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A gestão do relacionamento com o cliente tem sido extremamente importante e complexa nas empresas contábeis. O cliente tornou-se mais exigente nas relações com estas empresas, visualizando-as como um ponto estratégico para o crescimento do seu negócio. Assim, elas devem dar conta de realizar todas as tarefas específicas de contabilidade e ir além, atuando também como apoiador na administração dos seus clientes.
Além disso, temos visto uma crescente demanda pelo governo de notificações a respeito de relações comerciais que as empresas efetuam, aumentando a carga de trabalho das empresas contábeis. Isto faz com que elas tenham de encontrar maneiras alternativas de realizar tais tarefas e ainda ir além do básico para atender seus clientes.
Com as demandas dos clientes cada vez maiores e a variedade de opções também imensa, as empresas contábeis precisam se distinguir das demais. Alguns pensam: “Não queremos abraçar muito mais clientes, porque nossa prioridade é atender bem”. Entretanto, a empresa pode atender mais clientes e continuar com seu bom atendimento utilizando-se de tecnologias existentes no mercado.
Além disso, a empresa contábil pode também manter os clientes que mudam de Estado, e até mesmo expandir suas fronteiras, utilizando a Internet e a informatização.
Uma das “saídas” tecnológicas que podemos citar é a Integração de Dados. Temos visto que muito trabalho dentro destas empresas é repetitivo e direcionado à reentrada manual (a fim de replicar) dos dados dos clientes, muitas vezes exigindo a alocação de pessoas somente para este fim.
Quando as empresas utilizam um ou mais softwares para realizar sua gestão, elas já fazem a digitação de documentos como notas fiscais, movimentos de caixa, lançamentos bancários, entre outros, e estes dados podem ser diretamente integrados com o software utilizado pela empresa contábil.
Uma solução tecnológica assim reduz erros de digitação; reduz o tempo de reentrada de dados na empresa contábil; e permite expandir a carteira de clientes com uma equipe menor, sem deixar de lado o bom atendimento; ou ainda trabalhar em serviços agregados sobre os clientes já existentes, como apoio ou consultoria administrativa.
Referências HERNANDES, Anderson. Desafios na gestão de empresas de contabilidade. <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/">http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/
</a><a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/">SCHMIDT, Marina. Escritório contábil requer diferenciação. </a><a href="http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=136542">http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=136542</a><a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/"> </a>

Empresas Contábeis: como atender mais clientes com uma equipe menor?

A gestão do relacionamento com o cliente tem sido extremamente importante e complexa nas empresas contábeis. O cliente tornou-se mais exigente nas relações com estas empresas, visualizando-as como um ponto estratégico para o crescimento do seu negócio

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nem sempre aumento de receita é sinônimo de aumento de lucratividade. Muitas vezes, aumentar a produção reflete no aumento de receita, mas esta receita traz consigo custos proporcionais, o que acaba não aumentando os lucros. Quando as empresas desejam aumentar sua lucratividade, elas devem pensar na redução de custos de seus processos de produção.
Geralmente as empresas estabelecem processos para organizar as atividades de produção. Sempre é possível automatizar tais processos, buscando benefícios que fortalecem os resultados esperados. Automatizando processos, é possível controlar custos, melhorar a eficiência operacional, e principalmente sair na frente da concorrência acirrada.
Em uma empresa distribuidora ou atacadista, por exemplo, o uso de um sistema de gestão de armazém pode resultar na melhoria da acurácia de estoque em até 10%, segundo pesquisa realizada pela GS1, Associação Brasileira de Automação.
Apesar dos benefícios trazidos pela automatização de processos, muitas empresas não fazem uso adequado destas ferramentas, algumas por dificuldade de uso de tecnologias, outras por dificuldades relacionadas com integração de sistemas, suporte deficiente, entre outros problemas.
Conforme a GS1, no ano de 2012 cerca de 17% dos atacadistas ainda não possuíam um Centro de Distribuição por causa destas dificuldades. Além disso, do total de atacadistas pesquisados, 43% não utilizavam a Troca Eletrônica de Dados (integração de sistemas) para trocar informações com fornecedores, porque a indústria não havia feito exigências.
Você sabe quais são os documentos mais trafegados eletronicamente? Confira:
- Pedido de Compra – 24%
- Relatórios de Vendas – 21%
- Relatórios de Estoque – 21%
- Fatura – 21%
- Lista de Preços – 9%
- Aviso de Despacho – 3%
A integração de sistemas traz redução de custos para as empresas. Através de padronizações de dados transferidos entre os sistemas, é possível prevenir erros, acabar com o retrabalho, reduzir atritos com os clientes, e terminar com atrasos de processamento de informações (todos estes custos fixos, que podem ser estimados e/ou medidos), além de reduzir a desconfiança organizacional e reduzir conflitos de dados (custos intangíveis, difíceis de medir).
Com as pré-análises de dados que são transferidos, antes do envio dos mesmos para o sistema de destino, é possível detectar erros, corrigir problemas dos clientes, adiantar análise de problemas (todos custos fixos), além de reduzir o atraso de tempo das operações (custo intangível).
Além disso, com dados de qualidade, obtidos através das soluções de integração de dados, é possível acelerar a tomada de boas decisões, melhorar o atendimento ao cliente, aumentar a capacidade competitiva, e até mesmo aumento da satisfação dos colaboradores.
A troca eletrônica de dados permite que as empresas possam se destacar no mercado em que atuam, reduzindo ainda mais seus custos, automatizando processos de relacionamento com parceiros comerciais e clientes, crescendo e competindo de forma eficaz.
Referência: “Automação a favor dos negócios”, página 21 em http://issuu.com/gs1br/docs/brasilemcodigo5

Como você pode aumentar a lucratividade da sua empresa?

O momento ideal de automatização de uma empresa é quando as atividades de um processo se tornam repetitivas. As atividades estão bem definidas em cada processo, e é desta forma que o uso de softwares deve trazer benefícios para o negócio (e não causar problemas).
Algumas vezes o aplicativo de gestão automatiza um processo em estágio avançado, que já passou da fase em que o mesmo é executado na empresa. Isto ocorre pois o software já foi especializado com a experiência de outras empresas daquele mercado. Em outras vezes, o aplicativo pode ainda não estar preparado para automatizar um certo processo.
Neste caso, é preciso estudar o que vale mais a pena: redefinir o processo, ou adaptar o software para que ele possa gerenciar a evolução daquele conjunto de atividades. Esta decisão é extremamente complexa.
Em qualquer um destes casos, mudanças devem ocorrer. A simples mudança de atividades de um processo, seja para automatização ou mesmo ajuste, tem seu impacto nas pessoas que com a empresa se relacionam. Cada empresa possui uma cultura, e esta cultura é construída ao longo do tempo por estas mesmas pessoas. Assim, a aceitação das mudanças dependem da participação de tais pessoas desde o planejamento até a realização das novas ações.
As culturas organizacionais podem ser classificadas como flexíveis e rígidas. Geralmente, empresas com cultura rígida, burocráticas, ou onde as pessoas tem certo medo de realizar certa atividade de forma diferente, não têm facilidade em compreender novos meios e aceitar mudanças sem um posicionamento defensivo. Assim, nestas empresas é muito mais difícil a elaboração e a implantação das mudanças causadas pela automatização de processos.
Apesar das dificuldades e do desafio que se enfrenta ao automatizar processos de empresas com pessoas defensivas (cultura rígida), sempre existe um caminho para realizar a mudança. Algumas ações podem ser tomadas para facilitar o processo, como as dicas a seguir, que foram retiradas do livro de Dan Heath, “Switch: How to Change Things When Change Is Hard”.
- Direcione a racionalidade: O que parece resistência frequentemente é falta de clareza. Seja claro quanto à direção para onde a mudança deve levar;
- Trabalhe a questão emocional: O que parece preguiça frequentemente é exaustão. Trabalhar somente o lado racional não leva a mudança muito longe. É importante engajar o lado emocional das pessoas, através de estórias, sonhos, etc;
- Construa o caminho: Não seja abstrato ao direcionar as pessoas, seja claro e consistente. Problemas de comportamento pessoal são frequentemente problemas situacionais. Diga o que a pessoa pode ou deve fazer ao invés de dizer como/o que ela deve ser/agir;
- Analise as coisas boas, as coisas que estão funcionando, e como é possível fazer mais daquilo;
- Objetivos SMART são melhores para situações estáveis, não situações de mudança. Objetivos SMART presumem emoção, não geram a emoção. (Objetivos SMART já estão “ultrapassados”, atualmente é trabalhado um novo conceito de definição de objetivos chamado SMARTEN UP);
- Encontre o sentimento nas pessoas. Cresça-os. Faça-os entender que o teste de uma atividade não é sobre a qualidade da primeira execução, e sim quão bem a prevenção de problemas resultantes daquela atividade foi feita;
- Construa hábitos. Desenvolva rotinas de atividades. Grandes mudanças são construídas por várias pequenas mudanças;
- Crie pequenas vitórias. Para motivar a mudança, você deve planejar para ela. Quando você cria sucessos em estágios mais próximos, você está criando esperança. Esperança é um esforço
- Cresça as pessoas: Converse sobre o que a pessoa é boa em o que. Inspire-a. Crie a expectativa de falha, não a falha da missão, mas a falha no caminho. Falhar faz parte do processo, e dificilmente se chega ao objetivo sem alguma falha.
- Em situações onde não sabemos como agir, começamos a prestar atenção nos outros sobre como se comportar. E então os imitamos. Mas como fazer para que um comportamento seja seguido pelos outros? Informe. Quando 80% das pessoas fazem certa coisa, tenha certeza que as outras 20% conheçam a norma do grupo. Mas se apenas 10% fazer certa coisa, não publique os resultados, pois não ajudará.

Quem tem medo de mudanças?

“A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada com a garantia de qualidade do processo usado para cria-lo ou executá-lo.” (JURAN, 1989)
Ao longo do tempo as empresas têm absorvido esta afirmação, e aliando-a com o avanço tecnológico, elas têm partido para a automatização de seus processos.
O momento ideal de automatização é quando as atividades de um processo se tornam repetitivas. As atividades estão bem definidas em cada processo, e é desta forma que o uso de softwares deve trazer benefícios para o negócio (e não causar problemas).
Utilizando-se de software, o empresário reúne dados sobre o dia a dia da empresa, podendo analisar e agir sobre os processos do negócio. É através de pequenas decisões baseadas nos dados recolhidos que o empresário gerencia a qualidade de seus produtos e serviços.
Algumas vezes o aplicativo de gestão automatiza um processo em estágio avançado, que já passou da fase em que o mesmo é executado na empresa. Isto ocorre pois o software já foi especializado com a experiência de outras empresas daquele mercado. Em outras vezes, o aplicativo pode ainda não estar preparado para automatizar um certo processo.
Neste caso, é preciso estudar o que vale mais a pena: redefinir o processo, ou adaptar o software para que ele possa gerenciar a evolução daquele conjunto de atividades. Esta decisão é extremamente complexa.
Em certos momentos, é interessante até mesmo considerar o uso de um software alternativo para a automatização daqueles processos não contemplados totalmente pelo software em implantação. A dica é que uma empresa busque utilizar softwares especialistas para automatizar seu negócio.
Inclusive, não apenas no gerenciamento de processos internos as empresas usam diferentes aplicativos. Muitas das empresas que já expandiram sua comercialização para a Internet (com E-Commerce), e até mesmo aquelas que automatizaram suas atividades de venda através de aplicativos para celular, entram no grupo de empresas que utilizam múltiplos softwares para gerenciamento e execução de seus processos.
Neste grupo, ainda podemos incluir aquelas empresas que precisam se comunicar com stakeholders além do seu ambiente interno. Aquelas que fazem, em seus processos, o envio e recebimento de notas fiscais com outras empresas, o controle de contas a receber e pagar, incluindo controle bancário com extratos, o envio de documentos para a contabilidade, o rastreamento e notificação da entrega de produtos, e assim por diante. Todas estas atividades de troca de informações já podem ser automatizadas também!
A vantagem ao utilizar múltiplos aplicativos especialistas para a gestão é que a área de atuação de cada software é contemplada de melhor forma do que se fosse feita por um software generalista. A desvantagem diz respeito à complexidade de gerenciamento de um portfólio de aplicativos e a consolidação das informações extraídas destes softwares.
Entretanto já é possível, para pequenas e médias empresas, utilizar um aplicativo que faz o intermédio da comunicação e a troca de dados entre diferentes aplicativos, transferindo dados de um software para outro(s), bidirecionalmente, e até mesmo preenchendo bancos de dados que consolidam as informações destes softwares e que são utilizados por aplicativos de Inteligência de Negócios (Business Inteligence).
De qualquer forma, quando é momento de automatizar processos, é preciso buscar aquilo que melhor atende o negócio. E sobretudo, é preciso sempre pensar nos objetivos de longo prazo de cada negócio, alinhando com cada software expectativas, previsão de crescimento e escalabilidade.

Aplicativos especialistas na gestão do negócio

A nova disputa do mercado não acontece apenas por atenção. Ela acontece dentro da mente humana.Durante décadas, empresas disputaram espaço físico, participação de mercado e eficiência operacional. Hoje, a disputa mais valiosa é invisível: controle preditivo do comportamento humano.A inteligência artificial transformou dados em ativos estratégicos capazes de antecipar desejos, modular emoções e influenciar decisões econômicas em escala industrial. O consumidor contemporâneo já não é apenas cliente. Tornou-se matéria-prima comportamental.O problema é que grande parte das empresas ainda interpreta IA apenas como ferramenta de produtividade, automação ou marketing. Isso é insuficiente. O fenômeno é estrutural.Estamos entrando em uma economia baseada em soberania cognitiva.E poucas organizações perceberam isso.O que é soberania cognitiva no ambiente corporativo?Soberania cognitiva é a capacidade de indivíduos e instituições preservarem autonomia decisória diante de sistemas algorítmicos de influência e hiperestimulação digital.Na prática, isso significa proteger:capacidade de atenção;liberdade de escolha;racionalidade estratégica;integridade emocional;independência intelectual.O capitalismo de vigilância descrito por Shoshana Zuboff alterou profundamente a lógica empresarial. Plataformas digitais deixaram de vender apenas produtos. Elas passaram a vender previsibilidade comportamental.A lógica econômica contemporânea funciona assim:coleta massiva de dados;processamento algorítmico;previsão de comportamento;indução de consumo;monetização emocional.O dado virou petróleo. A atenção virou moeda. A ansiedade virou mercado.Empresas emocionalmente inteligentes vencerão empresas apenas tecnologicamente eficientesA maior ilusão corporativa atual é acreditar que transformação digital significa apenas automação.Não significa.A verdadeira transformação está acontecendo na psicologia do consumidor e na arquitetura emocional do trabalho.Pesquisas da American Psychological Association e da Deloitte mostram crescimento expressivo de:fadiga cognitiva;burnout digital;ansiedade corporativa;hiperestimulação informacional;perda de foco estratégico.O excesso de informação começou a produzir um paradoxo curioso: empresas cada vez mais conectadas e lideranças cada vez mais incapazes de pensar profundamente.Byung-Chul Han chamou isso de sociedade do cansaço. No ambiente corporativo, o fenômeno aparece como:reuniões intermináveis;hiperdistração digital;produtividade performática;decisões impulsivas;dependência constante de validação algorítmica.O problema deixou de ser operacional. Tornou-se neuroeconômico.Inteligência artificial e captura regulatória: o risco invisívelGrandes empresas de tecnologia acumulam hoje níveis inéditos de poder econômico, informacional e político.Isso cria um fenômeno conhecido como captura regulatória:influência sobre produção normativa;pressão econômica sobre Estados;assimetria técnica regulatória;dependência institucional de plataformas digitais.Enquanto governos discutem velocidade legislativa, algoritmos já tomam decisões em tempo real sobre:crédito;contratação;publicidade;reputação;distribuição de informação;comportamento de consumo.A economia digital acelerou mais rápido que a capacidade institucional de compreendê-la.Como observou Northon Salomão de Oliveira:“O maior risco da inteligência artificial não está na substituição do trabalho humano, mas na substituição silenciosa da autonomia humana.”Essa mudança altera não apenas mercados, mas também legitimidade institucional e estabilidade social.Blockchain: descentralização real ou nova concentração de poder?O blockchain surgiu como promessa de descentralização econômica e redução de intermediários.De fato, oferece vantagens importantes:rastreabilidade;segurança registral;contratos inteligentes;transparência operacional.Mas existe um ponto pouco debatido no ambiente empresarial: descentralização tecnológica não significa necessariamente descentralização econômica.Muitos ecossistemas blockchain reproduzem:concentração financeira;especulação;assimetria de informação;governança opaca.A tecnologia não elimina relações de poder. Ela apenas altera sua arquitetura.Empresas que enxergarem blockchain apenas como tendência estética provavelmente entrarão em ciclos caros de inovação vazia.A ansiedade algorítmica já impacta consumo, produtividade e liderançaO consumidor contemporâneo vive sob hiperestimulação permanente.Isso produz efeitos econômicos concretos:decisões impulsivas;volatilidade emocional;redução de fidelização;consumo ansioso;exaustão atencional.No ambiente corporativo, a consequência aparece em:baixa retenção;fadiga decisória;conflitos organizacionais;perda de criatividade;deterioração de liderança.Daniel Kahneman demonstrou que ambientes de alta sobrecarga cognitiva favorecem decisões rápidas, emocionais e menos racionais.Em outras palavras:quanto maior a ansiedade digital, maior a previsibilidade comportamental.E isso interessa economicamente às plataformas.O futuro das empresas dependerá de confiança cognitivaAs organizações mais valiosas da próxima década talvez não sejam as mais automatizadas.Serão as mais confiáveis psicologicamente.Consumidores começam a valorizar:transparência algorítmica;ética digital;proteção de dados;saúde mental;autenticidade institucional.Empresas que ignorarem isso poderão enfrentar:crises reputacionais;desgaste regulatório;judicialização;perda de legitimidade social.A União Europeia já avançou com regulações robustas sobre IA e proteção de dados. O Brasil segue o mesmo caminho com:LGPD;debates sobre IA;fortalecimento da ANPD;aumento da litigância digital.O mercado está mudando silenciosamente de eixo:da economia da atenção para a economia da confiança.ConclusãoA inteligência artificial não está apenas transformando empresas. Está redefinindo percepção humana, comportamento econômico e estabilidade institucional.A disputa contemporânea não ocorre apenas entre marcas. O conflito central está entre autonomia humana e engenharia comportamental invisível.Organizações que compreenderem soberania cognitiva como ativo estratégico terão vantagem competitiva, legitimidade social e maior sustentabilidade institucional.As demais correrão o risco de se tornarem eficientes demais para perceber o próprio colapso.Porque a crise mais perigosa da economia digital talvez não seja tecnológica.Talvez seja existencial.

A Economia da Ansiedade Algorítmica: como IA, blockchain e capitalismo de vigilância estão remodelando empresas, consumo e poder

A história se passa numa nave em missão de exploração, tripulada pelos maiores especialistas da humanidade: biólogos, físicos, químicos, engenheiros. Cada um, o melhor no que fazia.Quando a crise chegou, nenhum deles sabia o que fazer.Quem resolveu foi o único que não tinha uma especialidade definida. Sabia outra coisa: encontrar conexões entre o que os outros sabiam. O autor o chamou de nexialista. O ano era 1950 quando A. E. Van Vogt publicou The Voyage of the Space Beagle. Sem saber, ou talvez prevendo, ele havia descrito o perfil profissional mais necessário em 2026 e provavelmente além.Durante toda a era industrial e boa parte da era do conhecimento, a lógica foi clara: aprofunde, especialize, torne-se referência em algo. O mundo pagava bem por isso, e com razão. Profundidade era cara de construir e difícil de replicar. Um especialista levava anos para chegar ao topo de um campo, e esse tempo funcionava como barreira de entrada. Quanto mais tempo levava, mais a barreira valia. O currículo ideal cabia numa linha. Tudo o mais era distração.Esse modelo funcionou por décadas. Você provavelmente conhece alguém que construiu uma carreira inteira assim, e funcionou muito bem.Aí a automação chegou. Todo mundo ficou preocupado com os trabalhos operacionais, ninguém estava muito preocupado com o especialista. Mas foi exatamente o especialista que levou o maior susto. Porque o que a IA dominou foi o conhecimento acumulado dentro de um campo, aquele mesmo que ele passou anos construindo. Um modelo de linguagem lê em horas o que um pesquisador levaria uma carreira inteira para processar. A IA não cansa, não dorme e não cobra hora extra.O especialista continua sendo importante, não estou dizendo que ele sumiu. Mas perdeu algo que tinha por muito tempo: o monopólio da profundidade. E junto com isso, foi embora parte da vantagem que justificava seu valor exclusivo.Mas existe algo que a IA ainda não resolve sozinha: o significado do cruzamento. O momento em que dois ou mais campos se tocam de um jeito inesperado e alguém precisa interpretar o que aquilo produz naquele contexto específico. Eu sei disso porque vivo nisso.Sou treinadora de desenvolvimento humano, mas minha escola, na maior parte do tempo, veio da área comercial. Antes de me reconhecer como nexialista, por uma necessidade de mercado, me especializei em gestão e vendas. Uso metodologia SPIN Selling, criada para vendas complexas, para ensinar pessoas a fazerem perguntas difíceis nos mais diversos contextos: conversas de liderança, processos seletivos, negociações, feedbacks que ninguém quer dar. A lógica é simples: uma boa pergunta revela o que nenhum dado levantaria. E a arte de perguntar não pertence a nenhum campo específico. Ela pertence a todos.Por muito tempo meu trabalho foi treinar equipes comerciais. E fui percebendo que fazia mais do que isso. Ao preparar conteúdos eu usava referências de áreas completamente diferentes. Não mapeava tendências isoladas, identificava convergências: o que acontece quando múltiplas forças se encontram e criam algo que nenhuma delas criaria sozinha.Minha trajetória reuniu RH, vendas, comunicação, estratégia, educação e pesquisa. Durante muito tempo eu olhava para tudo isso e pensava: o que é que eu sou, afinal? O mercado não tinha uma caixa para mim e, não raras vezes, me olhava com desconfiança. Demorei para entender que o que eu tinha não era falta de foco. Era nexo.Nexialista não é generalista, e essa distinção importa.O generalista sabe um pouco de muita coisa. Ele transita bem entre assuntos, consegue ter uma conversa decente sobre quase tudo.O nexialista faz algo diferente. Ele pega o que o biólogo sabe e o que o engenheiro sabe e enxerga o que acontece quando esses dois mundos se encontram. Ele percebe o que está no meio, naquele espaço que nenhum dos dois percebeu que existia.O generalista responde perguntas de vários campos. O nexialista faz perguntas que ninguém tinha pensado em fazer ainda.Quando uso SPIN Selling para treinar líderes em conversas difíceis com suas equipes, não estou aplicando vendas ao RH. Estou percebendo que a estrutura de uma pergunta que revela a dor real de um cliente é a mesma que revela o bloqueio real de um colaborador. O método é o mesmo. O campo é diferente. E a conexão entre os dois produz algo que nenhum deles, sozinho, produziria.Isso é nexo. A IA pode combinar informações e reconhecer padrões, mas interpretar o sentido estratégico de um cruzamento ainda depende de contexto, julgamento e repertório humano.Há uma ironia visível nas vagas de emprego de hoje: as empresas pedem, num mesmo anúncio, experiência em dados, habilidade de comunicação, visão estratégica, conhecimento técnico e capacidade de liderança. Estão descrevendo um nexialista sem saber o nome.E quando o nexialista aparece com trajetória multidisciplinar, sem uma especialidade que caiba numa linha, o processo seletivo o descarta por perfil difuso. Isso quando passa pela triagem de IA, treinada para reconhecer padrões e correspondências, não necessariamente para identificar quem reorganiza repertórios. O problema não é a tecnologia, é que o mercado continua usando critérios do século passado para selecionar o profissional que o momento atual exige.Uma outra camada que pouca gente está discutindo: todo mundo fala nas diferenças de geração dentro de uma mesma empresa, o que é de suma importância, mas pouco se fala sobre os perfis que coexistem independentemente da geração. Como cada pessoa funciona, o que a trava, o que a faz entregar o melhor.As equipes de hoje não são formadas por um único tipo de profissional e todos são importantes. E tratá-las como se fossem, é um dos erros mais caros do desenvolvimento humano corporativo.Pense no seu time agora. Tem aquela pessoa que você quase nunca tira da área dela porque, fora do contexto, trava. É o especialista. Tem quem converse com qualquer departamento e faça pontes com facilidade, o generalista. Tem quem se entedie rápido quando fica preso numa única frente, mas entregue muito quando pode transitar, o multipotencial. E existe aquela pessoa difícil de descrever, mas que aparece com a pergunta que ninguém tinha feito justamente quando o problema parecia sem saída. Esse é o nexialista.Um programa de desenvolvimento que trata esses quatro perfis do mesmo jeito não está desenvolvendo nenhum deles. Está apenas ocupando o calendário.Talvez por isso eu tenha passado a olhar desenvolvimento humano de outro jeito: não como padronização de competências, mas como leitura de perfis, contextos e potencialidades diferentes. É também a lógica que orienta nosso trabalho na Nortez: desenvolvimento humano que parte do mapa real das pessoas, não apenas do que é mais fácil medir.O mercado continua recompensando títulos claros e especialidades fáceis de identificar. Trajetórias multidisciplinares ainda costumam ser interpretadas como dispersão antes de serem compreendidas como integração de repertórios.Existe um ponto de virada, intensificado nos últimos anos. Ele aparece quando o ambiente se torna complexo demais para que a especialidade isolada dê conta. É aí que o nexialista deixa de ser o profissional difícil de categorizar e passa a ser quem consegue formular a pergunta que reorganiza o problema.Van Vogt descreveu isso em 1950. O nexialismo não é algo que vai chegar. Ele já chegou. O paradoxo é que o mercado começa a exigir esse perfil antes mesmo de aprender a reconhecê-lo. Talvez seja essa a principal tensão do trabalho em 2026: novas demandas sendo avaliadas por critérios antigos. A diferença é que agora você sabe o nome e sabe o que fazer com ele.&nbsp;Sobre a autora:&nbsp;Roberta da Trindade é ensaísta de tendências em negócios, liderança e desenvolvimento humano. Head de Estratégia e Desenvolvimento de Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano estratégico. Fundadora da E-foco Soluções Comerciais e do Habla Empreendedora. Autora do best-seller Guia de Bolso SPIN para Vendas Complexas. Mestranda em Administração para Organizações Inovadoras pela UNIMAR. Conheça linkedin.com/in/robertadatrindade

1950: o ano em que inventaram o profissional do futuro

Em mais uma decisão acertada, o Conselho Nacional de Educação (CNE) decidiu submeter à consulta pública a definição dos percentuais de presencialidade dos cursos de licenciatura ofertados no formato semipresencial. A medida representa um gesto de maturidade institucional e compromisso democrático com a construção das políticas públicas educacionais.



Em um cenário marcado por intensas transformações regulatórias, ouvir a sociedade, as instituições de educação superior, especialistas, entidades representativas e os próprios profissionais da educação é não apenas prudente, mas essencial para a construção de diretrizes equilibradas, viáveis e coerentes com a realidade brasileira.



A medida ganha ainda mais relevância quando observamos o contexto recente de reorganização da política nacional de educação a distância. O Decreto nº 12.456, de 19 de maio de 2025, promoveu mudanças profundas na organização dos formatos educacionais. Entre elas, a vedação de oferta integralmente a distância para as licenciaturas e a definição de 40% de presencialidade para os cursos semipresenciais.



Contudo, as atuais Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs) para a formação inicial de professores estabelecem outros parâmetros. Enquanto o novo marco regulatório da EAD passou a trabalhar com a lógica do formato semipresencial estruturado a partir de percentuais mínimos de atividades presenciais e síncronas mediadas, a regulamentação das licenciaturas exige 50% de presencialidade, criando um descompasso normativo que gera insegurança jurídica e dúvidas operacionais para as instituições de ensino.



Nesse contexto, a iniciativa do CNE de abrir consulta pública demonstra disposição para construir convergência regulatória. Mais do que um debate sobre números, a expectativa é de que o processo resulte no alinhamento de duas políticas públicas. Esta é uma medida relevante, ainda que o decreto reconheça a sobreposição das DCNs em situações de divergência.



Por isso, é falaciosa a narrativa de que o Decreto nº 12.456/2025 enfraqueceu a formação docente. Pelo contrário. O texto buscou consolidar uma política de educação a distância orientada pela qualidade acadêmica, pela valorização da docência e pelo fortalecimento das experiências formativas presenciais e síncronas. Trata-se de um posicionamento essencial para assegurar qualidade sem ignorar a diversidade territorial, social e econômica do Brasil.



Cabe ressaltar que alterações em percentuais de presencialidade produzem impactos concretos sobre acesso, permanência e sustentabilidade da oferta educacional. Um aumento excessivo das atividades presenciais pode dificultar o ingresso e a continuidade de milhares de estudantes que vivem longe dos grandes centros urbanos, trabalham em tempo integral ou dependem da flexibilidade proporcionada pela educação mediada pela tecnologia. Ao mesmo tempo, é legítima a preocupação com a necessidade de experiências práticas, interação pedagógica qualificada e fortalecimento da identidade docente durante o processo formativo.



Por isso, a consulta pública se apresenta como um caminho adequado. Ela permite que o debate saia do campo das disputas ideológicas simplificadas e avance para uma discussão técnica, baseada em evidências, experiências institucionais e compreensão das diferentes realidades do país. A formação de professores é complexa demais para ser conduzida a partir de decisões unilaterais ou construídas sem ampla escuta social.



Outro aspecto positivo consiste no reconhecimento de que políticas educacionais precisam ser harmônicas. O Brasil viveu, nos últimos anos, diversas alterações regulatórias no campo da educação superior. Muitas vezes, essas mudanças foram implementadas sem a devida articulação entre decretos, portarias, diretrizes curriculares e instrumentos de avaliação. O resultado foi um ambiente de instabilidade regulatória que dificultou o planejamento institucional e gerou insegurança jurídica para o setor educacional.



Também merece destaque o fato de que a própria abertura da consulta pública reforça o papel do Conselho Nacional de Educação como instância de mediação qualificada entre governo, sociedade e sistema educacional. Em tempos de polarização e radicalização de debates, optar pela escuta e pela construção coletiva representa uma maturidade institucional importante. Não se trata de abrir mão da regulação, mas de fortalecê-la a partir da legitimidade do diálogo.



A educação brasileira precisa superar a lógica das falsas dicotomias. Presencialidade e tecnologia não são conceitos incompatíveis. Qualidade e flexibilidade também não. O desafio contemporâneo consiste exatamente em construir modelos híbridos capazes de combinar experiências formativas robustas, acompanhamento pedagógico efetivo, desenvolvimento de competências profissionais e ampliação do acesso educacional.



Nesse sentido, a consulta pública promovida pelo CNE deve ser celebrada não apenas pelo seu conteúdo imediato, mas pelo método adotado. Escutar antes de decidir é sempre um sinal positivo. Especialmente quando se trata de um tema tão sensível quanto a formação dos futuros professores brasileiros.

Empresas Contábeis: como atender mais clientes com uma equipe menor?

Sergio Venicius Vanin

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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Sergio Venicius Vanin

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