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Em períodos de crise como a que vivemos atualmente, é muito comum cortar os investimentos de marketing de forma indiscriminada. Assim lançamentos, projetos de desenvolvimento de produtos, pesquisas e verbas de publicidade, entre tantas outras iniciativas, são suspensas sob a justificativa da “contenção de despesas” até que haja algum sinal de melhora na economia.
Embora a medida possa parecer sensata em virtude do contexto de incertezas e poupe recursos valiosos no curto prazo, deixar de sustentar a marca ou monitorar as mudanças dos hábitos e necessidades de clientes e consumidores pode colocar em risco o desempenho (e até mesmo a sobrevivência) da empresa no longo prazo. A conclusão é de um estudo da Harvard Business School que analisou as iniciativas de marketing das empresas durante as principais crises econômicas dos EUA desde 1970.
Segundo a pesquisa, em vez de realizar cortes indiscriminados, as empresas que tiveram sucesso ao enfrentar as crises passaram a examinar com “uma lupa” o comportamento do mercado, aplicando um bisturi (e não um cutelo) no orçamento de marketing para ajustar estratégias, táticas e linhas de produtos em resposta às mudanças. Abaixo estão os principais pontos do artigo sobre o tema publicado originalmente na Harvard Business Review. Embora tenha como foco o mercado norte-americano, os exemplos e recomendações são plenamente válidos para o nosso momento atual.
<h3>Novo perfil do cliente/consumidor</h3>
O primeiro passo é entender os novos segmentos que surgem durante a crise ou recessão que, ao invés de se basearem no modelo tradicional demográfico (classe A/B acima de 40 anos, por exemplo) e de estilo de vida (“ecologicamente correto”), deve se concentrar na reação emocional do cliente/consumidor em relação ao clima econômico. Desse modo, eles podem ser divididos em quatro grupos:
Pé no freio: é o que se sente mais abalado e corta todos os gastos, eliminando, adiando, reduzindo ou substituindo o consumo;
Abalado, mas paciente: tem confiança no futuro, mas enquanto a situação não melhora no curto prazo tende a diminuir seus gastos, mas de forma menos acentuada que o pé no freio;
Situação tranquila: tem confiança em sua estabilidade financeira e mantém o ritmo de consumo, tendendo apenas a ser mais seletivo com o que compra;
Vive o presente: continua agindo como sempre e não se preocupa em poupar. Geralmente esse público é constituído de pessoas mais jovens e sua principal reação à crise é adiar compras de produtos de maior valor.
Independente do grupo ao qual pertence, o consumidor classifica produtos e serviços em quatro categorias para poder priorizar os gastos:
 1) Artigos essenciais para a sobrevivência e bem estar; 2) “Agrado”: fonte de prazer e de compra imediata tida como justificável; 3) Artigos adiáveis: produtos necessários ou desejados cuja compra pode ser postergada; 4) Dispensáveis: artigos considerados desnecessários ou injustificáveis.
Em períodos de crise, produtos e serviços podem ser deslocados entre essas categorias, dependendo das prioridades regidas pela segmento do público, queda do orçamento doméstico e perspectivas futuras. O desafio do marketing consiste em analisar como os produtos da empresa se encaixam nessa nova perspectiva do consumidor e readequá-los às novas necessidades e expectativas.
<h3>Administre os investimentos de marketing</h3>
Suas oportunidades durante a crise vão depender muito do segmento ao qual pertencem seus principais clientes e de como esse público classifica seus produtos ou serviços. Durante uma recessão é mais importante que nunca lembrar que a clientela fiel é a principal (e permanente) fonte de caixa e crescimento orgânico. Nesse sentido, marketing não um opcional e sim um investimento necessário para manter e aumentar a receita perante esse público. É também o principal recurso para pesquisar e descobrir novos públicos.
Tendo a fidelidade dos clientes como foco fica mais fácil administrar a verba de marketing, eliminando as ações de baixo desempenho e rendimento, encerrando produtos que já vinham mal mesmo antes da crise e concentrando os recursos nas marcas de relevância para a clientela central.
Na segunda parte deste artigo, os autores do estudo de Harvard mostram como as empresas que adotaram essa estratégia e reforçaram a proposta central de suas marcas se fortaleceram nos períodos de crise, enquanto as que cortaram seus investimentos não sobreviveram.

Estudo de Harvard revela por que marketing é essencial nas crises

Em vez de realizar cortes indiscriminados no orçamento de marketing, as empresas que tiveram sucesso ao enfrentar as crises passaram a examinar com “uma lupa” o comportamento do mercado, aplicando um bisturi (e não um cutelo) no orçamento de marketing para ajustar estratégias

Estudo de Harvard revela por que marketing é essencial nas crises | Administradores

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Para restaurantes, bares e pizzarias que já captam pedidos de entrega por meio de aplicativos de delivery online, essa nova modalidade chega a representar 30% das suas vendas. No estado de São Paulo, 40% dos pedidos de delivery das pizzarias já são online, de acordo com a Associação Pizzarias Unidas. E há potencial para um crescimento ainda maior. Segundo estimativas das principais empresas de aplicativos, o volume de pedidos online deve dobrar em 2015 por conta da popularização do acesso à internet por meio de smartphones no Brasil. Para efeitos de comparação, nos EUA o delivery online cresce a taxas 300% mais rápidas que outras formas de pedidos, representando até 70% do faturamento de grandes redes de restaurantes. A grande questão é: diante de todo esse potencial, como aproveitar essa nova oportunidade de forma sustentável para a sua empresa? Tal como acontece com o varejo tradicional em relação ao e-commerce, restaurantes, bares e pizzarias precisam planejar a sua atuação no canal. É como abrir um novo restaurante ou ponto de venda, não é simplesmente escolher um local, montar as instalações e abrir as portas: é preciso estudar a região, circulação de pessoas e perfil sócio-econômico para avaliar qual o cardápio mais apropriado, preço, área de atendimento, equipamentos, funcionários e estimativa de faturamento. Da mesma forma, no delivery online é preciso avaliar as características do mercado para adequar o seu atendimento de acordo com as características deste canal de vendas. O primeiro fator é conhecer o perfil do público que faz uso do delivery online. Segundo o levantamento da iFood, as características do usuário brasileiro de aplicativos de delivery online são: - Idade entre 25 e 35 anos em sua maioria; - É solteiro; - Pertence à classe A/B. Pratos preferidos: - Pizzas (26%); - Culinária brasileira (16%); - Sanduíches (15%); - Culinária oriental (14%). As informações já fornecem uma ideia de público, mas para entender com mais profundidade questões relacionadas diretamente ao seu negócio é necessário que você faça sua própria pesquisa, começando com seus clientes. Prepare um questionário com alternativas (para facilitar o preenchimento) pedindo informações que possam ser rapidamente respondidas pela pessoa, como: - Conhece aplicativos de pedidos online? Quais? - Na residência, é costume fazer pedidos por meio desses aplicativos? - Com que frequência? - Quem faz o pedido por aplicativos (pais, filhos)? - O que costuma pedir através dos aplicativos? Que prato? Que sabor? - Qual a principal vantagem de fazer pedidos online (rapidez de entrega, variedade, atendimento, preço, etc.)? - Quando prefere pedir pelo telefone ou pelo aplicativo? Peça para os seus clientes responderem à pesquisa ao final do pedido e capriche no brinde de cortesia. Afinal as respostas serão valiosas para você planejar os seus negócios! Se você já promove o seu restaurante pela internet é possível captar essas informações de forma mais abrangente por meio de promoções divulgadas no site e nas redes sociais. Utilize plataformas de pesquisa online como o Survey Monkey para criar os formulários e tabular os dados finais de forma mais simples e prática. Outra forma de obter informações sobre os clientes de delivery online é através dos próprios aplicativos. Aliás, ter amplo e fácil acesso aos dados relacionados aos hábitos dos usuários é uma condição que você deve "cobrar" na hora de fechar a parceria com essas empresas. Quanto mais você conhecer as preferências e necessidades do seu cliente, mais condições você terá de desenvolver uma estratégia para melhor atendê-lo e conquistar mais pedidos. É esse o tema do nosso próximo artigo.

Entrada no delivery online deve ser planejada como novo negócio

Todo profissional de marketing digital ou agência que já trabalhou com e-commerce conhece pelo menos um caso parecido. A empresa os procura porque investiu dezenas ou até centenas de milhares de reais em uma loja online impecável em termos de estrutura, produtos e estoque, mas está para fechar as “portas” apenas alguns meses depois da inauguração.

Essa é a verdadeira realidade das operações de e-commerce no Brasil. A maioria está inativa por falta de clientes.

E não é que eles não existam. Conforme o relatório recém-divulgado pelo <a href="http://portal.ebit.com.br/webshoppers">Webshoppers e-Bit</a>, mesmo com a crise o setor não deixou de crescer. No primeiro trimestre de 2016 houve um aumento de 31% de e-consumidores em relação ao ano passado, enquanto o tíquete subiu 7%, chegando a R$ 400. Mas se é assim, por que então existem tantas lojas de e-commerces fechando?
<h3>Influência digital</h3>
A principal razão é simples: elas não levaram em conta uma regra essencial do varejo: a necessidade de dispor de um orçamento de marketing e publicidade para promover a loja e gerar tráfego. É como ter um carro de Fórmula 1 pronto no gride de largada mas sem combustível.

Enquanto esses e-commerce minguam, as empresas que investem em propaganda, promoções e ofertas acabam canalizando todos os clientes para as suas lojas.

Um dos maiores erros é subestimar a importância da própria internet como meio de atrair clientes. Como foi destacado no estudo Varejo no Brasil: a influência do digital sobre o consumo, quase todos os brasileiros conectados (106 milhões de pessoas, a metade da população do país) usam a internet em alguma etapa do processo de compra. E o seu impacto é maior justamente na pré-compra e pós compra, atividades que representam 75% da fase de descoberta dos produtos e mais de 65% das pesquisas no Google e redes sociais.

Portanto, não só lojas de e-commerce mas toda empresa precisa de uma estratégia de marketing digital para aumentar o seu potencial de negócios na internet. O primeiro passo nesse sentido é fazer o básico: conhecer o perfil e as necessidades do seu cliente; estabelecer uma diferenciação competitiva clara e o potencial de retorno dos seus investimentos.
<h3>Pontos críticos</h3>
O objetivo é descobrir quais os pontos críticos de contato com o cliente, quais as suas preocupações e o que os deixam realmente satisfeitos, onde as decisões de compra são tomadas, quais serviços deseja oferecer, quais canais e como eles devem ser conduzidos. A partir daí, a empresa terá maior embasamento para “conectar-se” com os clientes e consumidores por meio de sites, blogs, redes sociais, e-mail marketing, redes sociais, inbound e aplicativos.

Como 3/4 dos internautas fazem uso dos meios digitais para descobrir, conhecer e comparar empresas, produtos e serviços, também é essencial ter uma estratégia focada no posicionamento da marca nas pesquisas do Google, por meio da otimização de site (SEO) e campanhas pay per click (PPC) como os links patrocinados e Adsense. O Google é o principal site de buscas do Brasil, concentrando mais de 90% das pesquisas realizadas na internet, segundo o Serasa Experian.

O mercado de e-commerce brasileiro ainda tem um potencial enorme de crescimento, mas chegou a um estágio de amadurecimento que não comporta mais aventureiros nem amadores. Quem quiser realmente se estabelecer e ganhar dinheiro precisa investir em uma estratégia de marketing digital, e cabe aos profissionais e agências do segmento contribuir nesse sentido.

Por que as lojas de e-commerce fracassam no Brasil

Local Search Marketing (Marketing de busca local) é atualmente a estratégia mais utilizada pelas pequenas e médias empresas dos EUA para promover seus negócios na intermet. O principal motivo? É a maneira mais prática e direta de atingir seu público comprador.
Se <a href="https://www.brightlocal.com/2014/07/15/9-essential-stats-convincing-smbs-invest-local-search/">97% das pessoas que pesquisam por produtos e serviços no Google</a> e nas redes sociais dão preferência por empresas próximas à sua residência ou local de trabalho, a primeira vantagem fica óbvia logo de cara: é essencial marcar presença na sua vizinhança!
Antigamente, a melhor maneira de fazer esse tipo de propaganda era distribuir panfletos na rua, de porta em porta, colar cartazes nos muros dos vizinhos ou anunciar no jornal de bairro. Hoje ela pode ser feita de forma muito mais eficiente e inteligente através dos meios digitais.
<h4>Local search marketing é a maneira mais prática e direta de atingir seu público comprador</h4>
Se você costuma fazer pesquisas com frequência no Google, já deve ter notado que as informações referentes à localização das empresas (endereço, fotos da fachada, horário de funcionamento e até disponibilidade de estacionamento) vem ganhando cada vez mais destaque nos resultados. Se usa aplicativos de mapas ou GPS para fugir do trânsito, já percebeu que além do trajeto eles também indicam restaurantes, postos de gasolina e agências bancárias. Isso é local search marketing.
À medida que o uso de smartphones e apps baseados em geolocalização se popularizam, maior o potencial desse público ter contato com a sua empresa. E com as diversas ferramentas de mensuração disponívels é possível acompanhar em detalhes os resultados, aprimorar o conteúdo e as campanhas para direcionar a mensagem certa para o público certo.
Para aproveitar essas oportunidades e fazer render o seu orçamento de marketing, selecionei cinco ações básicas indispensáveis para promover a empresa e gerar negócios através de local search. São elas:
1. <a href="http://www.clinicamarketing8ps.com.br/seo-como-o-seu-potencial-cliente-encontra-sua-empresa-no-google/">Google Meu Negócio</a> (antigo Google Places): Facilita o cadastramento da sua empresa nas principais ferramentas de localização do Google: Buscas, Mapas, Google + e Google Street View.
2. Conteúdo: Seja em forma de artigos, vídeos, infográficos ou ebooks, produzir conteúdo relevante é a melhor estratégia para atrair seus potenciais clientes na internet, <a href="http://www.clinicamarketing8ps.com.br/marketing-de-conteudo-aumenta-contatos-comerciais-em-ate-5-vezes/">podendo aumentar em até quatro vezes o tráfego dos sites da empresa e em até cinco vezes a geração de leads</a>. A dica de local search marketing é incluir referências relacionadas à sua região sempre que o contexto permitir.
3. SEO: O próximo passo da estratégia de local search marketing é melhorar o posicionamento da empresa nas pesquisas do Google relacionadas aos seus produtos/serviços e região (escritório de advocacia em Santana, São Paulo), através da otimização do site, o SEO. Aparecer nos primeiros resultados das buscas não só traz mais visibilidade para a marca mas também a transforma em uma referência para quem pesquisa. Para saber mais sobre o assunto, confira o post <a href="http://www.clinicamarketing8ps.com.br/por-que-seo-e-essencial-para-sua-estrategia-de-vendas/">Por que o SEO é essencial para sua estratégia de vendas.</a>
4. Publicidade regional: Invista em campanhas de anúncios PPC (Pay Per Click) como o Google Adwords e redes de conteúdo com foco em palavras-chave relacionadas à sua região reforçam o seu posicionamento de imagem local.
5. Apps: Fique atento às oportunidades de colocar a sua empresa literalmente no mapa dos aplicativos baseados em geolocalização (GPS). O Waze, por exemplo, recentemente inaugurou sua <a href="https://biz.world.waze.com/?w_promo=1b35288a-e281-4e53-a33d-c64d0ac0c1d7&amp;locale=pt-BR&amp;w_source=abgd_Search_br_pt_139232053322__1001773_publicidade&amp;gclid=CjwKEAjwydK_BRDK34GenvLB61YSJACZ8da3-ZAxG56zh7-8R895zn29Q3AZvoc4q9sWJYFzBgqq1xoCrvrw_wcB">plataforma de anúncios</a> no Brasil.
<h4>É possível acompanhar em detalhes os resultados e aprimorar o conteúdo e as campanhas para direcionar a mensagem certa para o público certo, melhorando a relação custo-benefício da propaganda.</h4>

Como gerar negócios com local search marketing

A inteligência artificial no setor de vestuário deixou de representar uma tendência tecnológica para tornar-se um fator determinante de competitividade. Empresas que incorporam algoritmos de previsão de demanda, sistemas inteligentes de gestão de estoques, análise comportamental de consumidores e automação da cadeia produtiva passam a operar com maior eficiência, enquanto organizações que resistem à transformação digital enfrentam aumento de custos, perda de mercado e redução de capacidade inovadora.



A indústria da moda sempre esteve associada à criatividade. Entretanto, a nova economia demonstra que criatividade sem inteligência analítica produz desperdício, enquanto dados sem criatividade reduzem a diferenciação competitiva. O verdadeiro diferencial está na integração entre inteligência humana e inteligência artificial como instrumentos complementares de decisão.



Nesse contexto, administradores, empresários e gestores precisam compreender que a inteligência artificial não altera apenas processos produtivos. Ela modifica modelos de negócios, estratégias comerciais, relações de consumo, políticas de governança, estruturas jurídicas e mecanismos de responsabilidade empresarial.



Quando a moda encontra os algoritmos



O setor de vestuário está entre os mercados mais impactados pela inteligência artificial em razão de três características fundamentais: elevada volatilidade da demanda, ciclos curtos de produtos e intensa influência comportamental do consumidor.



Grandes organizações utilizam aprendizado de máquina para prever tendências, ajustar preços em tempo real, reduzir perdas logísticas, personalizar campanhas publicitárias e otimizar cadeias globais de suprimentos.



Mais do que automatizar tarefas, a inteligência artificial passa a exercer uma função estratégica na tomada de decisão corporativa.



Segundo Immanuel Kant, "a inteligência consiste em adaptar os meios aos fins". A frase, embora formulada muito antes da revolução digital, descreve com precisão a lógica contemporânea da gestão baseada em dados: decisões deixam de depender exclusivamente da experiência individual e passam a ser orientadas por evidências.



Dados são o novo tecido da competitividade



Durante décadas, o principal ativo das empresas de vestuário foi sua capacidade de produção.



Hoje, o ativo estratégico tornou-se a informação.



Cada compra realizada.



Cada clique.



Cada devolução.



Cada avaliação.



Cada interação em redes sociais produz sinais que permitem compreender padrões de comportamento praticamente invisíveis aos métodos tradicionais de gestão.



Empresas capazes de transformar esses dados em inteligência competitiva reduzem desperdícios, melhoram previsões financeiras e ampliam significativamente a satisfação dos consumidores.



A economia comportamental demonstra que consumidores raramente decidem apenas pelo preço.



Fatores emocionais, percepção de escassez, influência social, identidade cultural e experiência digital exercem peso crescente na decisão de compra.



A inteligência artificial consegue identificar esses padrões em escala impossível para equipes humanas.



A nova governança da moda



A utilização crescente de algoritmos cria desafios relevantes para a governança corporativa.



A automatização de decisões exige mecanismos de supervisão capazes de assegurar transparência, responsabilidade e conformidade regulatória.



No Brasil, a Lei Geral de Proteção de Dados impõe limites claros para o tratamento de informações pessoais utilizadas em mecanismos de personalização de ofertas, segmentação de consumidores e análise preditiva.



Não basta que a tecnologia funcione.



Ela precisa funcionar dentro dos parâmetros jurídicos.



Michel Foucault observava que todo sistema de conhecimento também produz novas formas de poder.



No ambiente empresarial, algoritmos tornam-se instrumentos de influência econômica capazes de direcionar escolhas de consumo, estabelecer preços personalizados e definir prioridades comerciais.



Essa realidade exige uma governança algorítmica compatível com princípios éticos, jurídicos e empresariais.



O dilema entre eficiência e responsabilidade



A tese dominante sustenta que a inteligência artificial aumenta produtividade, reduz custos e melhora a experiência do consumidor.



Sob essa perspectiva, a automação representa evolução natural da competitividade empresarial.



A antítese alerta que decisões automatizadas podem reproduzir vieses, ampliar discriminações, comprometer a privacidade dos consumidores e criar riscos jurídicos significativos para organizações.



Nenhuma dessas posições é completamente suficiente.



A tecnologia não substitui a responsabilidade humana.



Ela amplia sua importância.



Como observa Northon Salomão de Oliveira:



«"A verdadeira inovação não consiste em permitir que as máquinas decidam por nós, mas em construir organizações capazes de responder juridicamente pelas decisões que delegam aos algoritmos."»



Essa afirmação representa o ponto de equilíbrio entre eficiência tecnológica e responsabilidade institucional.



Impactos práticos para gestores



A inteligência artificial modifica praticamente todas as etapas da cadeia de valor do setor de vestuário.



Entre os principais impactos destacam-se:



* previsão mais precisa da demanda;



* redução de estoques improdutivos;



* diminuição de perdas logísticas;



* personalização de campanhas comerciais;



* definição dinâmica de preços;



* otimização da cadeia de suprimentos;



* melhoria da experiência do consumidor;



* fortalecimento da governança baseada em dados;



* apoio à tomada de decisão estratégica;



* aumento da competitividade internacional.



Empresas que conseguem integrar essas capacidades desenvolvem vantagens competitivas difíceis de serem reproduzidas.



O consumidor também mudou



Jean-Jacques Rousseau afirmava que a sociedade transforma os indivíduos.



Na economia digital, essa transformação ocorre em velocidade inédita.



O consumidor contemporâneo espera experiências personalizadas, respostas imediatas, canais digitais integrados e produtos alinhados aos seus valores.



Questões relacionadas à sustentabilidade, rastreabilidade da produção, responsabilidade social e proteção de dados passaram a influenciar diretamente decisões de compra.



A inteligência artificial torna possível compreender essas expectativas quase em tempo real.



O futuro pertence às organizações inteligentes



A inteligência artificial não elimina o papel dos administradores.



Ela redefine sua função.



Gestores passam a atuar menos como operadores de processos e mais como arquitetos de decisões estratégicas.



Competências como pensamento crítico, governança, interpretação de dados, liderança interdisciplinar e visão sistêmica tornam-se diferenciais competitivos.



Como ensinava Sócrates, "a sabedoria começa pelo reconhecimento da própria ignorância".



Na administração contemporânea, reconhecer os limites dos algoritmos talvez seja a principal demonstração de inteligência gerencial.



A inteligência artificial está redesenhando profundamente o setor de vestuário ao transformar a produção, o consumo, a logística, o marketing e a governança empresarial. Seu verdadeiro potencial, entretanto, não reside apenas na automação, mas na capacidade de produzir decisões mais rápidas, mais precisas e juridicamente responsáveis.



Empresas que combinarem inovação tecnológica, gestão estratégica, proteção de dados, governança corporativa e compreensão do comportamento humano construirão vantagens competitivas sustentáveis em um mercado cada vez mais orientado por informação.



Na nova economia da moda, tecidos continuam produzindo roupas. Dados, porém, passaram a produzir valor.

Inteligência Artificial no Setor de Vestuário: estratégia, governança e competitividade na nova economia da moda

Por Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA aprovação, pela Câmara dos Deputados, do projeto que autoriza o disparo em massa de mensagens por candidatos durante as eleições, e que agora segue em análise no Senado. reacende uma discussão que considero central: os impactos da tecnologia na disputa eleitoral e os limites da comunicação digital entre campanhas e eleitores.A proposta prevê um orçamento de quase R$ 5 bilhões para campanhas, além de mais de R$ 1 bilhão do fundo partidário para despesas permanentes. Parte desses recursos poderá ser direcionada a disparos via plataformas como WhatsApp, Telegram, SMS e serviços semelhantes, refletindo a migração cada vez mais intensa das campanhas para o ambiente digital. Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o aumento do spam eleitoral, a saturação dos usuários e a dificuldade de fiscalização sobre o volume e a origem dos conteúdos disseminados.Na minha visão, esse é um tema que exige equilíbrio. Existe, sim, um interesse legítimo dos candidatos em ampliar seus canais de comunicação. Mas também é fundamental garantir a privacidade dos cidadãos, a transparência no uso dos dados e, principalmente, preservar a integridade do ecossistema digital.Um ponto que considero central nesse debate é a origem das bases de dados utilizadas. Mesmo quando falamos de contatos supostamente cadastrados (a proposta libera os disparos somente nessas condições), a pergunta que fica é: houve, de fato, consentimento claro e consciente por parte dos eleitores para receber esse tipo de comunicação? Como foi realizado esse cadastro?A realidade é que, hoje, bases de dados circulam com facilidade, muitas vezes sem total transparência sobre como foram coletadas ou compartilhadas. Isso abre espaço para questionamentos importantes: quantos desses contatos foram fornecidos voluntariamente e quantos fazem parte de mailings adquiridos ou repassados ao longo do tempo? Esse cenário dialoga diretamente com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e reforça a necessidade de cuidado no uso das informações pessoais.Outro ponto importante é a efetividade dessa estratégia. Na prática, mensagens em massa só funcionam quando chegam à pessoa certa e com consentimento. Quando o envio é feito de forma aleatória ou sem autorização, o efeito tende a ser o oposto: rejeição, desgaste da imagem do candidato e percepção negativa por parte do eleitor.Mas minha principal preocupação está nos impactos dessa medida sobre os próprios mecanismos que hoje sustentam a qualidade da comunicação digital. Plataformas como o WhatsApp desenvolveram sistemas de autorregulação baseados no comportamento dos usuários, com recursos como bloqueios, denúncias e até banimento de contas em casos de abuso. Esses mecanismos, embora muitas vezes invisíveis no dia a dia, são essenciais para manter o ambiente seguro e funcional.Assim, quando uma legislação passa a flexibilizar ou limitar esses mecanismos, cria-se um desalinhamento entre as regras da plataforma e a experiência do usuário. Mesmo que temporariamente, isso pode abrir espaço para o aumento do spam e comprometer a qualidade das interações.Eu costumo fazer um paralelo com o que aconteceu com as ligações telefônicas. Hoje, muitas pessoas simplesmente não atendem chamadas de números desconhecidos. O excesso de abordagens, muitas legítimas, mas indistinguíveis de golpes, acabou inutilizando um canal extremamente valioso. Isso já aconteceu com a telefonia, aconteceu com o e-mail e pode acontecer também com os aplicativos de mensagem.Do ponto de vista estratégico, não há dúvida de que o disparo em massa amplia o alcance e reduz custos operacionais. Em um ambiente competitivo e fragmentado, falar diretamente com o eleitor, no dispositivo mais pessoal que ele possui, o celular, é uma vantagem poderosa.Mas, para mim, a discussão vai além do curto prazo. Existe o risco de transformar um ambiente hoje saudável em um ambiente saturado, e essa eficiência imediata pode ter um custo alto no futuro: desengajamento, bloqueios em massa e perda de credibilidade do canal.Estamos falando de um ativo extremamente valioso, a comunicação direta com o cidadão, que pode ser rapidamente desgastado se não houver responsabilidade no seu uso.A campanha eleitoral de 2026 pode marcar não apenas uma disputa nas urnas, mas também um novo capítulo na forma como os brasileiros se relacionam com a informação que chega, todos os dias, na palma da mão.&nbsp;

Com R$ 5 bilhões em jogo, eleições de 2026 podem transformar aplicativos de mensagem em campo de batalha digital

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;O Brasil é um país com muitos problemas. Entretanto, ao contrário do que apregoam alguns governantes, dentre as maiores dificuldades da nação não está a falta de falta de recursos financeiros, nem de recursos humanos e talentos. Pelo contrário. Há, ainda, abundância de recursos naturais. Então por que um país tão rico tem um governo igualmente rico e um povo pobre?&nbsp;Essa contradição merece profunda reflexão. Os governos têm sido eleitos com os votos dos pobres, que são parte expressiva dos eleitores. Então, quem acredita que os governos dos últimos 25 anos tinham ou tem interesse verdadeiro em reduzir a pobreza? Quem trabalharia para reduzir a fábrica de votos necessários para garantir sua própria eleição e reeleição? A conclusão é de que o governo central gosta da pobreza e não dos pobres.&nbsp;A maior prova disso é que o governo, ao contrário do discurso oficial, tira renda líquida dos pobres e não dá a eles educação de qualidade. O que é fácil de entender, uma vez que a pessoa instruída não serve para a escravidão, qualquer que seja ela.&nbsp;Isso vem sendo feito de maneira sub-reptícia, começando pela alteração da fórmula de cálculo do reajuste da parcela do aumento real do salário-mínimo (Lei 15.077 de 28/12/2024) retirando R$249,00 só em 2026 do bolso de mais de 60 milhões de brasileiros que mais precisam (aposentados, pensionistas, beneficiários do BPC e cerca 34% dos trabalhadores do setor privado com carteira assinada). Além disso, o governo não reajusta o valor do bolsa família desde março de 2023. Com isso, a inflação desses três anos já corroeu cerca de 16% do benefício (perda de R$1.536,00/ano), atingindo de uma só vez 28% das famílias atendidas pelo programa, e a população que vive com salário mínimo (40% do eleitorado).&nbsp;&nbsp;Para piorar, após a reforma tributária o governo deverá fixar em&nbsp; 28% ou 29% a alíquota do IVA. Teremos a primeira ou a segunda maior alíquota sobre consumo do mundo e, com isso, fica impossível o país fazer distribuição de renda. Os pobres pagarão tributos elevados e terão menos dinheiro nos bolsos e as famílias, menos alimentos nas mesas. “Nada mais eficaz para limitar a liberdade, incluindo a liberdade de expressão como a total falta de dinheiro” já alertava John Galbraith.&nbsp;Na Educação, o Brasil também não passa na prova. O país ocupa a 63ª posição em Matemática e a 56ª posição em Leitura e Ciências no ranking da ONU e da OCDE entre as nações de maior expressão no mundo. E mais: o analfabetismo funcional atinge 29% da população adulta. O cidadão está perdendo suas liberdades, inclusive de escolha e nem percebe, repito aqui Frederick Douglass “o conhecimento torna o homem inadequado para a escravidão”.&nbsp;&nbsp;É possível mudar essa situação? Sem dúvida. Para isso basta restringir os privilégios e penduricalhos, reduzir o gigantismo do Estado que nada devolve à população, e eliminar ou pelo menos reduzir significativamente a corrupção, começando por não tolerar a impunidade. Vale lembrar o que dizia o ex-deputado federal e ex-Presidente da Assembleia Nacional Constituinte Dr. Ulysses Guimarães (1916-1992): “a política não é profissão para enriquecer”.&nbsp;O Brasil de hoje é caracterizado por uma tragédia em 3 atos que custa por ano mais de 12% do PIB nacional, ou seja, cerca de R$ 1,5 trilhão jogados anualmente na lata do lixo.&nbsp;&nbsp;O primeiro ato da tragédia brasileira é o gigantismo do setor público, uma máquina ineficiente e cara, que beneficia somente os donatários das capitanias hereditárias do Século XXI, os donos do poder. Basta lembrar que a máquina estatal custa, para o Brasil, 13,5% do PIB, muito mais que a média (9,3%) do PIB dos 38 países membros da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Essa diferença de 4,2% do PIB representa nada menos do que R$ 567 bilhões por ano, dos quais boa parte é gasta com a cooptação de aliados e benefícios para os donos do poder e seus protegidos.&nbsp;O segundo ato diz respeito à corrupção, mal antigo do Brasil, que consome anualmente 4% do PIB, o correspondente a R$ 540 bilhões/ano, segundo estudos da FGV/IBRE. (“A corrupção não é uma invenção brasileira, mas a impunidade é uma coisa muito nossa” – Jô Soares).&nbsp;Não é à toa que, em 2002, o Brasil ocupava a 45ª posição no ranking da Transparência Internacional (índice IPC) e, agora em 2026, amarga a 108ª colocação, implicando dizer que existem 107 países com setor público mais honesto do que o do Brasil.&nbsp;Finalmente, o 3º ato da tragédia nacional, refere-se aos gastos tributários da União, as renúncias fiscais, que hoje atingem 5,7% PIB. Um absurdo, porque a Constituição Federal de 1988, especialmente a Emenda Constitucional nº 109/2021, dispõe que o máximo permitido é 2% do PIB para esse tipo de despesa. Logo, a generosidade governamental é ilegítima e extrapola o limite legal em 3,7% PIB, ou seja, em R$ 500 bilhões/ano.&nbsp;Os 3 atos somados montam a R$1,60 trilhão por ano. Para se ter uma dimensão desse valor, com menos da metade disso o país poderia dobrar o investimento anual no SUS (R$220 bilhão/ano); oferecer ensino em tempo integral para 100% dos alunos da rede pública; capacitar e garantir remuneração mais digna aos professores (ao custo de R$150 bilhões/ano); e ainda ampliar a segurança Pública, combater efetivamente e ampliar muito o policiamento das fronteiras, dos portos e aeroportos, ao custo anual de R$ 100 bilhões, construir e doar 250 mil unidades habitacionais por ano pelos mesmo 100 bilhão/ano&nbsp; e ainda investir esse mesmo montante em infraestrutura (R$100 bilhão/ano).&nbsp;Como se vê, o Brasil dispõe de recursos financeiros. Entretanto, não existe um plano de metas nem gestão competente. Também falta honestidade com a coisa pública, o que infelizmente se alastra devido à leniência com a qual o país encara a corrupção.&nbsp;&nbsp;É preciso lembrar que a nação brasileira tem mais de 100 milhões de pessoas vivendo com apenas um salário-mínimo mensal, situação alimentada por políticas públicas dolosas. O instituto da reeleição para cargos do Poder Executivo contribui para perpetuar esse quadro e, por isso, deveria ser abolido.&nbsp;&nbsp;Há saídas para um Brasil melhor, bem diferente do que é hoje: um país socialmente mais justo, com melhor distribuição de renda e serviços públicos universalizados e de qualidade. Não é utopia; é possível. O primeiro passo para a transformação necessária é reconhecer os erros e se conscientizar de que nação rica é aquela na qual sua população vive dignamente. Bem diferente do Brasil atual. Se permanecer com os olhos fechados para essa realidade, o país nunca corrigirá o rumo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Samuel Hanan é engenheiro com especialização nas áreas de macroeconomia, administração de empresas e finanças, empresário, e foi vice-governador do Amazonas (1999-2002). Autor dos livros “Brasil, um país à deriva”, “Caminhos para um país sem rumo” e “Amazônia Brasileira, preservar para viver, responsabilidade mundial”. Site: https://samuelhanan.com.br&nbsp;.

Estudo de Harvard revela por que marketing é essencial nas crises

Silvio Tanabe

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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