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O Decreto-Lei n° 5.452/1943, mais conhecido pelos brasileiros como CLT, ou Consolidação das Leis do Trabalho, entrou em vigor no primeiro governo de Getulio Vargas. Nascida em meio a polêmicas quanto à sua natureza: seria uma consolidação ou um código, por também instituir novas leis novas? Hoje, há um certo consenso sobre a sua importância no processo de transição do Brasil agrário para o industrial.
Surge agora um novo projeto, o eSocial, também polêmico e controverso, mas que promete causar grandes transformações nas relações entre patrões, empregados e governo. Ao contrário da CLT, o eSocial não criará novas leis. Seu objetivo é consolidá-las digitalmente por meio de um sistema informatizado. Ele também não será o agente de mudanças que suportará a transição do Brasil industrial para a sociedade do conhecimento.
Na prática, a sistemática é um grande “meio” de abastecer eletronicamente os órgãos da administração pública com dados (mensagem) dos trabalhadores, com ou sem vínculo empregatício, bem como os eventos ocorridos com eles. 
Admissões, exames médicos, alterações contratuais, pagamentos, férias, rescisões são apenas alguns exemplos dos mais de 40 tipos de eventos que serão registrados por este complexo sistema, que poderá ser acessado por Receita Federal, Ministério do Trabalho, Caixa Econômica Federal, INSS, Ministério da Previdência. Os trabalhadores também poderão consultar o histórico de sua vida digital. E, no futuro, até mesmo a Justiça do Trabalho utilizará tais registros em seus processos.
O eSocial é o maior projeto vinculado ao Sistema Público de Escrituração Digital (SPED), pois abrange cerca de 12 milhões de empregadores, 37 milhões de empregados com carteira assinada, 7 milhões de funcionários públicos, 6,5 milhões de empregados domésticos e 19 milhões de autônomos, dentre outros. 
Também é o mais polêmico e criticado dos sistemas do SPED. Possivelmente fui um dos maiores críticos públicos do eSocial. Dos 18 artigos que publiquei sobre o tema, 12 apontaram problemas com o projeto.
Os principais alvos, segundo minha percepção, estavam relacionados ao cronograma de obrigatoriedade, à normatização, à documentação técnica, à complexidade da legislação trabalhista, ao uso indevido de informações privilegiadas por parte de algumas empresas que participaram do grupo-piloto e à pouca representatividade que este ajuntamento mostrava mediante à realidade brasileira.
Coincidência ou não, desde o início deste ano, quando houve uma mudança na chefia da Divisão de Escrituração Digital (DIDIG/COFIS) da Receita Federal, muitos desses problemas começaram a ser equacionados.
Primeiramente, ocorreu um maior diálogo das autoridades com a sociedade. Hoje há uma participação mais ativa das diversas entidades setoriais, como: CNT, CFC, CNI, CNC, CNA, CNS, CNF, CNTOR, Consif, Confen, CNCOOP, Firjan, Fiesc, Fiesp, Fiemg, Sescon-SP e Fenacon. 
A importância desse maior envolvimento é crítica para o sucesso do eSocial. No começo do ano, conduzi uma pesquisa de opinião com profissionais contábeis, a qual detectou que a imagem das empresas que participaram do projeto-piloto não era positiva: 86,3% afirmaram que elas representam muito pouco ou nada às suas congêneres, enquanto 72% pensavam que elas não ajudavam em nada ou muito pouco a melhorar o eSocial. Quase a metade declarou ainda que elas não ajudavam em nada na divulgação do projeto.
A pesquisa ainda apontou que apenas 31,3% percebiam a utilização ética das informações obtidas pelas empresas-piloto, respeitando as demais. De fato, as constantes reclamações sobre a pouca transparência no controle do acesso às informações técnicas preliminares do projeto levaram a Receita Federal a se comprometer no aperfeiçoamento desses processos, bem como na análise do caso, por parte da Ouvidoria-Geral da União.
O eSocial vem sendo planejado desde 2010. No entanto, dezenas de cronogramas foram divulgados pela Receita Federal, Caixa Econômica e Ministério do Trabalho. Muitos deles, contraditórios entre si e curtos demais para a adaptação da sociedade. Mas, recentemente, o comitê gestor formalizou um prazo viável para que os empregadores se habituem a essa nova realidade. Um ano após a conclusão e divulgação da documentação técnica, as grandes e médias empresas – com faturamento anual superior a R$ 3,6 milhões – serão obrigadas a transmitir os eventos do eSocial.
O novo prazo é suficiente para que todos se adaptem. Claro, que no Brasil, muitos postergarão as mudanças necessárias, deixando-as para “última hora” e irão “chorar&#8221; por mais um adiamento. Enfim, os problemas estruturais do projeto estão sendo equacionados, exceto um: a complexidade da legislação trabalhista. Contudo, essa discussão deve ocorrer em outro âmbito: o congresso nacional.
Portanto, é fundamental, em um ano eleitoral, que as instituições promovam debates sobre o tema. Conselhos regionais de administração e de contabilidade, OAB, instituições de ensino superior, Sebrae, associações comerciais, câmaras de dirigentes lojistas, federações do comércio e indústria e sindicatos e organizações que defendem as pequenas empresas, precisam liderar essa discussão em cada município do país.
Porém, sem a mobilização da sociedade, certamente os interessados na manutenção desse manicômio trabalhista farão de tudo para perpetuá-lo. Afinal, a quem interessa os mais de 2 milhões de novos processos anualmente criados na Justiça do Trabalho? E como ficará a nossa gigantesca burocracia, que extermina o empreendedorismo e encarece os produtos, reduz o crescimento e acaba com a nossa competitividade global?

eSocial: a CLT digital

eSocial: As principais críticas estavam relacionadas ao cronograma de obrigatoriedade, à normatização, à documentação técnica, à complexidade da legislação trabalhista, ao uso indevido de informações privilegiadas por parte de algumas empresas que participaram do grupo-piloto e à pouca representatividade que este ajuntamento mostrava mediante à realidade brasileira.

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Adoramos a mudança, mas ninguém quer mudar

Definido pelas publicações oficiais como um programa de crédito (financiamento) do governo federal, instituído pela Lei no 13.999, de 18 de maio de 2020, destinado ao desenvolvimento e ao fortalecimento dos pequenos negócios, o Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte merece ser analisado com lupa nas atuais circunstâncias da nossa economia.Com ele, empresas de pequeno porte, optantes ou não pelo Simples Nacional, poderão ter acesso a uma linha de crédito com taxa de juros anual máxima igual à Selic, acrescida de 1,25%, com prazo de 36 meses para pagar.O limite de crédito do Pronampe será de 30% da receita bruta anual do exercício de 2019. Se a empresa tiver menos de um ano de funcionamento, o teto do empréstimo corresponderá a até 50% do seu capital social ou 30% da média de seu faturamento mensal, apurado desde o início de suas atividades - o que for mais vantajoso para o empresário. A linha de crédito será disponibilizda pelo Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco do Nordeste do Brasil, Banco da Amazônia e demais instituições financeiras que aderirem ao Pronampe, inclusive fintechs.Até o momento desta publicação, nenhuma instituição financeira deixou claro como o procedimento será realizado. Contudo, a Secretaria Especial da Receita Federal do Brasil (RFB) já forneceu as informações da receita bruta anual para todas as empresas que podem solicitar a linha de crédito. Há um comunicado eletrônico no Domicílio Tributário Eletrônico do Simples Nacional (DTE-SN), para as optantes, e na Caixa Postal localizada no Portal e-Cac, para as não optantes.Eu mesmo já testei o procedimento e o comunicado com os dados da receita bruta anual da minha empresa já estão no Portal e-CAC.Para criar o "código de acesso" e entrar no site do Simples Nacional ou e-CAC, observe as instruções disponíveis:No sítio do Simples Nacional, basta seguir os passos no seguinte link: http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/controleAcesso/GeraCodigo.aspx E no e-CAC: http://receita.economia.gov.br/interface/atendimento-virtual/geracao-do-codigo-de-acesso-pa- ra-o-portal-e-cac A RFB encaminhará aos agentes financeiros os CNPJ das empresas, os valores do capital social, receita bruta apurada e o hash code (um código único gerado para validar os dados). Ou seja, as instiuições já terão acesso a todas informações necessárias para conceder o crédito.As empresas contratantes são obrigadas a manter ao menos o número de empregados existentes na data da publicação da Lei no 13.999/2020 (19/05/2020), até 60 dias após o recebimento da última parcela do empréstimo. Se o empresário fornecer informações inverídicas sobre o número de empregados a dívida terá de ser quitada antecipadamente. O crédido do Pronampe exigirá apenas a garantia pessoal do empresário em valor igual ao empréstimo contratado, acrescido dos encargos. No caso de empresa constituída e em funcionamento há menos de 1 ano, a garantia pessoal poderá alcançar até 150% do valor contratado, mais acréscimos. 2. Mas será que vale a pena? A resposta imediata é sim, mas com cautela. A pergunta mais importante não é essa. A grande questão é: o que fazer com o dinheiro?O primeiro ponto é entender que “Cash is King” (O dinheiro é rei) em momentos de crise. Esse ditado antigo costuma ser usado para explicar o fracasso das empresas e das famílias nessas fases críticas. Sem a quantidade adequada de dinheiro disponível, todos podem ter grandes problemas e até mesmo ir à falência.E a melhor medida para o sucesso nestes momentos críticos é o Cash Runway, ou seja, uma métrica utilizada mundialmente que afere o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Cash runway: período de tempo em que uma empresa permanecerá solvente, supondo que não consiga levantar mais dinheiro.A equação para encontrar o Cash Runway de uma empresa é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir pelo gasto mensal. Feita essa conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio.Toda empresa deveria ter, na pior das hipóteses, 3 meses de Cash Runway. Dependendo da atividade, bem mais que isso. Em um momento econômico tão incerto, uma empresa só estaria “tranquila” com pelo menos 12 meses de fôlego financeiro.Então, faça as contas : se a sua empresa projeta para 2020 o mesmo faturamento de 2019, o crédito referente ao Pronampe irá aumentar o seu Cash Runway em até 4 meses. Na verdade, talvez aumente um pouco mais ou menos. Fato é que irá aumentar! E isso é espetacular, por se tratar de um dinheiro com baixo custo, prazo longo e pouca burocracia.Com o Cash Runway maior, você poderá tomar decisões com menor pressão sobre outros aspectos que influenciam o fôlego financeiro da sua empresa:Receitas: <ul><li>investir em produtos de maior margem/giro; </li><li>investir em sistemas ERP integrados às vendas via redes sociais ou marketplaces; </li></ul>Custos operacionais: <ul><li>investir na trasnsformação digital da empresa; </li><li>investir na modernização da linha de produção; </li><li>investir em automação de processos; </li><li>investir em mecanismos de autoatendimento; </li></ul>Capital de giro<ul><li>renegociar dívidas com serviços mais caros; </li><li>negociar prazos de pagamento maiores; </li><li>realizar liquidação de estoques antigos; </li></ul>Ativos tangíveis<ul><li>vender ativos físicos; </li><li>terceirizar operações que envolvem alta imobilização de capital. </li></ul>Enfim, a validade de obter o crédito do Pronampe é indiscutível. No mínimo, você aumentará o Cash Runway da empresa, deixando o dinheiro aplicado, como reserva financeira.O problema é usar esse dinheiro para gasto pessoais, como muitos fazem: trocam a TV, o carro, o apartamento, compram um sítio. Aí criam o cenário de empresário rico e empresa pobre. Na crise, sem liquidez, e com ativos físicos desvalorizados, vendem o sítio, o apartamento, o carro, a TV. E criam assim o cenário de empresário pobre e empresa pobre, que certamente corresponde ao pior dos mundos.

O dinheiro do Pronampe vale a pena?

Eis o diagnóstico: a empresa brasileira, especialmente a micro e pequena, está caminhando para a UTI. A pandemia do novo coronavírus e a consequente paralisação mundial da economia têm impactado profundamente os negócios e muitos especialistas já falam em falência de muitos CNPJs.Todo ser humano, em meio a uma crise de grandes proporções, tende a passar por algumas fases. A primeira é a da negação, que, neste caso, induz ao pensamento de que a pandemia está longe, vai passar logo e não vai chegar perto ou impactar de alguma forma. A segunda é a etapa do desespero, que leva a decisões emocionais ou irracionais, ineficazes ou ineficientes, trazendo como consequências perda de dinheiro, tempo, energia e criatividade. Passadas essas duas etapas é hora de tomar decisões racionais, ponderar e buscar soluções, porque elas existem.Como um médico intensivista, que cuida de pacientes em estado crítico na UTI, necessita acompanhar sinais vitais como pressão arterial e batimentos cardíacos, o empresário precisa do monitoramento para tratar da saúde do seu negócio. Sem esse trabalho, o médico não consegue indicar o tratamento adequado, receitar a medicação correta, na dose e hora apropriadas. Da mesma forma, o empreendedor.O Cash Runway é uma métrica utilizada mundialmente que trabalha, baseada em dados, o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Após diversas experiências com grandes e pequenas empresas no Brasil e exterior, trago aqui uma adaptação dela às peculiaridades do nosso País, uma técnica de salvamento empresarial.A equação para encontrar o Cash Runway de uma empresa é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir pelo gasto mensal. Feita essa conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio. Elaborei uma tabela que explica, sem sentido figurado, as possíveis situações da sua empresa. Se forem identificados 12 meses ou mais significa que o status é de Observação, o empreendimento pode não passará por grandes problemas, seria como se o paciente recebesse alta e fosse para casa. A empresa ainda precisa moitoriar os seus sinais vitais para não ter recaída. Caso a empresa tenha entre seis e doze meses, está em estado de Alerta, e isso exigirá ações para redução de gastos – seria como se o paciente ficasse internado para tratamento, mas não na UTI. No caso do Cash Runway estar entre três e seis meses, o estado é de Emergência, o que vai requerer cortes profundos – a empresa vai para UTI e terá que sofrer intervenção cirúrgica, sem anestesia. Por fim, se o resultado for menor de três meses, a organização é classificada em estado de Calamidade e necessitará de intervenções drásticas – a empresa precisará de ser entubada para sofrer uma cirguria mais drástica. Infelizmente, uma pesquisa do JPMorgan Chase Institute aponta que essa suficiência financeira da maioria das pequenas empresas no mundo é de apenas 27 dias, no Brasil, menos ainda.Identificado o Cash Runway é hora de colocar a metodologia em prática. Tendo esse diagnóstico em mãos é possível criar um painel de controle da UTI do negócio, e esse monitoramento de índices e indicadores permite a tomada de decisão de forma racional, rumo à saúde empresarial, sempre dando prioridade a projetos que possam gerar maior impacto financeiro no menor prazo, afinal, em uma grande crise como essa, não há previsibilidade de três meses ou meio ano, e as medidas são concentradas em curto período.Na busca por essa melhoria, é preciso entender todo o funcionamento do Cash Runway, que pode ser influenciado pelo= EBTDA, capital de giro, investimentos, dívidas, pró labore e lucros distribuídos. Por sua vez, o EBTDA é composto por Receita, Custos e Despesas. E neste ponto cabe um alerta: em estado emocional, o empresário tende a tomar más decisões ao cortar, por exemplo, despesas administrativas, com viagens e marketing, pois elas geram pequeno impacto sobre o fôlego financeiro. A racionalização do processo permite a identificação de ações visando os custos, tendo em vista que o ganho nesse caso é muito maior. Isso significa mudar processos produtivos, inovar, alterar a forma de vendas, entre outros. O trabalho é maior, mas o resultando é expressivamente melhor. Em outra frente, é importante trabalhar as receitas, reduzindo os cancelamentos, as inadimplências e o downgrade – termo utilizado para os pedidos dos clientes de redução de honorários -, além de criar produtos, abrir novos mercados ou conquistar clientes. As mudanças oriundas dessas frentes e de outras como os trabalhos com investimentos, dívidas, lucros e dividendos e pró labore levam em conta duas variáveis: além da busca por aumento do Cash Runway, o Payback, termo utilizado para a referência ao tempo em que o projeto se paga. Para viabilizar tudo isso, a metodologia sugere a criação de salas de guerra, compostas por diferentes líderes e colaboradores: a primeira com o objetivo de reduzir o gasto mensal e gerar caixa, a segunda com a finalidade de manter receitas e descobrir oportunidades e a terceira que visa gerar novas receitas.Sob o comando do empresário, que deve coordenar essas salas, priorizar os projetos, controlar as ações e motivar a equipe, e apoio de uma assessoria contábil, que é fundamental especialmente na sala de custos, tendo em vista o entendimento pleno de questões trabalhistas, tributárias e financeiras, com o tempo será possível comparar uma planilha do momento com a inicial e verificar o aumento gradativo do fôlego financeiro. De forma gradual, a empresa ganha novos status: de Calamidade para os estados de Emergência, Alerta e Observação.Enfim, os efeitos negativos da quarentena no Brasil já estão postos e, certamente, haverá uma quebra de paradigmas de comportamento do consumidor e formas de negociação daqui em diante. Não há fórmulas mágicas, mas há caminhos que podem auxiliar as empresas a superarem essa fase. Pelo menos para os CNPJs, a COVID-19 tem cura. Quer saber mais sobre a metodologia do Cash Runway? Recomendo que você participe de algum Workshop gratuíto que estou realizando diariamente. Vamos nos unir para sairmos desta crise mais fortes!

COVID-19: há cura para os CNPJs!

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Governança não se resume a atas e comitês: é tomada de decisão de qualidade

Valter Artea, Head de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo, revela o erro crítico que transforma dados em armadilhas para CEOs



Valter Artea comanda as operações de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo no Brasil, uma das gigantes globais de tecnologia com faturamento anual superior a US$ 60 bilhões. Com mais de 20 anos navegando o mercado B2B em empresas como HP e DocuSign, Artea construiu sua reputação transformando relacionamentos em contratos de longo prazo que sobrevivem a crises e mudanças de gestão. Sua trajetória no setor público — onde ciclos de vendas podem durar anos e uma decisão errada compromete gerações — o colocou na posição única de observar como líderes C-Level estão tomando decisões que parecem inteligentes hoje, mas destroem valor amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">1. O paradoxo dos dados: por que dashboards viraram retrovisores em vez de GPS</h2>



Pergunta: Todo mundo fala em ser "data-driven", mas você toca numa ferida que poucos mencionam. Como exatamente os dados podem estar atrapalhando em vez de ajudar?



Insight de Valter Artea: "O perigo é tratar o dashboard como um GPS, quando na verdade ele está mais para um retrovisor. Os dados são excelentes para explicar o passado e eliminar o achismo, mas eles não capturam uma ruptura que está por vir, por exemplo. O executivo que se esconde atrás dos números perde a capacidade de ler o cenário. O diferencial hoje não é ter a informação, mas sim ter a coragem de usar a intuição estratégica para apostar no que os dados ainda não estão mostrando."



A metáfora de Artea expõe uma verdade inconveniente: a maioria dos C-Levels está dirigindo olhando pelo retrovisor e chamando isso de estratégia. Empresas como Amazon e Netflix não esperaram que dashboards validassem AWS ou streaming — elas usaram dados para entender padrões de consumo, mas apostaram na intuição estratégica para antecipar rupturas que os números históricos jamais mostrariam. A diferença entre um CEO comum e um estrategista de elite está em saber quando os dados do passado deixam de ser preditivos e a coragem de negócios precisa assumir. Executivos que se escondem atrás de relatórios perfeitos perdem a capacidade de ler sinais fracos que antecedem mudanças de mercado — e quando os dados finalmente confirmam a ruptura, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">2. O empréstimo com juros impagáveis: como quarters estão hipotecando o futuro</h2>



Pergunta: Você usa uma imagem forte: "voo de galinha". O que exatamente está fazendo líderes de vendas detonarem suas próprias estratégias?



Insight de Valter Artea: "A obsessão pelo fechamento do 'quarter' virou um vício que destrói valor real. No setor público e educacional, queremos fazer um trabalho de longo prazo, que vai além das barreiras. Queimar a confiança de um cliente ou canibalizar um produto só para salvar a meta do mês não pode ser considerado um processo de vendas, mas sim um empréstimo com juros impagáveis contra o futuro da própria companhia. Um verdadeiro líder sabe dizer 'não' para uma receita ruim hoje, mas consegue garantir a sustentabilidade dos próximos cinco anos do negócio."



A expressão "empréstimo com juros impagáveis" captura perfeitamente a matemática perversa do curto-prazismo. A Microsoft de Satya Nadella aceitou quarters fracos na transição para cloud porque entendia que SaaS com retenção de 95%+ vale infinitamente mais que licenças perpétuas com 60% de renovação. No setor público, onde Artea opera, essa dinâmica é ainda mais brutal: um contrato conquistado com desconto insustentável cria precedente que contamina todas as licitações futuras. O "voo de galinha" pode estampar a meta batida no relatório trimestral, mas os juros vêm na forma de margens corroídas, clientes desconfiados e equipes comerciais viciadas em queimar valor para fabricar números. Empresas como Costco e Visa dominam seus mercados há décadas porque construíram culturas onde dizer "não" para receita ruim hoje é visto como competência estratégica, não fraqueza gerencial.





<h2 class="wp-block-heading">3. A habilidade que nenhum LLM vai substituir</h2>



Pergunta: Com IA generativa fazendo de tudo, de código a apresentações, qual habilidade de verdade não vai ser automatizada?



Insight de Valter Artea: "Enquanto muitos C-levels focam obsessivamente em IA e transformação digital, algumas empresas mostram que vantagem competitiva duradoura vem de relacionamentos de longo prazo, disciplina estratégica e clareza de direção, não de modismos ou frameworks. O erro mais comum dos líderes é confundir velocidade com avanço real: iterar rápido não adianta se o caminho está errado. O diferencial está em saber o que realmente importa e tomar decisões consistentes ao longo do tempo."



O que Artea está descrevendo não é resistência à tecnologia — é hierarquia de prioridades. Enquanto 80% dos executivos estão correndo atrás do próximo framework ou ferramenta de IA, os top 20% estão construindo algo que nenhum algoritmo replica: clareza estratégica. Empresas como Berkshire Hathaway, Hermès e Patagonia não dominam seus mercados porque têm os melhores dashboards ou os modelos de IA mais avançados — dominam porque sabem exatamente o que importa e tomam decisões consistentes por décadas, ignorando modismos que desviam do core. A IA processa informação em escala inimaginável, mas não escolhe qual batalha lutar. Não distingue movimento de progresso. Não sabe quando desacelerar é mais estratégico que acelerar. Essa curadoria de prioridades — saber o que ignorar, quando dizer não, qual direção seguir quando tudo está em movimento — continua sendo exclusivamente humana. E cada vez mais rara.



<h2 class="wp-block-heading">4. Construindo império ou defendendo quarter? a resposta da Lenovo</h2>



Pergunta: Sua empresa está construindo um império de 10 anos ou defendendo um quarter?



Insight de Valter Artea: "Na Lenovo, não tomamos decisões para defender um quarter, mas sim para construir relevância ao longo dos anos. Com mais de 20 anos como uma empresa global, receita recorde de US$ 20,5 bilhões no 2º trimestre fiscal 2025/26, presença em 180 mercados e empregando mais de 69 mil pessoas em todo o mundo, nossos resultados são consequência de escolhas estratégicas de longo prazo: investimento contínuo em inovação, relacionamento com clientes e presença local forte."



Os números da Lenovo não mentem: US$ 20,5 bilhões em receita trimestral, 180 mercados, 69 mil colaboradores — mas o dado mais revelador está no que Artea não disse. Ele não falou de crescimento explosivo trimestre a trimestre ou de metas agressivas de curto prazo. Falou de 20 anos de consistência, de investimento contínuo, de presença local construída com paciência estratégica. Empresas que defendem quarters fabricam crescimento insustentável. Empresas que constroem impérios sacrificam quarters em nome de décadas. A diferença aparece nos momentos de crise: quando o mercado desacelera, quem hipotecou o futuro para bater metas entra em colapso. Quem construiu relacionamentos sólidos e margens saudáveis atravessa tempestades e emerge mais forte. A Lenovo não precisa "detonar produtos" para fechar números porque construiu uma máquina de geração de valor baseada em confiança, não em truques trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos mercados celebra unicórnios que queimam bilhões perseguindo crescimento a qualquer custo, empresas centenárias como Berkshire Hathaway, Costco e Visa continuam provando que disciplina de alocação de capital e relacionamentos de décadas vencem velocidade sem direção.



A diferença entre empresas que usam metodologias como OKRs e aquelas que são estratégicas está na intenção por trás dos números. OKRs mal aplicados viram teatro corporativo onde todo mundo bate meta enquanto a empresa perde mercado. Líderes como Artea entendem que frameworks são ferramentas, não destinos — a Lenovo não domina o setor público brasileiro porque tem o melhor CRM do mercado, mas porque construiu relacionamentos onde concorrentes viram apenas oportunidades transacionais.



O padrão é claro: empresas obcecadas por dashboards em tempo real tomam decisões rápidas que parecem inteligentes hoje e destroem valor amanhã. Empresas guiadas por clareza estratégica tomam decisões que parecem lentas no curto prazo, mas constroem vantagens competitivas sustentáveis por décadas. Como diz Warren Buffett: "O mercado de ações é um mecanismo de transferência de riqueza dos impacientes para os pacientes."



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você tem a coragem de tomar decisões que seus dados ainda não validam?

O que seus dashboards não estão te contando sobre o futuro

O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo



Por Alek Maracajá



Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.



Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.



A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.



O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.



Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.





Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.



Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.



Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.



O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.



Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.



Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.



Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.



Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.



O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.



Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.



O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.

eSocial: a CLT digital

Roberto Dias Duarte

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Roberto Dias Duarte

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