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A cronoanálise é Indicada quando a necessidade do cliente é melhorar a produtividade, entender detalhadamente o que ocorre no processo, a real capacidade de produção, eficiência do balanceamento, pontos de ineficiência, interações entre os postos de trabalho, desperdícios de tempo e afins.
As principais técnicas e princípios de que consiste um trabalho de Cronoanálise são: &#8211; Cronometragens. &#8211; Avaliação de Ritmo de Trabalho. &#8211; Determinação de carga homem-máquina (saturação dos operadores). &#8211; Avaliação de Fadiga de Trabalho. &#8211; Cálculo do Tempo Padrão. &#8211; Análise Crítica em postos de trabalho, máquinas e dispositivos. &#8211; Avaliação Ergonômica. &#8211; Redução de Setup. &#8211; Aperfeiçoamento do layout da linha de produção. &#8211; Determinação do melhor método de trabalho (mais eficiente). &#8211; Uso de técnicas para Padronização do trabalho. &#8211; Aplicação de conceitos dos &#8220;7 desperdícios&#8221;. &#8211; Takt Time e Coligação de Postos de Trabalho para balanceamento de linha. &#8211; Princípios de Administração Visual.
Programação Após definir as vendas, a necessidade de produção, define-se o equilíbrio de produção de máquinas e horas necessárias. De acordo com as horas previstas necessárias, calcula-se a mão-de-obra necessária para cumprimento da demanda. Calcula-se a produtividade obtendo-se a relação da produção realizada e das horas trabalhadas.
Pessoal Necessário O pessoal necessário é calculado levando-se em conta: a) Cargas de Trabalho; As Cargas de trabalho têm uma relação direta com: &#8211; Freqüências operacionais. &#8211; Condições das máquinas. &#8211; Métodos de trabalho. &#8211; Elementos utilizados. &#8211; Treinamento do pessoal. &#8211; Tempos de operação. b) Máquinas necessárias definidas no balanço de produção; c) Horas de trabalho das máquinas definidas no balanço de produção.
Dados do Processo Consideramos como dados de processo todas as informações pertinentes ao modo como devem trabalhar as máquinas. Nesse campo é indicado: &#8211; Velocidade. &#8211; Eficiência. &#8211; % de Paradas para manutenção. &#8211; % de Desperdícios. &#8211; Dados da produção. &#8211; E todo dado necessário para planejar a produção ou calcular as cargas de trabalho.
Descrição do Trabalho por Função A descrição do trabalho tem como finalidade relacionar as tarefas de cada pessoa em seu posto de trabalho e avaliar o método de trabalho, que permitirá calcular os tempos padrão. Classifica-se o que é feito, as freqüências operativas e, finalmente, as cargas de trabalho. O estudo da carga de trabalho leva-se em conta: &#8211; Descrição do trabalho. &#8211; Dados do processo. &#8211; Tempos padrão a ritmo 100. &#8211; Freqüências operativas.
Enfim, todos esses princípios têm como objetivo proporcionar às empresas maior capacidade de agregação de valor ao negócio além de melhores condições de trabalho à mão-de-obra, através da redução de desperdícios e a racionalização de processos.

Estudo dos Tempos e Métodos, Cronoanálise e Racionalização Industrial

Frederick Taylor foi o grande precursor da Administração Científica, e o Estudo dos Tempos e Métodos foi uma de suas grandes contribuições, evoluindo para a Cronoanálise e a Racionalização Industrial. Embora o fenômeno Taylorismo tenha tido uma conotação pejorativa, sua utilidade é indiscutível!

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Considerado como a sétima arte, o cinema é uma forma de narrar histórias, mundialmente popular sobretudo por sua capacidade de entreter e influenciar pessoas. <img title="Cinema" width="270" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192447/Cinema.jpg" alt="Cinema" height="202" /> Sendo dotados de características fantasiosas, verossímeis ou reais, os filmes instilam a criatividade, fornecem informações e promovem a reflexão e o conhecimento. É um excelente instrumento para o desenvolvimento pessoal e profissional.
Tudo que nós vemos ou ouvimos deve ser, evidentemente, processado com bom senso, pois em uma só situação é possível ter diversas interpretações e nem sempre conseguimos extrair sua essência. Por vezes, quando assistimos um filme, o entendimento pode ser exatamente o inverso do que os articulistas pretendiam propiciar. Em outros casos a compreensão pode ser ainda mais ampla do que os autores almejavam, e isso é formidável.
Quando temos a oportunidade de expor para outras pessoas nossas percepções, promovendo um debate imparcial e amigável, a reflexão é ainda mais rica. Os cinéfilos que o digam!
É indiscutível que existam filmes com maior capacidade de promover o desenvolvimento do que outros, sendo que alguns podem até representar uma grande perda de tempo, vai depender dos objetivos de cada pessoa. Não é justo comparar, diga-se de passagem, "O Senhor dos Anéis" com "Uma Noite Alucinante", não somente pelo gênero dos filmes, mas pelo que se pode ganhar de aprendizado.
Para muitos, assistir filme é visto somente como um passatempo. Nesse caso, para aproveitar melhor os benefícios desse hobby, recomendo adotar uma ótica diferente, a incitada por este artigo. Outra sugestão é utilizar os recursos de áudio e legenda disponíveis nos filmes e aproveitar para exercitar outro idioma. Você quer praticar o inglês? Assista o filme com o áudio e legenda em inglês. O mesmo vale para outras línguas. Entretanto, para quem não domina o idioma, mesmo usando um dicionário, vai ficar bem mais difícil captar as mensagens subliminares dos filmes. Para tal, vai requerer muito treino.
Eis aqui algumas dicas de filmes que considero de grande potencial para o aprendizado e simultânea diversão. Vale a pena transitar neste universo!
DICAS DE FILMES
<img title="Top10ação" width="250" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192447/Top-10-AC3A7C3A3o.jpg" alt="Filme" height="405" style="float:right;" />Top 10 Ação Missão Impossível 4: Protocolo Fantasma
Os vingadores
Avatar
Batman: O Cavaleiro das Trevas
O Senhor dos Anéis
300
Gladiador
Planeta dos macacos: A Origem
A Liga Extraordinária
Tropa de Elite 2: O inimigo agora é outro
 <img title="Top10emoção" width="250" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192448/Top-10-Emocao.jpg" alt="Filmes" height="403" style="float:right;" /> Top 10 Emoção A Procura da Felicidade
Um sonho possível
O Conde de Monte Cristo
A.I.: Inteligência Artificial
À Prova de fogo
Tudo por amor
Sete Vidas
PS.: eu te amo
Cartas para Deus
Uma lição de amor
 <img title="Top10comédia" width="250" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192448/Top-10-Comedia.jpg" alt="Filmescomédia" height="398" style="float:right;" />Top 10 Comédia Sim Senhor
O amor é Cego
Gente Grande
Todo Poderoso
Click
O Mentiroso
O zelador animal
Golpe Baixo
Como treinar seu dragão
Bolt – O supercão
 Diversos atributos de sucesso como criatividade, quebra de paradigmas, autoconhecimento, liderança, trabalho em equipe, resiliência, inovação, ética, persuasão, coragem, responsabilidade, paciência, objetivos, planejamento, foco, intuição, persistência, estratégia, discernimento, princípios, comprometimento e empreendedorismo podem ser percebidos nitidamente dentre os filmes listados. E é claro, muitas vezes com uma alta dose de humor e emoção.
Espero que você faça um bom proveito destas dicas. Prometo publicar futuramente uma segunda lista de filmes.

Cinefilia e Desenvolvimento Pessoal

Desde crianças somos apresentados a alguns ditos populares que nos motiva ao pensamento errôneo de que o desconhecido, por não ser garantido, é um risco que não vale à pena. Frases como “em time que está ganhando não se mexe” e “mais vale um pássaro na mão do que dois voando” eram muito empregadas, no entanto atualmente são tomadas com ojeriza por muitos, principalmente por visionários.
Fica fácil compreender a obsolescência dessas expressões quando vemos profissionais de sucesso tendo suas carreiras arruinadas ou grandes empresas, que antes eram tidas como modelo, passando por dificuldades financeiras.
Não podemos confundir “zona de conforto” com “zona de acomodação”. A zona de conforto é nível mais alto da pirâmide das necessidades. É onde você se sente seguro e autorrealizado. É o nível que todos desejam alcançar, mas para isso é necessário que, primeiramente, retirem-se da zona de acomodação, o que significa sair da inação, do conformismo, correr riscos, pois chegamos à zona de conforto quando transcendemos os problemas. Todavia, não devemos nos aventurar a esmo. Todo risco deve ser previamente calculado.
Ao se arriscar é natural que o círculo de preocupação aumente, pois entramos em um âmbito desconhecido onde pequenas dificuldades podem parecer grandes. Ao focarmos em objetivos, nos encorajamos a enfrentá-las. Quando o foco é nos potenciais problemas a tendência é entrar na esfera da acomodação onde os percalços podem até ser protelados, mas avaliando por outro prisma, a perda de oportunidades é um fato. “O número de problemas é sempre igual ao número de oportunidades”.
Concluo este artigo parafraseando Shinyashiki: “às vezes, quando tudo dá errado acontecem coisas maravilhosas que jamais teriam acontecido se tudo tivesse dado certo”.
Seja empreendedor, corra riscos calculados!

Riscos Calculados

Para as empresas aumentarem seu potencial de ganho e serem cada vez mais competitivas é crucial que tenham um planejamento estratégico bem estruturado além de objetivos coerentes com a sua missão, pois da mesma forma que se define o que será feito e como deve ser feito deve-se estabelecer onde se quer chegar. Esse princípio vale tanto para o âmbito empresarial quanto pessoal, conforme a famosa frase da quimera 'Alice no país das maravilhas' (Lewis Carol) "se você não sabe para onde quer ir, então qualquer caminho serve".
 Quando as metas são claramente definidas a contribuição para geração de sinergia, canalizar os esforços e reduzir os percalços é eminente. E um bom planejamento é categórico para nortear as ações rumo à eficácia, pois organiza seus objetivos de modo que você consiga vislumbrar perspectivas de longo prazo assim como manter o foco, um dos elementos essenciais para conquistar o que queremos. Sem foco tentamos conquistar várias coisas ao mesmo tempo, ou mudamos constantemente de direção diante às vicissitudes, o que pode gerar frustração devido ao consequente insucesso.
Vale lembrar que quanto mais ambiciosa for a meta, maiores serão os sacrifícios e abdicações, o que presume-se aumento de stress emocional. Por isso todo profissional deve se comprometer a buscar oequilíbrio de seus papéis na vida pessoal e profissional respeitando os seus limites e os alheios.
Digo com grande convicção que um bom planejamento, o que inclui estabelecer seus objetivos, metas e missão, é um dos grandes ingredientes para o sucesso, sem distinção entre homem e empresa. Entretanto, de nada adiantam se forem exclusivamente intenções. Intenções menos ações é igual a nada. Destarte, concentrar esforços é fundamental. Dedique-se, tenha atitude e boa sorte.

Virtudes para o sucesso

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Estudo dos Tempos e Métodos, Cronoanálise e Racionalização Industrial

Julio Cesar Gravito de Oliveira

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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