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A gestão do relacionamento com o cliente tem sido extremamente importante e complexa nas empresas contábeis. O cliente tornou-se mais exigente nas relações com estas empresas, visualizando-as como um ponto estratégico para o crescimento do seu negócio. Assim, elas devem dar conta de realizar todas as tarefas específicas de contabilidade e ir além, atuando também como apoiador na administração dos seus clientes.
Além disso, temos visto uma crescente demanda pelo governo de notificações a respeito de relações comerciais que as empresas efetuam, aumentando a carga de trabalho das empresas contábeis. Isto faz com que elas tenham de encontrar maneiras alternativas de realizar tais tarefas e ainda ir além do básico para atender seus clientes.
Com as demandas dos clientes cada vez maiores e a variedade de opções também imensa, as empresas contábeis precisam se distinguir das demais. Alguns pensam: “Não queremos abraçar muito mais clientes, porque nossa prioridade é atender bem”. Entretanto, a empresa pode atender mais clientes e continuar com seu bom atendimento utilizando-se de tecnologias existentes no mercado.
Além disso, a empresa contábil pode também manter os clientes que mudam de Estado, e até mesmo expandir suas fronteiras, utilizando a Internet e a informatização.
Uma das “saídas” tecnológicas que podemos citar é a Integração de Dados. Temos visto que muito trabalho dentro destas empresas é repetitivo e direcionado à reentrada manual (a fim de replicar) dos dados dos clientes, muitas vezes exigindo a alocação de pessoas somente para este fim.
Quando as empresas utilizam um ou mais softwares para realizar sua gestão, elas já fazem a digitação de documentos como notas fiscais, movimentos de caixa, lançamentos bancários, entre outros, e estes dados podem ser diretamente integrados com o software utilizado pela empresa contábil.
Uma solução tecnológica assim reduz erros de digitação; reduz o tempo de reentrada de dados na empresa contábil; e permite expandir a carteira de clientes com uma equipe menor, sem deixar de lado o bom atendimento; ou ainda trabalhar em serviços agregados sobre os clientes já existentes, como apoio ou consultoria administrativa.
Referências HERNANDES, Anderson. Desafios na gestão de empresas de contabilidade. <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/">http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/
</a><a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/">SCHMIDT, Marina. Escritório contábil requer diferenciação. </a><a href="http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=136542">http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=136542</a><a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/"> </a>

Empresas Contábeis: como atender mais clientes com uma equipe menor?

A gestão do relacionamento com o cliente tem sido extremamente importante e complexa nas empresas contábeis. O cliente tornou-se mais exigente nas relações com estas empresas, visualizando-as como um ponto estratégico para o crescimento do seu negócio

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Nem sempre aumento de receita é sinônimo de aumento de lucratividade. Muitas vezes, aumentar a produção reflete no aumento de receita, mas esta receita traz consigo custos proporcionais, o que acaba não aumentando os lucros. Quando as empresas desejam aumentar sua lucratividade, elas devem pensar na redução de custos de seus processos de produção.
Geralmente as empresas estabelecem processos para organizar as atividades de produção. Sempre é possível automatizar tais processos, buscando benefícios que fortalecem os resultados esperados. Automatizando processos, é possível controlar custos, melhorar a eficiência operacional, e principalmente sair na frente da concorrência acirrada.
Em uma empresa distribuidora ou atacadista, por exemplo, o uso de um sistema de gestão de armazém pode resultar na melhoria da acurácia de estoque em até 10%, segundo pesquisa realizada pela GS1, Associação Brasileira de Automação.
Apesar dos benefícios trazidos pela automatização de processos, muitas empresas não fazem uso adequado destas ferramentas, algumas por dificuldade de uso de tecnologias, outras por dificuldades relacionadas com integração de sistemas, suporte deficiente, entre outros problemas.
Conforme a GS1, no ano de 2012 cerca de 17% dos atacadistas ainda não possuíam um Centro de Distribuição por causa destas dificuldades. Além disso, do total de atacadistas pesquisados, 43% não utilizavam a Troca Eletrônica de Dados (integração de sistemas) para trocar informações com fornecedores, porque a indústria não havia feito exigências.
Você sabe quais são os documentos mais trafegados eletronicamente? Confira:
- Pedido de Compra – 24%
- Relatórios de Vendas – 21%
- Relatórios de Estoque – 21%
- Fatura – 21%
- Lista de Preços – 9%
- Aviso de Despacho – 3%
A integração de sistemas traz redução de custos para as empresas. Através de padronizações de dados transferidos entre os sistemas, é possível prevenir erros, acabar com o retrabalho, reduzir atritos com os clientes, e terminar com atrasos de processamento de informações (todos estes custos fixos, que podem ser estimados e/ou medidos), além de reduzir a desconfiança organizacional e reduzir conflitos de dados (custos intangíveis, difíceis de medir).
Com as pré-análises de dados que são transferidos, antes do envio dos mesmos para o sistema de destino, é possível detectar erros, corrigir problemas dos clientes, adiantar análise de problemas (todos custos fixos), além de reduzir o atraso de tempo das operações (custo intangível).
Além disso, com dados de qualidade, obtidos através das soluções de integração de dados, é possível acelerar a tomada de boas decisões, melhorar o atendimento ao cliente, aumentar a capacidade competitiva, e até mesmo aumento da satisfação dos colaboradores.
A troca eletrônica de dados permite que as empresas possam se destacar no mercado em que atuam, reduzindo ainda mais seus custos, automatizando processos de relacionamento com parceiros comerciais e clientes, crescendo e competindo de forma eficaz.
Referência: “Automação a favor dos negócios”, página 21 em http://issuu.com/gs1br/docs/brasilemcodigo5

Como você pode aumentar a lucratividade da sua empresa?

O momento ideal de automatização de uma empresa é quando as atividades de um processo se tornam repetitivas. As atividades estão bem definidas em cada processo, e é desta forma que o uso de softwares deve trazer benefícios para o negócio (e não causar problemas).
Algumas vezes o aplicativo de gestão automatiza um processo em estágio avançado, que já passou da fase em que o mesmo é executado na empresa. Isto ocorre pois o software já foi especializado com a experiência de outras empresas daquele mercado. Em outras vezes, o aplicativo pode ainda não estar preparado para automatizar um certo processo.
Neste caso, é preciso estudar o que vale mais a pena: redefinir o processo, ou adaptar o software para que ele possa gerenciar a evolução daquele conjunto de atividades. Esta decisão é extremamente complexa.
Em qualquer um destes casos, mudanças devem ocorrer. A simples mudança de atividades de um processo, seja para automatização ou mesmo ajuste, tem seu impacto nas pessoas que com a empresa se relacionam. Cada empresa possui uma cultura, e esta cultura é construída ao longo do tempo por estas mesmas pessoas. Assim, a aceitação das mudanças dependem da participação de tais pessoas desde o planejamento até a realização das novas ações.
As culturas organizacionais podem ser classificadas como flexíveis e rígidas. Geralmente, empresas com cultura rígida, burocráticas, ou onde as pessoas tem certo medo de realizar certa atividade de forma diferente, não têm facilidade em compreender novos meios e aceitar mudanças sem um posicionamento defensivo. Assim, nestas empresas é muito mais difícil a elaboração e a implantação das mudanças causadas pela automatização de processos.
Apesar das dificuldades e do desafio que se enfrenta ao automatizar processos de empresas com pessoas defensivas (cultura rígida), sempre existe um caminho para realizar a mudança. Algumas ações podem ser tomadas para facilitar o processo, como as dicas a seguir, que foram retiradas do livro de Dan Heath, “Switch: How to Change Things When Change Is Hard”.
- Direcione a racionalidade: O que parece resistência frequentemente é falta de clareza. Seja claro quanto à direção para onde a mudança deve levar;
- Trabalhe a questão emocional: O que parece preguiça frequentemente é exaustão. Trabalhar somente o lado racional não leva a mudança muito longe. É importante engajar o lado emocional das pessoas, através de estórias, sonhos, etc;
- Construa o caminho: Não seja abstrato ao direcionar as pessoas, seja claro e consistente. Problemas de comportamento pessoal são frequentemente problemas situacionais. Diga o que a pessoa pode ou deve fazer ao invés de dizer como/o que ela deve ser/agir;
- Analise as coisas boas, as coisas que estão funcionando, e como é possível fazer mais daquilo;
- Objetivos SMART são melhores para situações estáveis, não situações de mudança. Objetivos SMART presumem emoção, não geram a emoção. (Objetivos SMART já estão “ultrapassados”, atualmente é trabalhado um novo conceito de definição de objetivos chamado SMARTEN UP);
- Encontre o sentimento nas pessoas. Cresça-os. Faça-os entender que o teste de uma atividade não é sobre a qualidade da primeira execução, e sim quão bem a prevenção de problemas resultantes daquela atividade foi feita;
- Construa hábitos. Desenvolva rotinas de atividades. Grandes mudanças são construídas por várias pequenas mudanças;
- Crie pequenas vitórias. Para motivar a mudança, você deve planejar para ela. Quando você cria sucessos em estágios mais próximos, você está criando esperança. Esperança é um esforço
- Cresça as pessoas: Converse sobre o que a pessoa é boa em o que. Inspire-a. Crie a expectativa de falha, não a falha da missão, mas a falha no caminho. Falhar faz parte do processo, e dificilmente se chega ao objetivo sem alguma falha.
- Em situações onde não sabemos como agir, começamos a prestar atenção nos outros sobre como se comportar. E então os imitamos. Mas como fazer para que um comportamento seja seguido pelos outros? Informe. Quando 80% das pessoas fazem certa coisa, tenha certeza que as outras 20% conheçam a norma do grupo. Mas se apenas 10% fazer certa coisa, não publique os resultados, pois não ajudará.

Quem tem medo de mudanças?

“A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada com a garantia de qualidade do processo usado para cria-lo ou executá-lo.” (JURAN, 1989)
Ao longo do tempo as empresas têm absorvido esta afirmação, e aliando-a com o avanço tecnológico, elas têm partido para a automatização de seus processos.
O momento ideal de automatização é quando as atividades de um processo se tornam repetitivas. As atividades estão bem definidas em cada processo, e é desta forma que o uso de softwares deve trazer benefícios para o negócio (e não causar problemas).
Utilizando-se de software, o empresário reúne dados sobre o dia a dia da empresa, podendo analisar e agir sobre os processos do negócio. É através de pequenas decisões baseadas nos dados recolhidos que o empresário gerencia a qualidade de seus produtos e serviços.
Algumas vezes o aplicativo de gestão automatiza um processo em estágio avançado, que já passou da fase em que o mesmo é executado na empresa. Isto ocorre pois o software já foi especializado com a experiência de outras empresas daquele mercado. Em outras vezes, o aplicativo pode ainda não estar preparado para automatizar um certo processo.
Neste caso, é preciso estudar o que vale mais a pena: redefinir o processo, ou adaptar o software para que ele possa gerenciar a evolução daquele conjunto de atividades. Esta decisão é extremamente complexa.
Em certos momentos, é interessante até mesmo considerar o uso de um software alternativo para a automatização daqueles processos não contemplados totalmente pelo software em implantação. A dica é que uma empresa busque utilizar softwares especialistas para automatizar seu negócio.
Inclusive, não apenas no gerenciamento de processos internos as empresas usam diferentes aplicativos. Muitas das empresas que já expandiram sua comercialização para a Internet (com E-Commerce), e até mesmo aquelas que automatizaram suas atividades de venda através de aplicativos para celular, entram no grupo de empresas que utilizam múltiplos softwares para gerenciamento e execução de seus processos.
Neste grupo, ainda podemos incluir aquelas empresas que precisam se comunicar com stakeholders além do seu ambiente interno. Aquelas que fazem, em seus processos, o envio e recebimento de notas fiscais com outras empresas, o controle de contas a receber e pagar, incluindo controle bancário com extratos, o envio de documentos para a contabilidade, o rastreamento e notificação da entrega de produtos, e assim por diante. Todas estas atividades de troca de informações já podem ser automatizadas também!
A vantagem ao utilizar múltiplos aplicativos especialistas para a gestão é que a área de atuação de cada software é contemplada de melhor forma do que se fosse feita por um software generalista. A desvantagem diz respeito à complexidade de gerenciamento de um portfólio de aplicativos e a consolidação das informações extraídas destes softwares.
Entretanto já é possível, para pequenas e médias empresas, utilizar um aplicativo que faz o intermédio da comunicação e a troca de dados entre diferentes aplicativos, transferindo dados de um software para outro(s), bidirecionalmente, e até mesmo preenchendo bancos de dados que consolidam as informações destes softwares e que são utilizados por aplicativos de Inteligência de Negócios (Business Inteligence).
De qualquer forma, quando é momento de automatizar processos, é preciso buscar aquilo que melhor atende o negócio. E sobretudo, é preciso sempre pensar nos objetivos de longo prazo de cada negócio, alinhando com cada software expectativas, previsão de crescimento e escalabilidade.

Aplicativos especialistas na gestão do negócio

Um mundo onde o acesso a renda e a qualidade de vida não seja restrito é, em suma, um mundo mais livre, mais justo e mais solidário



A inclusão é um tópico incrivelmente sensível, primeiro, pelo fato de que não há um interesse real em incluir ninguém que seja diferente da dita normalidade em nenhum espaço que seja, segundo, porque isso implicaria no desenvolvimento de uma sociedade de fato mais justa, mais livre e mais solidária, algo que não combina com o capitalismo.



É importante ao falar de inclusão, compreender que incluir é dar ao outro as mesma oportunidades que qualquer indivíduo tenha na dita sociedade, assim, se em geral qualquer pessoa pode acessar um determinado espaço físico, como o 10º andar de um prédio, espera-se que uma pessoa com deficiência física não seja impedida de fazer o mesmo por condições de suporte arquitetônicas insuficientes. Podemos pensar o mesmo sobre o desenvolvimento das cidades, como exemplos para outros tipos de deficiência.



A deficiência de um indivíduo implica em uma falta ou grande dificuldade para realização de determinada atividade dita normal. Se não pensarmos em soluções que permitam o acesso das cidades a toda a sociedade, por que vivemos em sociedade? seria o tributo pago pelo cidadão com  deficiência de menos valor que qualquer outro?



Pensemos nas ruas de nossas cidades, você acredita que elas foram desenvolvidas pensando no acesso de todos? temos pessoas com deficiências, afetadas por altos estímulos visuais, sonoros, olfativos, etc… que em razão de sua deficiência e em razão de aparatos urbanos que não os incluiu em seu planejamento, com enormes dificuldades, oras com incapacidade, de ter acesso a locais de cultura, lazer, educação, como também outros aspectos mínimos do dia a dia, como ir à padaria de sua esquina. Pense em um deficiente visual, você acredita que ele possa ir ao mercado de sua cidade sozinho? um deficiente físico? um autista? alguém com Síndrome de Down?



Nossas calçadas, nossas ruas, nossos meios de transporte, nossa cultura, não desenvolveu aparatos que de fato incluam pessoas com alguma deficiência. Nossos aparatos de saúde, educação, esporte e lazer, apesar do dito esforço, são incipientes…



A solução perpassaria por um novo regime econômico, um que prezasse a vida dos seres humanos como um todo, que não fizesse de mercadoria a qualidade de vida, o direito  de existir, e onde a equidade nas relações sociais fosse a regra e não a exceção. No entanto, como vivemos em um regime econômico distinto do ideal, o que podemos pensar em fazer atravessa a ideia do rendimento e do lucro, sobretudo a expectativa daqueles que detêm o poder. Como todos nós que não fazemos parte da classe dominante, somos em suma, mão de obra de trabalho, seja diretamente ou potencialmente, ou seja, recurso, é preciso demonstrar que ao desenvolver uma estrutura com aparatos capazes e eficazes para a inclusão social, desenvolveremos um novo mercado, ampliaremos os recursos potenciais, fortaleceremos o status quo e como efeito colateral iremos melhorar a qualidade de vida de uma enorme parcela da população, seja diretamente, seja indiretamente.



Um mundo onde todos possam ter acesso as cidades que desenvolvemos, um mundo onde todos tenham acesso a sociabilidade, um mundo onde o acesso a renda e a qualidade de vida não seja restrito, é em suma um mundo mais livre, mais justo e mais solidário.

Inclusão e sociedade: incluir é um ato social

Daniel Spinelli, fundador de metodologia adotada por grandes organizações, explica como a pressão insana dos últimos anos transformou autoconhecimento em diferencial de resultados



Daniel Spinelli é fundador de empresas voltadas à formação de líderes e criador da metodologia das Quatro Dimensões da Liderança Consciente, adotada por grandes organizações no Brasil e no exterior. Com mais de 30 anos à frente de equipes e projetos corporativos, foi certificado pelo Search Inside Yourself Leadership Institute (programa nascido no Google) e é autor do best-seller “A Potência da Liderança Consciente”. Quando lançou sua metodologia, nem ele imaginava que o tema se tornaria tão urgente — mas a combinação explosiva de crise econômica, cenários de guerra e pressão por resultados transformou liderança consciente de conceito filosófico em necessidade estratégica para C-Levels que precisam tomar decisões bilionárias sob estresse extremo.



<h2 class="wp-block-heading">1. O parâmetro invisível: por que sua base define resultados</h2>



Pergunta: Como você toma suas principais decisões de negócio quando o cenário está caótico?



Insight de Daniel Spinelli: “Ter clara a base. O grande risco é entrar no fluxo da agitação. Estamos como num show lotado — é difícil conseguir um espaço para respirar. Muitos líderes estão se perdendo dessa base porque não conseguem se desconectar da pressão externa para se reconectar com seus valores fundamentais.”



Este não é um conselho motivacional. É inteligência operacional. Quando a Satya Nadella assumiu a Microsoft em 2014, sua primeira decisão não foi sobre tecnologia ou mercado — foi redefinir a “base” cultural da empresa, mudando de “know-it-all” para “learn-it-all”. O resultado? Valorização de mercado de US$ 300 bilhões para mais de US$ 2 trilhões. A clareza de valores se traduziu em trilhões de dólares porque decisões estratégicas pararam de ser reativas e passaram a ser coerentes com um norte claro.



Pergunta: Mas como isso se aplica quando você tem metas agressivas de receita?



Insight de Daniel Spinelli: “Conheci um café lindo que domina o marketing digital, mas há mais de um ano os clientes reclamam de um cheiro horrível de fritura. Eles não ouviram o cliente porque estavam obcecados com métricas digitais. A agitação os desconectou do básico: a experiência real.”



Aqui está o paradoxo: líderes que ignoram sua “base” podem atingir metas de curto prazo enquanto destroem valor de longo prazo. A obsessão por dashboards e KPIs digitais está criando uma geração de executivos cegos para sinais críticos — como um cheiro ruim que afasta clientes reais. Decisões sem base se tornam táticas sem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro fatal: liderar em modo de crise como se fosse business as usual</h2>



Pergunta: Qual tem sido o maior erro das lideranças nos últimos anos?



Insight de Daniel Spinelli: “A pressão é intensa hoje — uma enxurrada de novas tecnologias disruptivas, cenário macro-economico desafiador, relações drasticamente conflituosas entre países . O erro é não perceber a drasticidade da situação e não preparar as equipes para isso. Quando eu era atleta de rafting, aprendi que é necessário se adpatar em situações mais desafiadoras. Hoje estamos numa das situação mais críticas da história das organizações, mas líderes continuam tentando liderar como se tudo estivesse normal.”



A Amazon tem um princípio de liderança chamado “Disagree and Commit” que foi criado justamente para momentos de crise: quando não há tempo para consenso perfeito, você discorda claramente, mas se compromete totalmente com a execução. Isso só funciona quando líderes reconhecem que o contexto mudou e ajustam seu modelo mental.



Daniel não está falando apenas de soft skills — está falando de ajuste cognitivo estratégico. A maioria dos C-Levels continua usando playbooks de crescimento em contextos de turbulência. É como tentar fazer rafting em corredeiras de classe V usando técnicas de remada de águas calmas. Você não apenas falha — você coloca todo o time em risco.



<h2 class="wp-block-heading">3. A guerra silenciosa: como a competitividade interna está matando sua empresa</h2>



Pergunta: Qual é o desafio mais urgente que você vê nas organizações?



Insight de Daniel Spinelli: “Cada vez mais encontro ambientes de trabalho menos colaborativos, com mais batalha internas. Recebo com frequência briefings para ajudar os times a aumentarem a colaboração porque criaram-se ambientes internos hostis. Antes de termos interdependência funcional, precisamos lembrar que tudo começa pela autoliderança: capacidade de pausar, respirar, fazer gestão emocional, para então se conectar num nível de comunicaçãomais saudável e produtivos com meus colegas de trabalho.”



A Netflix documenta isso brutalmente em seu Culture Deck: “Não toleramos brilhantes idiotas.” Eles descobriram que um colaborador talentoso mas tóxico pode destruir mais valor do que cria — porque transforma o ambiente em campo de batalha. O custo de substituir um executivo sênior pode chegar a 213% do seu salário anual (segundo estudo da SHRM), mas o custo de manter guerras internas silenciosas é exponencialmente maior: turnover em cascata, decisões lentas, inovação paralisa.



O erro estratégico aqui é gigantesco: líderes investem milhões em “planejamento estratégico” e “transformação cultural”, mas ignoram que isso só funciona quando indivíduos desenvolvem autoconhecimento e autoliderança primeiro. Não se constrói uma visão de interdependência sem assumir uma jornada de evolução interna. É como tentar fazer uma orquestra tocar sem que cada músico saiba afinar seu próprio instrumento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue produtividade através de ferramentas e processos, empresas como Google (Search Inside Yourself), Aetna (programa de mindfulness que reduziu custos de saúde em US$ 2.000 por funcionário/ano), e SAP (programa global de liderança consciente com 10.000+ participantes) estão obtendo vantagem competitiva através de algo mais fundamental: líderes que conseguem pausar antes de decidir.



A diferença entre empresas que “usam” mindfulness em programas pontuais e empresas que “são” conscientes está nos resultados: a Aetna reportou aumento de 62 minutos de produtividade por semana por funcionário após implementar práticas de atenção plena. Líderes precisam entender que momentos de pausa, por exemplo para meditar e/ou refletirsão, em última instância, um investimento em melhores decisões porque passam a funcionar menos no piloto automático da agitação.



O framework que importa aqui: Antes de implementar qualquer OKR, sprint ou metodologia ágil, pergunte-se: Meus líderes têm capacidade de pausar, centrar e se gerenciar quando a pressão aumenta, ou apenas reagem? Empresas vencedoras estão descobrindo que autogestão emocional não é wellness — é infraestrutura de decisão estratégica.



Daniel provoca: “O maior GAP que percebo é que estamos muito para fora,&nbsp; tantos estímulos têm nos levado muito para o mundo externo e a olhamos muito pouco para nós mesmos. Você pode passar o dia em redes sociais vendo coisas interessantes, fazendo cursos e vendo as notícias, mas pode cair na armadilha de parar de olhar para dentro. É preciso se centrar no porquê estamos fazendo o que estamos fazendo. Aprendi com um monge tibetano que num dia mais corrido e difícil você deveria dobrar o seu tempo de meditação, e não pular a prática como muitos fazem .”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono e que uma boa resposta pode devolvê-lo</h2>



Você está liderando sua empresa ou está sendo arrastado pela agitação dela?

Liderança consciente: por que isso virou prioridade estratégica agora?

A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

Empresas Contábeis: como atender mais clientes com uma equipe menor?

Sergio Venicius Vanin

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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Sergio Venicius Vanin

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