leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Criando receitas
Se você quer ganhar dinheiro, apenas pense, invente um método, seja para ganhar dinheiro, produtividade, mulheres, homens, etc. Ofereça na internet e divulgue como se realmente tivesse dado certo para você, com certeza terá milhares de pessoas comprando seu método, você ganhará dinheiro, as pessoas acreditarão por um curto período e depois se esquecerão de que gastaram dinheiro em algo que não foi aproveitado, até porque, irão se culpar pela falta de capacidade para replicar este método e obter os resultados informados.
&#8220;Ensine-o a pescar, e você o estará alimentando pelo resto da vida.&#8221; Provérbio chinês
Não me entenda mal, se você criou um método que deu certo, você de fato é diferenciado, mas procure ensinar os passos que fizeram você chegar ao ponto de conseguir criar seu próprio método, não venda seus métodos.
Fugindo das receitas
Se você não quer gastar dinheiro sem ter retorno, evite comprar soluções do tipo receita, que te ofereçam resultados de puro marketing, estude tudo que seja de seu interesse em sua essência, não somente sua aplicação em determinado cenário, procure entender o motivo pelo qual determinado método gera resultados para determinados indivíduos, mas não compre todos os métodos disponíveis na internet em busca do que dará certo para você, estude e pense mais, talvez dessa forma você tenha controle sobre o que está realmente fazendo em seus projetos.
&#8220;O que faz de uma pessoa um ótimo cozinheiro não é o fato de replicar receitas, mas sim inventar suas próprias.&#8221; Costa, Diogo
Cenário corporativo
No mundo corporativo é comum que métodos de sucesso sejam adotados pelas empresas, com objetivo de otimizar seus processos, mas muitos não compreendem o fato desses métodos terem resultados distintos quando aplicados. O motivo é simples, algumas empresas possuem capacidade de adaptar determinados métodos de acordo com sua realidade, enquanto outros apenas esperam milagres.
Enquanto existir gerente de projetos que tenha como propósito apenas o bolo pronto, seus colaboradores estarão presos no ciclo da insatisfação, executando sempre os mesmos métodos, pessoas não são maquinas, busque opiniões internas visando melhorias, implemente melhorias pequenas, evoluir aos poucos é melhor do que sonhar com grandes revoluções, o que já gerou resultado no passado pode estar resultando em prejuízo, se até os seres vivos estão em constante evolução segundo Darwin, por que nossos métodos estão estagnados?

Geração receita de bolo

Sim, estamos na era da receita de bolo, não importa mais aspectos como cultura, partes interessadas, etc, repetimos os mesmos métodos que outros criaram e utilizaram, com objetivo de obter seus resultados, mesmo que estes métodos não tenham o menor sentido ao nosso contexto, estamos preguiçosos e acomodados o suficiente para não pensar mais no que é melhor para os nossos projetos

Geração receita de bolo | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28000338/artigo_85210.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Este artigo irá abordar os efeitos adversos envolvidos no processo de definição e julgamento de premiações individuais, além de sugerir possíveis medidas para mitigar seus impactos, mas grande parte do que será visto se aplica em qualquer tipo de premiação.
O principal ponto de atenção das premiações individuais é a frustração de bons colaboradores e os conflitos internos gerados, algo inevitável nesse contexto, mas que pode ser acentuado pela falta de métrica sobre resultados relevantes ou falta de confiança nos líderes com poder de decisão, causado pela falta de afinidade, etc.
Heurística do afeto
Quando se fala em ambientes competitivos é comum que se encontre personalidades diferentes e desentendimento entre determinados indivíduos, mas até que ponto esses fatores podem influenciar um julgamento? Pensando nisso o psicólogo Paul Slovic propôs uma heurística do afeto, que segundo Kahneman (2012) ocorre quando as pessoas deixam que suas simpatias, antipatias e afinidades pessoais determinem suas crenças e ações.
<blockquote class="pull-right">
Ele gosta do projeto, então acha que os custos são baixos e os benefícios são altos. Belo exemplo da heurística do afeto. Kahneman, Daniel
</blockquote>
No ponto de vista do colaborador que concorre em premiações individuais, como é possível saber se o julgamento não está sendo influenciado pela heurística do afeto?
Heurística da disponibilidade
A maioria das premiações individuais possuem um intervalo de tempo definido em que se avalia o desempenho dos indivíduos, neste contexto surge o que se chama de heurística da disponibilidade, que segundo Kahneman (2012) é o processo de julgar a frequência de dados segundo a facilidade com que similaridades vêm à mente, dada à limitada capacidade de manter concentração/atenção e empreender considerável esforço mental ao mesmo tempo.
<blockquote class="pull-right">
Devido à coincidência do choque entre dois aviões no mês passado, ela agora prefere pegar trem. Isso é idiotice. O risco não mudou de verdade; é um viés de disponibilidade. Kahneman, Daniel
</blockquote>
Em premiações individuais com grandes intervalos o colaborador pode ficar frustrado sobre os resultados obtidos no início do ciclo, como este indivíduo pode saber se todos seus resultados estão sendo considerados no julgamento ou apenas os mais recentes?
Mitigando os efeitos negativos de premiações individuais 
Considerando o ponto de atenção e as heurísticas apresentadas, quais medidas podem ser aplicadas para mitigar os efeitos adversos das premiações individuais?
Avaliação dos indivíduos
O que não pode ser medido não pode ser controlado, apesar de ser um ditado antigo ainda faz sentido no contexto de premiações individuais por desempenho, afinal o que está sendo avaliado na premiação? Essa questão deve ser respondida através da definição de indicadores, métricas e medidas que serão usadas para avaliar os colaboradores.
O importante neste momento é fugir dos definições subjetivas e focar nas quantificáveis para ter uma base de desempenho, mitigando os efeitos da heurística do afeto, além disso para ambientes de múltiplos projetos pode ser criado um ranking de complexidade, onde os projetos são classificados de acordo com seus desafios, duração e prioridade de entrega, que pode ajudar na gestão desses projetos e no processo decisório de premiações individuais.
Intervalo da premiação
O intervalo da premiação deve ser definido de acordo com seu contexto, para equipes de projetos de longo prazo o período semestral pode ser adotado, já em equipes de operações é normal que o período seja mensal, mas não existe bala de prata é preciso analisar a duração média dos projetos e objetivo da premiação, tendo como foco possibilitar a criação de cases sobre os indicadores escolhidos durante o intervalo.
Acompanhamento dos resultados
O acompanhamento dos resultados sobre os indicadores definidos é uma questão importante para o time de gerenciamento, onde os dados serão obtidos? Reuniões de acompanhamento são ótimos locais para analisar e interpretar os dados, mas além disso em premiações de longo intervalo é interessante dividir sua complexidade de julgamento, criando pequenos rounds, algo comum em determinados esportes de luta, ramificando uma grande decisão em pequenas decisões facilitadas, mitigando os efeitos presente na heurística da disponibilidade.
Participação da equipe
Todo processo está sujeito a melhorias e mudanças, uma ótima maneira de identificar falhas no processo de decisão e pontos importantes que não foram coletados sobre os colaboradores é usando avaliações 360 graus, que envolve solicitar o feedback dos colaboradores sobre o desempenho de seus companheiros de equipe, seja através de questionários ou formulação de case resumido. Apesar de seus benefícios as avaliações obtidas através dos colaboradores não podem ser consideradas um indicador, pois iria desvirtuar o objetivo de ser uma avaliação de desempenho sobre resultados.
Quando oferecer premiações individuais? 
Existem cenários corporativos onde é indispensável oferecer premiações individuais, seja através de reconhecimento profissional, financeiro ou ambos. Estes cenários são definidos pela busca agressiva de resultados ou nivelamento irregular de recursos, sendo essencial manter os colaboradores chave motivados na execução do trabalho, aqueles que estão desbravando o caminho para que o projeto possa ser conquistado pela equipe de projeto.
Conclusão
Premiações individuais apesar de seus efeitos adversos são necessárias em determinados ambientes, mas antes de implantar este tipo de premiação é recomendado que se avalie as premiações coletivas, mesmo que seja no formato de reconhecimento profissional. Os dois tipos de premiação podem coexistir no mesmo ambiente, um cenário ideal para criar referências mantendo o sentimento de time, afinal dificilmente um indivíduo consegue conquistar prêmios sozinho. Independentemente do tipo de premiação, as métricas escolhidas e o acompanhamento dos resultados bem como sua transparência irá ajudar no objetivo das premiações que é motivar os colaboradores.
Referência(s)
KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

Efeito adverso de premiações individuais

Recentemente ao conversar com alguns amigos sobre motivação de equipes, pude verificar algumas interpretações diferentes sobre o que de fato seria motivar colaboradores. Para cada interpretação diferente foram apresentadas justificativas e opiniões, enquanto alguns acreditavam que motivação seria qualquer coisa que motiva uma ação, independente de sofrer influência positiva ou negativa, outros julgaram que motivação só existe através de influência positiva. Neste artigo irei apresentar minha interpretação sobre este debate, o que não significa ser uma verdade absoluta, apenas minha opinião acompanhada de argumentos.
Confira algumas definições de termos semelhantes.
<table style="width:100%;float:left;margin-right:20px;" width="535"><tbody><tr><td style="width:20%;">Termo</td>
<td>Definição</td>
</tr><tr><td>Motivação</td>
<td>Motivação é um construto, algo não observável, impulso interno, seja este um anseio, desejo, vontade ou esforço, desencadeado pelo direcionamento do pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como positivo, que pode ser engatilhado tanto internamente quanto externamente.</td>
</tr><tr><td>Desmotivação</td>
<td>Desmotivação é normalmente engatilhada por fatores externos, como executar uma ação mesmo sem identificar benefícios ou não obter determinado resultado esperado. Um profissional desmotivado tende a direcionar sua energia para o lado negativo de tudo que vê, pois não consegue encontrar pontos positivos.</td>
</tr><tr><td>Caos criativo</td>
<td>Ambiente onde as metas definidas se aproximam ao limite do caos, porém todos os colaboradores conseguem visualizar que essas metas são possíveis de serem realizadas e seus benefícios.</td>
</tr><tr><td>Caos destrutivo</td>
<td>Ambiente onde as metas definidas são visivelmente inatingíveis para os colaboradores, neste caso o recomendado é dividir essas metas em pequenos ciclos, como nas metodologias ágeis, criando pequenos ciclos de caos criativo controlado.</td>
</tr><tr><td>Influência</td>
<td>Ação ou efeito de influir, que uma pessoa exerce sobre algo ou alguém, podendo ou não alterar sua capacidade de agir.</td>
</tr></tbody></table> 
O que gera motivação nos colaboradores?
Na maioria dos projetos de longo prazo uma das características mais importantes para o seu sucesso é a persistência de seus colaboradores, seja na execução das atividades planejadas ou manutenção de possíveis problemas até seu encerramento. Para uma organização global apenas um resultado de qualidade não é o bastante, os talentos internos precisam continuar inovando, criando uma rotina para inovação. Em sua obra Inovação como rotina, Miller e Wedell (2013), apresentam algumas dicas de como motivar colaboradores visando persistir na criação de resultados, confira os dois tipos de motivação segundo Miller e Wedell.
<table style="width:100%;float:left;margin-right:20px;"><tbody><tr><td style="width:20%;">Tipo</td>
<td>Definição</td>
</tr><tr><td>Intrínseca</td>
<td>Motivação intrínseca é quando você gosta de uma atividade pelo que ela é, comer bem ou socializar com os amigos, assim como qualquer atividade profissional que promova prazer.</td>
</tr><tr><td>Extrínseca</td>
<td>Motivação extrínseca é quando você gosta da atividade mas a realiza para obter alguma outra coisa, como dinheiro ou promoção.</td>
</tr></tbody></table> 
Um líder ou gerente de projetos não pode exigir motivação, mas pode influenciar positivamente no ambiente e seus colaboradores, detalhando os objetivos do projeto para melhor compreensão, resultando em uma visão detalhada dos benefícios envolvidos no empreendimento, o que pode gerar motivação intrínseca, mas no cenário corporativo é preciso empatia para identificar quais são os reais interesses dos colaboradores, as vezes o momento será de reavaliar o salário ou alinhar uma possível promoção, seja realista e não prometa promoções, ninguém sabe o dia de amanhã, tudo pode estar bem encaminhado mas uma crise no projeto pode impedir que uma promoção prometida ocorra, o que seria muito mais perigoso do que ser realista sobre os fatos, pois iria resultar em desmotivação ou até mesmo no pedido de demissão por parte do colaborador insatisfeito. O ideal nesse cenário é ficar atento para equilibrar esses fatores, ninguém gosta de trabalhar apenas pelo salário sem identificar um objetivo na atividade, assim como não adianta ter um objetivo se o salário está incompatível com o oferecido no mercado.
Motivação também está relacionado com autodisciplina, que costuma gerar uma direção de rotina, se essa rotina estiver bem definida e sustentável logo para os demais irá refletir como motivação, organização e resultados positivos.
Análise de cenários negativos
Assalto
Imagine um cenário no qual um assaltante está influênciando negativamente uma determinada pessoa através de ameaças, para que entregue todo seu dinheiro. O resultado desse cenário normalmente é o dinheiro ser entregue, uma ação, mas de alguma forma podemos considerar o assaltado como motivado para entregar seu dinheiro? Acredito que não, apesar de que podemos dizer que este foi influenciado para executar está ação e sentiu-se desmotivado pois não identificou nenhum benefício na execução dessa ação.
Ameaça de demissão
O mesmo se aplica para um cenário no qual determinado líder ou gerente de projetos ameaça seus colaboradores através de possíveis demissões, redução de benefícios, etc. Esses ambientes são definidos como caos destrutivo, onde resultados imediatos podem ser obtidos, mas seu reflexo é apresentado em médio e longo prazo, através da perda de colaboradores e desmotivação de toda equipe em futuros projetos.
Conclusão
Motivação é mais do que um resultado imediato de uma ação, podendo ser analisada apenas em médio e longo prazo, onde sua interpretação pode variar de acordo com o ponto de vista, um líder ou gerente de projetos pode acreditar que sua ameaça de demissão, influência negativa, está motivando melhores resultados no projeto, mas na verdade está apenas influenciando nestes resultados temporariamente, seu impacto é desmotivador para os colaboradores, gerando um cenário de caos destrutivo e mesmo que salve os resultados de um determinado projeto pode prejudicar futuros resultados da empresa. Minha opinião sobre este debate é de que motivação gera resultados positivos para ambos os lados, tanto para empresa quanto para o colaborador, sendo essa originada somente pela influência de fatores positivos de acordo com cada indivíduo. Qual é sua interpretação sobre motivação de equipes? Você prefere salvar um projeto custe o que custar ou motivar seus talentos internos em um ambiente sustentável?
Referência(s)
MILLER, Paddy; WEDELL, Thomas. Inovação como rotina. M.Books, 2013.

Interpretando os fatores da motivação

No mundo corporativo é comum encontrar equipes de desenvolvimento de software que executam diversos tipos de trabalhos, sejam estes, melhorias, projetos ou reparos, em curtos prazos de entrega, onde poucos possuem o privilégio de refletir sobre as tarefas que realizam, isso muitas vezes pode gerar problemas na qualidade do projeto e insatisfação por parte dos colaboradores, pelo fato de não associarem importância sobre as atividades desempenhadas.
Principalmente nesse contexto se faz necessário uma visão definida e compartilhada entre os colaboradores, servindo como base de entendimento, em busca de um objetivo global.
Gerenciamento da visão
A visão no contexto de gerenciamento de projetos tem como foco a definição da meta que deverá ser alcançada, influenciando no comportamento dos envolvidos que serão responsáveis por torná-la real.
"Visão é a arte de ver coisas invisíveis." Jonathan Swift
Visão de Projeto
Segundo AMARAL [et al.] (2011), a visão do projeto tem o intuito de apresentar às equipes quais são as implicações das várias alternativas do projeto. Isso faz que a equipe tome conhecimento do escopo total do projeto de maneira a colocá-la em uma perspectiva de negócio. Com isso, existe a intenção de que todos entendam a complexidade e o valor de se conduzir o projeto ao sucesso. A visão serve também para ajudar as equipes a se preparar para as inevitáveis mudanças de curso que ocorrerão durante a execução do projeto.
Visão do Produto
Para BENASSI e AMARAL (2008), a visão do produto consiste em uma descrição de alto nível, sucinta e preferencialmente na forma gráfica do(s) produto(s) final do projeto. Antecipando o produto que ainda não existe e será entregue ao seu término. A descrição pode conter dimensões como forma, função, possíveis estados, módulos e a interface entre eles, requisitos e metas. Deve também, necessariamente, ter as seguintes propriedades: ser desafiadora, explicar as soluções de compromisso e divergências (por meio do uso de metáforas, analogia e conceito integrador) e proporcionar motivação para a equipe.
O papel da visão do produto
A importância da visão para produtos inovadores foi identificada há certo tempo e consta em textos desde a década de 1990, na literatura de Gerenciamento e Desenvolvimento de Produtos (GDP). As evidências indicam que, onde existe uma visão do produto robusta, o processo de desenvolvimento de produto normalmente é mais acelerado.
Quando os projetos envolvem níveis mais elevados de inovação, o desafio de construir uma visão do resultado final, compartilhada com a equipe, é mais importante que descrever detalhadamente as atividades que precisam ser executadas. É por meio da visão que os membros da equipe poderão caminhar em uma direção e manter a flexibilidade necessária para adaptar as tarefas de desenvolvimento.
AMARAL [et al.] (2011), apresenta em sua obra um conjunto de critérios para analisar uma visão de produto adequada.
<ol><li>Representar o produto em suas dimensões</li>
<li>Tornar o produto visível por meio de suas funções</li>
<li>Permitir descrição de partes e interfaces, facilitando coordenação do trabalho</li>
<li>Facilitar compreensão do produto para todos os envolvidos</li>
<li>Possibilitar a rápida e fácil visualização das partes principais do produto</li>
<li>Permitir a utilização de linguagem comum a todos os usuários</li>
</ol>Protótipo de Produto
Na engenharia de software, protótipo é um modelo sem funcionalidades inteligentes, podendo conter apenas funcionalidades gráficas, sendo este utilizado para fins de ilustração. Projetos de alta complexidade ou inovadores, costumam adotar o desenvolvimento de protótipos, para contornar as dificuldades encontradas na definição de uma visão de produto detalhada, facilitando o entendimento de todos os envolvidos, cliente, patrocinador, equipe de construção, etc.
Os protótipos são desenvolvidos na fase de planejamento, mas precisam acompanhar toda fase de execução do projeto, sendo atualizado de acordo com as possíveis mudanças, evitando ruídos entre escopo e visão do produto.
Diferença entre escopo e visão
O escopo define todo esforço envolvido para que um determinado projeto seja concluído, sendo essa definição realizada através da análise detalhada dos requisitos do cliente.
A visão tem como foco esclarecer o propósito do empreendimento aos envolvidos, identificando os desafios, definindo um objetivo global e detalhando qual resultado será alcançado no término.
Perguntas eliminadas pelo gerenciamento da visão
<ul><li>Qual objetivo do projeto?</li>
<li>Qual valor será agregado com este projeto?</li>
<li>Quais são os requisitos críticos para o sucesso do projeto?</li>
<li>Qual o prazo do projeto?</li>
</ul>Benefícios do gerenciamento da visão
<ul><li>Maior participação dos envolvidos</li>
<li>Ambiente colaborativo</li>
<li>Objetivo global</li>
</ul>Conclusão
O gerenciamento da visão é essencial para equipes ágeis e multifuncionais, sendo muitas vezes simples de ser implantada e seus resultados fazem diferença no final do projeto. Uma equipe sem visão pode se perder na fase de execução, gerando ociosidade e retrabalho por falta de alinhamento dos objetivos, resultando em atraso no cronograma, desmotivação dos envolvidos, etc.
Referência(s)
AMARAL, Daniel Capaldo [et al.]. Gerenciamento ágil de projetos. São Paulo: Saraiva, 2011.
BENASSI, J. L. G.; AMARAL, D. C. Avaliação de métodos de apoio à criação da visão do produto no enfoque ágil de gestão de projetos, In: enegep – Encontro nacional de engenharia de produção. Rio de Janeiro, 2008.

Gerenciamento da visão em equipes ágeis

O recado do Nobel de 2025: criar é o novo crescer



O Prêmio Nobel de Economia de 2025 não premiou apenas três economistas. Premiou uma ideia. A de que o futuro pertence a quem não tem medo do novo.



Os vencedores Joel Mokyr, Philippe Aghion e Peter Howitt mostraram com décadas de pesquisa que a inovação é o verdadeiro motor do crescimento sustentável. Suas teorias sobre dinamismo tecnológico e a chamada destruição criativa confirmam o que todo empreendedor sente na pele: quem para de inovar, para de crescer.



A economia se move como um organismo vivo. Ela respira quando há novas ideias e sufoca quando o medo domina.



Essa premiação é um recado direto para governos, empresas e lideranças. Crescimento não nasce de proteções, mas de estímulos à criação. O ambiente que floresce é aquele que valoriza a experimentação, o risco e a liberdade para transformar.



Inovar não é uma escolha estratégica. É uma questão de sobrevivência.





Vivemos um tempo em que a criatividade vale mais do que o capital. E o capital só prospera onde a inovação é estimulada. É o talento humano, somado à inteligência coletiva e às novas tecnologias, que move a economia.



As lições do Nobel também são um espelho para o Brasil. Somos um país criativo, mas ainda tímido em transformar boas ideias em valor econômico. Investir em pesquisa, ciência e tecnologia é investir em soberania.



A inovação é o idioma universal do progresso. E quem não fala essa língua, fica em silêncio no mercado.



Que o Nobel de 2025 inspire cada empreendedor, gestor e sonhador a continuar acreditando no poder das ideias. Porque inovar é, antes de tudo, um ato de fé no futuro.

O Brasil que ainda não acredita no novo

Norbert Otten, da Docusign, revela a diferença entre líderes que sobrevivem e líderes que dominam o futuro



Norbert Otten é Diretor Sênior de Soluções da Docusign na América Latina, uma das empresas que mais cresce no segmento de gestão inteligente de acordos. Com vasta experiência em transformação digital e liderança estratégica, ele tem acompanhado de perto como CEOs e VPs navegam decisões complexas em um mundo cada vez mais orientado por dados. Sua perspectiva única sobre a intersecção entre intuição humana e inteligência artificial oferece insights práticos para líderes que buscam descobrir oportunidades invisíveis através da IA, em vez de apenas automatizar processos existentes.



<h2 class="wp-block-heading">1. O paradoxo da descoberta: quando intuição revela o que dados não mostram</h2>



Pergunta: Como você usa a intuição para descobrir insights que os dados sozinhos não revelam?



Insight de Norbert: “O tino da experiência precisa estar junto. O coração humano gera um campo magnético que supera duas vezes o tamanho da pessoa e influencia a própria pessoa. Nós somos muito mais do que imaginamos. Eu me permito sentir para compreender e começar a tomada de decisão, mas ainda assim, sem dados verdadeiros é difícil. Então é preciso usar os dois.”



Este insight revela o segredo dos líderes que descobrem o inimaginável: a intuição não é “feeling”, é processamento inconsciente de padrões complexos que nossa mente analítica ainda não capturou. Quando Norbert sente que algo não está alinhado com os dados, ele não ignora nem a intuição nem os números. Ele usa essa tensão como ponto de partida para descobrir variáveis ocultas, tendências emergentes ou oportunidades que análises convencionais não conseguem detectar. É assim que líderes de elite encontram insights que transformam mercados inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA personalizada: a diferença entre automatizar e descobrir</h2>



Pergunta: Como a IA pode ser usada para descobrir oportunidades invisíveis em vez de apenas automatizar processos?



Insight de Norbert: “IA para tomada de decisão precisa ter um olhar e uma ideia específica. Jamais um bot que vai cuidar da empresa inteira, mas ter bots que tenham visões personalizadas do CEO, VP etc., para ajudar nessas decisões.”



Aqui está a revolução silenciosa: enquanto 95% das empresas usam IA para automatizar o que já fazem, líderes visionários como Norbert criam IA personalizada para descobrir o que nem sabiam que era possível. Um CEO precisa de IA que identifique padrões de disrupção de mercado antes que aconteçam. Um VP de Vendas precisa de IA que revele sinais comportamentais que predizem expansão de contas. A Docusign desenvolveu sua plataforma IAM (Intelligent Agreement Management) justamente com essa filosofia: IA que não apenas processa acordos, mas descobre insights sobre relacionamentos comerciais que executivos nem sabiam que existiam.





<h2 class="wp-block-heading">3. O gap da descoberta: por que a maioria usa IA errado</h2>



Pergunta: Qual é a diferença fundamental entre usar IA para automatizar versus usar IA para descobrir?



Insight de Norbert: “Não é uma questão de processamento, é uma questão de disponibilidade do ser humano saber o que montar e pedir. Entender bem que a análise seja sem viés, que tenha uma boa otimização para poder ter um retorno adequado. Enquanto a IA não controlar os meios de produção, distribuição e processamento de dados, o humano ainda está no controle.”



Este é o insight que separa líderes comuns de visionários: o problema não é a IA ser limitada, é nossa capacidade de fazer as perguntas que revelam o inimaginável. Líderes que dominam essa habilidade conseguem extrair insights que redefinem indústrias inteiras. A diferença entre empresas que usam IA para automatizar e empresas que usam IA para descobrir está na sofisticação das perguntas. É a diferença entre perguntar “Como automatizar nossos relatórios?” e “Quais padrões invisíveis nos nossos dados predizem as próximas oportunidades de mercado que nossos concorrentes não veem?”



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está redefinindo liderança</h2>



Empresas como Microsoft, Amazon e Google não são líderes porque têm melhor tecnologia - são líderes porque seus executivos dominaram a arte de usar IA para descobrir oportunidades que outros nem sabem que existem. Eles não substituíram o julgamento humano pela máquina; eles amplificaram sua capacidade de processar complexidade e revelar padrões invisíveis.



A diferença está na metodologia: enquanto a maioria usa IA para automatizar tarefas conhecidas, líderes de elite usam IA para descobrir insights desconhecidos. Eles entendem que a verdadeira vantagem competitiva não está em processar dados mais rápido, mas em fazer perguntas que revelam oportunidades que a concorrência não consegue ver.



A Docusign exemplifica essa abordagem ao focar sua IA não em automatizar assinaturas, mas em descobrir insights sobre relacionamentos comerciais, padrões de negociação e oportunidades de expansão que transformam como empresas pensam sobre acordos e parcerias.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai redefinir seu futuro</h2>



Você está limitando sua IA a automatizar processos conhecidos, ou está usando ela para descobrir oportunidades que nem sabia que existiam?

Geração receita de bolo

Diogo Matheus

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Sobre o autor

Diogo Matheus

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O Brasil que ainda não acredita no novo

Você está usando a IA para automatizar ou para descobrir o inimaginável?

Concorrência predatória e como sobreviver ao caos