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Estamos vivenciando um processo acelerado de mudanças no cenário mundial, com impactos profundos nas áreas política, econômica, ambiental, social, cultural; e empresarial. Nesse contexto, para que as organizações possam garantir a sua sobrevivência e continuidade, de forma sustentável, num ambiente cada vez mais instável e competitivo, o conhecimento adquire importância decisiva, como o principal diferencial de mercado de uma empresa: seu capital intelectual.
Em nível mundial, esse processo de transição, da sociedade industrial para a sociedade da informação e do conhecimento, já está em curso, em plena fase de consolidação. Porém, o que será necessário para uma organização migrar do modelo tradicional de gestão para o modelo de organização do conhecimento?
Para criar as condições apropriadas à implantação da mudança, é necessário revisar e repensar três dimensões fundamentais no âmbito empresarial: a infraestrutura da organização, o perfil das pessoas que a compõe e a tecnologia utilizada. O trabalho consiste em: flexibilizar e horizontalizar a estrutura organizacional; mudar o perfil das pessoas, especialmente dos líderes e gestores; e utilizar as TIC &#8211; Tecnologias da Informação e Comunicação; tornando essas três dimensões mais flexíveis e inovadoras, propiciando a aquisição, criação, compartilhamento, utilização e armazenamento do conhecimento.
Assim, podemos identificar algumas variáveis importantes: desenvolvimento de uma visão holística e sistêmica; mudanças na cultura organizacional, no estilo gerencial; e adaptações na estrutura organizacional.
Analisando o cenário atual, podemos verificar que muitas organizações estão agindo de forma proativa, antecipando-se às mudanças: já estão em fase de implantação e consolidação do modelo de Gestão do Conhecimento. Porém, outras ainda não se conscientizaram da necessidade e da urgência em iniciar o processo de mudança; postura que poderá ter como consequências: perda de talentos, de conhecimento, de competitividade e de mercado; comprometendo inclusive a continuidade e sustentabilidade do empreendimento ao longo do tempo.
As pessoas, através do seu conhecimento aplicado e compartilhado, são o principal fator de mudança e de sucesso de uma organização, mas para que isso ocorra, é fundamental a adequação do perfil profissional das pessoas, para atuar no novo cenário da organização do conhecimento. Em geral, ainda existe muita resistência; as pessoas ainda não despertaram para a mudança, para o novo; carecendo de muito investimento em Gestão da Mudança, na internalização de novos paradigmas, novas mentalidades e desenvolvimento de novas competências, alinhadas com as tendências atuais do mercado.
O primeiro passo para a mudança, é admitir que precisamos mudar, ter a humildade de rever nossos conceitos, paradigmas e modelos mentais; &#8220;desaprender e aprender a aprender&#8221;. A partir daí, fica facilitado o trabalho de cooperação interna, de construção coletiva do conhecimento, de investimento e valorização do capital intelectual, como fatores críticos de sucesso para a organização.
Os temas acima tratados, compreendendo: Era do Conhecimento, Gestão da Mudança, Gestão do Conhecimento, mudança de paradigmas, de modelos mentais, de estrutura organizacional e de perfil profissional; não são apenas questões de opinião, mas de realidade, de tendências globais e inevitáveis; de um processo irreversível de transformações, sem precedentes na história da humanidade, tendo em vista sua velocidade e abrangência. Portanto, apenas fica o questionamento: estamos preparados para a Era do Conhecimento?

Estamos preparados para a era do conhecimento?

Em nível mundial, esse processo de transição, da sociedade industrial para a sociedade da informação e do conhecimento, já está em curso, em plena fase de consolidação. Porém, o que será necessário para uma organização migrar do modelo tradicional de gestão para o modelo de organização do conhecimento?

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Você já deve ter ouvido alguma coisa sobre os seguintes temas: Metaverso, Web 3.0, 5G, Criptomoedas, Blockchain, NFTs, Inteligência Artificial, Wallet, DeFi, Quarta Revolução Industrial, Indústria 4.0, Internet Das Coisas, entre outros”.O que todos esses temas têm em comum, é que fazem parte de um gigantesco processo de transformação, de transição, pelo qual estamos passando, em âmbito mundial. Muitas dessas mudanças, inclusive já fazem parte do nosso dia a dia. A pandemia pela Covid-19, trouxe sérias consequências em termos de saúde pública, com graves impactos para países, governos, empresas, famílias, para as pessoas, de um modo geral. Mas por outro lado, também fez com que, muitas mudanças que estavam ainda em fase de estudos, de testes, consideradas como “tendências”, tivessem que ser colocadas em prática, até “antes do tempo”, digamos assim.Esse novo tempo, que já é realidade, é caracterizado pela convergência entre as tecnologias digitais, físicas e biológicas, resultantes dos avanços alcançados nas chamadas “revoluções industriais” anteriores. É o que alguns estudiosos sobre o assunto chamam de “a quarta revolução industrial”.Temos como exemplos atuais, o avanço das nanotecnologias, biotecnologias, robotização, inteligência artificial, internet das coisas (IoT – Internet of Things), computação em nuvem, metaverso, novas startups (como exemplo, as fintechs e as cooptechs), entre várias outras frentes de desenvolvimento.Numa abordagem geral das mudanças anteriores, tivemos a primeira grande revolução industrial, que aconteceu entre 1760 e 1840, movida por tecnologias mecânicas como máquinas a vapor e as ferrovias. A segunda ocorreu entre o final do século 19 e início do século 20, caracterizada principalmente pelo uso da eletricidade, a produção em massa de bens de consumo e criação das linhas de montagem. A terceira se iniciou a partir da década de 1960, caracterizada pelas tecnologias da informação, computadores pessoais e a partir de 1990, a internet e as novas plataformas digitais.Nesse contexto, as empresas em geral, e em especial as cooperativas, precisam realizar a migração, a transformação dos seus modelos de gestão, para organizações da era do metaverso, inteligência artificial, NFTS, criptomoedas, ESG, sustentabilidade dos negócios, novas tecnologias da informação e comunicação ou da também chamada “quarta revolução industrial” (indústria 4.0).Dentro desse novo contexto, os modelos tradicionais de gestão, extremamente engessados e burocráticos, já não dão mais conta das novas demandas do mundo contemporâneo. Hoje as organizações precisam tomar decisões rápidas, atualizadas e assertivas.Para o sucesso dessa transição, dos modelos tradicionais de gestão, para os novos modelos de gestão, torna-se necessária a implantação de um processo contínuo de gestão da mudança.Seguem alguns tópicos importantes para a atualização dos modelos de gestão empresarial em geral, e especialmente das organizações cooperativas:1) Desenvolvimento de uma visão holística e sistêmica: desenvolver nas pessoas, em todos os níveis da organização, a visão do todo; o “pensar global e agir local”; desenvolver novos conhecimentos, habilidades e atitudes;2) Mudanças na cultura organizacional: mudanças no estilo gerencial, para modelos mentais (mindset), mais flexíveis, inovadores e criativos;3) Adaptações na estrutura organizacional: formação de uma estrutura mais horizontalizada; mais plana, que incentive a inovação e a criatividade.Os modelos contemporâneos de gestão, têm como principal desafio, promover o desenvolvimento sustentável das organizações. Devem gerar valor (Resultado econômico) para o “empreendimento cooperativo”, para os associados (Pessoas) e para o meio ambiente (Planeta), dentro do chamado “tripé da sustentabilidade”: people, planet and profit (pessoas, planeta e lucro). Inclusive é o que prevê e exige, o ESG – Meio Ambiente, Social e Governança.Os novos modelos de gestão devem transformar as organizações cooperativas, em agentes de promoção do desenvolvimento local sustentável, alinhadas com a transformação digital e tecnológica, mas com o cuidado de não perder a essência cooperativa, que além de ser um grande fator de diferenciação, se constitui na missão desse tipo de organização (razão de existir), para ajudar a construir um mundo melhor para todos.E por que não dizer, as cooperativas devem já estabelecer objetivos, metas e planos de ação, para garantirem lugar e presença, no “Metaverso Cooperativo”.Marcelo Correa Medeiros – Mestre em Direção Estratégica, MBA em Gestão Empresarial, Administrador, Consultor, Gestor de Cooperativas, Contador, Coach e Professor. Atuação há mais de 27 anos no Associativismo e no Cooperativismo. Escritor, autor dos livros: O Milagre da Cooperação (2018) e Gestão, Liderança e Cooperação em Tempos de Mudanças (2019).

Metaverso cooperativo

O Cooperativismo Financeiro apresenta hoje um ritmo acelerado de crescimento e expansão no Brasil. Já são mais de 11 milhões de associados, possui presença em todas as unidades da federação e vem conquistando posição de destaque entre os maiores conglomerados financeiros do país.Porém, para assegurar que esse crescimento ocorra de forma sustentável, em um cenário de grandes transformações, é necessário investir cada vez mais na profissionalização em todos os níveis, criando uma cultura de gestão da mudança, de aprendizado constante e de melhoria contínua.Dentro desse contexto, apresento a seguir os 7 fatores que considero fundamentais para o sucesso e sustentabilidade de uma cooperativa financeira nos tempos atuais:1. Governança cooperativa: segregação (separação) das atividades técnicas, das atividades políticas (estratégicas); evitando a ingerência entre as áreas e estimulando a profissionalização da gestão. É fundamental que o Conselho de Administração acompanhe atentamente e de forma participativa, o trabalho desenvolvido pela Diretoria Executiva, evitando a centralização excessiva, possíveis distorções ou abusos de poder. A ideia é de uma relação cada vez mais técnica e profissional entre as alçadas decisórias. Criar mecanismos para assegurar que os associados possam realmente exercer o "governo" da sua cooperativa.2. Formação de lideranças e plano de sucessão: investir de forma contínua na formação de novas lideranças, presidentes, conselheiros, delegados, diretores, gerentes, colaboradores, em todos os níveis. Implantar um efetivo plano ou política de sucessão, conforme previsto inclusive em normativos do CMN/BCB. Formar e educar bons profissionais e boas pessoas, em todas as áreas.3. Educação cooperativista e participação dos associados: investir no resgate dos valores, do propósito e dos princípios cooperativistas, com programas de formação para os associados, colaboradores e para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas. Incentivar a participação dos associados nas assembleias gerais, pré-assembleias, reuniões de delegados, de núcleos, entre outras formas de organização e desenvolvimento do quadro social. Implantar estratégias de marketing no sentido de atrair e conquistar o público jovem para o cooperativismo financeiro, pensando na continuidade do empreendimento cooperativo, para as futuras gerações.4. União e intercooperação: estreitar o diálogo e a intercooperação efetiva em todos os níveis, considerando as cooperativas singulares, centrais, confederações, e até mesmo entre os sistemas de cooperativas de crédito. Pensar de forma estratégica na união entre cooperativas, nas vantagens para os associados, no fortalecimento, nos ganhos em volume e em escala. Dessa forma teremos instituições mais competitivas no mercado, mais sólidas e sustentáveis. 5. Fiscalização, supervisão, auditoria e compliance (conformidade): fortalecimento das atividades de compliance, auditoria, gestão de riscos e controles internos. Implantação de uma “cultura de controle” nas cooperativas, através de um trabalho e mentalidade preventiva, adotando assim, ações “proativas” em vez de ações “reativas”. Fortalecimento também da atuação do Conselho Fiscal, como um agente fundamental na promoção da governança cooperativa.6. Singulares como unidades de relacionamento e negócios: cada vez mais, as chamadas cooperativas singulares (ou de primeiro grau), devem ser unidades de negócios, com sua força de trabalho, metas e energia voltada para o relacionamento com os associados e com a comunidade local. Importante destacar a necessidade de se repensar inclusive as estruturas físicas das unidades de atendimento. Hoje cada vez mais as pessoas buscam espaços mais colaborativos, participativos. A tradicional estrutura, mentalidade e forma de atendimento de banco, já não atrai mais as pessoas, pelo contrário, as afastam. São novos tempos, com novas formas de pensar e agir, e consequentemente, novas demandas, exigências e preferências por parte das pessoas e do mercado. Importante frisar que, para que tenhamos um atendimento diferenciado, mais colaborativo e consultivo por parte dos funcionários, é condição essencial termos lideranças com um mindset mais colaborativo e atualizado. É fundamental promover uma cultura e um clima organizacional que estimule a criatividade, a inovação, a definição e vivência de um propósito maior, com relações internas mais saudáveis, cooperativas e participativas.7. Novas tecnologias da informação e comunicação: as cooperativas financeiras devem estar atentas ao que muitos economistas e estudiosos do assunto chamam de "quarta revolução industrial" ou “indústria 4.0", "sociedade 5.0" inclusive. Essas mudanças estão revolucionando e transformando profundamente os nossos tradicionais e atuais modelos de negócios. A cada dia surgem novas e melhores tecnologias da informação e comunicação em todas as áreas da atividade humana. Temos hoje em rápido crescimento e expansão, os bancos digitais, as fintechs, inclusive estão chegando aí as cooptechs - que são as cooperativas de plataforma, e temos também a questão das chamadas gigantes da tecnologia, que estão entrando cada vez mais na área financeira. Hoje esses novos players do mercado estão oferecendo produtos e serviços financeiros que antes eram restritos às grandes corporações. Devemos portanto, pensar continuamente em estratégias e parcerias nessa área, dentro de um mercado cada vez mais hostil e competitivo.

Os 7 passos para o sucesso de uma cooperativa financeira em tempos de mudanças

Com a recente troca de comando em âmbito nacional, o Brasil apresenta, de acordo com as opiniões de diversos economistas e analistas políticos, boas perspectivas econômicas para 2019, porém, ainda dependentes das reformas que serão necessárias para “destravar” o crescimento do país, com destaque especial para a reforma da Previdência. O país deve apresentar um crescimento positivo, mas moderado, a partir deste ano. Além disso, há a previsão de um cenário externo mais turbulento, o que pode levar a uma possível desaceleração da economia mundial.
Há a indicação de avanço positivo do Produto Interno Bruto (PIB), mas ainda em ritmo de recuperação, já sob o comando do novo governo. É o que os especialistas chamam de um “otimismo cauteloso”. O cenário nacional atual apresenta uma série de desafios a serem superados, entre eles: alto grau de endividamento das famílias, empresas e inclusive dos governos estaduais, o que reduz em muito a capacidade de consumo e de investimento, tornando a recuperação econômica mais lenta.
Resumindo: ainda vamos levar bom tempo pagando pelos históricos “erros de investimentos em função de decisões políticas”. Há um verdadeiro “colapso das contas públicas” a ser resolvido. É um fator que irá limitar o crescimento e os investimentos do Governo Federal, dos Estados e dos Municípios.
Risco de desaceleração ronda economia mundial 
No ambiente internacional, existe risco de desaceleração econômica, agravada pela guerra comercial, instabilidades geopolíticas e perspectiva de aumento dos juros nos Estados Unidos, fator que pode afetar negativamente o fluxo de capitais para países emergentes como o Brasil.
A mudança de comando do país teve reflexos bastante positivos, especialmente pelo fato de o novo governo haver sinalizado com uma agenda de cunho reformista, afastando assim as previsões mais pessimistas que rondavam a economia nacional. Os principais indicadores da economia brasileira apresentaram perspectivas de melhora, porém, um crescimento mais expressivo vai depender de como o governo vai lidar com as reformas prometidas, especialmente nas questões fiscal e previdenciária.
Caso as reformas se concretizem, haverá um aumento dos investimentos no país, resultando em ganhos de produtividade, melhores índices de crescimento, geração de emprego e renda, estabelecendo um “ciclo virtuoso” na economia nacional. O Brasil precisa encaminhar uma boa reforma tributária, combater firmemente a corrupção, melhorar o ambiente para os investimentos, avançar na qualidade da educação e investir na prevenção das frequentes “catástrofes ambientais” que, além do impacto social e ambiental, também causam enormes prejuízos políticos, na imagem do país no cenário internacional.
O papel das cooperativas na inclusão das pessoas
Com certeza, as decisões tomadas pelo novo governo em âmbito nacional terão seus impactos em todas as áreas e ramos de negócios, inclusive para o cooperativismo como um todo. É importante destacar que o modelo de negócios cooperativo foi constituído em meio a uma grave crise econômica e social, no auge da revolução industrial, em Rochdale, Inglaterra, 1844. Dentro de um cenário extremamente desolador é que 28 tecelões - 27 homens e uma mulher - fundaram a primeira organização cooperativa dos tempos modernos.
Portanto, está no DNA do cooperativismo a resiliência e a capacidade de superar crises e turbulências, através da união das pessoas, da sinergia promovida pela cooperação. Assim, mesmo em tempos de crise, o cooperativismo continua crescendo, justamente por possuir essa capacidade de unir pessoas em torno de objetivos comuns, para superar as adversidades e promover o desenvolvimento econômico, social das pessoas e das comunidades onde as cooperativas estão inseridas.
Em qualquer cenário, mas especialmente em tempos de grandes desafios econômicos, sociais e ambientais é que as cooperativas se tornam ainda mais imprescindíveis para o desenvolvimento sustentável e colaborativo de um país. O cooperativismo possui um papel fundamental na inclusão das pessoas, dos seus associados, dentro desses novos cenários.
Mundo vive um momento de grandes mudanças
Em âmbito mundial, estamos vivendo momento de grandes mudanças. Cresce cada vez mais o conceito e a prática do compartilhamento de bens, serviços, habilidades e conhecimentos. É a chamada "economia colaborativa ou compartilhada”. A colaboração é algo que está no DNA da doutrina cooperativista, é a grande base que ajudou a consolidar a primeira cooperativa dos tempos modernos na Inglaterra. Os princípios estabelecidos pelos 28 tecelões pioneiros de Rochdale foram criados tendo como base a colaboração e o compartilhamento.
Assim, o que hoje é considerado algo "novo", já vem sendo praticado há muito tempo pelo movimento cooperativista no mundo todo, que é a "economia cooperativa", baseada em valores e princípios de colaboração, de compartilhamento e de cooperação, com o objetivo de ajudar a melhorar a vida das pessoas e construir um mundo melhor e mais sustentável para todos.
O apoio do Estado é bom e necessário para o cooperativismo em geral, porém, é uma parceria que deve ser muito bem administrada, tendo em vista o que a nossa história traz como lição – episódios em que a chamada "ingerência" política nas organizações cooperativas teve consequências não muito positivas para as nossas instituições.
Incentivo ao cooperativismo equilibra economia
O cooperativismo hoje possui amparo na legislação, por meio da Constituição Federal e também por meio de diversos avanços conquistados pelas cooperativas, especialmente no ramo crédito, que é hoje o ramo que mais cresce no país. Ainda podemos avançar muito em termos de legislação cooperativista e incentivos ao crescimento do setor, mas acredito que, independentemente da mudança de comando na condução do país, o ambiente continuará favorável e propício ao desenvolvimento das cooperativas no Brasil, especialmente pelos avanços e pelo amadurecimento já conquistado e consolidado.
Outro ponto que cabe destacar é que as cooperativas possuem uma importância estratégica para o Estado, no sentido de promover a concorrência saudável no mercado, nas mais diversas atividades da economia nacional. Assim, o incentivo ao cooperativismo é um fator importante para o equilíbrio na economia.
No caso do cooperativismo financeiro, por exemplo, o Banco Central do Brasil (BCB) tem promovido muitos avanços para o setor, tendo como objetivo justamente promover o equilíbrio dentro do Sistema Financeiro Nacional (SFN), o que resulta em melhores condições de acesso aos produtos e serviços financeiros por parte da população, com preço justo e ajudando no desenvolvimento das comunidades onde as cooperativas estão inseridas.
Concorrência exige mais gestão e intercooperação
De qualquer forma, independentemente dos rumos que a economia nacional tomar, esse não é o nosso único grande desafio, pois temos muitas outras questões que devem ser muito bem avaliadas e planejadas, especialmente as que dizem respeito ao acirramento da concorrência no mercado. Temos hoje, por exemplo, a questão do surgimento de novas tecnologias, compreendendo as startups, fintechs, criptomoedas, tecnologia blockchain, e inclusive a entrada no mercado das empresas denominadas como “gigantes da tecnologia”, que possuem grande poder econômico e capacidade de atuação global.
Dentro desses novos cenários, as cooperativas devem investir na gestão profissional de seus negócios, em tecnologia, e no fortalecimento dos seus valores e princípios, como grandes diferenciais de mercado.
O sexto princípio cooperativista prevê a "Intercooperação", ou seja, a cooperação entre as cooperativas. Para que as cooperativas de um modo geral possam se manter e crescer nesses novos cenários, é necessário mais do que nunca fortalecer e praticar a intercooperação. Somente unidas, as cooperativas poderão assegurar a sua continuidade e sucesso no mercado. A união de forças, de pessoas, de capital, de estruturas cooperativas, torna essas instituições muito mais fortes.
Cooperativas unidas possuem muito mais poder de mercado, mais recursos, mais capital, mais ganhos em volume e em escala, e quem sai ganhando são os associados dos empreendimentos cooperativos, quem ganha é a sociedade, as pessoas. É a união em prol de um bem maior, que é o de gerar desenvolvimento econômico, social e ambiental para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas.

O novo cenário nacional e as oportunidades oferecidas pelo cooperativismo

Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica contam como a Hostgator desafiou 33 concorrentes usando apenas cultura e relacionamento real



Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica fundaram a Hostgator em um mercado global saturado onde 33 provedores de hospedagem ofereciam basicamente o mesmo produto. No Brasil, eles eram um dos poucos no ramo, mas no país ainda não havia uma cultura digital tão consolidada, por isso coube a eles o pioneirismo no mercado em que atuam. Na época, o que diferenciou a empresa não foi inovação tecnológica, mas uma escolha estratégica de transformar o suporte em arma competitiva.&nbsp;&nbsp;



Através de uma metodologia baseada no relacionamento pessoal e direto com os clientes, a empresa cresceu de maneira orgânica nos seus primeiros oito anos, sem investir em marketing tradicional, gerando um valor de marca tão forte que o crescimento virou viral por recomendação. A trajetória deles revela um padrão que os C-Levels mais sofisticados ignoram: aqueles que entendem que a empresa é feita de decisões alinhadas com princípios conquistam resultados exponenciais, enquanto concorrentes com mais recursos simplesmente desaparecem.



<h2 class="wp-block-heading">1. Princípio Como Bússola: Por Que Decisões Superficiais Afundam Empresas</h2>



Pergunta: Como um C-level diferencia entre uma decisão que parece correta e uma que realmente agrega valor à empresa?



Insight de Robledo: "Uma decisão é mais fácil quando o princípio está forte. A gente precisa cavar fundo, fazer perguntas boas, ir na raiz das situações. Quando você pensa no bem maior e nunca no dinheiro, o resultado vem como consequência."



A maioria dos líderes toma decisões baseado em contextos superficiais — caixa, mercado, tendência. Mas Robledo e Thais operaram diferente: cada decisão passava pelo filtro de "qual é a verdade da experiência do cliente?" Isso não é pura matemática de negócio. Quando você entende a raiz de um problema, sua decisão tem 10x mais impacto. A Hostgator começou em 2007 com 30 clientes, quase perdeu um, e ao invés de aceitar o cancelamento, Robledo foi atrás da raiz do problema, ajudou o cliente, que virou seu maior promotor. Esse padrão repetiu-se 1.000 vezes e resultou em crescimento orgânico sem marketing pago.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego É uma Armadilha: Por Que Experiência Não Garante Acerto</h2>



Pergunta: Você está tomando decisões baseado no que você sabe ou no que a empresa realmente precisa?



Insight de Thais: "Existe muito C-level que vem com experiência e simplesmente quer emplacar o que eles sabem na realidade da empresa, mas sem saber de fato. Quando não cava mais, não ajusta o que precisa. O ego atrapalha muito."



Quando a Hostgator foi adquirida, Robledo e Thais passaram um período na sede da empresa compradora e tiveram acesso direto a CEOs americanos de grandes corporações. O que mais chamou atenção não foi a experiência dessas lideranças, mas como, em alguns casos, as decisões pareciam mais distantes do dia a dia do cliente, com menor proximidade em relação ao contexto operacional. Um ponto recorrente era o alinhamento de incentivos. Quando ele não está claro, é natural que decisões acabem priorizando metas específicas ou de curto prazo, nem sempre refletindo o que sustenta o negócio no longo prazo. Thais relembra um caso local emblemático: uma empresa reconhecida pelo relacionamento próximo com clientes foi adquirida por um grande grupo e, ao longo do tempo, perdeu essa característica. O distanciamento foi suficiente para impactar a própria experiência como cliente. Nesse cenário, a Hostgator seguiu um caminho diferente. Foi a única empresa adquirida pelo grupo que manteve um ritmo consistente de crescimento. A explicação passa por uma escolha clara: preservar o DNA da empresa e adaptar boas práticas sem comprometer a cultura construída desde o início. Existe aqui um ponto de atenção. A experiência acumulada é um ativo importante, mas pode levar à aplicação de fórmulas que nem sempre se encaixam em novos contextos. Em momentos de transição, a capacidade de escutar, interpretar o cenário e ajustar rotas tende a fazer mais diferença do que respostas prontas.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Capacidade de Desapego: Por Que Apego ao Modelo Antigo É Morte Lenta</h2>



Pergunta: Qual é a sua real capacidade de abandonar o que deu certo ontem para abraçar o que vai dar certo amanhã?



Insight de Robledo: "Com essa mudança toda de IA, quem consegue se adaptar mais rápido se dá melhor. A capacidade de desapegar é bem difícil, porque às vezes você precisa daquilo para sobreviver lá na frente. Sua habilidade de aprendizado é fundamental para continuar encontrando novos caminhos."



Em 2007, quando a Hostgator precisava contratar, o mercado não oferecia talentos remotos. Robledo e Thais foram espontâneos — criaram uma cultura colaborativa remota quando isso literalmente não existia. Acharam um software que ninguém fazia, aprenderam, treinaram a equipe. Enquanto isso, concorrentes continuavam presos ao modelo tradicional de escritórios. Hoje, a indústria está vivendo a maior transição da história com a IA generativa está reescrevendo as regras do jogo. A maioria dos empreendedores está apegada ao modelo antigo. Alguns ainda acham que IA é moda. Quando têm que fazer a mudança, já é tarde.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Quando você olha para as empresas que crescem exponencialmente — Zappos, Amazon, Hostgator — o padrão é idêntico: colocaram relacionamento e impacto acima de eficiência de curto prazo. Enquanto a indústria de hospedagem competia em preço, Hostgator competiu em princípio e cultura. O resultado? Crescimento orgânico, brand equity forte, lealdade de clientes que viram-se promotores.



A diferença entre quem usa metodologias que priorizam o relacionamento com o cliente e quem é essa metodologia é clara: empresas como Hostgator internalizaram a filosofia, criaram brasões de excelência, estabeleceram times que realmente se importam. Isso não é soft skill — é OKR de verdade. Quando o OKR é "manter clientes felizes", não é métrica de vaidade. É a métrica que determina receita recorrente.



O que a maioria está errando agora é copiar apenas a tática — o roteiro de atendimento, o sistema de tickets médios — sem entender que a tática só funciona quando nascida de um princípio genuíno. Um robô treinado para parecer humano ainda é um robô. Um humano genuinamente preocupado com o cliente é um motor de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Seus C-Levels estão decidindo com base em princípios reais ou apenas fingindo acreditar para agradar o mercado?



Adendo: Atualmente, a Thais segue com um novo projeto muito inspirador de democratizar o mundo da criptomoeda. A Bitlândia é uma startup em estágio inicial que tem como missão democratizar o acesso ao mercado de criptomoedas, tornando-o mais simples, intuitivo e acessível, especialmente para as classes C e D no Brasil. A iniciativa nasce a partir de um problema concreto e crescente: o avanço das plataformas de apostas online como principal porta de entrada para pessoas que buscam alternativas de renda, muitas vezes sem educação financeira ou compreensão adequada dos riscos envolvidos.



Nesse contexto, a Bitlândia propõe uma abordagem para oferecer um caminho mais estruturado e consciente para esses usuários. A plataforma utiliza elementos de gamificação aliados a uma experiência altamente simplificada para introduzir o universo cripto de forma guiada, segura e educativa. Nosso objetivo é transformar o interesse por ganhos rápidos em uma jornada de aprendizado contínuo e construção de patrimônio, com foco em usabilidade, educação financeira e inclusão. A empresa já conta com um MVP estruturado e encontra-se em fase inicial de relacionamento com investidores para acelerar seu desenvolvimento e expansão.

Quando o Suporte Vira a Melhor Estratégia de Crescimento de Uma Empresa?

Loja física, marketplace, site e WhatsApp: cada canal gera obrigações tributárias distintas. Entenda como estruturar a gestão fiscal de uma operação multicanal.



Quando uma empresa decide vender em múltiplos canais — loja física, site próprio, marketplace, WhatsApp — a primeira pergunta costuma ser sobre operação: como organizar estoque, como processar pedidos, como garantir entrega. A pergunta sobre tributação vem depois. Às vezes tarde demais.



O problema é que o fisco não espera a operação se organizar. Cada canal de venda aciona obrigações tributárias distintas. A mesma mercadoria, vendida pelo balcão ou pelo Mercado Livre para um cliente no Nordeste, gera notas fiscais diferentes, alíquotas diferentes e, em alguns casos, guias de recolhimento diferentes — para estados diferentes.



Para o gestor que está estruturando ou escalando uma operação multicanal, entender essa lógica não é detalhe contábil. É decisão de precificação, de margem e de risco. Este artigo organiza o que muda fiscalmente em cada canal e o que isso implica para a gestão do negócio como um todo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que canais de venda diferentes geram obrigações tributárias diferentes</h2>



A tributação sobre a circulação de mercadorias no Brasil é, em sua essência, territorial. O ICMS — imposto que incide sobre praticamente toda venda de produto físico — é estadual, e suas regras variam conforme onde está o vendedor e onde está o comprador.



Quando a venda acontece dentro do mesmo estado — seja no balcão, seja pelo site — a lógica é relativamente simples: aplica-se a alíquota interna do estado. Quando a venda cruza fronteiras estaduais, entram em cena outros mecanismos:



<ul class="wp-block-list">
<li>DIFAL (Diferencial de Alíquota): cobrado quando o vendedor remete mercadoria para consumidor final em outro estado. A empresa recolhe a diferença entre a alíquota interna do estado de destino e a alíquota interestadual. Em São Paulo, por exemplo, a alíquota interna é 18%. Se o produto vai para um cliente na Bahia (alíquota interna de 19,5%), e a alíquota interestadual aplicável é 12%, o DIFAL é de 7,5% sobre o valor da operação — recolhido para a Bahia.</li>



<li>FCP (Fundo de Combate à Pobreza): adicional ao DIFAL cobrado por alguns estados sobre determinados produtos. Varia de 1% a 2% dependendo da UF de destino. Muitos gestores não incluem esse custo no preço — e perdem margem sem perceber.</li>



<li>ICMS-ST (Substituição Tributária): mecanismo pelo qual o imposto de toda a cadeia é recolhido antecipadamente, geralmente pelo fabricante ou importador. Produtos como cosméticos, autopeças e materiais de construção costumam se enquadrar. Quando a mercadoria já veio com ST paga, não incide novo ICMS na revenda — mas a regra varia por produto e por estado.</li>
</ul>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A venda interna (balcão) não aciona DIFAL nem FCP. A venda interestadual — independentemente do canal digital usado — aciona. Isso significa que o canal não determina o imposto: o destino da mercadoria é que determina.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda na prática: canal por canal</h2>



Loja física (venda no balcão)



É a operação mais simples do ponto de vista fiscal interestadual. A venda acontece presencialmente, o cliente leva o produto na hora e, na grande maioria dos casos, a operação é interna — o ICMS segue a alíquota do estado onde a loja está. Sem DIFAL, sem FCP sobre essa operação.



A complexidade da loja física está em outro lugar: controle de estoque, emissão de NF-e ou NFC-e (nota fiscal ao consumidor), e a gestão do ICMS-ST nos produtos que se enquadram. Mas o volume de variáveis é menor do que nos canais digitais.



Site próprio (loja virtual B2C)



Aqui começa a complexidade. O site próprio atende clientes de qualquer estado — e cada venda interestadual para pessoa física aciona o DIFAL para o estado de destino. Uma empresa sediada em São Paulo que vende para clientes em 15 estados diferentes precisa, em tese, acompanhar as alíquotas internas de ICMS de cada um desses estados e o FCP onde aplicável.



Além disso, a emissão da NF-e precisa refletir corretamente a tributação da operação — CFOP correto para venda interestadual, cálculo de DIFAL e FCP destacados, e o recolhimento da GNRE (guia de recolhimento estadual) quando exigido antes do envio.



Marketplace (Mercado Livre, Shopee, Amazon e similares)



Do ponto de vista tributário, vender em marketplace é fiscalmente equivalente a vender pelo site próprio: as mesmas regras de DIFAL e FCP se aplicam. A diferença está na responsabilidade e na rastreabilidade.



O marketplace repassa às autoridades fiscais os dados de faturamento de cada vendedor. Não há como omitir receita — o cruzamento é automático. E com a LC 214/2025 (Reforma Tributária), os marketplaces passam a ter responsabilidade solidária pelo recolhimento de IBS e CBS quando o vendedor não emitir nota fiscal. Na prática, a plataforma prefere bloquear o vendedor irregular a responder por ele.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>⚠️&nbsp; O risco de operar com tributação incorreta no marketplace é duplo: autuação do fisco e bloqueio da conta na plataforma. Ambos têm impacto direto no faturamento.</td></tr></tbody></table></figure>



WhatsApp, Instagram e redes sociais



É o canal que mais gera confusão. Muitos gestores tratam a venda pelo WhatsApp como algo informal — mas fiscalmente não existe venda informal de produto físico. Se há circulação de mercadoria, há obrigação de nota fiscal e, se o destino for outro estado, há DIFAL e FCP.



O canal de captação (WhatsApp, Instagram, telefone) não muda a natureza fiscal da operação. O que importa é: produto saiu do estoque? Para onde foi? Quem é o destinatário? A partir dessas três respostas, a tributação é determinada — independentemente de como o pedido foi feito.



Resumo: o que muda por canal



A tabela abaixo sintetiza as principais diferenças fiscais por canal de venda para empresas fora do Simples Nacional. Empresas no Simples têm regras próprias para DIFAL — importante avaliar com um contador:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><thead><tr><th>Canal de venda</th><th>DIFAL</th><th>FCP</th><th>ICMS-ST</th><th>Obs. principal</th></tr></thead><tbody><tr><td>Loja física (balcão)</td><td>Não</td><td>Não</td><td>Depende do produto</td><td>Venda interna — ICMS apenas dentro do estado. Menor complexidade fiscal.</td></tr><tr><td>Site próprio (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Maior variedade de obrigações. DIFAL deve ser recolhido por UF de destino.</td></tr><tr><td>Marketplace (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Responsabilidade tributária é do vendedor. Atenção à responsabilidade solidária pós-Reforma.</td></tr><tr><td>WhatsApp / redes sociais (com entrega)</td><td>Sim (se interestadual)</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto</td><td>Emissão de NF-e obrigatória. Fiscalmente igual ao site próprio — canal de captação, não de tributação.</td></tr><tr><td>Venda para CNPJ (B2B interestadual)</td><td>Sim (pago pelo destinatário)</td><td>Não se aplica ao remetente</td><td>Depende da operação</td><td>DIFAL fica com o comprador contribuinte. Regra diferente do B2C.</td></tr></tbody></table></figure>



* Empresas no Simples Nacional têm tratamento diferenciado para DIFAL desde a LC 190/2022. A análise deve ser feita caso a caso.



<h2 class="wp-block-heading">O estoque que não sabe em qual canal está</h2>



Há um problema operacional que amplifica todos os riscos fiscais descritos acima: o estoque não integrado entre canais.



A situação é clássica em operações que cresceram organicamente: a empresa começa com loja física, abre um site próprio, depois entra em marketplace, e começa a receber pedidos pelo WhatsApp. Cada canal nasce com seu próprio controle — às vezes uma planilha, às vezes o sistema da própria plataforma — e nenhum deles conversa com os outros.



O resultado prático: o último item em estoque é vendido no balcão às 14h. Às 14h05, chega um pedido pelo site para um cliente no Ceará. A nota fiscal é emitida, o DIFAL e o FCP são calculados e recolhidos. A empresa descobre a ruptura só na hora de separar o pedido.



Esse cenário tem dois custos simultâneos: o custo operacional (cancelamento, reputação, devolução) e o custo fiscal (nota emitida com tributação interestadual para uma venda que não aconteceu — e que precisará ser cancelada, o que gera outra série de obrigações).



A integração do estoque em tempo real entre todos os canais não é só uma decisão de TI ou logística. É uma decisão fiscal. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Uma contabilidade especializada em comércio multicanal</a> consegue mapear onde esses descasamentos estão acontecendo e qual o impacto real deles na margem e no risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">Precificação: o custo que nem sempre está no preço</h2>



Um dos efeitos mais silenciosos da tributação multicanal é o impacto na margem que não aparece na precificação. O produto é cadastrado com um preço único — e esse preço assume, implicitamente, uma carga tributária. O problema é que a carga tributária não é única: ela varia com o destino.



Considere um produto vendido por R$ 200, com ICMS interno de 18% (SP). Se esse mesmo produto for vendido pelo site para um cliente no Maranhão, a empresa recolhe 12% de ICMS interestadual para SP mais o DIFAL para o Maranhão (cuja alíquota interna é 22%). O custo tributário total é maior — mas o preço cobrado é o mesmo.



Gestores que não fazem essa conta por canal e por destino estão, na prática, subsidiando vendas interestaduais com a margem das vendas internas. A diferença pode parecer pequena em cada pedido — mas em volume, ao longo do ano, representa um vazamento significativo de resultado.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A pergunta correta não é 'qual é a minha margem?', mas 'qual é a minha margem neste canal, para este estado de destino, com este produto?'. Sem essa granularidade, o DRE mostra um número que não existe na realidade.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que estruturar antes de escalar</h2>



Para gestores que estão expandindo ou organizando uma operação multicanal, há três pilares que precisam estar alinhados antes de escalar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estoque integrado: um único sistema que atualiza o saldo em tempo real em todos os canais. Sem isso, ruptura e nota emitida errada são questão de quando, não de se.</li>



<li>Parametrização fiscal por canal e por produto: cada SKU precisa ter NCM correto, CFOP configurado por tipo de operação e tributação validada para as UFs onde a empresa vende. Um produto com substituição tributária paga incorretamente pode gerar crédito perdido ou pagamento duplo.</li>



<li>Precificação por canal: o preço de venda precisa absorver a carga tributária real de cada canal. Isso exige uma tabela de custo fiscal por destino — não um percentual único aplicado a tudo.</li>
</ul>



A reforma tributária em curso vai simplificar parte dessa complexidade ao longo da transição até 2033 — mas também vai criar novas obrigações, como o split payment e a responsabilidade solidária dos marketplaces. Empresas que já operam com estrutura fiscal bem organizada chegam a essa transição com muito mais facilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Operar em múltiplos canais é uma estratégia de crescimento legítima e cada vez mais necessária. Mas cada canal adiciona uma camada de complexidade fiscal que precisa ser gerida ativamente — não resolvida depois que o problema aparece na autuação ou na margem negativa.



A empresa que sabe exatamente qual é sua carga tributária real em cada canal, para cada tipo de produto, em cada estado de destino, tem uma vantagem competitiva concreta: ela precifica melhor, compra melhor e toma decisões de expansão com dados reais.



Essa clareza não vem de uma planilha. Vem de uma contabilidade integrada à operação — que entende não só de impostos, mas do negócio que os gera.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a autora</h2>



Ariane Marta é contadora e sócia-diretora da Brasct Contabilidade Digital, escritório com mais de 50 anos de história especializado em e-commerce, marketplace e importadores. Atende varejistas, distribuidores e indústrias com operação multicanal, do canal próprio aos marketplaces, oferecendo contabilidade estratégica para empresas que querem crescer com segurança no ambiente digital. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">brasct.com.br</a>

Cada canal de venda tem uma lógica fiscal própria — e ignorar isso custa margem

É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial



Por : Alek Maracajá



No último dia 17 de maio, quando foi celebrado o Dia Mundial da Internet, o debate sobre inclusão digital voltou ao centro das discussões globais. O Brasil avançou na conectividade e hoje cerca de 89% da população já possui algum tipo de acesso à internet, mas a desigualdade digital ainda continua sendo um desafio estrutural que impacta diretamente o desenvolvimento social, econômico e educacional do país.



A exclusão digital aparece em várias camadas. Nas classes de maior renda, a internet de alta velocidade já faz parte da rotina. Nas classes D e E, o acesso muitas vezes depende apenas do celular, com franquias limitadas e baixa qualidade de conexão. Isso restringe estudos, trabalho, cursos online e até oportunidades profissionais. Em muitas regiões periféricas e áreas rurais, a infraestrutura ainda é insuficiente, com instabilidade de sinal e pouca presença de fibra óptica.



Mas existe um ponto ainda mais profundo: a inclusão digital não pode ser medida apenas pelo acesso à internet. O grande desafio do Brasil hiperconectado passa também pela educação midiática e pela alfabetização digital da população. Saber interpretar informações, entender como funcionam os algoritmos, identificar desinformação e compreender o impacto da Inteligência Artificial será cada vez mais essencial para a vida em sociedade.



A desinformação perde força quando a sociedade aprende a interpretar criticamente o ambiente digital. Educação midiática é uma das ferramentas mais poderosas no combate às fake news, à manipulação narrativa e aos efeitos da polarização extrema nas redes sociais.



Hoje, quem não entende o ambiente digital corre o risco de ser excluído não apenas tecnologicamente, mas também socialmente, economicamente e politicamente.



“A nova alfabetização do século XXI não é apenas aprender a ler e escrever. É aprender a interpretar o mundo digital.” — Alek Maracajá



O país precisa ampliar investimentos em infraestrutura, reduzir barreiras de acesso à tecnologia e fortalecer políticas públicas voltadas à educação digital. Porque no cenário atual, não basta apenas estar conectado. É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial.

Estamos preparados para a era do conhecimento?

Marcelo Correa Medeiros

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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