leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O Estado, o governo e o mercado são elementos presentes na sociedade moderna. A sua relação transcende os aspectos temporais e encontra na teoria liberal e marxista a especificidade que direciona o objeto da relação existente entre esses três aspectos da sociedade moderna.

A sociedade, enquanto instituição que permeia as relações existentes entre Estado, governo e mercado é o meio presente da dinâmica que envolve toda a complexa relação de interesses dos mais diferentes grupos sociais existentes.

Para os liberais, a sociedade é compreendida &#8220;[&#8230;] como esfera mais dilatada, de substrato materialmente econômico, onde os indivíduos dinamizam sua ação e expandem seu trabalho&#8221; (BONAVIDES, 1996, p.60), isso se dá, por sua vez, pelo princípio da liberdade individual e da propriedade privada, garantidas por meio de um instrumento legal, denominado &#8220;Contrato Social&#8221;, que garante ao Estado &#8220;[&#8230;] a ordem jurídica, o corpo normativo, a máquina do poder político, exterior à sociedade [&#8230;]&#8221; (idem p. 60). Logo, da relação entre Estado e sociedade, na seara do pensamento liberal de Jean Jacques Rousseau, Bonavides (1996, p. 60) chega à seguinte conclusão:

Por sociedade, entendeu ele o conjunto daqueles grupos fragmentários, daquelas &#8220;sociedades parciais&#8221;, onde o conflito de interesses reinantes só se pode recolher a vontade de todos (volontié de tous), ao passo que o Estado vale como algo que se exprime numa vontade geral (volonté générale) [&#8230;]. (Grifo do autor)

Então, não caberia ao Estado interferir diretamente na liberdade individual dos seus governados, pois estaria interferindo sua vontade individual. Desse modo, o Estado iria atuar apenas nas áreas de interesse geral da população.

Segundo Coelho (2009, p. 77) cabia &#8220;[&#8230;] ao poder público a manutenção da lei e da ordem para que os indivíduos pudessem se dedicar aos seus interesses de mercado e as suas atividades no mercado.&#8221; Logo, cabia ao Estado a tarefa ligada aos aspectos jurídicos da legalidade para a manutenção do poder político e aos indivíduos o trabalho. Isso gera uma diferenciação entre os governantes e os governados, que se sujeita a um ao outro a um processo de coerção. Segundo Bonavides (1996, p. 108):

Examinada atentamente a natureza do poder estatal, verifica-se que todo Estado, comunidade territorial, implica uma diferenciação entre governantes e governados, entre homens que mandam e homens que obedecem, entre os que detêm o poder e os que a ele se sujeitam.
A minoria dos que impõem à maioria a sua vontade por persuasão, consentimento ou imposição material forma o governo que, tendo a prerrogativa exclusiva do emprego da força, exerce o poder estatal através de leis que obrigam, não porque sejam &#8220;boas, justas ou sábias&#8221;, mas simplesmente porque são leis, pautas de convivência, imperativos de conduta.

Esse processo persuasivo, por sua vez, está ligado diretamente ao principio à legitimidade dos atos. Bonavides (1996, p. 112) fala que a &#8220;[&#8230;] legitimidade tem exigências mais delicadas, visto que levanta o problema de fundo, questionando acerca da justificação e dos valores do poder legal&#8221;. Para os liberais essa justificação e valores estavam ligados a liberdade individual e de propriedade, que dava condições para o desenvolvimento do mercado numa sociedade livre.

A partir de então, as relações entre Estado e sociedade passaram a ser pensadas e analisadas sempre – mas não exclusivamente – como uma relação entre Estado e mercado.
O mercado pode ser definido como um sistema de trocas do qual participam agentes e instituições interessados em vender ou comprar um bem ou prestar ou receber um serviço. (COELHO, 2009, p. 22)

Em um lado oposto ao pensamento liberal, o pensamento marxista preconizava que o Estado é uma relação de dominação de uma classe social em função da divisão de classes do trabalho (COELHO, 2009). Assim sendo, o Estado &#8220;[&#8230;] é produto da sociedade, instrumento das contradições sociais, e só se explica como fase histórica, à luz do desenvolvimento da sociedade e dos antagonismos de classe&#8221; (BONAVIDES, 1996, p. 61).

Essa relação entre Estado e sociedade não necessariamente pode ter o primeiro descartado, pois o Estado teria que cumprir a sua função de igualar as condições econômico-sociais dos seus governados pelo uso do poder político de um governo formado pelo proletariado.

Segundo Bonavides (1996, p. 65), no que tange ao pensamento marxista, o Estado:

[&#8230;] É um fenômeno histórico passageiro, oriundo da aparição da luta de classes na sociedade, desde que, da propriedade coletiva passou à apropriação individual dos meios de produção. Instituição portanto que nem sempre existiu e que nem sempre existirá. Fadado a desaparecer, o poder político, como Marx o definiu, é &#8220;o poder organizado de uma classe para a opressão de outra.&#8221;

Assim sendo, dos contextos presentes nas corrente liberal e marxista, a relação existente entre Estado, governo e mercado é necessária para a manutenção da sociedade moderna tal como conhecemos, pautada pelo desenvolvimento do progresso econômico.

Uma vez definido o sistema capitalista como o sistema de desenvolvimento mundial das sociedades, cabe aos Estados e a sua personificação jurídica, os governos, a função de manter as condições de desenvolvimento econômico, a formulação de políticas públicas para expansão dos serviços públicos e a correção das disfunções do sistema capitalista, como o combate a miséria.

O ponto em comum no pensamento liberal e marxista é a correção das distorções causadas pelos sistemas de poder político. No primeiro, estava relacionado ao desenvolvimento dos mercados, no segundo, a correções às distorções que o primeiro sistema ocasionou.

Dessa forma, tanto no pensamento liberal quanto no marxista, sempre haverá uma relação necessária entre Estado, governo e mercado, seja para estimular o mercado, seja para manter o governo, seja para fazer com que o Estado desapareça e surja o comunismo.

Referência:
COELHO, Ricardo Corrêa. Estado, Governo e Mercado. Florianópolis: CAPES: UAB, 2009.

BONAVIDES, Paulo. Ciência Política. 10º ed. São Paulo: Malheiros Editores, 1996.

Estado, governo e mercado: uma relação necessária?

O artigo apresenta a relação existente entre Estado, governo e mercado sob uma perspectiva da dinâmica entre Estado e sociedade.

Estado, governo e mercado: uma relação necessária? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A administração pública brasileira vive momentos de redescobrimento da sua função administrativa. Geralmente pautada por aspectos que indicam ainda uma eminente força do movimento burocrático Weberiano e de suas disfunções latentes, a gestão publica, passa, por um período que quebra de paradigmas. Expressões antes vistas apenas na administração de empresas ganham cada vez mais destaque na gestão pública. Planejamento estratégico, gestão orientada por resultados, indicadores de satisfação e qualidade, gestão participativa, integração de informações gerenciais pelo uso da TI, análise de ambiente, elaboração de projetos e parcerias, para citar apenas alguns aspectos de uma lista extensa, estão fazendo parte da ação do Estado. Para se ter uma idéia da dimensão que essa mudança de paradigma está fazendo na administração pública, nos dias atuais, a fiscalização dos recursos direcionados para todos os municípios ou estados da federação são acompanhados em tempo real, via internet.A dinâmica que envolvia as antigas organizações burocráticas, lentas e introspectivas, perde cada vez mais espaço para as administrações modernas, capazes de gerar informações e de articular rapidamente sua estrutura para atender às demandas do seu público-alvo. Trata-se de uma redescoberta da função gestora da administração pública, denominada pela teoria como administração gerencial, que passa a agir segundo os conceitos funcionais da administração de empresas.Por outro lado, essa redescoberta se restringe à forma da administração e não ao seu objeto. Por isso podemos afirmar que isso não tira o caráter público da coisa pública. Enquanto administração de empresas trabalha para atender os princípios de mercado e de lucro, a gestão pública se envolve com os interesses públicos.Reconhecemos também que, como toda mudança de paradigma, ela se dá de forma gradual e com a presença da resistência por parte de alguns gestores públicos, que vêem a administração como se ainda estivessem em tempos passados, que esperam que as correspondências cheguem pelo correio, à tempo e em tempo do desenvolvimento. Ora, o desenvolvimento é dinâmico e requer uma administração dinâmica.Compreender essa nova dinâmica é um passo relevante para a modernização da gestão pública frente aos novos paradigmas. Isso requer, necessariamente, a articulação de esforços para expandir os horizontes conceituais dos gestores e da máquina administrativa e, dessa forma, combater as forças burocráticas internas que ainda emperram o processo de mudança.

A administração pública brasileira frente aos novos paradigmas

As políticas públicas estão inseridas no processo de resolução de conflitos de interesses. O próprio modelo democrático da política insere todos, indiscriminadamente, nesse processo.As ações do Estado e de todos que trabalham nele são pautadas pelo princípio da supremacia do interesse público e da indisponibilidade do interesse público. Esses instrumentos possibilitam o uso da máquina do Estado, por meio de dicisões políticas, para atender ao que a sociedade legitima (aprova, aceita, acata) como sendo de interesse dela, ou seja: a favor de todos, do público.Por outro lado, tem-se um total desconhecimento do processo político pela grande maioria das parcelas da sociedade, que acham que o exercício da cidadania se dá apenas durante o período eleitoral e resumem o seu papel pela troca de favores e mantimentos. Trata-se de um processo deturpado de legitimação da ação do Estado, que insere alguns grupos de interesse dominante e exclui do processo parcelas maioritárias da sociedade.Diante da situação, como conceber a ação do Estado, por meio de políticas "públicas", se a legitimação dele se encontra deturpada? Para a maioria da população a solução é simples: vamos nos indignar, deixar como está e esquecer. Afinal, a classe política tem "poder" para se manter.Essa resposta representa um clássico problema do Estado brasileiro: as decisões políticas sempre foram impostas para a sociedade, num processo político que envolvia (e envolve) interesses de poucos e que encontra-se deturpadamente legitimada no seio da sociedade: o povo. Reaprender o papel da cidadania é o primeiro passo para que essa realidade começe a mudar. O próprio Estado democrático dá as principais ferramentas de mudança: a liberdade de expressão, de associação em grupos, de participação nas decisões políticas como no orçamento e, por fim, a do voto.É necessário tirar da sociedade o ideal que as decisões são centralizadas e decididas por "aqueles políticos", pois se deve reconhecer que "aqueles políticos" foram escolhidos por ela e sua ação é legitimada por todos.Reconhecer o papel da sociedade enquanto instituição determinante da existência do Estado, esquecido desde o Movimento das "Diretas Já", é fundamental para avançarmos enquanto nação desenvolvida.Trata-se de um movimento silencioso que será contra a ditadura da democracia: aquela que exclui sutilmente (e, às vezes, descaradamente) do processo político, a maioria das parcelas da sociedade e as deixam à mercer de políticas públicas decididas pelas minorias que representam, em tese, as maiorias. Na verdade é o redescobrimento do papel da sociedade em busca dos seus interesses, do seu papel legitimador da ação do Estado, e por assim dizer, daquilo que representa a razão de ser deste: o interesse público.

O papel da sociedade na construção das políticas públicas

O PODER NO AMBIENTE VIRTUAL DAS ORGANIZAÇÕES 
1. Introdução 
Atualmente vivemos num mundo rodeado por redes complexas de conhecimento, satisfação e controle social. Mais do que isso, presenciamos um mundo invólucro em relações afetivas, emocionais, trabalhistas e sociológicas caracterizadas pela influência da virtualidade. No entanto, não podemos deixar de conceber o estudo das relações interpessoais, uma vez que elas se fazem tanto de um contexto físico quanto de um contexto virtual. O que nos torna evidente nesses dois casos é a presença da interação, o exemplo clássico disto são os namoros via internet, as decisões discutidas e tomadas à distância e o uso de ferramentas organizacionais que visam à interação entre os membros das organizações via mensagem instantânea. 
Como em todas as esferas sociais, o homem enquanto ser social tende a se fazer valer de um conjunto de regras que visam o controle, seja entre o meio ambiente ou entre os indivíduos. A essa relação chamamos constantemente de poder. Mas, de forma pragmática, como é conceituado o poder e como ele age nas organizações? Esse é um questionamento que é respondido através do desenvolvimento de conceitos formulados através de pesquisas bibliográficas em livros do que abordam o tema e serão discutidos a seguir e terá uma perspectiva voltada para o ambiente organizacional virtual. 2. Três abordagens para o poder. 
As ciências sociais evoluíram e se tornaram base para milhares de pesquisas sobre os mais diversos temas, no nosso caso, vamos nos atrelar a três abordagens de conceituação do poder: a psicológica, a sociológica e a organizacional. 
Essas três abordagens englobam, em sua essência, a formação de uma tese simplista baseada nas relações interpessoais. Embora vivendo num mundo cada vez mais marcado pela incidência da virtualidade e caracterizado pelo conceito de mundo virtual, partindo do pressuposto de entidades como o second life, chats e páginas de relacionamento, não podemos deixar de observar essas relações grupais sem a presença do homem enquanto ser individual passível de consciência e comportamentos, do homem social que vive em relações grupais constantemente e da organização que age como palco para um conjunto integrado de ações e reações. 
Dessa maneira, embora vistas de forma separada, essa três abordagens se relacionam e formam nossa percepção a respeito dos nossos grupos de amigos da universidade, do trabalho, de lazer etc. No entanto, propomos apenas a nos entreter a observar os relacionamentos entre empregados no meio organizacional ou empresarial. 2.1 A abordagem psicológica 
A psicologia aborda o tema do poder como sendo uma característica própria do líder enquanto ser dotado de sentimentos, emoções, pensamentos e atitudes. 
Esses quatros pilares são desenvolvidos periodicamente na vida cotidiana de cada um de nós e, constantemente, nos reportamos a pessoas que possuem dificuldades de liderança como sendo uma pessoa levada pelo poder de mando ou autoridade formalizada. 
No entanto, essa visão fundamentada na absorção de valores durante a vida dos indivíduos recebe críticas e muitas das vezes são encaradas como indefinidas em termos de conclusão de trabalhos científicos. Isso fica explicito nas palavras de Bergamini: “a pesquisa moderna destruiu o mito do ‘líder nato’, bem como não se pode concluir que se consiga fazer de qualquer indivíduo um líder eficaz” (2008, p. 125). 
O reflexo de tudo isso é a formação da personalidade dos indivíduos, que diante das situações cotidianas, tomarão atitudes que terá reflexo direto no andamento da equipe de trabalho. 
Logo, dentre a perspectiva, o indivíduo moderno pode adquirir comportamentos distintos aos que ele corriqueiramente está acostumado a fazer, tendendo a fazer o que os outros companheiros da empresa esperam que ele faça, não se identificando com o seu “eu” e, levando as pessoas a acreditar numa figura de homem que jamais existiu, devido à falta de proximidade ou de interação física que faz com que as pessoas conheçam todas as suas atitudes referente ao seu comportamento assim como o é. 
Dessa maneira, o indivíduo perde a sua identidade como pessoa e passa a ter poder de influência devido ao como ele se mostra para os demais companheiros da equipe, já que ele adquire a capacidade de mutação da sua personalidade. 2.2 A abordagem sociológica 
A sociologia ver a relação e poder como um relação de sobreposição de um indivíduo sobre o grupo. Essa relação assume características de poder nos grupos que a figura do líder adquire uma personalidade baseada no que Oliveira nos exemplifica como sendo “o poder de mando vindo do seu cargo e da sua posição no grupo” (2001, p.75). Essa interação é fundamentada em regras ou normas sociais que as pessoas adquirem sobre a percepção de certo e errado, aprovado e reprovado. 
O poder surge como uma forma de manter o equilíbrio entre os indivíduos, que, por sua vez, ver na figura do líder ou de uma relação interpessoal a força suficiente para se manter presente num determinado grupo social, mesmo mantendo opiniões divergentes com um membro ou situação que a equipe passa. De uma maneira mais explicita, essa relação ocorre no dia-a-dia das empresas através da formação dos grupos informais de trabalhadores que, devido a sua interação pautada num ambiente mais informal, agregam um código de ética próprio, que irá influenciar a organização, sobretudo, em momentos de avaliação de desempenho. 
Essa interação acaba saindo do ambiente grupal informal e passa a tomar dimensões mais abrangentes, o que faz com que os demais grupos sejam influenciados e acabem aceitando a posição da outra equipe como referencia. Isso mais posteriormente irá se tornar a cultura organizacional. 
Na era da informática e do ciberespaço, as relações interpessoais passaram de um ambiente físico para um ambiente virtual, porém ela adquiriu uma dimensão um pouco mais complexa de se entender: a impessoalidade. Isso apenas potencializou a informalidade existente entre equipes, pois o indivíduo passou a ter à disposição ferramentas de influencia que não necessitam o uso da figura pessoal ou física. Agora o funcionário tem a possibilidade de relacionamento com mais pessoas num mesmo espaço de tempo. 
Assim podemos perceber que o poder nas relações interpessoais adquire uma forma institucional e, por isso, reguladora das interações aonde cada pessoa tem a possibilidade de usar do poder para influenciar seus grupos de contato, desde que elas entendam em profundidade o funcionamento da equipe. 2.3 A abordagem organizacional. 
De uma perspectiva organizacional, o poder adquire a junção entre a abordagem psicológica com a sociológica. A organização vai surgir apenas como palco para as relações de poder. 
Porém, devido a sua estrutura hierárquica fundamentada na autoridade formal, a organização vai controlar as relações existentes entre as pessoas por meio das suas regras e normas organizacionais e também por meio das regras existentes dentro de cada grupo de trabalho. 
Assim, as empresas utilizam de meios de controle a acessos de dados e de troca de informação, minimizando os efeitos oriundos das relações interpessoais no ambiente organizacional virtual, de maneira a não tornar a empresa num ambiente conflitante. 3. Considerações finais. 
O mundo cada vez mais virtual traz a tona novas situações que tornam cada vez melhor testar os antigos conceitos a essas novas realidades. A virtualidade se mostra como sendo a “bola da vez”, uma vez que não concebemos a sociedade moderna e as organizações sem a virtualidade. O mundo se tornou algo tão complexo que não se admite a falta de informação para os andamentos dos trabalhos rotineiros, sobretudo o organizacional. 
Portanto, esse fluxo de informação se dá num ambiente dinâmico, que cada vez mais foge do controle organizacional e reformula diariamente o que concebemos como novo e velho, ético e não ético. Dessa maneira, o ambiente virtual das organizações se tornou um assunto tão complexo que muitas organizações não conseguem entender a dinâmica de como essa nova forma de interação entre pessoas acontecem. 
As organizações precisam entender, sobretudo, como essas interações geram as relações de poder entre os membros de forma a tomar decisões certas diante das situações que envolve as pessoas. 
É preciso ter noção de como as pessoas se comportam dentro das perspectivas psicológicas e sociais. 
Esse trabalho, assim como outros muitos, não possui conclusão a cerca do assunto. Como nós discutimos anteriormente: a pós-modernidade está aí para contestar nossos argumentos, isso é a virtualidade, isso é o novo e o velho. 4. Referências 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação e liderança: uma questão de estilo. In:______. Psicologia aplicada à administração: psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2008. 4ª ed. 
OLIVEIRA, Pérsio Santos de. Introdução á sociologia. São Paulo: Ática, 2001. 
CARVALHO, Cristina Amélia; VIEIRA, Marcelo Milano Falcão. Sociedade, organização e poder. In:______. O poder nas organizações. São Paulo: Thomson learning, 2007.

O poder no ambiente virtual das organizações

Felipe Calbucci, CEO da Totalpass, revela os 3 erros fatais que transformam atividade frenética em estagnação disfarçada e como líderes de alta performance separam correria de crescimento real



Felipe&nbsp;Calbucci&nbsp;é CEO Latam da&nbsp;Totalpass, plataforma de bem-estar corporativo que atende mais de 30 mil empresas no Brasil. Sob sua liderança, a empresa passou de startup a referência nacional em bem estar corporativa, competindo diretamente com players globais. Com passagem por empresas de tecnologia e&nbsp;deep&nbsp;tech,&nbsp;Calbucci&nbsp;desenvolveuuma visão única sobre o que realmente move o ponteiro em organizações de alto crescimento: a combinação entre dados estruturados e escuta ativa. Para C-Levels&nbsp;que buscam crescimento sustentável sem sacrificar cultura ou marca, seus insights revelam os erros silenciosos que drenam receita e como evitá-los.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Baseadas em Dados: A Escuta Estruturada Que Multiplica Receita</h2>



Pergunta: Como você garante que decisões estratégicas não virem apenas "achismos bem-intencionados"?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Nos dias de hoje, com o acesso que temos a dados, o negócio está na ponta. Vai na academia e escuta, vai no RH e escuta, escuta o usuário. Essa mistura da escuta e do dado é fundamental. Faço uma reflexão: se vou olhar prevenção a fraude, como isso vai impactar o usuário? Esse é o teste fundamental. Desde que cheguei na&nbsp;Totalpass&nbsp;já tinha essa cultura, mas fiz questão de potencializar. Criamos o CX Day – todos os funcionários precisam passar um dia com o time de CX."



A diferença entre empresas que crescem e empresas que apenas parecem crescer está na qualidade da decisão.&nbsp;Calbucci&nbsp;implementou uma metodologia&nbsp;simples&nbsp;mas poderosa: nenhuma decisão estratégica passa sem o "teste do usuário final". Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforcetransformaram isso em vantagem competitiva através de frameworks como "Working&nbsp;Backwards" – começar pelo cliente e voltar para trás. O CX Day na&nbsp;Totalpass&nbsp;não é evento motivacional, é estrutura de governança: executivos financeiros atendendo chamados de suporte,&nbsp;product&nbsp;managers visitando academias parceiras, engenheiros conversando com usuários finais. O resultado? Decisões de produto que aumentam retenção e reduzem&nbsp;churn&nbsp;porque foram validadas na ponta, não na sala de reunião.



<h2 class="wp-block-heading">2. Movimento vs. Progresso: O Erro de R$ 1 Milhão Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta: Qual o erro mais comum que você vê em outros CEOs que prejudica crescimento real?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Pessoas costumam confundir movimento com progresso. Está todo mundo correndo e agitado, mas nem sempre é verdade que está crescendo bem ou saudável. O CEO gosta de ver a empresa pulsar, mas tem que ser na direção certa. A troca de decisões de curto prazo para matar o longo prazo é algo que me preocupa. Acredito muito no poder da marca – precisa investir e entender que isso é um grande ativo futuro. É fácil engordar o EBITDA cortando custo de marketing, mas você sacrifica o futuro. Deixar de nutrir a cultura pode ser dolorido ao final."



Aqui está a verdade inconveniente: atividade intensa não é sinônimo de receita crescente.&nbsp;Calbucci&nbsp;identificou o padrão que destrói empresas silenciosamente – CEOs que cortam marketing para "bater meta trimestral" enquanto a marca perde relevância. Empresas como Apple e Nike sabem que&nbsp;brand&nbsp;equity&nbsp;é ativo de balanço, mesmo que contadores não registrem. A pesquisa da&nbsp;Bain&nbsp;&amp;&nbsp;Companymostra que empresas que mantêm investimento em marca durante crises recuperam 2,5x mais rápido que concorrentes. O teste prático? Pergunte-se: "Se eu parar de investir em marca hoje, em quanto tempo meu CAC (Custo de Aquisição de Cliente) dobra?" Se a resposta for "menos de 6 meses", você já está sacrificando crescimento sustentável por números de curto prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Os 3 Medos Que Todo CEO Deveria Ter (E Não Tem)</h2>



Pergunta: O que tira seu sono como CEO? O que deveria tirar o sono de outros líderes?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Adotar IA sem governança é bem perigoso – dado sensível com ferramentas individuais, é preciso ter governança e letramento. Confundir velocidade com direção, é preciso ter medo de errar isso. Das pessoas pararem de te falar a verdade – é muito fácil sendo um CEO que as pessoas parem de falar a verdade por medo, aí vira um teatro e a empresa não progride. Perder valor pro cliente, tirar o olhar do que o cliente quer."



Calbucci&nbsp;mapeou os riscos invisíveis que CEOs ignoram até ser tarde demais. Primeiro, governança de IA: empresas da Fortune 500 como JPMorgan e Goldman Sachs criaram comitês dedicados porque um colaborador vazando dados sensíveis via&nbsp;ChatGPT&nbsp;pode custar milhões em&nbsp;compliance.&nbsp;Segundo, o&nbsp;teatro corporativo: quando sua equipe para de trazer problemas reais e começa a entregar apenas "boas notícias", você perdeu o termômetro do negócio. Intel perdeu liderança em chips porque executivos não desafiaram decisões ruins. Terceiro, obsessão pelo cliente: Blockbuster tinha 9 mil lojas e ignorou o que clientes queriam (conveniência digital), Netflix tinha zero lojas e escutou. A metodologia de&nbsp;Calbucci? Estruturar canais formais de feedback brutal –&nbsp;1:1s semanais com perguntas diretas, retrospectivas trimestrais anônimas, métricas de NPS interno. O objetivo não é ser querido, é ser informado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada por dashboards de KPIs, empresas como Microsoft sob&nbsp;SatyaNadella&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;sob Marc&nbsp;Benioff&nbsp;transformaram cultura em vantagem competitiva mensurável.&nbsp;Nadellaimplementou o "Growth&nbsp;Mindset" não como slogan motivacional, mas como critério de promoção e bonificação. Resultado? Microsoft passou de US$ 300 bilhões para US$ 2,5 trilhões em valor de mercado em 8 anos.



A diferença não está em "usar" metodologias ágeis ou&nbsp;OKRs. Está em ser uma organização que aprende mais rápido que a concorrência.&nbsp;Calbucci&nbsp;menciona a "capacidade de aprender" como skill essencial – não por acaso. A pesquisa da McKinsey mostra que empresas com "learning&nbsp;agility" alta crescem 37% mais rápido que a média do setor.



O que a maioria está fazendo errado? Implementando ferramentas sem mudar comportamentos. Compram CRM de ponta, mas continuam tomando decisões por "feeling". Contratam&nbsp;Chief&nbsp;AI&nbsp;Officer&nbsp;mas não criam governança de dados. Fazem retrospectivas&nbsp;ágeis&nbsp;mas punem colaboradores que apontam falhas.



Empresas que são data-driven&nbsp;(não apenas dizem que são) estruturam decisões através de frameworks como DACI da&nbsp;Intuit&nbsp;(Driver,&nbsp;Approver,&nbsp;Contributors,&nbsp;Informed) e&nbsp;Pre-Mortem&nbsp;do Google (imagine que o projeto falhou, liste as razões). Isso não é burocracia, é arquitetura de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está correndo rápido na direção certa ou apenas ocupada demais para perceber que está parada?

Movimento não é progresso: por que empresas ocupadas estão morrendo?

Networking Sustentável: Como construir uma base sólida de um relacionamento comercial



O avanço da tecnologia nos proporcionou uma acessibilidade quase que instantânea para nos conectar com outras pessoas em qualquer lugar do mundo, através das redes sociais e grupos em aplicativos.



A questão é: como se comportar nessa nova forma de criar relacionamentos?



Em nosso círculo de relacionamentos, criamos níveis de acesso e podemos até classificar:



1- O estranho: aquela pessoa que você não conhece e existe uma barreira enorme no primeiro contato. Aqui gera um sentimento de desconfiança, pois não sabemos qual a real intenção dessa pessoa. Será que sua intenção é me ajudar ou só tirar proveito para si próprio?



2- O indicado: aquela pessoa que você não conhece, mas uma pessoa que você conhece o indicou. Aqui aumenta um pouco o nível de confiança, mas você ainda fica com o pé atrás. Será que ela pode me ajudar sem me conhecer?



3- O conhecido: aquela pessoa que você tem pouco contato, mas a conhece e sabe de sua reputação. Aqui você tem um pouco de confiança e talvez ela possa te ajudar.



4- O colega: aquela pessoa que você tem mais contato, mas não em um nível mais profundo de relacionamento. Aqui você tem um nível maior de confiança, pois a conhece e sabe que ela pode te ajudar, se for interessante para ela também.



5- O amigo: aquela pessoa que você tem um relacionamento, a conhece profundamente e sabe de seu caráter e índole. Aqui você a conhece e ela também te conhece, se você precisar de alguma coisa ela vai te ajudar sem nenhum interesse pessoal.



Agora, como acontece no nível profissional através dessa rede de conectividade que vivemos?



Sou embaixador de um movimento que tem como objetivo criar um networking sustentável: O Clube Bora Fazer.



Segundo o idealizador do clube, Fernando Seabra, o Networking Sustentável é formado pela Teoria dos 3 I’s:



1- O interesseiro



"O primeiro I, o Interesseiro, envolve o networking que conhecemos atualmente, que é falso, fajuto. As pessoas o usam para promover a si próprias e conseguir algo que almejam. É uma conexão efêmera, uma via de mão única."



2 - O interessante



"O segundo I, o Interessante, é formado pelas nossas histórias e nosso arcabouço, que promovem uma ligação com a outra pessoa. Precisamos também nos interessar pelo que o outro tem a compartilhar, nos unir através de pontos em comum."



3- O interessado



"O terceiro I, o Interessado, tem como base a escuta ativa, o que o outro tem a dizer. É necessário utilizarmos dessa ferramenta, ouvir com atenção o que a outra parte tem a expressar, nos interessarmos pelo que ela tem a compartilhar e fazer perguntas a respeito. Além de demonstrarmos atenção, muitas vezes aprendemos e adquirimos novos conhecimentos e informações."



Assim, Fernando conclui que o networking sustentável é fruto da união em sermos interessantes para os outros e interessados nos outros, e não interesseiros do que esta nova relação possa nos proporcionar.



No Japão, um relacionamento seja pessoal ou profissional leva tempo para se construir, pois a vida em comunidade através da ajuda mútua faz parte da sua cultura. A palavra em japonês que é muito usada é "jisseki/実績", que significa construir uma base de confiança sólida.



Para fazer negócios no Japão, em geral, leva de 1 a 2 anos para fechar uma parceria comercial duradoura, e existe um ritual para construir um relacionamento baseado em confiança.



Sempre sou convidado para participar de encontros empresariais no Japão. Depois das reuniões, fora do expediente, todos vão para os "nomikai/飲み会", os famosos happy hours, onde todos bebem saquê. Em outras ocasiões, fazem reuniões em hotéis, onde possuem os famosos "onsen/温泉", banhos quentes coletivos e saunas. Em ocasiões especiais, convidam-te para participar de partidas de golfe.



No início da minha jornada empreendedora no Japão, eu recusava os convites e raramente participava. Então, num certo dia, um "kaicho/会長" (presidente do conselho de acionistas) me explicou a importância de eu participar desses eventos com outros "shacho/社長" (diretores executivos), pois existe um significado muito grande que são como rituais dentro da cultura japonesa.



Quando você está em um ambiente descontraído, você mostra realmente quem você é e suas intenções. Quando você fica nu e mostra suas costas para outra pessoa, é porque existe um relacionamento de confiança. Quando você joga golfe, você mostra suas habilidades estratégicas e também o respeito.



Na parte do golfe, eu entendi a questão da humildade e respeito através de um primo que é "buchou/部長" (diretor) de uma empresa japonesa que me explicou. Mesmo ele sendo um jogador de golfe profissional, ele nunca pode ganhar a partida de um superior ou um cliente, pois se acontecer, ele se mostrará arrogante ao humilhar o outro.



Entendeu?



&nbsp;



Um forte abraço,



Marcos Morishigue



森重 隆司

Confiança: a base do negócio

A tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim



À medida que o Brasil se aproxima de mais um ciclo eleitoral, surge uma preocupação que já não é mais futurista: golpes digitais, desinformação impulsionada por inteligência artificial, deepfakes e campanhas políticas hipersegmentadas. Ferramentas sofisticadas, capazes de manipular vídeos, áudios e narrativas, circulam livremente nas redes sociais. O cenário é urgente, mas a pergunta certa ainda é ignorada: a IA é a ameaça ou somos nós, ao usá-la sem critério?



Como diz uma frase provocativa: “Se queres ir à Lua, não podes lutar contra a gravidade; tens de aprender a mitigá-la”. A IA é a gravidade do século XXI. Negá-la ou tentar combatê-la sem estratégia é inútil. Mitigar seus riscos, sim, é o único caminho realista.



O perigo não está na tecnologia. Está no uso irresponsável dela. Deepfakes, vídeos manipulados, microtargeting e mensagens automatizadas não inventam polarização do nada, elas amplificam vulnerabilidades existentes. A IA encontra ecossistemas de informação fragmentados, baixo letramento digital e compartilhamento impulsivo movido por emoções fortes. Onde essas fragilidades existem, a desinformação floresce.



Grande parte da desinformação não se espalha porque é sofisticada, mas porque provoca medo, raiva ou indignação. Mensagens urgentes, títulos sensacionalistas e imagens distorcidas se tornam virais não por tecnologia avançada, mas por serem emocionalmente explosivas. Em outras palavras, a IA é aceleradora, não vilã.



<h2 class="wp-block-heading">Como mitigar riscos em vez de reagir com pânico</h2>



Proibir ferramentas ou criminalizar plataformas é uma abordagem superficial. Estratégia de verdade exige coordenação, tecnologia e educação:



1. Responsabilidade compartilhada



2. Tecnologia combatendo tecnologia



3. Educação digital como infraestrutura democrática



A defesa mais escalável contra desinformação não é algoritmo, é cidadão crítico. Pausar antes de compartilhar, conferir fontes, questionar títulos sensacionalistas e desconfiar de mensagens urgentes são habilidades essenciais. Em resumo: antes de viralizar, pergunte-se: “Eu apostaria minha reputação que isso é verdadeiro?”



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de alerta práticos</h2>



Em vídeos, observe piscadas artificiais, movimentos labiais fora de sincronia, bordas do rosto tremendo, iluminação inconsistente e áudio com tom robótico ou eco estranho.



<h2 class="wp-block-heading">A grande provocação</h2>



O debate público frequentemente coloca a IA como vilã. Isso é reducionista. A tecnologia amplifica comportamentos, não cria crises do zero. O verdadeiro problema é nossa maturidade cívica e digital. Democracias resilientes dependem de cidadãos críticos, instituições fortes e ecossistemas de informação responsáveis, não da ausência de tecnologia.



A IA é inevitável. Ela vai evoluir, se tornar mais sofisticada e penetrar cada vez mais na política e na vida cotidiana. O que determinará o impacto real não será a tecnologia em si, mas a capacidade da sociedade de mitigá-la, educar seus cidadãos e adotar estratégias inteligentes de governança digital.



Quem não aprender a mitigar, em vez de lutar contra a tecnologia, será cúmplice de sua própria vulnerabilidade. O desafio não é frear a IA, mas elevar a resiliência da democracia.



A lição é clara: a tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim.



&nbsp;



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin:&nbsp;https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli

Estado, governo e mercado: uma relação necessária?

Adm. Jadson Anderson

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Sobre o autor

Adm. Jadson Anderson

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Movimento não é progresso: por que empresas ocupadas estão morrendo?

Confiança: a base do negócio

Eleições e IA: mitigar é mais estratégico que demonizar