insumos. A revenda continua focada em vender e em conhecer o produtor. Do lado do crédito, a gente fecha o gap para o papel que ela origina chegar ao financiador padronizado e fácil de analisar.

O funding do agro mudou de lugar. E a revenda precisa estar pronta para ele

Luciano Barboza, CEO da IPEL e premiado CEO Destaque do setor tissue, revela como equilibra caixa, escuta e visão de futuro nas decisões que definem o rumo de uma empresa.



Luciano de Liz Barboza é CEO da IPEL, uma das principais indústrias de papel tissue do Brasil, com cerca de 800 colaboradores e atuação nacional e internacional. Em 2025, foi reconhecido como CEO Destaque no Tissue Summit Brasil, prêmio que celebra quem impulsionou o setor no último ano. Sua trajetória começou como operador de máquina na indústria e passou por gigantes como Portobello antes de assumir o comando da IPEL em 2021, onde lidera a reestruturação do modelo de gestão. Quem subiu degrau por degrau, da fábrica ao executivo principal, enxerga decisões de negócio por um ângulo que poucos C-Levels têm acesso: o chão e a cadeira ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa e Futuro: o Duplo Filtro de Toda Decisão Grande</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando uma decisão difícil chega na sua mesa, por onde você começa?



"Se tem impacto no caixa, preciso saber se é bom ou ruim pro caixa. Caixa é rei em qualquer empresa. Mas olho também produtividade e eficiência, e quanto aquilo representa para o futuro do negócio, o que a companhia quer para o futuro. E, às vezes, já tomei decisões contra os dados, porque os dados têm a tendência de ler muito o passado. Nem sempre eles leem o cenário atual, para onde o mercado está indo."



O insight vale ouro porque desmonta o fetiche do data-driven sem cair no achismo. Luciano usa dois filtros simultâneos: o caixa protege o presente e a visão de futuro protege o amanhã. Os dados entram como insumo, não como oráculo. Para o C-Level, a aplicação é direta: antes de aprovar qualquer iniciativa relevante, pergunte qual o efeito no caixa nos próximos doze meses e qual o efeito na posição competitiva nos próximos cinco. Decisões que passam em um filtro e falham no outro merecem discussão, não aprovação automática. O risco evitado é o clássico: empresas que celebram resultados trimestrais enquanto o mercado se desloca para outro lugar.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Fim da Liderança Heroica: por Que Decidir Sozinho Ficou Caro</h2>



Pergunta:&nbsp;Você vê os C-Levels errando mais em quê hoje?



"Ouvir pouco. Precisa ouvir bem, ouvir bastante pessoas. Não pode mais tomar a decisão em sala. Não podemos ter mais lideranças heroicas, que acham que sabem tudo, porque o negócio ficou mais complexo. Às vezes precisamos mais do colegiado, por mais que a velocidade seja importante. Essas visões importam."



A escuta conecta direto com a soft skill que ele aponta como a mais necessária hoje: gestão de pessoas. "Nunca fomos tão testados sobre isso. Antes era mais comando e controle, e agora a nova geração quer participar, tem uma visão maior, além do trabalho, com muitos mais aspectos. É preciso ser mais humano", diz Luciano. A leitura estratégica é simples e desconfortável: a complexidade dos negócios cresceu mais rápido que a capacidade cognitiva de qualquer líder individual. Quem decide trancado na sala economiza tempo e compra risco. Quem estrutura escuta, ouvia diretores, chão de fábrica e clientes, chega à mesma velocidade com muito menos pontos cegos. O benefício concreto é duplo: decisões melhores e times que participaram da decisão defendem a execução como se fosse deles, porque foi.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agente de Mudança: Quem Chega Primeiro Colhe o Mercado</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você mantém o olho na estratégia quando o dia a dia puxa para o operacional?



"As oportunidades também trazem problemas, é preciso pensar nisso. Ou você é o agente de mudança, ou você tem que entrar atrás. Tem escolhas alinhadas com a estratégia, e tem coisas que eu preciso acompanhar porque o mercado mudou e eu preciso ir junto."



A lição maior dele veio liderando dois grandes projetos de modelo de negócio. "No passado, era fazer o SWOT e estruturar para se manter. Hoje, o planejamento tem que olhar o que vai transformar o negócio nos próximos anos. Onde o negócio estará nos próximos anos", resume. A diferença entre planejar para sobreviver e planejar para transformar é o que separa empresas relevantes de empresas obituárias. Para o C-Level, isso exige coragem de classificar cada oportunidade em duas pilhas: as que você lidera e as que você segue. As duas são legítimas. O que não é legítimo é ficar parado no meio, chamando de prudência o que é estagnação.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Luciano descreve não é exclusividade dele. A Amazon transformou escuta em sistema operacional: as reuniões do "bar raiser" e as narrativas de seis páginas existem para forçar o colegiado antes de qualquer decisão relevante. A Microsoft renasceu quando Satya Nadella trocou a cultura de saber-tudo pela cultura de aprender-tudo, exatamente o oposto da liderança heroica. E o Google, com o Project Aristotle, descobriu que o desempenho dos times depende menos de estrelas individuais e mais de como as pessoas se escutam entre si.



Perceba a diferença entre quem usa e quem é: a maioria das empresas usa dados como enfeite de apresentação e chama de decisão o que é ratificação. Quem é, coloca o caixa como filtro inicial, estrutura a escuta como processo e desenha o planejamento olhando o negócio daqui a cinco anos. Metodologias como OKRs existem para isso: transformar visão de futuro em escolhas trimestrais verificáveis, em vez de slideware anual que ninguém revisita.



O alerta é direto: o erro da maioria não é a falta de dados, é a delegação da decisão aos dados. Dados leem o passado. Caixa, escuta e visão de futuro leem o presente e o amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">5. A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na sua próxima decisão grande, você vai liderar a mudança do mercado ou vai esperar ele empurrar você?

Negócios e Gestão

Cultura organizacional: cinco decisões da liderança que aproximam valores e prática

Cultura organizacional: cinco decisões da liderança que aproximam valores e prática

O Algoritmo Não Conhece Seu Nome: Reconhecimento, dignidade e poder na contabilidade e nas organizações

Mais lidas da semana

Conversar com o cliente é o fator que os dados não mostram

O Algoritmo Não Conhece Seu Nome: Reconhecimento, dignidade e poder na contabilidade e nas organizações

Os Magnatas: quem conhece o próprio custo decide o próprio preço, segundo Charles R. Morris

O silêncio organizacional como falha estrutural da comunicação empresarial

Comunicação institucional: quando a empresa fala demais e escuta de menos

Cultura organizacional: cinco decisões da liderança que aproximam valores e prática

O que ninguém conta sobre crescer 10 vezes em um ano | Café com ADM #518

O que ninguém conta sobre crescer 10 vezes em um ano | Café com ADM #518