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Finalmente o comitê gestor do eSocial atendeu à demanda da sociedade e formalizou um prazo viável para que os empregadores se adaptem à essa nova realidade. Atos normativos da Receita Federal e da Caixa Econômica Federal agora estão em sintonia com as apresentações e comunicados públicos desses órgãos, permitindo a todos falar a mesma língua.
Esse projeto do Governo Federal, iniciado em 2010, irá monitorar eletronicamente, em tempo real, a folha de pagamento e as obrigações trabalhistas, previdenciárias e fiscais relativas à contratação e utilização de mão de obra onerosa, com ou sem vínculo empregatício.
Dentre os resultados esperados destacam-se o aumento da arrecadação espontânea; a participação do trabalhador no auxílio à fiscalização das obrigações trabalhistas e previdenciárias; a redução de fraudes na concessão de benefícios previdenciários e do seguro desemprego e a ampliação da produtividade dos órgãos fiscalizadores.
Os impactos desse sistema serão tão grandes quanto os da instituição da Consolidação das Leis Trabalhistas, dos tempos de Getulio Vargas. Não que novas leis sejam criadas, mas com o &#8220;Big Brother&#8221; trabalhista, a tendência é que o cumprimento das já existentes seja mais efetivo. Ou seja, acordos “informais&#8221; realizados entre patrões e empregados devem ser reduzidos significativamente.
Quanto aos prazos, ficou claro que a transmissão dos eventos do eSocial para as grandes e médias empresas – com faturamento anual superior a R$ 3,6 milhões – deverá ser feita seis meses contados do mês da disponibilização do ambiente de testes, que, por sua vez, será liberado no semestre seguinte ao da publicação do Manual de Orientação do eSocial versão 1.2 (MOS).
Em outras palavras, empregadores ganharam, no mínimo, 12 meses para se preparar, o que permite se estabelecer um roteiro simplificado, a fim de tornar o menos traumática possível a fase de transição.
Independentemente de prazos, o primeiro desafio de qualquer organização continua sendo o de sensibilizar seus líderes sobre a importância do tema e das mudanças necessárias para a adaptação ao paradigma do &#8220;Big Brother&#8221; trabalhista.
Enviar e-mails, memorandos e comunicados até ajudam, mas não resolvem essa questão, pois nada substitui o “dedo de prosa”, o velho e bom “olho no olho”. Assim, se você quer mesmo mudar a cultura de sua empresa, crie grupos de estudo, promova encontros, palestras e debates com a participação de especialistas externos.
O segundo passo é fazer um diagnóstico de conformidade. Sem ter plena ciência de como estão as coisas, não é possível saber o que deve ser mudado. Isto é, cada empresa deve se submeter aos “exames&#8221; trabalhistas, previdenciários, tributários e tecnológicos. Há ainda a análise da situação dos programas de medicina e segurança no trabalho.
Com os resultados dos diagnósticos em mãos, o terceiro desafio é dar prioridade para cada “não conformidade” em função de riscos, impactos, custos e prazos. Há quatro possíveis estratégias básicas a adotar frente a tais ocorrências : aceitar, eliminar, reduzir ou transferir o risco.
Um exemplo bem fácil de entender é a decisão sobre férias fracionadas em períodos acima do legalmente permitido. Algumas empresas podem aceitar esse risco, tendo consciência de seus impactos. Outras, por sua vez, tendem a reduzi-lo a uma quantidade mínima de profissionais. Mas não se esqueça de que essa decisão deve ser tomada sempre pelo corpo diretivo de cada empresa.
Por fim, definido o que precisa ser feito e também qual a estratégia de atuação a seguir, a próxima etapa será estabelecer um plano de ação contendo uma lista de atividades a serem executadas, bem como os seus respectivos responsáveis, prazos e custos.
Há ainda algumas ações comuns à maioria das empresas, como “revogar” os acordos informais; definir responsáveis pelas informações dos eventos do eSocial; estabelecer processos de obtenção dos dados desses eventos; implantar uma tecnologia eficaz para integrar a comunicação entre empresas e escritório contábil; atualizar cadastro dos trabalhadores, rubricas da folha de pagamentos e programas de medicina e segurança do trabalho; formalizar planos de cargos e salários; atualizar e revisar contratos com prestadores de serviços; definir procedimentos de segurança da informação; estabelecer rotinas de contingência tecnológica.
Um ponto crítico é comum à maior parte das pequenas empresas. Como elas têm o processamento das informações tributárias e trabalhistas operado por escritórios contábeis, terão que implantar processos mais eficientes de troca de informações entre elas e seus contadores. Evidentemente isso passa pela mudança de procedimentos e a informatização de toda essa comunicação.
Mesmo para aqueles que têm a folha de pagamentos processada internamente, o fluxo de informações entre os departamentos deverá passar por uma revisão, e claro, por sua automatização. Sem isso, o risco de dados incompletos ou errados na hora da transmissão dos eventos trabalhistas será muito alto.
Enfim, até dá para adaptar sua empresa às demandas do eSocial com o ano extra que se tem pela frente. Mas lembre-se, é fundamental começar hoje mesmo.

eSocial: como aproveitar ao máximo os 12 meses que faltam?

Até dá para adaptar sua empresa às demandas do eSocial com o ano extra que se tem pela frente. Mas lembre-se, é fundamental começar hoje mesmo

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Adoramos a mudança, mas ninguém quer mudar

Definido pelas publicações oficiais como um programa de crédito (financiamento) do governo federal, instituído pela Lei no 13.999, de 18 de maio de 2020, destinado ao desenvolvimento e ao fortalecimento dos pequenos negócios, o Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte merece ser analisado com lupa nas atuais circunstâncias da nossa economia.Com ele, empresas de pequeno porte, optantes ou não pelo Simples Nacional, poderão ter acesso a uma linha de crédito com taxa de juros anual máxima igual à Selic, acrescida de 1,25%, com prazo de 36 meses para pagar.O limite de crédito do Pronampe será de 30% da receita bruta anual do exercício de 2019. Se a empresa tiver menos de um ano de funcionamento, o teto do empréstimo corresponderá a até 50% do seu capital social ou 30% da média de seu faturamento mensal, apurado desde o início de suas atividades - o que for mais vantajoso para o empresário. A linha de crédito será disponibilizda pelo Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco do Nordeste do Brasil, Banco da Amazônia e demais instituições financeiras que aderirem ao Pronampe, inclusive fintechs.Até o momento desta publicação, nenhuma instituição financeira deixou claro como o procedimento será realizado. Contudo, a Secretaria Especial da Receita Federal do Brasil (RFB) já forneceu as informações da receita bruta anual para todas as empresas que podem solicitar a linha de crédito. Há um comunicado eletrônico no Domicílio Tributário Eletrônico do Simples Nacional (DTE-SN), para as optantes, e na Caixa Postal localizada no Portal e-Cac, para as não optantes.Eu mesmo já testei o procedimento e o comunicado com os dados da receita bruta anual da minha empresa já estão no Portal e-CAC.Para criar o "código de acesso" e entrar no site do Simples Nacional ou e-CAC, observe as instruções disponíveis:No sítio do Simples Nacional, basta seguir os passos no seguinte link: http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/controleAcesso/GeraCodigo.aspx E no e-CAC: http://receita.economia.gov.br/interface/atendimento-virtual/geracao-do-codigo-de-acesso-pa- ra-o-portal-e-cac A RFB encaminhará aos agentes financeiros os CNPJ das empresas, os valores do capital social, receita bruta apurada e o hash code (um código único gerado para validar os dados). Ou seja, as instiuições já terão acesso a todas informações necessárias para conceder o crédito.As empresas contratantes são obrigadas a manter ao menos o número de empregados existentes na data da publicação da Lei no 13.999/2020 (19/05/2020), até 60 dias após o recebimento da última parcela do empréstimo. Se o empresário fornecer informações inverídicas sobre o número de empregados a dívida terá de ser quitada antecipadamente. O crédido do Pronampe exigirá apenas a garantia pessoal do empresário em valor igual ao empréstimo contratado, acrescido dos encargos. No caso de empresa constituída e em funcionamento há menos de 1 ano, a garantia pessoal poderá alcançar até 150% do valor contratado, mais acréscimos. 2. Mas será que vale a pena? A resposta imediata é sim, mas com cautela. A pergunta mais importante não é essa. A grande questão é: o que fazer com o dinheiro?O primeiro ponto é entender que “Cash is King” (O dinheiro é rei) em momentos de crise. Esse ditado antigo costuma ser usado para explicar o fracasso das empresas e das famílias nessas fases críticas. Sem a quantidade adequada de dinheiro disponível, todos podem ter grandes problemas e até mesmo ir à falência.E a melhor medida para o sucesso nestes momentos críticos é o Cash Runway, ou seja, uma métrica utilizada mundialmente que afere o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Cash runway: período de tempo em que uma empresa permanecerá solvente, supondo que não consiga levantar mais dinheiro.A equação para encontrar o Cash Runway de uma empresa é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir pelo gasto mensal. Feita essa conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio.Toda empresa deveria ter, na pior das hipóteses, 3 meses de Cash Runway. Dependendo da atividade, bem mais que isso. Em um momento econômico tão incerto, uma empresa só estaria “tranquila” com pelo menos 12 meses de fôlego financeiro.Então, faça as contas : se a sua empresa projeta para 2020 o mesmo faturamento de 2019, o crédito referente ao Pronampe irá aumentar o seu Cash Runway em até 4 meses. Na verdade, talvez aumente um pouco mais ou menos. Fato é que irá aumentar! E isso é espetacular, por se tratar de um dinheiro com baixo custo, prazo longo e pouca burocracia.Com o Cash Runway maior, você poderá tomar decisões com menor pressão sobre outros aspectos que influenciam o fôlego financeiro da sua empresa:Receitas: <ul><li>investir em produtos de maior margem/giro; </li><li>investir em sistemas ERP integrados às vendas via redes sociais ou marketplaces; </li></ul>Custos operacionais: <ul><li>investir na trasnsformação digital da empresa; </li><li>investir na modernização da linha de produção; </li><li>investir em automação de processos; </li><li>investir em mecanismos de autoatendimento; </li></ul>Capital de giro<ul><li>renegociar dívidas com serviços mais caros; </li><li>negociar prazos de pagamento maiores; </li><li>realizar liquidação de estoques antigos; </li></ul>Ativos tangíveis<ul><li>vender ativos físicos; </li><li>terceirizar operações que envolvem alta imobilização de capital. </li></ul>Enfim, a validade de obter o crédito do Pronampe é indiscutível. No mínimo, você aumentará o Cash Runway da empresa, deixando o dinheiro aplicado, como reserva financeira.O problema é usar esse dinheiro para gasto pessoais, como muitos fazem: trocam a TV, o carro, o apartamento, compram um sítio. Aí criam o cenário de empresário rico e empresa pobre. Na crise, sem liquidez, e com ativos físicos desvalorizados, vendem o sítio, o apartamento, o carro, a TV. E criam assim o cenário de empresário pobre e empresa pobre, que certamente corresponde ao pior dos mundos.

O dinheiro do Pronampe vale a pena?

Eis o diagnóstico: a empresa brasileira, especialmente a micro e pequena, está caminhando para a UTI. A pandemia do novo coronavírus e a consequente paralisação mundial da economia têm impactado profundamente os negócios e muitos especialistas já falam em falência de muitos CNPJs.Todo ser humano, em meio a uma crise de grandes proporções, tende a passar por algumas fases. A primeira é a da negação, que, neste caso, induz ao pensamento de que a pandemia está longe, vai passar logo e não vai chegar perto ou impactar de alguma forma. A segunda é a etapa do desespero, que leva a decisões emocionais ou irracionais, ineficazes ou ineficientes, trazendo como consequências perda de dinheiro, tempo, energia e criatividade. Passadas essas duas etapas é hora de tomar decisões racionais, ponderar e buscar soluções, porque elas existem.Como um médico intensivista, que cuida de pacientes em estado crítico na UTI, necessita acompanhar sinais vitais como pressão arterial e batimentos cardíacos, o empresário precisa do monitoramento para tratar da saúde do seu negócio. Sem esse trabalho, o médico não consegue indicar o tratamento adequado, receitar a medicação correta, na dose e hora apropriadas. Da mesma forma, o empreendedor.O Cash Runway é uma métrica utilizada mundialmente que trabalha, baseada em dados, o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Após diversas experiências com grandes e pequenas empresas no Brasil e exterior, trago aqui uma adaptação dela às peculiaridades do nosso País, uma técnica de salvamento empresarial.A equação para encontrar o Cash Runway de uma empresa é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir pelo gasto mensal. Feita essa conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio. Elaborei uma tabela que explica, sem sentido figurado, as possíveis situações da sua empresa. Se forem identificados 12 meses ou mais significa que o status é de Observação, o empreendimento pode não passará por grandes problemas, seria como se o paciente recebesse alta e fosse para casa. A empresa ainda precisa moitoriar os seus sinais vitais para não ter recaída. Caso a empresa tenha entre seis e doze meses, está em estado de Alerta, e isso exigirá ações para redução de gastos – seria como se o paciente ficasse internado para tratamento, mas não na UTI. No caso do Cash Runway estar entre três e seis meses, o estado é de Emergência, o que vai requerer cortes profundos – a empresa vai para UTI e terá que sofrer intervenção cirúrgica, sem anestesia. Por fim, se o resultado for menor de três meses, a organização é classificada em estado de Calamidade e necessitará de intervenções drásticas – a empresa precisará de ser entubada para sofrer uma cirguria mais drástica. Infelizmente, uma pesquisa do JPMorgan Chase Institute aponta que essa suficiência financeira da maioria das pequenas empresas no mundo é de apenas 27 dias, no Brasil, menos ainda.Identificado o Cash Runway é hora de colocar a metodologia em prática. Tendo esse diagnóstico em mãos é possível criar um painel de controle da UTI do negócio, e esse monitoramento de índices e indicadores permite a tomada de decisão de forma racional, rumo à saúde empresarial, sempre dando prioridade a projetos que possam gerar maior impacto financeiro no menor prazo, afinal, em uma grande crise como essa, não há previsibilidade de três meses ou meio ano, e as medidas são concentradas em curto período.Na busca por essa melhoria, é preciso entender todo o funcionamento do Cash Runway, que pode ser influenciado pelo= EBTDA, capital de giro, investimentos, dívidas, pró labore e lucros distribuídos. Por sua vez, o EBTDA é composto por Receita, Custos e Despesas. E neste ponto cabe um alerta: em estado emocional, o empresário tende a tomar más decisões ao cortar, por exemplo, despesas administrativas, com viagens e marketing, pois elas geram pequeno impacto sobre o fôlego financeiro. A racionalização do processo permite a identificação de ações visando os custos, tendo em vista que o ganho nesse caso é muito maior. Isso significa mudar processos produtivos, inovar, alterar a forma de vendas, entre outros. O trabalho é maior, mas o resultando é expressivamente melhor. Em outra frente, é importante trabalhar as receitas, reduzindo os cancelamentos, as inadimplências e o downgrade – termo utilizado para os pedidos dos clientes de redução de honorários -, além de criar produtos, abrir novos mercados ou conquistar clientes. As mudanças oriundas dessas frentes e de outras como os trabalhos com investimentos, dívidas, lucros e dividendos e pró labore levam em conta duas variáveis: além da busca por aumento do Cash Runway, o Payback, termo utilizado para a referência ao tempo em que o projeto se paga. Para viabilizar tudo isso, a metodologia sugere a criação de salas de guerra, compostas por diferentes líderes e colaboradores: a primeira com o objetivo de reduzir o gasto mensal e gerar caixa, a segunda com a finalidade de manter receitas e descobrir oportunidades e a terceira que visa gerar novas receitas.Sob o comando do empresário, que deve coordenar essas salas, priorizar os projetos, controlar as ações e motivar a equipe, e apoio de uma assessoria contábil, que é fundamental especialmente na sala de custos, tendo em vista o entendimento pleno de questões trabalhistas, tributárias e financeiras, com o tempo será possível comparar uma planilha do momento com a inicial e verificar o aumento gradativo do fôlego financeiro. De forma gradual, a empresa ganha novos status: de Calamidade para os estados de Emergência, Alerta e Observação.Enfim, os efeitos negativos da quarentena no Brasil já estão postos e, certamente, haverá uma quebra de paradigmas de comportamento do consumidor e formas de negociação daqui em diante. Não há fórmulas mágicas, mas há caminhos que podem auxiliar as empresas a superarem essa fase. Pelo menos para os CNPJs, a COVID-19 tem cura. Quer saber mais sobre a metodologia do Cash Runway? Recomendo que você participe de algum Workshop gratuíto que estou realizando diariamente. Vamos nos unir para sairmos desta crise mais fortes!

COVID-19: há cura para os CNPJs!

Uma das redes de centros de entretenimento familiar (Family Entertainment Centers ou FECs) mais consagradas dos Estados Unidos está a caminho do Brasil. A Chuck E. Cheese, famosa por combinar pizzarias, fliperamas e atrações voltadas ao público infantil, teve seus planos de expansão para o país anunciados pela consultoria Global Franchise na última sexta-feira (16).&nbsp;Segundo o comunicado oficial, a Global Franchise assinou um acordo com a marca americana para viabilizar sua expansão no Brasil, aproximando a rede de potenciais investidores e empreendedores interessados no segmento de entretenimento familiar.Fundada em 1977, a Chuck E. Cheese construiu sua identidade ao oferecer uma experiência que vai além da alimentação. Seus estabelecimentos reúnem máquinas de fliperama, atrações recreativas e espaços para comemorações, especialmente festas de aniversário.A história da Chuck E. Cheese começou nos Estados Unidos, quando Nolan Bushnell, um dos fundadores da Atari, idealizou um estabelecimento que reunisse videogames, gastronomia, e entretenimento em um mesmo ambiente.O conceito se tornou um dos maiores símbolos da cultura &nbsp;americana de entretenimento familiar, conquistando espaço no mercado ao longo das décadas.Diferentemente de restaurantes tradicionais, cujo principal atrativo é o cardápio, a Chuck E. Cheese aposta na experiência do consumidor como elemento central de seu modelo de negócios.Essa combinação permite explorar diferentes fontes de receita, incluindo alimentação, jogos e eventos privados, especialmente aniversários infantis.A possível implantação da Chuck E. Cheese no Brasil representa uma oportunidade interessante para o setor de franquias e entretenimento.O país já possui um mercado de parques indoor, buffets infantis e espaços recreativos em shopping centers. Entretanto, a chegada de uma marca internacional com um modelo que integra alimentação e diversão pode intensificar a concorrência e estimular novas experiências de consumo.Por outro lado, a adaptação ao mercado brasileiro irá exigir atenção a fatores como poder aquisitivo das famílias, localização dos estabelecimentos, custos operacionais e concorrência com empresas nacionais.O sucesso da expansão não dependerá apenas do reconhecimento internacional da marca, mas também de sua capacidade de oferecer uma experiência atraente e financeiramente acessível ao consumidor.Até o momento, o anúncio da Global Franchise confirma a assinatura de um acordo para a entrada da Chuck E. Cheese no mercado brasileiro.&nbsp;A consultoria também sinalizou interesse em estabelecer contato com investidores e empreendedores que desejem participar dessa expansão.Entretanto, informações importantes ainda não foram divulgadas, incluindo as cidades que receberão as primeiras unidades, o cronograma de inaugurações e os valores necessários para investir no negócio.A entrada da Chuck E Cheese no Brasil poderá representar mais um capítulo da internacionalização de marcas americanas de alimentação e entretenimento.Mais do que vender pizzas ou disponibilizar máquinas de fliperama, a empresa comercializa experiências e momentos de lazer compartilhados entre familiares e amigos.Para o mercado brasileiro, a novidade também levanta uma questão relevante: existe espaço para uma rede internacional que combina restaurante, fliperama e festas infantis em um único estabelecimento?Por enquanto, a Chuck E Cheese dá os seus primeiros passos rumo ao Brasil, enquanto investidores e entusiastas do entretenimento aguardam novidades sobre a expansão.

Chuck E. Cheese, rede americana de entretenimento familiar, prepara entrada no mercado brasileiro

Há 20 anos eu trabalhava na Jogatina, fazendo jogos casuais. Agora estou de novo criando jogos casuais, com dois sócios: um no Brasil, outro nos Estados Unidos. Falamos todos os dias.



Naquela época, um único jogo levava meses, e levamos anos para chegar a dois dígitos de apps. Um deles, lembro bem, era mais complexo e diferente do que estávamos acostumados a fazer. Foram 8 meses, 5 pessoas em tempo integral e centenas de milhares de reais em salários, aluguel e máquinas. O jogo era promissor, mas foi cancelado por decisões estratégicas dos novos controladores da empresa, gente brilhante tomando uma decisão difícil e estritamente financeira. Para eles, era cortar um investimento cujo custo estava na planilha. Para a equipe, que deu o sangue acreditando ter criado algo excelente, o custo foi outro. Ver aquele esforço ir direto para a gaveta foi o que me marcou.



Faz nem um mês que criamos a zion-games.com. Dizer que hoje trabalhamos remoto seria tecnicamente correto e completamente inútil. "Remoto" responde onde as pessoas estão. A pergunta que me ocupa é outra: o que é uma equipe quando cada pessoa trabalha como se fosse cinco?



<h2 class="wp-block-heading">"Remoto" diz onde, não como</h2>



Conversar diariamente com sócios espalhados por dois países já era trivial há dez anos. O que mudou de verdade está no restante da equipe.



Ela é montada com horas de gente técnica e de marketing que já trabalha em outras áreas e outros mercados. Ninguém está aqui em tempo integral, e mesmo assim o trabalho anda todo dia. A unidade de trabalho deixou de ser o funcionário e passou a ser o bloco de horas.



Por muito tempo, uma equipe foi um lugar. Depois virou uma lista de nomes num chat. Para nós, hoje, é uma configuração: quem tem horas nesta semana, com quais ferramentas, para qual problema. "Trabalho remoto" descreve a geografia dessa configuração e não diz nada sobre como trabalhamos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pessoa, uma equipe de cinco</h2>



O que torna essa configuração viável são as ferramentas. Usamos muito o Claude Code para escrever e corrigir código, o OpenClaw para agentes que executam tarefas e o OpenRouter para alternar entre modelos de IA conforme o trabalho. Na prática, cada pessoa da equipe produz como uma equipe de cinco. É a nossa percepção diária, ainda sem medição formal. Aquele jogo de oito meses tinha exatamente cinco pessoas em tempo integral. Hoje, essa é a conta que fazemos para uma pessoa só.



O interessante não é o multiplicador. É o que some junto com ele. Fred Brooks mostrou em 1975, em O Mítico Homem-Mês, que os canais de comunicação de uma equipe crescem mais rápido que o número de pessoas: com n pessoas, são n(n−1)/2 canais. Uma equipe de cinco tem dez conversas possíveis, dez lugares onde uma decisão se perde. Uma pessoa com agentes tem quase nenhuma. A coordenação que antes acontecia em reuniões agora acontece dentro de uma cabeça.



Só que o custo não desaparece. Ele muda de lugar. Quem produz como cinco também precisa revisar como cinco, e julgamento não escala na mesma velocidade que código gerado. O gargalo deixou de ser fazer e passou a ser decidir o que presta.



<h2 class="wp-block-heading">Subir imperfeito</h2>



A proposta é subir a versão imperfeita, testar no ar e corrigir várias vezes no mesmo dia. Dá para chamar isso de mudança de paradigma, para usar o chavão. Para mim, é algo mais concreto e mais difícil: uma mudança de hábito.



A lógica é econômica. Quando corrigir custava dias, fazia sentido gastar semanas evitando o erro. Quando corrigir custa minutos, a reunião para prevenir o erro passa a sair mais cara que o próprio erro. Jogadores reais respondem em horas perguntas que um planejamento cuidadoso levaria semanas para adivinhar. Aquele jogo cancelado é o melhor argumento que conheço: oito meses de trabalho cuidadoso para que o destino do projeto fosse decidido numa sala de reuniões longe de quem joga. Hoje, com ciclos de horas, o primeiro veredito vem de quem realmente importa: quem joga.



O hábito antigo resiste. Ainda sinto o impulso de segurar uma versão até ela estar pronta, e estou aprendendo a desconfiar dele. Mas o entusiasmo também esquece uma coisa: cada correção no ar acontece na frente de quem está jogando, e a paciência dessas pessoas não é infinita. Onde fica a linha entre imperfeito e descuidado é uma das coisas que ainda não sabemos.



<h2 class="wp-block-heading">O que ainda não sei</h2>



A extensão dessa mudança só vai aparecer quando os frutos começarem a ser colhidos. Em quanto tempo? Com qual retorno sobre o investimento? O que vai funcionar, o que não vai, e o que vai se revelar surpreendentemente fácil e rápido? Não sei.



Há uma tensão que quero acompanhar de perto: produtividade não é retorno. Produzir como cinco não garante vender como cinco. Fazer mais jogos, mais rápido, pode significar só mais jogos que ninguém encontra. O que já mudou é o tamanho da aposta: há 20 anos, uma tentativa custava oito meses e centenas de milhares de reais. A pergunta sobre retorno deixa de ser "esse jogo vai se pagar?" e passa a ser "quantas tentativas conseguimos fazer antes de acertar uma?". A conta que importa não é quantas versões subimos por dia, e sim quantas delas alguém quis jogar de novo no dia seguinte.



Por isso a decisão é aprender em público, encarando inclusive as perguntas desconfortáveis sobre ética, originalidade, autoria e propósito (cada uma delas vai dar um texto próprio) que essa nova dinâmica impõe. Vou contar aqui o que der certo e, principalmente, o que der errado.



Errar em público sempre foi o medo de quem faz produto. Agora é o método.

Recomecei nos games vinte anos depois e "trabalho remoto" já não explica tudo

O fundador da AltoQi, Rui Gonçalves, revela como construir valor de longo prazo quando tudo ao redor empurra para o curto prazo



Rui Gonçalves é fundador da AltoQi, maior empresa brasileira de software BIM para construção civil — uma trajetória de 37 anos que começou vendendo tecnologia de porta em porta pelo interior de Santa Catarina. Com mais de 60 mil clientes acumulados e quase 400 colaboradores, a AltoQi se tornou referência nacional em gestão digital da construção, sobrevivendo a ciclos tecnológicos que eliminaram concorrentes. Nascido em Barranco Alto, interior de Ilhota (SC), numa casa sem luz elétrica nem água encanada, Rui atravessava rio de bateira para ir à escola — uma origem que forjou sua obsessão por longevidade e construção de valor duradouro. Para o C-Level que precisa decidir entre o urgente e o importante, sua trajetória oferece critérios concretos para navegar a era da IA sem perder o norte estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">1. Longevidade como critério: o filtro que separa decisões estratégicas de reações táticas</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão de grande impacto, qual é o primeiro filtro que passa na sua cabeça?



Insight de Rui Gonçalves: "Longevidade. Coisas que constroem valor de longo prazo. O que a IA não destrói."



Esse é um critério radicalmente diferente do que opera na maioria das salas de diretoria. Enquanto a pergunta padrão é "qual o ROI no próximo trimestre?", Rui propõe algo mais profundo: essa decisão cria algo que permanece relevante mesmo depois que a próxima onda tecnológica passar? O critério "o que a IA não destrói" é particularmente poderoso porque força o líder a distinguir entre valor estrutural e valor circunstancial. Relações com clientes, ecossistemas de parceiros, confiança de marca e conhecimento de domínio profundo são ativos que IA alguma substitui. Já processos transacionais, análises padronizadas e tarefas repetitivas estão com os dias contados. Para o C-Level, esse filtro evita o erro mais caro do momento: investir em iniciativas que parecem inovadoras hoje, mas que a IA tornará obsoletas em 18 meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da distração: por que a estratégia vaza pelo caminho mais fácil</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia num cenário onde novas oportunidades aparecem todos os dias?



Insight de Rui Gonçalves: "As distrações são as oportunidades. Temos que analisar bem. A água sai pelo lugar mais fácil. Quando aparece, eu preciso olhar se não é o que desvia do que é mais importante. Precisa ter claro o LP. Você constrói algo longevo, quanto mais longe você vê, mais oportunidades você vê. Precisa ter bem claro o topo da montanha que quero ir."



A metáfora da água que sai pelo lugar mais fácil descreve com precisão o que acontece nas organizações: a estratégia se dilui porque a equipe gravita naturalmente para o que é mais fácil de executar, não para o que é mais importante. Cada nova oportunidade — um cliente que pede uma feature, um mercado adjacente que parece tentador, uma parceria que surge de surpresa — é uma potencial fuga de água. O papel do C-Level não é eliminar as oportunidades, mas avaliá-las contra o "topo da montanha", ou seja, a visão de longo prazo (LP). O insight mais contraintuitivo aqui é que quanto mais longe você enxerga, mais oportunidades você vê — não menos. A clareza estratégica não restringe, ela amplifica. O risco real não está em perseguir oportunidades erradas, mas em persegui-las sem saber qual montanha você está escalando.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ecossistema sobre egoísmo: a soft skill que nenhum MBA ensina</h2>



Pergunta: Qual soft skill é mais necessária para um C-level hoje?



Insight de Rui Gonçalves: "Entender cadeia de valor e não somente processos e tecnologia imediatas. Ajudar a gerar o ecossistema que participo. O desafio é construir um ecossistema que gere valor e nós sejamos quem impulsiona isso. Como todos ganham antes de mim e como eu ganho nisso. Como fazer egoístas cooperarem."



Aqui está a habilidade que separa líderes de gestores: a capacidade de enxergar a cadeia de valor completa — não apenas a sua fatia dela. Enquanto a maioria dos C-Levels otimiza processos internos e implementa tecnologia, Rui aponta para algo mais fundamental: construir ecossistemas onde o valor é criado coletivamente. A pergunta "como fazer egoístas cooperarem" é, na prática, o desafio central de qualquer estratégia de plataforma, marketplace ou parceria estratégica. A resposta está em estruturar incentivos onde todos ganham — mesmo que o líder ganhe por último. É exatamente o modelo que companies como Amazon e Microsoft aplicaram: criar infraestrutura que habilita outros a crescerem primeiro, capturando valor à medida que o ecossistema se expande. Para o C-Level, isso significa trocar a pergunta "como ganho mais?" por "como faço o ecossistema crescer de forma que meu ganho seja inevitável?"



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ancora suas decisões no balanço do próximo trimestre, um grupo seleto de organizações opera com horizontes de década. A Amazon de Jeff Bezos institucionalizou a filosofia "Day 1" — a obsessão por longevidade que mantém a empresa em modo startup apesar de centenas de bilhões em receita. A Microsoft de Satya Nadella abandonou a lógica de produto isolado para construir um ecossistema onde parceiros, desenvolvedores e clientes criam valor coletivamente. A Apple não vende produtos — orquestra um ecossistema onde cada participante ganha antes dela.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia é exatamente o ponto que Rui levanta. Usar IA é implementar ferramentas. Ser tecnologia é redesenhar a cadeia de valor de forma que a IA amplifique sua posição estrutural — não a substitua. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham uma dimensão nova quando o objetivo principal não é "aumentar receita em 20%", mas "construir o ativo que a IA não destrói".



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Rui identificou: decisões imediatas, olhando apenas para o balanço, sem equilibrar o curto prazo (CP) com o longo prazo (LP). A estratégia, como ele define, é o equilíbrio entre os dois. E quando a estratégia muda — porque o mercado exige — é preciso ter outro plano pronto. Empresa madura não é a que tem a estratégia mais elaborada, mas a que executa com mais disciplina. A estratégia que fica clara para todos os níveis da organização é a única que sobrevive à tentação do atalho.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo algo que a IA não destrói — ou apenas otimizando o que ela vai substituir?

eSocial: como aproveitar ao máximo os 12 meses que faltam?

Roberto Dias Duarte

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Roberto Dias Duarte

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