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Sempre que analiso o cenário de negócios de uma empresa, detenho-me inicialmente sobre os números porquanto eles deixam sinais que precisam ser decifrados. Os números sempre me inspiram em busca da lógica e da razão. São eles os números que sinalizam sobre mudança comportamental de clientes, alertam sobre a agressividade da concorrência e se constituem em termômetro eficaz sobre as leis implacáveis do mercado. Um gestor que não for sensível aos números, estará fadado ao insucesso, com todas as letras.
Radiografados os números e através deles, chego rápido aos processos operacionais que envolvem a logística da empresa e, conseqüentemente às pessoas envolvidas e responsáveis pelo contexto empresarial presente.
Neste trabalho inicial, ouço o histórico da empresa porque é nele que estão os pontos nevrálgicos. Ali se desenham desde questões e sentimentos familiares, a sentimentos pessoais com predominância de “briga pelo poder” e não raro, são encontrados casos de complexo de auto-suficiência, que denomino de complexo de auto-insuficiência etc. etc. etc.
Nesse cenário, os problemas se avolumam no dia-a-dia e saltam aos olhos urgindo soluções imediatas, ou seja, uma correção de rota sob pena de em pouco tempo, aquela empresa ser apenas lembrada como coisa do passado. E quando isso acontece, alguns, dezenas, centenas ou milhares de empregos escoam pelo ralo, deixando à deriva famílias desorientadas, sonhos e esperanças desfeitos. É quando a empresa que antes era um sonho se transforma em um pesadelo.
Como em uma empresa o funcionamento se dá em série rítmica de procedimentos, completando-se o ciclo operacional sempre no lugar de origem, muitas vezes o primeiro problema apresenta-se pequenino, lá na ponta, ou no suporte, mas, deriva-se como um tsunami para as áreas de planejamento, criação, produção, comercialização distribuição etc.
Em muitos e inúmeros casos o problema tem origem na guerra de egos, quando os interesses pessoais de alguns, falam mais alto do que os interesses empresariais. Neste caso específico, quando a guerra de egos ocorre no topo da pirâmide geralmente a falência dos propósitos já está na calçada da empresa ou no pátio de estacionamento. E este é um quadro dramático na vida das empresas. Paredes e teto se intercomunicam numa linguagem surda, enquanto línguas e ouvidos humanos se digladiam precedendo à derrocada. Este é um cenário perfeito para a Lei de Murphy: “Quando se quiser que algo se acabe, nada se faça, basta deixar como está”.
Mas, por que e na maioria dos casos, os problemas uma vez detectados, não são imediatamente eliminados, evitando-se males maiores? Porque os donos de empresas não se conscientizam de que é preciso promover mudanças, como única forma de salvar seus empreendimentos?
Muitas empresas têm um histórico de sucesso, mas seus dirigentes inebriados se esquecem de que lá fora o mundo é cíclico e dinâmico. A competitividade do mercado não se baseia em fusos horários, mas, no relógio de tempo universal.
É preciso estar atento ao que ocorre no mercado em que a empresa atua. Novos produtos, novos serviços, novas fórmulas de marketing, novos clientes e principalmente, novos critérios de capacitação profissional e de gestão, tudo isso gravita em torno dos negócios, não importando sua dimensão. Bill Gates nunca imaginou que o “Google”, um projeto acadêmico surgido no final dos anos 90, pudesse se constituir em um concorrente ameaçador hoje avaliado em bilhões de dólares.
Grandes corporações mundiais e seus executivos de terno e limusines baixaram a guarda, contabilizando vitórias inexpressivas, esquecidos do rolo compressor do mercado mundial. Quando se deram conta de que seus relatórios não dispunham da visão futurística dos negócios, perderam seus empregos e suas posições sociais.
Quem imaginaria a China como a mais emergente potência mundial? Há 2.500 anos Confúcio ensinava: “Eduque as pessoas e faça-as ricas”. Seguindo a lição Confuciana aquele País elegeu a educação como prioridade nacional. Hoje, lá se formam 400.000 engenheiros por ano e os chineses constroem universidades obsessivamente. Estima-se que num futuro próximo a China terá mais de 2.000 universidades. (fonte: Revista Veja – edição 1.931).
A resposta é simples: a China soube a hora de promover sua grande mudança,começando pela educação, o maior legado com que uma nação soberana contempla seus cidadãos.
Empresas não fogem à regra. Desconhecer ou ignorar a necessidade de mudança poderá significar o fim de uma empresa.
O grande problema é que a mudança quando sistêmica provoca alguns terremotos, contrariando interesses pessoais dentro das organizações. E isto é facilmente detectado pelas pessoas envolvidas e descompromissadas, que passam a boicotar o processo. Isto é sintomático. Sobre isso, o grande pensador Nicolau Maquiavel escreveu o seguinte:
“Não há algo mais difícil, nem de êxito mais duvidoso, nem mais perigoso, do que se iniciar uma nova ordem das coisas. Porque o reformador tem inimigos em todos aqueles a quem a ordem antiga beneficiava e somente tímidos defensores em todos aqueles que poderão tirar proveito da nova ordem. Essa fraqueza nasce parcialmente do medo da incredulidade dos homens que não acreditam verdadeiramente em algo novo, senão depois de uma firme experiência”. 
Tenho afirmado em meus cursos, trabalhos e palestras que um dos fatores criadores de problemas nas empresas, está na legislação trabalhista brasileira. Caduca no espaço e no tempo e já necrosada jaz inerte no gavetão frio do IML da modernidade. O escrachado paternalismo das leis trabalhistas brasileiras, mais a insensibilidade de muitos togados que desconhecem os passos operacionais dos processos de trabalho, inauguraram no Brasil, desde 1º de maio de 1943, o mundinho medíocre da CLT. De lá para cá este País é uma grande farra trabalhista para empregados mau caráter, sindicatos ideólogos e Secretarias regionais do trabalho. Uma lei trabalhista que em pleno século XXI, contempla com 12 dias de férias mais 1/3, a um empregado que falta injustificadamente até 32 vezes ao serviço, durante doze meses de trabalho, honestamente não é uma lei, mas uma aberração legal.
Entendo que os sistemas remunerativos das empresas devam passar por um rigoroso e criterioso processo de reavaliação, eliminando-se na maioria dos casos, os salários fixos e pagando-se salários comissionados. Esta sim é uma fórmula de se contemplar com justiça os que realmente trabalham, ou seja, isto é política de resultados. Isto é modernidade. Em 1986 um cidadão brasileiro chamado Ricardo Semller, que escreveu um livro denominado “Virando a própria Mesa” já imaginava uma lixeira cheia de malfadados “planos de cargos e salários”. Ele estava certíssimo.
Não há algo mais pernicioso em uma empresa, do que um funcionário pensando como empregado. Ele não quer o trabalho, ele só quer o emprego. Os primeiros endereços que ele aprende e os segue como um autômato são: o da Secretaria Regional do Trabalho e o do escritório de algum advogado trabalhista.
Para sobreviver com sucesso em um mercado globalizado e tão competitivo e ainda em um País como o Brasil, de firulas legais tão aculturadas, uma empresa precisa sem perda de tempo ter plena consciência sobre o que seus clientes pensam a seu respeito. Fazer uma pesquisa de opinião com os clientes, pelo menos uma vez por ano, significa para uma empresa saber sua “hora da verdade”.
Uma empresa que não consegue se olhar no espelho, não é uma empresa séria e sua presença no mercado é apenas uma aventura. Empresas assim rolam seus passivos financeiros ano após ano, como se fosse coisa normal. Geralmente, trata-se de empresas cujos donos ou diretores, confundem apurado com lucro e mesmo à luz do dia, assaltam seus caixas como vorazes predadores.
Uma empresa que se julgue séria, mas, passe por momentos de turbulência, precisa de um dono, diretor ou dirigente corajoso que avalize e legitime um processo de mudanças. E mais implemente as mudanças necessárias no seu devido tempo.
Mudar significa sair de um cenário e entrar noutro. Isto significa investir em conhecimentos humanos, na maioria dos casos, trazidos de fora. Significa também promover um processo de reciclagem e depuração dos talentos humanos que a empresa já possui.
Em síntese a empresa precisa mergulhar de cabeça no seguinte quadrante:
&#8211; Como estamos?
&#8211; Como poderemos ficar?
&#8211; Quais as barreiras?
&#8211; Quais serão os resultados?
Uma empresa que pretenda continuar no mercado, precisa conhecer profundamente sobre “clientes”. Precisa investir fortemente no “atendimento”. Precisa investir nos talentos humanos que se demonstrem competentes e mandar embora sem remorsos quem não agregue resultados. Há tempos, o mercado de mão de obra exige pessoas multifacetadas, ou polivalentes, mas, isto também só não basta. É preciso pessoas comprometidas até a medula com os propósitos empresariais. Currículos universitários, MBA, diplomas da Harvard nos EUA, esses papéis de valor nominal, só têm valor quântico quando seus portadores detêm: conhecimentos, habilidades e atitudes. O emprego representado pela carteira do trabalho de “lay Out” ridículo e muitas vezes mal cheirosa, já era e os trabalhistas sabem disso. Hoje não se precisam mais de empregados, mas, de parceiros. Poucos e excelentes este é o lema.
O processo de mudanças numa empresa provocará momentos de stress? Sim e daí, tudo tem seu preço. O que importa é que lá fora, há um grande mercado consumidor a espera de produtos e serviços com proposta diferenciada. Nada de mesmice. A empresa que se der conta dessa realidade, com certeza aumentará seu fluxo de caixa e sua conta bancária, contribuindo obviamente com o aumento e geração de oportunidades de trabalho e renda, preferentemente dentro do padrão de responsabilidade social.

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Num país de arraigado interesse corporativo, tendo a ultrapassada CLT a embasar as relações de trabalho, quem seria louco de ficar contra qualquer lei que venha beneficiar a categoria dos “empregados domésticos”? Ninguém de sã consciência.Entretanto, esperemos pela ressaca da farra originada com a sansão das medidas legais que contemplam os empregados domésticos com os mesmos direitos dos empregados urbanos.Logo, logo serão criados sindicatos laborais atrelados às CUT e/ou Forças Sindicais da vida, pretensamente defensores dos direitos da categoria e, nesse diapasão criar-se-ão também as Federações e Confederação, como órgãos de hierarquia sindical superior.Não demorará muito tempo e veremos a negociação de um Piso Salarial da categoria, bem como sua data-base através de convenção coletiva sindical e, por via de decorrência uma série de benesses trabalhistas hoje proporcionadas aos trabalhadores urbanos, tais como: hora extra de 80% ao invés de 50%, repouso remunerado com acréscimo das horas extras e adicionais noturnos, cálculo de aviso prévio, férias e 13º salário com o acréscimo da média das horas extras e adicionais noturnos do período aquisitivo, licença maternidade, proibição de dispensa na véspera da aposentadoria etc. etc. etc.Logo, logo veremos um empregador doméstico em plena segunda feira, receber um motoboy portador de um atestado médico de 3 (três) dias de um empregado doméstico impossibilitado de trabalhar. Ou alguém duvida que isso venha ocorrer? Não tardará e veremos respeitáveis magistrados aplicando aos trabalhadores domésticos os conceitos de: isonomia salarial por equiparação de funções etc. etc. etc. e, por fim e não tardará muito, os trabalhadores domésticos terão todos os direitos e benesses hoje aplicados aos trabalhadores urbanos.Em 1988, por ocasião da aprovação da última Constituição Brasileira, enquanto no congresso os trabalhistas de plantão se inebriavam o então senador Roberto Campos escrevia seu ponto de vista: “Também a “liberdade de contratar” foi violada. De um lado, a Constituição engessa minuciosamente as relações entre empregadores e empregados, independentemente da situação da empresa e das características da conjuntura. Assim, a não ser que haja saltos de produtividade, o empresário fabrica inflação, pelo repasse aos preços, ou reduz o salário a zero pelo desemprego. É uma privação da liberdade negocial. De outro lado, todos temos de contribuir para o ineficiente sistema de seguridade social pública. Essa compulsoriedade é antidemocrática. Os pobres são impedidos de aplicar sua poupança previdenciária nos fundos de pensão por eles preferidos e por eles fiscalizados. São equiparados a menores imbecis, forçados a confiar a burocratas a administração de suas poupanças. O resultado são “rombos” da previdência, filas intermináveis e privilégios para os beneficiários de aposentadorias precoces e especiais”.É importante frisar que essa Constituição de 1988, no seu Capítulo II – Dos Direitos Sociais – Art. 6º apregoa: “São direitos sociais: a educação, a saúde, o trabalho, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados, na forma desta Constituição”. De qual País estamos falando?Prestes a completar 70 anos no dia 1º de maio de 2013, a CLT ainda contempla com 12 dias de férias + 1/3 ao empregado que tenha faltado injustificadamente até 32 vezes e, a sacrossanta Constituição Brasileira em seu art. 7º protege e premia a “relação de emprego” contra a despedida sem justa causa, assim, criou-se no Brasil a indústria da homologação das rescisões de contratos de trabalho sempre sem justa causa, calcada pelo ignóbil “jeitinho brasileiro” de se trabalhar sem carteira assinada enquanto se recebe o seguro desemprego. Farsa por cima de farsa, num País cheio até o pescoço de feriados nacionais, regionais, religiosos e feriadões a perder de vista.Os idosos que durante toda uma vida pagaram uma carga tributária extorsiva e nunca tiveram devolvida pelo Erário, essa trilionária tributação em forma de hospitais de boa qualidade, agora continuarão mais desvalidos, pois, aquela vizinha que deles cuidavam em troca de uns “quinhentinhos” por mês, agora terão que ganhar um salário mínimo calçado por toda uma série de direitos do trabalho. Se a família que continuará pagando impostos não puder manter uma CUIDADORA, ou um CUIDADOR do velhinho, quem responderá por isso? Ou melhor, tem algum legislador se importando realmente com isso?E o caso da própria “empregada doméstica” que precisando trabalhar para prover a casa, deixa os filhos entregues a uma vizinha desempregada em troca de uns trezentinhos + almoço, merenda, jantar, uma cesta de compra e alguns agrados, como ficará? Não ficará. No dia em que houver um estremecimento dessas relações a vizinha desempregada acionará a justiça trabalhista alegando que era “empregada doméstica” daquela coitada patroa e, salve-se quem puder, pois aos olhos da justiça trabalhista a patroa será instada a pagar via acordo trabalhista em até 10 vezes, eis que, tanto nesses casos que surgirão de fato, quanto nos casos de empregados urbanos faltosos contumazes, esses acordos são sempre injustos, perversos e cruéis para quem os paga.Nos Estados Unidos, a nação mais rica do mundo não existe legislação trabalhista nos moldes do Brasil, mesmo assim, eles apenas 8 (oito) anos mais velhos que nós, souberam alinhar suas relações de trabalho e prosperaram. Por que será mesmo que notícias recentes sobre dados econômicos e sociais de Países como o Chile e o México deixam o Brasil para trás? Nem é preciso comentar.Como cidadão livre tenho por todos os empregados domésticos sem exceção, total respeito e imagino que precisem de ferramentas trabalhistas protecionistas. Contudo e sensatamente não bato palmas para essa medida populista, pois, sei aonde isto doerá e muito.

Alguém precisa dar o murro na mesa

“A idade da pedra não acabou por falta de pedra. As empresas não morrem por fazerem as coisas erradas, mas por fazerem as coisas certas por tempo demais.”“Pioneira na revelação de filmes fotográficos, a Kodak foi um dos símbolos americanos de empresa tecnológica. Enquanto dez anos atrás era um exemplo de empresa bem sucedida e sua ação em bolsa valia mais de 70 dólares, hoje uma ação sua vale menos de 1 dólar. E a empresa não quebrou por falta de filmes ou câmeras. A Motorola, por sua vez, sinônimo de celular até poucos anos atrás, foi comprada pela Google por valores irrisórios, e também não quebrou por falta de usuários de celulares. Até mesmo a Nokia, que foi a grande “carrasca” da Motorola, perdeu a mão nos últimos quatro anos com o advento do iPhone. Outra empresa americana de destaque mundial, a Gillete, foi vendida para a Procter &amp; Gamble. A Blockbuster arrasava quarteirões e virou pó, o mesmo aconteceu com a Palm Pilot.”Quem escreveu o texto acima foi o articulista Romeu Busarello do site www.endeavor.com.br Serve-nos a reflexão. Conheço salões que há uns 10 anos despontavam como um espaço crescente de serviços de embelezamento e hoje, apenas sobrevivem, mesmo que tenham desenvolvido modificações em sua estrutura física.E onde está o ERRO? Na falta de renovação do “conceito de negócios” de seus proprietários. Nesses salões, continuam servindo aquele surrado cafezinho, naquele copinho descartável que agride o meio ambiente. Nesses salões a recepcionista continua sendo apenas uma repassadora de serviços a profissionais e uma recebedora de pagamentos em dinheiro ou em cartões de crédito e de débito, além de recepcionista de telefonemas e anotadora de agendamento de serviços com hora marcada. Ou seja, nesse salão, nada mudou nessa função como já se fazia há uns 10 anos. Nesses salões até o salário da recepcionista é SURRADO como há uns 10 anos, sendo alterado apenas em função dos índices do salário mínimo, um horror de remuneração inventado por trabalhistas de plantão e reforçado por sindicalistas que se penduraram no cabide de emprego de sindicatos laborais e patronais inoperantes. Tudo muito antigo e ruim. Eu enumeraria pelo menos mais umas cinco funções para essa recepcionista, o que agregaria mais valor ao seu trabalho, melhoraria o seu salário e aumentaria o faturamento do salão.Nesses salões com essa configuração administrativa muito atrasada, os profissionais da beleza também desenvolvem uma única tarefa, qual seja: a de ATENDER clientes e nada mais. Nesses salões a cliente chega à recepção e anuncia que pretende os serviços tais e tais, ou seja, ela trás na bandeja alguns serviços é atendida, paga e vai embora. Pronto, o salão através de seus profissionais acomodados atendeu a cliente e não vendeu nenhum novo serviço ou pacote de serviços. Depois, no final do mês reclama-se que o comércio está fraco, que o povo está sem dinheiro, que a concorrência trabalha por um preço mais em conta. Tudo desculpa de quem se acomodou no espaço e no tempo e não consegue vislumbrar uma cadeia de OPORTUNIDADES que diariamente é colocada no colo de cada um, através de cada cliente atendida. Enquanto esses respeitáveis empreendedores e profissionais da beleza, avessos a NEGÓCIOS enchem salões de beleza de Norte a Sul e de Leste a Oeste deste imenso Brasil, estão chegando ao mercado, investidores da beleza que não sabem pentear os próprios cabelos e nem precisam eles pagam para ter esse serviço. São esses investidores que já fazem e continuarão a fazer a DIFERENÇA. Eles chegam à atividade do embelezamento munidos de um “PLANO DE NEGÓCIOS” elaborado por profissionais do ramo de consultoria especializada.A grande diferença entre esses modernos investidores e os investidores de salões que já estão no mercado há muitos anos com sucesso sofrível é uma só: Os modernos investidores têm plena consciência de que precisam INVESTIR EM CONHECIMENTO HUMANO que os farão ter muito $UCE$$O, enquanto os antigos investidores se omitem do ato de investir e o que é pior: PENSAM QUE SABEM ADMINISTRAR SEUS SALÕES. NÃO SABEM.Muitos desses respeitáveis donos, até têm “boa vontade”, mas, suas decisões são equivocadas. Outro dia num estado acolá, um dono de salão resolveu criar o “DIA 10 DA BELEZA”: Sua idéia foi enumerar uma série de serviços e cobrar apenas R$ 10,00 reais por cada um. Nesse dia tinha cliente no salão até meia noite. No final, seu estado físico era de “estropiado” e seu CAIXA cheio de comprovantes de cartões de crédito e de débito e apenas algumas minguadas cédulas de dez reais. UM DESASTRE DE MARKETING. Este é apenas um exemplo de idéias que surgem do NADA e vão para LUGAR NENHUM. Muitos salões seguindo esse viés deformado de marketing criam promoções de redução de até 50% (cinqüenta por cento), nos preços dos serviços, nos dias de segunda a quarta feira, como forma de atrair clientes. Atraem mas, têm prejuízo. Então, este é um marketing equivocado que enche o salão de segunda a quarta feira e o esvazia nos dias de quinta a sábado. Sinceramente esta não é uma idéia inteligente. Por outro lado, o cliente que procura qualidade não procura preço. Salões há que funcionam hoje, como se fossem barbearias do passado, onde profissionais limitadíssimos amolavam suas navalhas em madeira tosca e sem esterilizá-las, atendiam a todos os clientes. É certo que naquela época faltavam normas específicas sobre o assunto, mas hoje, mesmo com normas existentes, muitos profissionais trabalham no conceito do passado. E isto é também um erro administrativo de quem dirige um salão. Há uns 10 anos fui realizar uma consultoria num grande salão numa cidade do Nordeste e lá, quando um profissional cabeleireiro terminava de atender à sua cliente, uma auxiliar de cabelo recolhia todos os objetos e utensílios utilizados naquele serviço e procedia a uma higienização completa, ensacava-os, fechava-os hermeticamente e devolvia ao profissional. Aquele já era e continua sendo um salão que se destaca pela sua Administração diferenciada, porquanto continua no mesmo lugar e muito bem freqüentado por clientes antigos e novos. Muitos donos de salões só enxergam a MUDANÇA como sendo instrumento de MAIS DESPESAS. Pobres empreendedores da era jurássica das antigas barbearias. Nenhum dono de salão tem absolutamente nenhum custo e nenhuma despesa, seja lá qual, eis que, quem banca tudo é o CLIENTE, pois tudo está embutido no preço dos SERVIÇOS.É preciso AVANÇAR sobre esses conceitos retrógrados, atropelando-os com o TRATOR DE ESTEIRA DA MODERNIDADE enquanto é tempo. O mercado é implacável com pessoas e negócios ineficazes. Quem ainda se lembra de quanto pesava e o barulho que fazia um antigo secador de cabelos? Quem ainda se lembra do tempo de reação de uma tinta no cabelo, há 20 anos? Há vinte anos rara era a mulher que coloria os cabelos, hoje, rara é a mulher que não colore os cabelos. Houve uma revolução no “modus faciendi” da elaboração química de produtos para cabelo e pele e também na fabricação de equipamentos e mobiliário, hoje planejados com fundamentação ergonômica e ergométrica. Muito em breve veremos a prática invasiva da aplicação do botox, substituída por um creme facial. Ou alguém duvida desse avanço da ciência cosmética?A atividade do embelezamento no Brasil precisa urgentemente se LIVRAR da INFORMALIDADE e do conceito doméstico que a persegue, numa ponta, pelo baixo nível de “percepção de negócios” dos seus atores (empreendedores e profissionais) e noutra ponta pela falta de verdadeiras LIDERANÇAS (respeitadas as exceções) incapazes que são de demonstrar com clareza cristalina para o governo o “Modus Operandi” de suas parcerias, permitindo-lhes atuar com NORMAS JURÍDICAS PRÓPRIAS E PRECEITOS LEGAIS que lhes assegurariam e beneficiariam a todos, gerando muito mais POSTOS DE TRABALHO, RIQUEZA E RENDA.Repito aqui que tanto trabalhar como profissional da beleza, quanto empreender no “negocio da beleza” no Brasil, não é mais uma atividade para amadores. Salão de beleza não é lugar para profissionais aprendizes, nem para empreendedores apenas instintivos e/ou intuitivos. Ou se chega a essa atividade preparadíssimo para as demandas naturais exigidas pelo encarreiramento profissional e pelas implacáveis leis de mercado ou, quem nela se aventurar sem esse pré-requisito, perderá: TEMPO, ENERGIA HUMANA E RECURSOS FINANCEIROS.MUDANÇA geral no conceito de negócios, abrangendo as questões administrativas, contábeis, fiscais, trabalhistas, tributárias e mercadológicas é tudo de que precisa a atividade do embelezamento no Brasil do século XXI, da era da globalização com o mundo plugado em “ON LINE” e, da era da EXCELÊNCIA.Mudanças mexem com pessoas e isto muitas vezes é ameaçador porque as pessoas já estão acostumadas às suas zonas de acomodação, ou aos seus “STATUS QUO”. E isto não é prerrogativa só de micros empreendedores da beleza, manicures, cabeleireiros, depiladoras e afins. Muitos profissionais de cargos diretivos em grandes empresas, muitas vezes também RESISTEM às mudanças, porque para eles a mudança só deve ser processada nos outros e não em si mesmos, acostumados ao seus transitórios pedestais. Nenhum de nós: profissionais do conhecimento, gestores, gerentes, diretores, superintendentes, micros ou macros empreendedores e profissionais de todos os níveis, estamos IMUNES ÀS MUDANÇAS. O mundo é cíclico e dinâmico. Ou nos adaptamos e aprendemos uma coisa nova todos os dias e a fazemos com ou sem jeito, ou ficaremos para TRÁS, deixando passar a excelente oportunidade de sermos PROTAGONISTAS DO NOSSO PRÓPRIO MUNDO, DE NOSSA PRÓPRIA ERA. Esta é a LIÇÃO.

Série: salões de beleza - uma questão de foco

Os salões de beleza de todo o Brasil, respeitadas raríssimas exceções ainda amargarão um pesado ônus tributário quando forem fiscalizados pelos governos constituídos, principalmente os salões formalizados nos Registros do Comércio com opção pelo Regime tributário do Super Simples. Hoje já enfrentam e não esporadicamente, uma acirrada queda de braço com tribunais trabalhistas, onde juízes trabalhistas de plantão lhes impõem acordos financeiros em favor de cabeleireiros, manicuras, depiladoras e afins. Afirmo na condição de estudioso de gestão moderna de salões de beleza e clínicas de estética que, esses acordos são sempre injustos, perversos e cruéis, eis que, a relação desses profissionais com os salões foge ao caráter impositivo da anacrônica, desatualizada e protecionista, Consolidação das Leis do Trabalho. O que afirmo acima é na verdade um contraponto à prática de uma cultura de relação de parceria entre salões e profissionais da beleza, praticada há mais de 140 anos no Brasil e que, em minha opinião precisa ser estudada levando-se em consideração os preceitos do método analítico da hermenêutica, baseados na observação, interpretação, correlação e aplicação, coadjuvados pela teoria zetética, contrapondo a teoria dogmática do direito que, no caso em apreço se acomoda em aceitar como certos, os conceitos antiquados dos artigos 2º. e 3º. da CLT, configurados no distante 1º. de maio do ano de 1943, data do decreto que criou a Consolidação das Leis do Trabalho.Estamos em 2012, portanto, 69 anos adiante, vivendo em um mundo globalizado e plugado em “on line”. Aqui neste mundo real as relações de trabalho vividas nos salões de beleza apontam para um regime de parceria entre o capital e a carteira de clientes dos profissionais, diferentemente das relações entre capital e trabalho. Nessas relações entre salões e profissionais inexiste a subordinação técnica e hierárquica do empreendedor sobre o prestador de serviços e, ao contrário do que pensam os trabalhistas de plantão, o fluxo majoritário dos ganhos financeiros pertence muito mais aos cabeleireiros, manicuras, depiladoras e afins, do que ao salão que contabiliza apenas o resíduo lucrativo final do valor original recebido dos clientes dos profissionais, na boca do CAIXA.Em brilhante trabalho apresentado na Unifor – Universidade de Fortaleza os então estudantes de Direito: Thiago Pinheiro em parceria com Luiz Cavalcante, Paulo Mariano e Breno Teixeira, escreveram:“Como diria Reale, contemporaneamente falando, interpretar uma lei importa, previamente, em compreendê-la na plenitude de seus "fins sociais", a fim de poder-se, desse modo, determinar o sentido de cada um de seus dispositivos. Com essa "Finalidade Social da Lei", no seu todo, busca-se atingir uma "correlação" coerente entre o "todo da lei" e suas "partes" (artigos e preceitos)”.“A Hermenêutica Estrutural consiste, basicamente, na captação dos valores das partes inseridas na estrutura da lei, esta inseparável da estrutura do sistema e do ordenamento; diferentemente do que pensavam os teóricos da interpretação antiga, a exemplo de outras ciências como a Psicologia antiga (idéias = associação de imagens), esta (hermenêutica estrutural) acredita que o sentido global da lei é obtido a partir da reunião das análises axiológicas de cada preceito, numa gradação de sentido bipolar das partes para o todo”.“O fim, essencial, "inclusive" para a anulação da carga emocional, é, doutrinariamente, sempre um valor, seja ele para que haja substituição, manutenção ou mesmo controle de um outro valor. O valor é,portanto, objeto de um "processo compreensivo" baseado, sobretudo, no recíproco e auto-esclarecimento advindo do confronto das partes com otodo e vice-versa”.“Conclui-se, portanto, que tão errôneo seria a análise e aplicação unitária e isolada de um artigo da lei quanto a dissertação de uma lei às escuras de seus preceitos”.“O trabalho do intérprete contemporâneo, portanto, é um trabalho construtivo de natureza teleo-axiológica e de caráter criador, calcado no cortejo de enunciados lógicos e valorativos para atingir a real significação da lei mediante observações reais na dimensão dos fatos, em função dos quais se dão as valorações”. Desprezar, desconhecer ou ignorar o fato real de que salões de beleza não prestam serviços, mas, apenas locam seus bens móveis para que outros profissionais atendam a seus próprios clientes, significará condená-los à prática de uma FARSA trabalhista e tributária já alimentada há anos pelos próprios salões, por governos municipais e por sindicatos representativos inoperantes.Nenhum projeto ou estudo sobre salões de beleza no Brasil, que ignore ou desvirtue o FOCO deste entendimento estará completo e merecerá credibilidade consolidada se as relações de parceria entre salões e profissionais da beleza (o que é fato real), não forem criteriosa e exaustivamente estudadas.Este é o ESCOPO principal merecedor de total destaque e atenção em qualquer estudo e/ou projeto que se refira a salões de beleza e suas relações com seus profissionais de modo geral, em qualquer povoado, distrito, cidade ou estado deste imenso Brasil.O CNAE (classificação nacional das atividades econômicas) que arrola os serviços de cabeleireiros como serviços pessoais está corretíssimo e é aqui que a DISCUSSÃO INTELIGENTE deve ser processada e difundida. São os profissionais que prestam serviços de embelezamento e não os salões. A visão retrógrada e distorcida que enxerga os salões como prestadores de serviços de beleza, precisa urgentemente ser alternada e focada para a situação real, atual e reinante nos salões, qual seja: os profissionais detentores de carteiras de clientes é que de fato PRESTAM SERVIÇOS aos seus clientes, utilizando os salões como domicilio da sua prestação de serviços. Tanto isto é verdade que quando mudam de salão tentam por todos os meios, migrar seus clientes para o salão onde continuarão a prestar seus serviços. ESTA É UMA REALIDADE QUE PRECISA SER VISTA, ENTENDIDA E DISCUTIDA, evitando-se penalizar os salões como se patrões fossem.E um detalhe importante, nada precisa ser mudado nas leis tributárias brasileiras de modo a que se pretenda uma distinção tributária diferente para os salões de beleza, pois essa distinção já existe e está normatizada via leis federais e ainda, em 1995, o SINCARS sindicato representativo da categoria patronal dos salões, então presidido por RUI ANTÔNIO DOS SANTOS, inovou para o Brasil ao negociar a primeira convenção coletiva sindical que contemplava nos salões a figura do trabalhador autônomo, assim, o Rio Grande despontava na vanguarda do que depois seria copiado por outros sindicatos patronais da categoria e Rui se tornava o paladino das causas sindicais patronais do embelezamento no Brasil. Hoje, sindicatos inoperantes cobram extorsivamente pela chancela dos contratos de locação entre salões e profissionais, o que eles denominam erradamente de “Registro”, como se tivessem poder cartorial para registrar contratos.Sem esse entendimento configurado pelo que de fato ocorre dentro dos salões de beleza, nas suas relações com os profissionais da beleza, qualquer projeto, estudo ou discussão será infrutífero e não resultará absoluta ou positivamente em NADA, tal como ocorreu com a desfocada lei 12.592 de 18/01/2012 que apenas reconheceu oficialmente os profissionais da beleza, fato que o próprio governo federal muito anteriormente, através dos seus mais diversos órgãos já reconhecia através de Instruções Normativas, Portarias, Lei Geral da Micro Empresa e projeto do EI – Empreendedor Individual.Em 1999 quando comecei a estudar a gestão dos salões, com o objetivo de modernizá-la dando-lhe sustentabilidade legal e mercadológica verifiquei que os precedentes normativos já existentes eram ignorados e ainda o são hoje, numa farra da cultura cataléptica coletiva que se apoderou dos empreendedores da beleza no Brasil (respeitadas as raríssimas exceções), como numa ode a famosa frase de François Rabelais “A ignorância é a mãe de todos os males”.Na condição de consultor estudioso de salões de beleza e clínicas de estética, tenho descoberto que os pactos contratuais mantidos entre salões e profissionais, previstos no Código Civil e arrematados em convenções sindicais das categorias, não passam de “contratos de gaveta” quando deveriam (e assim é que é certo) ser contextualizados administrativa, fiscal, contábil e tributariamente, dando-se-lhes o merecido caráter de sustentação jurídica pertinente e adequada.

Série: salões de beleza - uma realidade que precisa ser entendida de uma vez por todas

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

Agora é rápido demais: por que C-Levels confundem sabedoria com velocidade?

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0744.jpg" alt="" class="wp-image-427894"/></figure>



A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0745.jpg" alt="" class="wp-image-427895"/></figure>



Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0746.jpg" alt="" class="wp-image-427896"/></figure>



A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

Empresas: Quando e por que precisam de mudanças

JOSÉ MILTON FERREIRA DE AQUINO

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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JOSÉ MILTON FERREIRA DE AQUINO

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