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A falta de criatividade! Isso mesmo. Uma coisa tão simples e que ouvimos falar todos os dias é a maior causa dos problemas financeiros dos vendedores. A esmagadora maioria dos vendedores, não pensam criativamente para solucionar os problemas dos clientes, nem os próprios. Ficam apenas lamentando a venda perdida, o concorrente que tem o preço mais baixo, a crise, a falta de propagandas, etc. Ou seja, criatividade para conseguir desculpas têm, mas para buscar saídas e inovar, falta!
Segundo Percy Whiting um especialista em vendas norte americano, se você pensar criativamente poderá solucionar os problemas de seus clientes e os seus de vendas também. Se você adquirir a capacidade de gerar idéias criativas, que ajudam a vender, subirá depressa em sua carreira e se destacará passando a fazer parte do seleto grupo dos que ganham muito dinheiro em vendas.
O grande negócio não é gastar mais que o concorrente, é pensar mais do que ele! É pensar criativamente para não dar descontos e fazer vendas. Então, como solucionar esse problema (falta de criatividade), que impede ganhar dinheiro, tanto quanto gostaria. Três ações podem lhe ajudar:
1-Simplesmente pensar nas soluções e não desistir. Quando nos focamos na solução ela aparece!
2-Trocar idéias a respeito com colegas e gerentes de vendas e também de outras áreas. Já vi várias vezes uma boa idéia surgir de onde menos se espera.
3- Jogar o problema para o subconsciente, pense nele antes de dormir. A inteligência universal tem respostas para tudo e não se esqueça de dormir com um bloco de anotações ao lado, pois muitas respostas virão no meio da noite!
Para ficar mais claro veja alguns casos de vendedores que usaram o pensamento criativo para vender:
Uma imobiliária tinha um lote de terrenos difíceis de vender pela baixa localização, poucas árvores e um trecho de brejo. Os corretores fugiam dele e hesitavam em o oferecer aos clientes. Até que um dia um vendedor chegou ao escritório no final da tarde com dois lotes grandes vendidos. 
Surpreso todos perguntaram como ele havia conseguido tal façanha. Eis que ele respondeu: “ Ora, apenas tentei ajudar a cliente a imaginar-se desfrutando da vida naquele lote. Apontei para as árvores distantes e disse que da varanda da sua nova casa ela podia ficar sentada observando de binóculo os pássaros distantes e disse também que economizaria na construção, pois não precisaria derrubar arvores e o solo não era rochoso, facilitando as escavações. E finalizei perguntando a ela. A senhora prefere ficar lá do alto da montanha olhando para o vale ou sentada aqui, na calma e tranqüilidade da varanda de sua casa contemplando aquela bela montanha?” Em momento algum esse corretor mentiu apenas pensou em algo criativo que pudesse dizer. 
Assim como outro corretor ao atender o telefone do escritório, ouve uma doce e suave voz feminina perguntando:
&#8211; O Sr. Tem roupas para gestantes?
E ele calmamente responde:
&#8211; Roupas para gestantes não temos senhora, mas tenho aqui uma excelente casa com um quarto a mais em condições muito especial, que tenho certeza, a senhora e seu marido não se arrependerão de saber mais detalhes!
No dia a dia, se parar para prestar atenção, verá que é possível usar o pensamento criativo para resolver problemas diversos e não apenas os de vendas&#8230; Ouvi a história sobre um comerciante furioso com os motoristas que passavam em alta velocidade na frente do seu pequeno comércio, pois a rua não era asfaltada e levantavam uma nuvem de poeira terrível. Mesmo colocando uma placa para reduzirem a velocidade nada adiantou. Até que ele pensou criativamente e trocou a placa por uma nova com os dizeres “Campo de nudismo a frente. Favor não diminuir a velocidade!” e seus problemas acabaram&#8230;rs
Seja lá qual for seu problema, o fato é que se começar a pensar criativamente encontrará soluções para vender mais, ganhar mais dinheiro e ser mais feliz. Toda vez que se foca em uma solução ela aparece. Disso eu tenho certeza!
Boas vendas e sucesso!

Esta é a causa que impede os vendedores de ganharem tanto dinheiro como gostariam

A falta de criatividade! Isso mesmo. Uma coisa tão simples e que ouvimos falar todos os dias é a maior causa dos problemas financeiros dos vendedores. A esmagadora maioria dos vendedores, não pensam criativamente para solucionar os problemas dos clientes, nem os próprios. Ficam apenas lamentando a venda perdida, o concorrente que tem o preço [&hellip;]

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Em primeiro lugar é preciso entender que a falta de interesse por parte do cliente é normal no agendamento de visitas, afinal se os clientes realmente quisessem nos receber eles ligariam para nós solicitando e mais se recebessem todos os vendedores que ligam com essa finalidade, não faria outra coisa durante o dia todo.
A VENDA ANTES DA VENDA
Aqui está o ponto onde muitos vendedores fracassam!
Quando queremos agendar uma visita para vender algo ao cliente, primeiro precisamos vender a entrevista, vender a idéia do cliente nos receber e só depois de sentar-se à frente dele é que iremos vender o produto ou serviço.
A maioria faz exatamente o contrário! Liga para o cliente vendendo um plano de previdência, por exemplo, ao invés de vender uma idéia sobre o seu futuro e a tranqüilidade do cliente... Veja outro exemplo para ilustrar:
Na forma errada o vendedor diz: _ Queria marcar uma reunião com o Sr. Para tratarmos de sua publicidade (está vendendo publicidade, gastos).
Na forma correta o vendedor diz: _ Quero marcar um horário com o Sr. Para tratarmos a respeito do seu mercado, dos seus concorrentes e de suas vendas (está vendendo a necessidade de ser atendido).
É condição fundamental para o sucesso saber marcar entrevistas, evitando assim o desperdício de tempo do vendedor e do cliente. 
07 PASSOS PARA AGENDAR VISITAS: 
1- Pratique a venda antes da venda, reveja sua abordagem e certifique-se se dar forte motivo para o cliente lhe atender.
 Lembre-se que este forte motivo não é a sua necessidade de cobrir cota;
2- Afirme que sua visita será breve e objetiva, ninguém suporta mais vendedores prolixos e confusos, para ajudar-lhe neste ponto pratique a *técnica da hora quebrada; 
3- Não pressione logo no início, deixe claro que, visitar clientes faz parte do seu trabalho e que ele não será obrigado a comprar a menos que ele queira.
4-Aguce a curiosidade do seu cliente, não de todas as informações por telefone, diga que pessoalmente você dará mais informações.
5- Mantenha um tom de voz firme e decidido, transmita entusiasmo, nada pior do que vendedores desmotivados.
6- Use terceiros como referência sempre que for possível isto ajudará a transmitir segurança e credibilidade, como:
 As empresas X, Y e Z ficaram satisfeitas em me atender... 
7- Não se prenda a scripts redigidos, se não estiver obtendo sucesso com um determinado cliente, mude de estratégia, use a criatividade.
Coloque-se no lugar do cliente e analise sua abordagem sob o ponto de vista dele. Se você realmente estiver levando benefícios a ele, você não terá grandes dificuldades em agendar visitas. 
8-Técnica da hora quebrada, consiste em agendar visitas com os clientes SEM utilizar horas exatas como 11:00h, 15:00h,..., Mas sim utilizando horas com minutos, como 11:40h, 15:35h,... Sempre faltando menos de 30 minutos para a próxima hora.
Explicação: Quando um vendedor liga para você e diz que quer marcar uma reunião para as 11:00h da manhã automaticamente você imagina que esta reunião durará... uma hora , deverá ir até 12:00h e as chances de se agendar esta reunião são pequenas, pois uma hora é muito tempo e você está cheio de coisas a fazer. Agora se o mesmo vendedor ligar para você e diz que quer marcar uma reunião para 11:40h com uma voz firme e decidida, automaticamente você imagina que esta reunião durará... 20 min e as chances de se agendar esta reunião são bem maiores!

Como agendar visitas de vendas e reuniões por telefone

Opa! Eu disse profissão? É isso mesmo, a atividade de vendedor, aos poucos, está sendo vista como uma profissão respeitada e altamente valorizada no mercado, deixando para traz a imagem de que o vendedor é sinônimo de fracasso, “bom de papo”, aproveitador e mentiroso. Havia exceções, mas o antigo vendedor colaborava.
Talvez fosse por essa mudança percebida, que ele manifestou o interesse em ser vendedor quando crescer. Para tentar descobrir o que se passava na cabecinha dele, perguntei “Por que vendedor?” – Porque deve ser legal ganhar muito dinheiro, conhecer pessoas e lugares diferentes, ter um carrão novo, uma moto, viajar e usar gravata. Deve ser divertido!
Sem dúvida é uma ótima escolha, por este ponto de vista, mas se deseja ter Sucesso em vendas e realizar seus sonhos, além de trabalhar duro e suportar a pressão pelos resultados, deve prestar atenção a:
APARÊNCIA E AUTO-IMAGEM “O mundo paga e trata melhor quem se veste bem” já dizia meu mestre Clay Lopes. É vital que o profissional transmita credibilidade e uma imagem de sucesso, pois antes do produto ou serviço, o cliente compra, ou não, a imagem do vendedor.
Vejo, com freqüência, vendedores bem intencionados, honestos, esforçados, perdendo muitas vendas devido à sua má apresentação pessoal; com sapatos sujos, calças amarrotadas, cabelos despenteados e etc.
Não quero dizer que todos os vendedores devem usar terno e gravata, aliás, dependendo do ramo de atuação isso nem é apropriado, pode até afastar o cliente, mas é fundamental transmitir uma imagem saudável e asseada. Esse problema é menor entre as mulheres devido à vaidade, mas vale lembrar que excessos, por exemplo, de maquiagem, decotes e até mesmo alguns modelos de sandálias, às vezes, podem deixá-las mal vistas no ambiente de negócios.
CONHECIMENTO Os produtos e serviços estão cada vez mais parecidos, tornando a disputa por clientes, fatias de mercado ou um bom emprego, está cada vez mais difícil e agressiva. Portanto o diferencial, o fator de desequilíbrio, será cada vez mais o conhecimento do profissional de vendas.
Em uma palestra para 350 vendedores perguntei “Quem de vocês assina e lê um bom jornal e uma boa revista?” Infelizmente, somente três pessoas levantaram as mãos, o que equivale a menos de 1%, ou seja, 99% dos vendedores presentes, naquela convenção de vendas, não possuem o hábito da leitura. Se não lêem uma simples reportagem o que falar sobre livros!
Há também vendedores que não participam de cursos, palestras alegando que a empresa não investe em treinamento, como se a obrigação fosse somente da empresa; ou pior ainda, alegam não ter tempo. Ora! Não existe falta de tempo, o dia é o mesmo, com 24 horas, para todos; o que existe é falta de prioridade. Quem não estabelece suas prioridades, certamente acabará trabalhando para as prioridades dos outros.
MOTIVAÇÃO E ENTUSIASMO
Um bom currículo e o domínio de um segundo idioma são importantes a boa formação? Claro que sim. Mas o fator fundamental para o sucesso é a motivação.
A verdade é uma, a empresa pode ter o melhor produto do mercado com o preço mais baixo, mas se a equipe estiver desmotivada, não venderá nada. As empresas estão loucas atrás de gente positiva e motivada. Perguntei a vários gerentes e empresários se teriam uma vaga na empresa para um bom vendedor motivado e entusiasmado e nunca ouvi um não.
Podemos concluir que não faltarão excelentes oportunidades para vendedores com uma forte motivação e que transmitam entusiasmo pelos poros.
Um dos principais fatores motivadores em qualquer profissão é gostar do que se faz. É impossível um médico ser um bom cirurgião se ele detesta medicina e assim por diante.
Por isso se você quiser se tornar um PROFISSIONAL DE VENDAS e ficar rico nessa profissão é preciso ter um profundo orgulho do que se faz e amar o seu trabalho. Caso contrário correrá o risco de um dia seu filho lhe dizer – Pai sabe o que eu quero ser quando crescer? – Aposentado! Pois, como o trabalho é ruim, não precisarei trabalhar, nem ir a escola, mas terei um pouco de dinheiro todo mês e poderei assistir televisão o dia inteiro!
Boas vendas e sucesso!

Pai quero ser vendedor quando crescer

Para formar uma boa equipe de vendas precisamos acertar na contratação e é justamente esse o ponto onde muitas empresas erram. Seguem abaixo 6 Dicas para uma contratação eficaz:
1º Identificar o perfil do vendedor ideal
Ninguém que disser o perfil do vendedor ideal é X acertará, pois cada negócio tem suas particularidades. O que devemos fazer é analisar os nossos melhores vendedores e verificar quais são as características que eles têm que garantem o sucesso deles. Uma vez mapeado isso devemos procurar por vendedores com essas características.
2º Procurar esse vendedor
Após o primeiro passo surge outra dúvida. Onde encontrar bons vendedores? Podemos encontrá-los em: . Sites de recolocação (inclusive os gratuitos) . Agências de emprego . Avisos nos murais da empresa . Concorrência (não estou dizendo para tirar vendedores de lá, mas fique atento aos bons que por algum motivo saírem). . Anúncios em classificados de jornal . Ambiente informal (Uma recepcionista, um motorista, podem ter o perfil desejado).
3º Selecionar os currículos
Quando recebemos os currículos dos interessados, o primeiro passo é uma simples leitura para eliminar os pára-quedistas de plantão, que não têm nada a ver com a vaga. Em seguida devemos entrar em contato com os candidatos para uma rápida conversa ao telefone, a fim de verificar sua fluência verbal, repertório, simpatia, tônus vital, se está trabalhando atualmente, entre outras coisas que desejar.
Depois os convide para uma entrevista coletiva, reunindo de 10 a 15 vendedores. Faça perguntas ao grupo, peça a eles para lhe venderem algo e avalie a iniciativa, o conhecimento e o comportamento deles. Ao final peça para que eles marquem em um papel, o nome de quem escolheriam para a vaga se estivessem no seu lugar (não vale votar em si próprio), você verá que geralmente todos escolhem a mesma pessoa.
4º Entrevistar os candidatos
A velha entrevista ainda é fundamental, pois nada substituiu ainda o olho no olho. É importante fazer as perguntas certas, que sempre funcionam, como: 
<ul style="list-style-type:disc;"><li> O que você mais gosta em sua profissão?</li>
<li> O que gostaria de estar fazendo daqui a cinco anos?</li>
<li> Qual o seu ponto forte e seu ponto fraco?</li>
<li> Qual foi a maior falha que já cometeu profissionalmente?</li>
<li> Como tem se atualizado ultimamente?</li>
<li> Por que devo contratar você ao invés do outro candidato?</li>
<li> Quais são seus hábitos no dia a dia?</li>
<li> Como está sua situação financeira?</li>
<li> Por que saiu do emprego anterior?</li>
</ul>*Por último, “Qual sua experiência em vendas
<ul style="list-style-type:disc;"><li>Digo por último por que se ele não souber vender a gente pode ensinar, aliás, esse é um dos papéis do treinamento, mas a gente não pode ensinar alguém a ser dinâmico, rápido, bem humorado, comprometido, etc... Este é justamente, o ponto onde muitos gerentes erram, pois a primeira pergunta que fazem é “Qual a sua experiência em vendas” e se esquecem do mais importante que é a personalidade do vendedor. Contrate pela personalidade e não pela habilidade, por que habilidade eu treino personalidade não! 5º Buscar referências</li>
</ul><ul style="list-style-type:disc;"><li>Robert Wong, um dos mais respeitados especialistas em contratação nos dá algumas dicas úteis na busca de referências: Entre me contato com o antigo chefe e pergunte a ele:</li>
<li> Pq fulano saiu?</li>
<li> Como era ele no dia a dia?</li>
<li> Alguma recomendação ou conselho para eu lidar com ele?</li>
<li> O Sr o contrataria novamente?</li>
</ul> 
6º Explicar os “Não Negociáveis”
Finalmente após todos os passos acima, faça como a Disney. Explique e mostre em um papel quais são os casos que você não negocia, ou seja, não abre mão na sua empresa e pergunte se ele aceita as regras do jogo. Os não negociáveis podem ser: pontualidade, boa aparência, atualização constante, bom humor, disponibilidade de horário final de semana, etc... Caso o candidato concorde com tudo peça para ele assinar e pronto está contratado, Isso evitara muitos problemas do tipo, “Mas, chefe eu não sabia!
São dicas simples e práticas que podem aplicadas, desde uma multinacional a uma pequenina empresa que está começando, e lembre-se sempre “É impossível ter uma equipe de vendas forte com um recrutamento fraco. Quanto melhor e mais caprichada for à contratação de vendedores, maiores serão as chances de vencer!”.

6 dicas para um recrutamento eficaz de vendedores

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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César Frazão

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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