leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

As pessoas estão acostumadas que a palavra &#8220;erro&#8221; é sinônimo de coisa negativa. Em certos momentos isto é até motivo de demissão, separação ou fim de algum processo.
Ao logo dos tempos, errar está se tornando uma ferramenta de descoberta e realizações. Já tem até donos e administradores de empresas incentivando seus colaboradores a errar mais, pois com isso estão encontrando algumas soluções para problemas antigos que ali estavam por falta de uma nova tentativa, uma nova forma de encontrar a solução, um novo erro.
Amigos e amigas, não tenham medo de errar, pois só erra aquele que faz, então solte alguma idéia que está na gaveta, tire do rascunho um projeto, incentive uma realização, isso lhe fará um bem enorme no futuro.
Como diz um amigo, já que tudo tem 50% de chance de dar certo e outros 50% de chance de dar errado, vou tentar, mas se errar vou errar mais rápido, pois dará tempo de arrumar depois.
Boa Sorte e continue tentando, não tenha medo de errar.

Erre, mas erre rápido.

As pessoas estão acostumadas que a palavra &#8220;erro&#8221; é sinônimo de coisa negativa. Em certos momentos isto é até motivo de demissão, separação ou fim de algum processo. Ao logo dos tempos, errar está se tornando uma ferramenta de descoberta e realizações. Já tem até donos e administradores de empresas incentivando seus colaboradores a errar [&hellip;]

Erre, mas erre rápido. | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

É muito fácil pensarmos que as coisas não estão legais, que as coisas não dão certo, mas você já parou para pensar o que está fazendo para mudar isso, já parou para ver o que pode fazer e o que deve mudar?
Não adianta encontrarmos o problema, isso é apenas um passo, o mais importante é encontrarmos a solução, e para que isso aconteça não podemos ficar parados.
Quando as coisas não andam muito bem, você já pediu ajuda de Deus, não é mesmo?
Bom, só que Deus mostra os caminhos, mas é você mesmo que tem que ir lá e fazer.
Então, antes de reclamar de alguma coisa, pense O que você já fez para mudar isso? e não pense que as pessoas que estão ao seu redor têm alguma coisa a ver com isso, pois só você vive a sua vida e é você que está ao lado delas. Enfim, vá à luta e que você tenha um dia cheio de obstáculos e que possa superar todos eles, pois a vida consiste em desafios e cabe a nós decidirmos como iremos enfrentá-los.

Boa Sorte!

Palavra de Motivação

O mercado brasileiro começa a mudar. Esse negócio de que Business Intelligence é coisa de empresa grande está virando passado. O BI torna-se cada vez mais acessível e é realidade entre as empresas de médio porte em faturamento - que começam a perceber a necessidade de se investir em tecnologia para sobreviver em um ambiente altamente competitivo. E se almejam ser grandes, têm de ter instrumentos de gestão adequados. 

Mas o que é Business Intelligence? 

BI é, como o nome diz, Inteligência de Negócios. Ou seja, a solução de BI deve ter recursos analíticos que ofereçam informações detalhadas e precisas aos executivos, agregando conhecimento específico que permitam tomar decisões e ter ações de negócios que não seriam percebidas por meio dos tradicionais relatórios e planilhas. 

Na prática, se o BI não tiver recursos para otimizar seus resultados através de técnicas analíticas específicas, realmente não é BI e sim um mero cruzamento de informações dos tradicionais cubos - típicos dos anos 90 - o que não agrega nenhuma inteligência de negócios aos executivos. O discurso é que a facilidade de cruzar dado trará ao executivo a flexibilidade necessária. 

Mas BI não é isso. Cruzar dados, manipular e gerar relatórios são conceitos das ferramentas de consulta e relatórios. Isto é, não passam de EIS (Executive Information Systems), criados na década de 80 e bem difundidos na década de 90, mas totalmente ultrapassados nos dias de hoje. 

Esse famoso "cubo mágico" é apresentado como se pudesse resolver tudo, mas não mostra os problemas que causa nos projetos, pois tem a estrutura definida em tempo de projeto. Isso significa que se o executivo mudar de idéia (porque o ambiente de negócios é extremamente dinâmico) é necessário envolver o DBA para remodelar e fazer nova carga no cubo, o que gera frustração aos executivos e altos custos para a empresa. 

O Business Intelligence também fará outra coisa: reduzirá a quantidade de solicitações de relatórios para a equipe de Informática, uma vez que as informações estarão disponíveis a quem mais requisita relatórios - o nível gerencial e estratégico. 

Acredita-se que 70% ou 80% do tempo de um profissional de Informática seja despendidos na geração desses relatórios e depois o problema muda de lugar - na configuração dos cubos necessários para o cruzamento das informações. Tempo e dinheiro mal aproveitados, pois quando os números chegarem às mãos do solicitante, provavelmente o cenário de negócios já terá sofrido mudanças, ou a necessidade seja diferente. 

Isso acontece porque, basicamente, as empresas de médio porte sofrem os mesmos problemas de seus concorrentes de grande porte: competição acirrada, busca por redução de custos, ou melhor, aproveitamento dos recursos existentes na empresa, identificação dos ralos de custos, entre outros itens que compõem a moderna panacéia administrativa - que exigem recursos precisos de análises e não simples cruzamentos de dados. 

Hoje, já é possível encontrar tudo isso em soluções de BI nacionais, que têm muito mais recursos analíticos que os similares internacionais. Ou seja, há softwares e empresas especializadas em BI premiadas e reconhecidas no exterior, como também existe, é claro, um monte de aventureiros que fazem de tudo para aproveitar a onda de BI no mercado. 

O mesmo ocorreu há alguns anos quando inúmeras empresas tornaram-se especialistas em CRM enquanto estava na moda e hoje são especialistas em BI. Logo, são especialistas em oportunismo. Entretanto, BI é bom e pode ser barato, mas é preciso cuidado para analisar e diferenciar o que existe no mercado, para não ter frustração de um projeto mal sucedido, justamente para a diretoria da empresa, pois o barato pode sair muito caro.






Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
<h2>Leia também:</h2>
<a href="https://flowscore.io/administradores">Conheça o Flow Score e descubra seu valor de mercado</a>

E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Ao contrário do que muitos pensam, os pequenos negócios raramente fecham as portas por faturamento baixo. O verdadeiro vilão costuma ser a falha na gestão. Quando o empreendedor acumula todas as funções, ele perde a capacidade estratégica e passa o dia apenas apagando incêndios. É exatamente aí que a deixa de ser um gasto supérfluo e se transforma em uma estratégia de sobrevivência.De acordo com o Sebrae, aproximadamente 29% das micro e pequenas empresas encerram suas atividades antes de completarem cinco anos. O padrão de falhas é quase sempre o mesmo: falta de planejamento, amadorismo na liderança e desorganização financeira. Por isso, antes de focar em trazer mais clientes para dentro, o passo fundamental é organizar a estrutura interna.Nenhum negócio necessita do suporte de um consultor em tempo integral. Contudo, existem alguns alertas claros de que o momento de pedir ajuda chegou:As vendas aumentam, mas o caixa continua zerado no fim do mês.Você trabalha mais de 12 horas diárias e sente que o negócio não sai do lugar.A equipe está perdida, sem metas claras ou definição de funções.As decisões importantes são tomadas com base no "achismo", sem dados reais.O capital de giro é consumido para quitar dívidas de curto prazo.Se você identificou três ou mais desses sintomas na sua rotina, o suporte especializado se torna um investimento com retorno rápido e mensurável.Profissionais sérios não aplicam fórmulas prontas. O trabalho começa com um raio-X completo da empresa para identificar os gargalos reais — que, na maioria das vezes, não são os que o dono imagina. A partir daí, cria-se um plano de ação prático, com metas, prazos e responsáveis bem definidos.Uma intervenção eficaz atua de maneira integrada nas áreas que costumam travar o crescimento das pequenas empresas:Financeiro: Separação rígida entre o dinheiro do dono e o da empresa, estruturação do fluxo de caixa, margem de lucro real e formação correta de preços.Processos: Mapeamento de rotinas, eliminação de desperdícios e padronização das atividades operacionais.Gestão de Pessoas: Definição clara de papéis, liderança por metas e acompanhamento de desempenho.Comercial: Estruturação de um funil de vendas eficiente para garantir previsibilidade de receita.Estratégia: Planejamento de médio prazo com metas realistas, alinhadas ao orçamento e ao tempo do empresário.Além disso, o foco é a transferência de conhecimento. O objetivo não é criar dependência, mas capacitar o empreendedor e sua equipe para que os resultados se mantenham no longo prazo.Os custos variam conforme a complexidade e o tamanho da operação. Na realidade, projetos voltados para pequenos negócios costumam ser muito mais acessíveis do que se imagina, pois uma boa metodologia se adapta ao cenário do cliente.O retorno financeiro se consolida em três frentes claras: a redução de custos invisíveis (como retrabalhos e juros desnecessários), o aumento do lucro pela correção de preços e, principalmente, a liberação de tempo para que o dono possa focar em fazer o negócio crescer, em vez de ficar preso à operação.Para garantir que o projeto seja um sucesso, evite estes três erros:Escolher o profissional focado apenas no menor preço, ignorando o método e o histórico de resultados.Acreditar que o consultor vai resolver tudo sozinho, sem a participação ativa da liderança.Aceitar soluções genéricas e relatórios padronizados que servem para qualquer mercado.O sucesso da consultoria depende de uma via de mão dupla: o consultor entra com a metodologia e o olhar analítico, enquanto o empresário entra com o conhecimento prático e a abertura para a mudança.Se você percebeu que sua empresa enfrenta esses desafios, o passo mais inteligente e econômico é começar por uma análise detalhada. Descobrir exatamente onde estão os vazamentos de dinheiro é o primeiro passo antes de implementar qualquer mudança.Aproveite para agendar um diagnóstico gratuito e tenha uma visão clara e realista do seu negócio, além de descobrir os três pontos prioritários que você precisa destravar nos próximos 90 dias.

Consultoria Empresarial para Pequenas Empresas: O Caminho para Resultados Reais

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

Erre, mas erre rápido.

Flavio Jordão

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Sobre o autor

Flavio Jordão

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Consultoria Empresarial para Pequenas Empresas: O Caminho para Resultados Reais

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder