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A maioria dos gestores se tornam líderes sem terem se preparado para isso. Muitos até são tomados de surpresa quando uma situação os retira de seu cargo técnico para terem que assumir de uma hora para outra a função gerencial. Como lidar com essa situação? Como se comportar no novo cargo de gestor?
Apresentamos neste artigo um mapa que pode ajudar a guiar o comportamento dos líderes em sua primeira experiência, capacitando-o a atingir o potencial para a grandeza com mais consciência e sabedoria: o modelo Alma da Liderança.
No livro “A alma da liderança”, Deepak Chopra, autor indiano consagrado pela sua capacidade de transformar a vida das pessoas com ensinamentos que unem vida material e espiritual, utiliza o acrônimo L-E-A-D-E-R-S (líderes, em inglês), para conceber um modelo de excelência na liderança.
Chopra é um dos gurus mais conhecidos na área da espiritualidade e da medicina corpo-mente. Autor de mais de 25 livros de autoajuda, seu best-seller “As Sete Leis Espirituais do Sucesso” já foi lido por milhões de executivos e celebridades que conseguiram prosperidade, sucesso, equilíbrio entre suas vidas pessoal e profissional.
Escolhido como uma das 100 personalidades do Século XX pela Revista Time, em 1999, sua proposta de autoajuda é centrada na afirmação &#8220;se compreendermos a nossa verdadeira natureza e soubermos viver em harmonia com as leis naturais, a sensação de bem-estar, de entusiasmo pela vida e a abundância material surgirão facilmente&#8221;.
Para Chopra, ser um bom líder significa incorporar a alma e o espírito das pessoas que você lidera. Os líderes mais eficazes refletem os valores e princípios que sua equipe preza, com altos níveis de moral, visão, criatividade e senso de comunhão com as pessoas. Na verdade, isso pode ser uma tarefa difícil, especialmente se você estiver entrando no papel pela primeira vez.
O caminho está aberto para que todos desenvolvam tais qualidades. Com sua visão hinduísta, Chopra adverte que a única condição é que aprendamos a ouvir o nosso guia interior.
Comentamos aqui as 7 características essenciais, com as iniciais L-E-A-D-E-R-S, para você guardar consigo no seu smartphone:
<h2>1. (L) Escute com os olhos (“Look and Listen”)</h2>
A ideia de olhar e escutar, ou como eu prefiro dizer “escutar com os olhos”, é praticar verdadeiramente a escuta ativa. Ter a orientação total para o próximo. Dedicar sua atenção totalmente para o seu colaborador, chefe ou cliente – enfim, o seu interlocutor.
Quando você está em uma posição de gestão e liderança, reserve um momento para olhar em volta e perceber o que está ao seu redor. Em que as pessoas do seu time estão priorizando e gastando seu tempo? Pode até ajudar a agendar reuniões individuais com cada pessoa da sua equipe. Isso ajudará você a se manter informado ao estabelecer uma visão de onde deseja que sua organização esteja e alinhar os princípios e valores da equipe.
Ao transformar a atenção para dentro e ouvir internamente, você pode desenvolver um profundo senso de propósito.
Esta atitude reflete a Sétima Lei Espiritual do Sucesso, “a Lei do Propósito de Vida”. Todos têm um propósito na vida&#8230; algo único para dar aos outros. E quando misturamos este talento com o serviço aos outros, experimentamos o êxtase de nosso próprio espírito, o que é objetivo último de todos os objetivos, explica Chopra. Primeiro, devemos descobrir nosso verdadeiro eu: depois, expressar nossos talentos especiais; e finalmente, usar este nosso dom para servir a humanidade. O líder deve ser um servidor!
A visão da “Liderança Servidora”, de James C Hunter, e outras abordagens recentes sobre o papel do líder como alguém que tem o papel de servir a um propósito maior segue essa lei.
Já ouvi de muitos gestores que eles descobriram seu propósito de vida depois de estar no exercício do cargo e que sentiam que aquela era sua verdadeira vocação. Um deles por exemplo, gerente de treinamento, me disse que seu propósito era &#8220;ajudar as pessoas no seu desenvolvimento pessoal&#8221;.
<h2>2. (E) Ligue-se Emocionalmente (“Emotional bonding”)</h2>
Líderes respeitados dedicam tempo para construir relacionamentos significativos com seus colegas e equipe. Eles perguntam sobre as famílias daqueles com quem trabalham, mas tem cuidado também para não perguntar nada muito pessoal. Conhecem seus limites.
Líderes com laços emocionais lembram dos aniversários, perguntam sobre como está sendo o dia de seus colaboradores e agendam um almoço ou reunião sempre que podem com cada um de seus colaboradores para responder a perguntas ou estreitar relacionamento. 
Eles compartilham histórias pessoais de sua vida. Deixam as pessoas verem quem eles realmente são &#8211; não como autocratas ou indivíduo frios e distantes, mas como pessoas relacionáveis e de igual valor.
Essa atitude é essencial para liderança, como afirma Chopra. Afinal, sabemos que o relacionamento interpessoal é a base para a confiança. E que este, por sua vez, sustenta a liderança. Um líder será respeitado se tiver esta ligação emocional com seus seguidores.
Um de meus clientes notou que sua influência na equipe aumentou quando passou a participar do happy hour que alguns funcionários faziam semanalmente. Antes ele não participava pois tinha medo que aquilo tiraria sua autoridade sobre aqueles funcionários.
<h2>3. (A) &#8220;Tenha Consciência&#8221; (Awareness)</h2>
Como líder, você deve ter consciência situacional, o que significa simplesmente ser observador de seu entorno imediato. Estar consciente, atento e ciente ajudará você a obter informações críticas para o seu sucesso. Você pode melhorar sua compreensão conversando regularmente com seus colegas por meio de reuniões recorrentes, lendo sobre sua organização nas notícias e &#8220;percorrendo os corredores&#8221; de sua empresa para saber mais sobre o que está na mente das pessoas.
Chopra chama a atenção para a adequação ao ambiente, uma noção de presença (“estar totalmente presente”) e ter sensibilidade para perceber o que acontece a nossa volta. Na perspectiva do conceito de “mindfullness”, o líder deve estar com atenção total e integrado perfeitamente com seu contexto ambiental: deve conhecer seu time e as diferenças individuais, seu departamento e como este agrega valor ao negócio, saber o que faz cada área, e compreender o propósito e significado da organização no mercado. Deve entender as necessidades e desejos do cliente e da comunidade. Precisa conhecer a concorrência, o mercado e a economia. Ter uma visão holística e entender o funcionamento de sistemas complexos.
A primeira Lei Espiritual do Sucesso, a “Lei da Potencialidade Pura” afirma que a fonte de toda criação é a consciência pura ou pura potencialidade buscando a expressão do não-manifesto para o manifesto. Com a prática diária do silêncio, da meditação, e do não-julgamento, e com a percepção de que nosso verdadeiro “eu” é de pura potencialidade, nós nos alinhamos com o poder que tudo manifesta no Universo e obtemos o que desejamos.
Podemos associar ainda este traço a Inteligência Emocional, uma habilidade cada vez mais essencial não só para liderança, mas para qualquer função e profissão, e que tem assumido maior importância dentre as softskills ultimamente.
O empreendedor social, vencedor do Nobel da Paz e fundador do Banco Grameen, Muhammad Yunus, teve essa consciência ao perceber a realidade dos indianos pobres de falta de acesso ao empréstimo bancário quando desenvolveu um modelo de microcrédito inovador e exemplar.
Nesta atitude, inclui-se também a autoconsciência (“Self Awareness”). O autoconhecimento é essencial para o sucesso de um líder. Deve-se, portanto, enfatizar que o líder começa gerenciando a si mesmo. Faça perguntas sobre você: Quais são seus valores? Quais são seus pontos fortes? Que pontos você precisa desenvolver? Quais os hábitos que preciso mudar? Ter autoconsciencia e se autogerenciar é a base do seu sucesso como líder!
<h2>4. (D) Faça (Do)</h2>
Líderes devem agir. Se você precisa tomar uma decisão, não analise apenas uma situação, pois isso pode resultar em uma paralisia quando nenhuma decisão é tomada.
Ouvir seus colegas e formar laços emocionais profundos lhe dará clareza e confiança para implementar decisões inteligentes. Quando você realiza uma ação, outras pessoas notarão.
Chopra sugere que o líder deve fazer acontecer. A própria etimologia da palavra liderar &#8211; vem de lead, que quer dizer, “guiar, mostrar o caminho” – revela que o líder é alguém que age, não fica imóvel. O pior defeito de um líder é a omissão, a insegurança, a paralisia.
O líder que faz senta-se junto com a equipe, não fica fechado em uma sala isolado. Napoleão Bonaparte desde que era Tenente até quando chegou a General sempre corria ao lado dos soldados, na frente, o que transmitia orgulho e confiança aos liderados.
Na visão do autor indiano, ouvir o time traz clareza. A clareza é obtida pelo acesso as informações, pelo Big Data, pela cooperação e coleta de dados. Associando esta prática ao modelo do Mundo VUCA &#8211; ambiente Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo do mundo hoje, a Clareza se refere a letra C do antídoto para a letra C do ambiente “Complexo” que vivemos. Neste artigo, você pode ler mais sobre o Mundo VUCA e seu antídoto.
<h2>5. (E) Empowerment </h2>
Nunca deixe o poder chegar à sua cabeça. Deixe que outras pessoas tomem decisões por si mesmas. Ao confiar nos membros de sua equipe, você permite que eles cresçam e determinem o caminho certo. Quando as pessoas conquistam para si mesmas, elas sentem um sentimento de realização pessoal. Muitas vezes, você pode definir a prioridade e permitir que sua equipe tome as decisões certas: &#8220;Vamos aumentar as vendas em 10%. Eu confio em você para chegar a um plano”.
É comum um líder novato sentir-se um pouco inseguro diante de sua nova equipe. Por isso, ele quer demonstrar segurança tomando todas as decisões de modo diretivo. É o contrário: quanto mais participativo, delegador e envolvente, mais sucesso ele obterá!
Estar empoderado significa também que você é aberto e receptivo ao feedback, mas não guiado pelas opiniões de outras pessoas. Você se coloca no mesmo nível quando se relaciona com os outros.
Uma das 5 Práticas da Liderança pelo Exemplo, de Pouzes e Kosner, autores de “O Desafio da Liderança” é “Habilite os outros para a ação”. Líderes extraordinários sabem que o sucesso da liderança envolve o engajamento e a autonomia dos colaboradores para terem autodeterminação, ideias criativas e desenvolverem competências para seu crescimento pessoal e alta performance organizacional. Para conhecer mais sobre as 5 práticas, leia nosso artigo. 
<h2>6. (R) Responsabilidade (Responsibility)</h2>
Os líderes precisam não apenas fazer as melhores escolhas para si e para suas equipes, mas sua maior responsabilidade é inspirar uma maior consciência nos que os rodeiam.
A responsabilidade termina com você como líder. Se algo der errado, o líder deve ser o primeiro a prestar contas. Nunca tenha medo de dizer: &#8220;Eu cometi um erro&#8221;. Quando sua organização percebe que você é capaz de admitir falhas, você incutirá uma cultura mais indulgente na qual as pessoas são mais honestas e menos receosas de falhar ou falar.
Conheço um diretor de RH que diz que devemos tolerar e relativizar os erros na empresa, pois a intolerância ao erro desmotiva a ousadia e mata a vontade das pessoas de arriscar e inovar. Além disso, os erros podem ser excelentes professores para o desenvolvimento profissional.
O líder novato está aprendendo e erros naturalmente poderão acontecer. Portanto, evite a autocobrança exagerada que poderá afetar seu equilíbrio emocional e prejudicar suas decisões. Lembre-se: a liderança é uma jornada evolutiva!
A responsabilidade é uma competência inerente a função da gestão e liderança, como Chopra destaca. Assumir de maneira ética, autêntica e com integridade o papel e as funções da liderança fazem parte do núcleo central de um bom líder.
O líder responsável é previdente, faz prognósticos e análise de riscos. Ele não tem medo de assumir sua responsabilidade. Ele sabe dos riscos inerentes ao seu trabalho, dos erros que são passíveis de acontecer. Ele tem autoconsciência e autogerenciamento no processo de desenvolvimento pessoal e profissional.
<h2>7. (S) Sincronicidade (Synchronicity)</h2>
Essa capacidade enigmática significa “estar em sincronia com o universo”. As pessoas que &#8220;têm a capacidade de criar boa sorte e receber apoio invisível&#8221; estão entrando no &#8220;campo universal da consciência&#8221;, diz Chopra, que é um aspecto fundamental da vida.
Quando você lidera com sua alma, irradia sentimentos positivos. Como resultado, pequenos presentes aparecerão em seu caminho. Talvez um colega se inspire na sua visão e vá além. Ou o seu sucesso como líder lhe renderá reconhecimento em todo o setor. Ao plantar sementes, você verá o florescimento de oportunidades. Isso é sincronicidade &#8211; quando coisas boas não relacionadas começam a acontecer.
Podemos vincular a sincronicidade a Lei Espiritual da Intenção e do Desejo. Segundo Chopra: “Inerente a toda intenção e desejo, está a mecânica para a sua realização. E quando colocamos uma intenção no campo da pura potencialidade, colocamos este poder organizador infinito para trabalhar para nós”. No nível da mecânica quântica, o universo é uma extensão de nosso corpo, e nossa intenção detona transformações de energia e informação, e organiza sua própria realização.
Lembramos também que em culturas fortes onde a visão e os valores são compartilhados intensamente e onde a intuição é estimulada, o ambiente organizacional tende a favorecer o clima para a sincronicidade.
Em nossos treinamentos de liderança, sempre enfatizamos que o líder é um ser integral e que seu desenvolvimento envolve quatro dimensões: as dimensões física, mental, psicossocial e espiritual. Nesta perspectiva holística, seu sucesso só se concretiza totalmente se todas as dimensões forem desenvolvidas de maneira equilibrada. A visão de Chopra contribui sobremaneira para esta perspectiva.

Fui promovido a gerente, e agora?

A maioria dos gestores se tornam líderes sem terem se preparado para isso. Analisamos um mapa para quem deseja capacitar-se a atingir o potencial para a grandeza com mais consciência e sabedoria: o modelo “Alma da Liderança”, de Deepak Chopra.

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O rádio e a televisão, desde suas invenções, sempre praticaram um modelo de negócio onde a emissora proporciona entretenimento e informação gratuita a ouvintes e telespectadores que, em troca, aceitavam receber mensagens publicitárias de patrocinadores que sustentam financeiramente a emissora.
 
Sim, aceitavam! Pois, com o desenvolvimento de outras tecnologias que permitem a transmissão bidirecional de dados em alta velocidade, essa forma de marketing está com os dias contados.
 
O novo consumidor está mais seletivo, exigente e ciente do "valor da sua atenção" na cadeia de comunicação entre a empresa e o seu mercado
.
Sem despertar o interesse e prender a atenção do público à mensagem que o anunciante quer fazer chegar a quem de fato pode adquirir aquele bem ou serviço, não há comunicação, não se constrói nenhuma imagem da marca na mente daquele consumidor, muito menos se desperta nele o desejo de consumo.
 
Tentar sequestrar a sua atenção, impondo uma mensagem publicitária através do Marketing de Interrupção, tem se mostrado cada vez mais ineficiente e, em muitas ocasiões, com efeito contrário ao desejado, provocando a ira do consumidor que gradativamente vai destruindo qualquer imagem positiva que tinha daquela marca.
 
Em resumo, muitos anunciantes podem estar gastando fortunas para irritar o consumidor que continua interessado nas novidades e quer consumir, apenas não está mais aberto a dispor do seu tempo e da sua atenção sem receber nada em troca.
 
É essa troca que abre a oportunidade de se desenvolver estratégias aplicando-se o conceito de Marketing de Conteúdo, aquele onde quem quer a atenção do público consumidor proporciona algo em troca, algum conteúdo que desperte o interesse, alguma experiência com a marca que produza um residual de memória favorável à imagem dessa marca.
 
Degustar, testar e até experimentar durante um tempo são estratégias que oferecem uma experiência interativa antes da compra e podem ser decisivas. É difícil, porém, usar essas ações em larga escala pelo custo e pela logística.
 
Proporcionar diretamente ou patrocinar experiências em massa com tratamento individual usando recursos da Tecnologia da Informação, mais precisamente da Internet, oferecendo conteúdo de cultura ou entretenimento a baixo custo tem se mostrado um caminho eficiente para ações de Marketing de Conteúdo, que nesses casos mistura-se ao conceito de Marketing de Permissão.
 
Ambos partem do princípio de respeito ao direito do consumidor de receber uma mensagem publicitária após o seu consentimento explícito ou implícito ao decidir assinar um boletim, assistir a uma apresentação on line, participar de um torneio virtual, etc.
 
A exposição do consumidor à marca e às ações específicas de marketing nessas condições tem a vantagem de contar com a pré-disposição e a boa vontade, o que por si só já garante boa receptividade.
 
Quanto melhor for a experiência maior será o reconhecimento.
O grande desafio é ser criativo em proporcionar conteúdo inovador e interessante a baixo custo.
 
Iniciativa como o Campeonato de Executivos Virtuais (<a title="Campeonat de Executivos Vistuais - Inscrições Abertas para Seletivas" href="http://www.bizgame.com.br/cultural/patrocinio.php" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.bizgame.com.br/cultural/patrocinio.php</a>) proporciona ao patrocinador interessado no público segmentado composto por executivos e estudantes universitários de graduação e de pós-graduação uma oportunidade de expor a sua marca e mensagens por meses a um custo muito inferior ao da mídia tradicional.

Marketing de conteúdo. Uma nova era?

Motivar pessoas é conseguir que elas ajam ou se comportem de uma forma esperada. As pessoas se motivam quando desejam alcançar algo ou quando desejam evitar algo. No ambiente empresarial a ligação entre motivação e desempenho é direta e proporcional. As pessoas se motivam quando a empresa define metas factíveis e uma premiação para aqueles que as atingem ou superam. Essa é uma maneira eficiente de motivar a empresa como um todo para atingir o resultado planejado para o ano. Embora importante, vamos deixar de lado as premiações que a empresa regularmente proporciona em função de campanhas de incentivos, bônus por cumprimento de metas corporativas, etc. Meu intuito aqui é falar de como você pode usar uma ferramenta eficaz de motivação junto ao grupo que lidera. O Reconhecimento! Toda e qualquer interação de um líder com a sua equipe tem consequência direta na motivação do individuo e do grupo. Seja no tom e na forma da advertência, seja na maneira como transmitimos notícias ou informações inesperadas ou indesejadas ou na forma como comunicamos conquistas e resultados positivos. A motivação no longo prazo é a soma das conquistas e de renovaçção das motivações diárias. Todo ser humano que vive em uma sociedade organizada tem a necessidade de reconhecimento. Enganam-se aqueles que acreditam que o único reconhecimento que interessa é a recompensa monetária. Embora talvez seja essa a primeira resposta espontânea obtida quando indagamos alguém sobre que recompensa ele espera receber, na prática, observamos que o reconhecimento social tem efeito mais duradouro. A recompensa em dinheiro tem um efeito imediato e efêmero, que tende a desaparecer depois que o dinheiro foi gasto. Principalmente se for gasto em coisa supérflua. E sobre isso não temos controle. O reconhecimento perante o grupo, uma menção que a pessoa possa levar para casa e orgulhosamente mostrar para a família gera um engrandecimento de autoestima que motiva por muito mais tempo. Quer impactar ainda mais? Convide a família e preste a homenagem na presença dos companheiros e da família do seu colaborador que mereceu esse destaque. Ele guardará isso por anos e, muito provavelmente, para o resto da vida. Cuidado para não tornar isso banal. O reconhecimento deve ser valorizado, deve acontecer apenas quando desempenhos individuais puderem ser classificados como excepcionais. É importante que isso não seja anunciado ou promovido antecipadamente, senão tornar-se-á uma campanha de incentivo com datas e premiações previsíveis. Por mais estruturado e planejado que seja entre você e seus superiores, é importante que, para o grupo, ele ocorra de forma espontânea e inesperada, sem qualquer periodicidade estabelecida. O grande efeito só se obtém quando o grupo passa a perceber por si próprio que se cada um fizer além do que dele é esperado, com certeza ele estará sendo observado e competindo para se tornar destaque em algum momento. Já vi coisas fantásticas acontecerem usando-se esse conceito. Empresas que conseguiram surpreender seus clientes, todos empresários poderosos, bem sucedidos e ricos que não teriam nenhuma atratividade por qualquer prêmio em dinheiro, mas que não se contiveram em lágrimas ao serem homenageados perante a família e um grupo seleto de empresários que superaram metas internas do fornecedor sem saber disso. Vejam a inversão de valores! Um fabricante criando algo de desejo para a cadeia atacadista, quando, normalmente, é a cadeia atacadista que usa seu poder de compra para tornar reféns os seus fornecedores. Voltando ao âmbito do grupo que você lidera, tente conseguir uma verba para essas ocasiões. É possível torná-la muito mais marcante se você puder proporcionar um jantar para coroar a premiação, ou patrocinar uma viagem para o destaque e sua esposa ou marido, quiçá até com toda a família. Seja criativo. Mesmo com pouca ou nenhuma verba é possível fazer algo usando esse conceito. Mantenha o seu grupo sempre motivado. Lembre-se a todo instante de que o líder de sucesso é aquele que mesmo tendo sido imposto ao grupo como seu chefe, consegue pelo exemplo, pela capacidade e pela empatia ser reconhecido pelo grupo como seu verdadeiro líder. Sucesso!

Lidero uma equipe. Como fazer para motivá-la?

Lucas Vanzin, Co-CEO da EVEO, revela por que líderes que priorizam velocidade sobre clareza estão perdendo milhões em oportunidades invisíveis



Lucas Vanzin é CEO e cofundador da EVEO, referência em servidores dedicados e private cloud, empresa que se encontra em um momento de crescimento acelerado no Brasil. Sob sua liderança, a empresa navegou por rodadas de investimento complexas e está em plena fase de escala. Sua trajetória o levou de decisões baseadas em intuição para um modelo orientado por dados, enfrentando dilemas que todo C-Level conhece: quando acelerar, quando pausar, e principalmente, como não destruir valor tentando economizar no lugar errado. O que ele aprendeu nesse processo pode ser a diferença entre escalar com inteligência ou implodir tentando crescer rápido demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão baseada em dados vs. timing: o paradoxo da velocidade</h2>



Pergunta: Como você equilibra a necessidade de tomar decisões rápidas com a análise profunda que decisões críticas exigem?



Insight de Lucas: “Depende muito da fase. Hoje eu dependo muito de dados e levo o tempo que for. Eu preciso analisar bem o que pode acontecer se for pro lado errado e se tem como ajustar. Quando a empresa era menor, usava mais intuição; agora maior, preciso mais de dados. Eu prefiro ter certeza da decisão e até às vezes perder o timing.”



A maioria dos CEOs está obcecada por velocidade, mas Lucas inverte a lógica: perder timing pode custar menos que tomar a decisão errada. Quando a EVEO precisou escolher entre diferentes investidores, ele não olhou apenas para o cheque maior — analisou quais portas cada decisão fecharia permanentemente. Essa é a diferença entre líderes que jogam xadrez e os que jogam damas: um pensa três movimentos à frente, o outro apenas reage. Em empresas de crescimento acelerado, uma decisão de investimento errada não apenas queima capital — ela define sua trajetória competitiva pelos próximos 5 anos.



<h2 class="wp-block-heading">2. A ilusão da economia: onde c-levels estão destruindo valor sem perceber</h2>



Pergunta: Qual é o erro mais comum que você vê líderes cometendo quando tentam otimizar custos?



Insight de Lucas: “Você precisa saber onde economiza e onde você acha que economiza. Times são fundamentais. Em teoria dá pra cortar custos, mas muitas vezes acaba assumindo muita coisa e aí não tem estrutura para crescer. É preciso ter cuidado muito grande com isso.”



Aqui está o erro fatal: confundir redução de custo com destruição de capacidade. Lucas identifica o que a McKinsey chama de “false economies” — cortes que parecem inteligentes no P&amp;L trimestral, mas que estrangulam a capacidade de execução. Quando você corta um profissional-chave para “economizar”, o CEO ou outro executivo assume aquela função. O problema? Você não está economizando — está apenas realocando custo para alguém que custa 3x mais e deveria estar focado em decisões estratégicas. Empresas como Amazon e Netflix aprenderam isso cedo: investir em times certos não é custo, é infraestrutura de crescimento.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">3. Reinvenção contínua: a habilidade que separa líderes de ex-líderes</h2>



Pergunta: Qual é a habilidade mais crítica para um executivo sênior hoje?



Insight de Lucas: “A habilidade de se reinventar. Em janeiro o profissional pode estar bem, mas em dezembro ele já teve que se tornar outra pessoa para crescer, porque o ritmo da tecnologia é muito alto. Você tem que seguir a direção da empresa. Estamos no desafio de criar processo, porque antes era tocar, agora precisamos ajustar processos para escalar.”



Lucas coloca o dedo na ferida: a versão de você que trouxe a empresa até aqui não é a versão que vai levá-la ao próximo nível. Isso não é teoria motivacional — é realidade operacional. A EVEO está saindo da fase “execution mode” para “scale mode”, e isso exige uma transformação radical de mentalidade: de fazer para estruturar, de resolver para sistematizar, de intuição para processo. Satya Nadella fez isso na Microsoft, transformando uma cultura de “know-it-all” para “learn-it-all”. Reed Hastings na Netflix passou de CEO operacional para CEO de cultura. A questão não é se você vai precisar se reinventar — é se você vai fazer isso antes ou depois de se tornar o gargalo da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada por crescimento a qualquer custo, líderes como Lucas estão jogando um jogo diferente: crescimento com arquitetura. Empresas como Stripe, Shopify e Datadog não escalaram rápido, escalaram de forma estruturada. Elas entenderam que velocidade sem fundação é apenas caos acelerado.



O que diferencia essas empresas? Elas tratam decisões como investimentos em opções futuras, não apenas respostas a problemas presentes. Quando Lucas diz que analisou “quais portas cada decisão fecharia”, ele está aplicando o conceito de “reversibilidade de decisões” que Jeff Bezos popularizou: decisões Type 1 (irreversíveis) exigem análise profunda; decisões Type 2 (reversíveis) exigem velocidade.



A armadilha? A maioria dos C-Levels trata decisões Type 1 como se fossem Type 2 — e paga o preço em oportunidades perdidas e capital queimado. Lucas está fazendo o oposto: usando dados para transformar incerteza em clareza, e clareza em vantagem competitiva.



Metodologias como OKRs (Objectives and Key Results) só funcionam quando há clareza sobre qual jogo você está jogando. A EVEO está usando dados não para acelerar decisões, mas para tomar as decisões certas na velocidade certa. Isso é o que separa empresas que crescem de empresas que escalam.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo uma empresa que escala ou apenas uma que cresce até implodir?

Decisões rápidas ou decisões certas: qual você está priorizando?

Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco



Novo ano, novas metas e as promessas sobre marketing digital continuam surgindo por todos os lados. Mas, o que realmente muda em 2026? O que vale acompanhar, o que continua funcionando (mesmo parecendo básico) e, principalmente, o que não dá mais para ignorar?



Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco. Menos tendências passageiras. Mais estratégia com método.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda em 2026&nbsp;</h2>



O marketing digital continua evoluindo e algumas mudanças merecem atenção:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead está mais criterioso. O processo de decisão envolve mais validações, mais comparação e mais etapas internas. Seu conteúdo e abordagem precisam acompanhar essa complexidade.</li>



<li>A integração entre marketing e vendas deixa de ser diferencial. Empresas que ainda operam com times separados, sem SLA e sem processos integrados, vão perder eficiência (e leads) para quem trabalha de forma coordenada. Hoje, há ferramentas como o <a href="https://taumkt.com.br/servicos/rd-station/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">RD Station</a> que auxiliam nesta integração.</li>



<li>Conteúdos rasos perdem espaço. O lead busca profundidade, clareza e consistência. Isso vale para artigos, e-mails, webinars, apresentações e até anúncios. Volume sem valor não sustenta uma jornada.</li>



<li>A IA entra como aliada mas não substitui estratégia. Automatizar tarefas é ótimo, mas a personalização real, a mensagem com timing certo e a leitura do momento do lead ainda dependem de inteligência humana.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que continua funcionando</h2>



Se você sente que já “tentou de tudo” no marketing, vale a pena olhar com mais calma para o básico bem feito. Ele ainda é o que mais dá resultado principalmente no B2B:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ter um ICP claro e atualizado. Saber exatamente com quem você quer falar — e com quem não quer — muda a qualidade dos leads e a assertividade das campanhas.</li>



<li>Nutrição segmentada e com propósito. Mandar e-mail toda semana não é nutrição. Nutrir é entregar conteúdo útil, na ordem certa, para preparar o lead para a compra.</li>



<li><a href="https://www.administradores.com.br/artigos/investir-em-trafego-pago-para-acelerar-negociacoes-sim-com-o-plano-certo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tráfego pago para fundo de funil</a>. Ainda tem muita empresa investindo pesado só em campanhas de atração, e esquecendo de usar mídia para reforçar propostas, cases, depoimentos e diferenciação no momento da decisão.</li>



<li>Conteúdo técnico com linguagem acessível. Especialmente no B2B, traduzir complexidade com clareza é o que torna sua marca relevante (e lembrada).</li>



<li>Alinhamento entre discurso, proposta e entrega. Prometer uma coisa no marketing e entregar outra no onboarding é o caminho mais curto para perder autoridade e gerar churn.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa parar de ignorar agora</h2>



Alguns pontos já não cabem mais em estratégias maduras mas ainda são negligenciados por muitas empresas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atraso no follow-up. O marketing gera o lead, e ele fica dias sem retorno do comercial. Nesse tempo, ele já avançou com outro fornecedor.</li>



<li>Leads que somem porque não foram nutridos. A empresa investe para gerar interesse, mas depois não acompanha, não educa e não reforça valor. Resultado: o lead esfria.</li>



<li>Falta de conteúdo para quem está no “quase lá”. Muitos funis terminam no meio. Leads que já pediram proposta ou estão em fase de avaliação precisam de atenção, argumentos e reforço de confiança.</li>



<li>Ausência de indicadores confiáveis. Não adianta olhar só para o número de leads gerados ou vendas fechadas. É preciso acompanhar o caminho inteiro.</li>



<li>Desconexão com o pós-venda. O marketing precisa se envolver também na retenção, fidelização e expansão. Relacionamento não termina na venda.</li>
</ul>



O marketing digital em 2026 não é sobre modismos, e sim sobre consistência. Quem entender o cliente, integrar os times e aplicar estratégia com método vai crescer com mais previsibilidade, enquanto os outros continuam fazendo “de tudo um pouco” sem saber o que realmente gera resultado.



Quer estruturar sua estratégia com foco no que funciona de verdade?



Acompanhe os meus artigos aqui no Administradores.com.br e, se quiser saber mais sobre como aplicar isso no seu negócio, acesse o site da <a href="https://taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a>.

Marketing digital em 2026: o que muda, o que fica e o que você precisa parar de ignorar

Felipe Macedo, co-fundador da CoreBiz, revela como C-Levels estão perdendo milhões ao priorizar complexidade em vez de impacto financeiro



Felipe Macedo é co-fundador e estrategista de crescimento da CoreBiz, empresa especializada em e-commerce e marketing de performance que atende grandes varejistas no Brasil. Com mais de 16 anos de experiência liderando transformações digitais em empresas como Grupo Avansi e Associação Seiva, Felipe desenvolveu uma metodologia contraintuitiva: rejeitar iniciativas “inovadoras” que não movem o ponteiro financeiro. Essa abordagem pragmática o posicionou como um dos executivos que mais entendem a distância entre o que parece revolucionário e o que realmente gera receita — exatamente o insight que CEOs precisam para cortar ruído e focar no que importa.



<h2 class="wp-block-heading">Decisões Estratégicas: O Financeiro Como Filtro de Realidade</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você evita que “ideias inspiradoras” desviem recursos de iniciativas que realmente geram resultado?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“Toda tomada de decisão começa com o impacto financeiro. Precisamos saber até onde isso vai. Empresa nasce numa planilha e depois nasce tudo que precisa pra alcançar os números loucos que estão lá. Até as ideias mais inspiradas, eu olho o quanto vai ajudar a chegar.”&nbsp;



Essa abordagem elimina o maior desperdício corporativo: confundir inovação com transformação. Enquanto a maioria dos C-Levels aprova projetos baseados em “potencial disruptivo”, Felipe inverte a lógica — se não há caminho claro entre a iniciativa e a linha de receita, a ideia morre na planilha. Isso não é pessimismo; é o que separa empresas que crescem 40% ao ano das que queimam caixa perseguindo tendências. O resultado prático? Zero energia desperdiçada em “labs de inovação” que nunca geram ROI.



<h2 class="wp-block-heading">Execução Consistente: Liberdade Com Direção Como Metodologia</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que 100 pessoas executem com a mesma intensidade sem virar microgestão?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“100% cultura. Todos os C-levels têm rituais de cultura. Temos liberdade com direção, e errar é permitido, mas é monitorar que o pessoal siga e alcance. Para ter essa liberdade com direção, foi encontrar pessoas certas que compram suas loucuras. Todo diretor sabe quanto custa o time, isso ajuda dar a visão.”&nbsp;



A frase “liberdade com direção” resolve o paradoxo que destrói startups em crescimento: como escalar sem perder agilidade. Felipe implementa transparência financeira radical — quando cada diretor conhece o custo real da operação, as decisões deixam de ser filosóficas e viram matemática. Isso cria accountability orgânico, onde a equipe se autogerencia porque entende o impacto de cada escolha. Empresas que dominam esse equilíbrio (think Netflix, Shopify) crescem sem aumentar camadas de burocracia; as que não dominam, viram elefantes lentos aos 500 funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Priorização Estratégica: Por Que "Perfeito" É Inimigo de "Lucrativo"</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o erro mais comum que você vê executivos cometendo na alocação de recursos?&nbsp;



Insight de Felipe:&nbsp;“Não colocam as ideias que não geram impacto na frente. Eu acredito nos pequenos impactos que geram ótimos resultados. Eu prefiro esse simples que mexe o ponteiro. Às vezes querem criar empresas perfeitas e acabam não gerando valor pro cliente. Não confundir a iniciativa como um fim e sim como meio.”&nbsp;



Aqui está o insight que vale milhões: empresas morrem tentando ser a Tesla quando deveriam ser a BYD. A obsessão por “produto perfeito” ou “experiência revolucionária” consome orçamento que deveria estar em melhorias incrementais testadas. Felipe articula uma verdade incômoda — os grandes saltos vêm de 20 pequenas otimizações, não de um “moonshot” arriscado. Amazon dominou o varejo fazendo checkout 2% mais rápido 100 vezes, não lançando recursos futuristas que ninguém pediu. Esse mindset de “melhor segundo colocado” (copiar o que funciona e executar melhor) protege caixa e acelera curva de aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto isso, empresas como Walmart e Target estão redesenhando operações inteiras com a mesma filosofia de Felipe: obsessão por impacto incremental mensurável. O Walmart investiu $2 bilhões em micro-otimizações logísticas (não em “inovação disruptiva”), reduzindo tempo de entrega em 15% e aumentando margem operacional. A Target implementou metodologia OKR focada exclusivamente em iniciativas que movem métricas financeiras nos próximos 90 dias — zero tolerância para projetos “estratégicos de longo prazo” sem ROI claro.



A diferença entre quem “fala” de transformação digital e quem “executa” está na disciplina de matar ideias sedutoras. A maioria dos executivos está construindo catedrais quando o mercado precisa de pontes. Empresas que dominam essa distinção crescem 3x mais rápido com metade do burn rate — não porque são mais inteligentes, mas porque são brutalmente honestas sobre o que gera receita hoje versus o que “pode gerar no futuro”.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo a empresa perfeita que ninguém quer pagar ou a empresa imperfeita que resolve o problema agora?

Fui promovido a gerente, e agora?

Prof. J Matos

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