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Como o senhor avalia o comportamento da geração Y?
Muito eloquente, e com um reflexo da perda de identidade. Entretanto, essa geração busca um sentido para se realizar em todas as áreas da vida. Eles procuram ansiosamente por varios significados. Portanto não sabem como encontrar e se sentem perdidos e sem direção.
Como é o ambiente de trabalho com várias gerações?
Saudável. Gera movimentos para a auto superação. Faz as pessoas pararem para refletir quem se é, e como podem contribuir. Lembro do filosofo Jean-Paul Sartre, que dizia que precisamos primeiro descobrir o que fizeram de nós, para depois entendermos o que nós somos. E assim, decidir, o que vai ser feito daí adiante. Para entendermos as vontades e potencias do ser humano, precisamos estimular a trasvaloração de todos os valores. Ela sim trará a realidade à tona e todas as verdades necessárias para viver na diversidade. É necessário também fazer um mergulho nas águas das emoções. Buscar as raízes, crenças e cultura de criação. Entender o que foi formado durante todos esses anos. Pergunte para você mesmo. Quais foram os valores que construí até aqui? Como foi formado o meu caráter? O que eu ainda preciso para dar o maior salto de todos? Imagine se o relógio da sua vida parasse em 24 horas. O que você faria nesse tempo? O que você falaria e para quem? Que falta você faria? Essas provocações são meios de priorizar o importante e chegar próximo da vontade de potencia, mas não são suficientes para o total entendimento do todo.
Quais são os principais pontos positivos e negativos da geração Y?
Não existem pontos positivos e negativos. E sim modelos de gestão ultrapassados e não transformados.
Quais os desafios que os jovens da geração Y têm enfrentado na entrada para o mercado de trabalho?
Aprender a pensar, aprender a falar e aprender a ler e escrever.
Como está a produtividade da geração Y no trabalho?
Essa produção ainda não dá para ser medida, é pouco tempo para se avaliar. Contudo penso que o que está sendo produzido é apenas um reflexo de um &#8220;copiar e colar&#8221;. Tudo muito rápido, mas com o pensamento das massas. Essa geração busca competir por informação e não por transformação.
Como o senhor lida com os hábitos e o jeito de pensar da geração Y?
Me sinto como Michelangelo, que ao ser perguntado sobre como fizera a escultura de Davi (com quase 4,5 metros em um só bloco de mármore, guardada na Academia de Belas Artes de Florença), ele disse: &#8220;Foi fácil. Fiquei um bom tempo olhando o mármore até nele enxergar o Davi. Aí, peguei o martelo e o cinzel e tirei tudo o que não era Davi&#8221;.
Qual a principal mudança que Geração Y trouxe ao mercado de trabalho?
A mesma de todas as gerações, MOVIMENTO.
Como essa transformação reflete na empresa?
Desafios e esperança. Mas, esperança não pode ser confundida com o verbo esperar, mas sim esperançar. Esperançar significa colocar a mão na massa. Esperançar é correr atrás. Esperançar e fazer a acontecer. Esperançar é ir. Esperançar é dar resultado com significado! Portanto, antes de gerar transformação é preciso provocar, para formar e depois sim transformar. Nenhuma transformação acontece sem estimulo ou provocação! Trans de a palavra transformar significa gerar o movimento de ir além. A palavra Meta vem do grego, de Trans&#8230; Ou seja, transformar, significa: formar para ir além do que já se é. Nessa linha de pensamento, também alerto e dou de presente para você que me lê, uma reflexão de Edson Marques: &#8220;Mude, mas comece devagar, porque a direção é mais importante que a velocidade&#8221; .
Como engajar os profissionais da geração Y?
Com motivos. Ter algo que se apegue. Que gere valor e ação. Ninguém faz nada se não houver um motivo. Mas a boa notícia é que, nesse momento, temos a introdução do papel do líder. O líder precisa descobrir, junto aos seus liderados, quais são os seus verdadeiros motivos e ansiedades. O que os fazem estarem ali trabalhando? Para que? Para compreender se seus motivos estão alinhados com os motivos da organização. Lembre-se que motivo mais ação é igual à motivação.
Motivação tem que gerar esperança. O motivo pode estar no passado, mas o objetivo de ter um motivo é o futuro. Não é para isso que trabalhamos? Para ter um futuro melhor? Mas nada acontece se todos não estiverem engajados. O caminho para o engajamento é motivar os liderados a terem esperanças. É projetar um futuro que gere motivação. É mostrar que é possível. É fazer com que todos lutem pela mesma causa. É alinhar os motivos aos laços emocionais mais profundos. É fazer a ponte. É plantar propósitos. Para Freud existem dois tipos de laços emocionais: &#8220;Um é a ligação com aquilo que é amado e o outro surge do senso de aproximação e de pertencer. Se existir uma significativa similaridade e senso comum entre as pessoas é possível uma conexão a nível emocional. Essa conexão é um suporte poderoso da sociedade humana&#8221;. O líder é aquele que faz a ponte entre essa conexão.
Pare e pense o quanto as organizações falham em direcionar seus colaboradores e definir motivos claros. Faça apenas um teste. Pergunte para seus liderados qual é a missão da sua empresa. O porquê ela ter sido escrita com aquelas palavras. Qual o significado. Quem estava presente quando ela foi decidida. Se prepare, pois você tomará um susto.
Muitos dizem que o problema está na comunicação entre o topo da pirâmide (nível estratégico) e a base (operacional). Não se iluda. Essa afirmativa é apenas a ponta do iceberg. Como pode os meios de comunicação avançar tanto e o problema maior ser de comunicação? Que paradoxo é esse? Entretanto, não compartilho da mesma fé de se apegar apenas em conceitos estratégicos. Muitos conceitos servem para diminuir a ansiedade, inseguranças, criar esperanças e levar novamente para a zona de conforto. Outros já acham que os processos e procedimentos precisam ser melhorados. Com isso, investem e criam mais processos e procedimentos. Esse é mais um verniz que o mundo corporativo passa para fugir da humanização. Convenhamos que não existam processos para motivação. A motivação é gerada por meio da transformação continua do homem. É quando se consegue dar mais vida a vida. É fortalecer o que já existe na essência. O líder não dá sentido na vida de ninguém, seria até injusto pensar assim. Toda vida tem seu sentido. O que o líder faz é provocar seus liderados a descobrirem sua autenticidade e vontades mais profundas. Se você lidera, não entregue algo pronto ou modelado. Evite os padrões. O engajamento só acontece quando os liderados descobrem o porquê e para que? E é nesse momento quando a vida deles está dentro da vida da empresa e não fora dela. Eles precisam sentir que suas vidas estão sendo vividas. Vou lhes dar um pensamento do filósofo alemão, Friedrich Nietzsche: &#8220;Se você tivesse que viver sua vida inúmeras vezes. Sua própria vida já vivida. Sem haver nada de novo nela. Cada dia, cada dor e alegria iriam se repetir; retornariam para você mesmo, na mesma sequência. Várias e várias vezes. Imagine o infinito. Onde cada ato escolhido seria para sempre. Então, toda vida não vivida permaneceria dentro de você, por toda eternidade&#8221;. Como seria? Gosta dessa ideia? Essa é uma pista para encontrar o engajamento mais profundo. O laço entre a essência e o motivo.
Como deve ser o ambiente organizacional conforme a geração Y?
Tanto a empresa quanto os colaboradores têm uma missão: Ser uma metamorfose de talentos. Se misturando e se reinventando todos os dias. Entendendo que quanto mais se aprende em conjunto, mais se tem por aprender. Mas, eu, ainda inconformado, provoco: &#8220;É preciso ter colaboradores bons para ter uma empresa boa? Ou é preciso ter uma empresa boa para ter colaboradores bons?&#8221; Com efeito, digo que as empresas foram criadas para o homem e não o homem foi criado para as empresas. O homem não pode ser uma mercadoria. Os valores humanos, dentro das empresas, devem ser cultivados de uma maneira mais pura, mais humanista. Esse é o mundo da vida, da real identidade humana, da afetividade, confiança, das descobertas e da autoestima. O mundo da vida é o mundo baseado nos valores e no ser humano. Diferente do mundo do sistema. Que é a distorção das identidades e personalidades, onde vale apenas os contratos, competição, ser o primeiro, os processos, ganhar todas, comprar os outros e que é carregado pela opressão do ser humano e pelos valores capitalistas. O mundo da vida gera a liberdade, a capacidade de escolha, confiança, palavra autêntica e capacidade humana de criar significados. É preciso urgentemente implantar uma ética humana do reconhecimento do outro. Precisamos desmarcar o discurso do sistema e do poder, considerando a condição do reconhecer o outro. Provocando nos colaboradores a sensibilidade de reconhecer a si mesmo e aos outros.
&#8220;Conhece-te a ti mesmo.&#8221; A dois mil anos estas palavras estavam escritas no templo de Delfos. &#8220;Conhece-te a ti mesmo.&#8221; Elas são o começo da sabedoria. Nelas estão as únicas esperança de vitória sobre o mais antigo inimigo do homem, a vaidade. Este conhecimento está, agora, ao nosso alcance. Iremos – usá-lo?

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento.

Entrevista realizada com Leonardo Peracini.

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Um mundo onde o acesso a renda e a qualidade de vida não seja restrito é, em suma, um mundo mais livre, mais justo e mais solidário



A inclusão é um tópico incrivelmente sensível, primeiro, pelo fato de que não há um interesse real em incluir ninguém que seja diferente da dita normalidade em nenhum espaço que seja, segundo, porque isso implicaria no desenvolvimento de uma sociedade de fato mais justa, mais livre e mais solidária, algo que não combina com o capitalismo.



É importante ao falar de inclusão, compreender que incluir é dar ao outro as mesma oportunidades que qualquer indivíduo tenha na dita sociedade, assim, se em geral qualquer pessoa pode acessar um determinado espaço físico, como o 10º andar de um prédio, espera-se que uma pessoa com deficiência física não seja impedida de fazer o mesmo por condições de suporte arquitetônicas insuficientes. Podemos pensar o mesmo sobre o desenvolvimento das cidades, como exemplos para outros tipos de deficiência.



A deficiência de um indivíduo implica em uma falta ou grande dificuldade para realização de determinada atividade dita normal. Se não pensarmos em soluções que permitam o acesso das cidades a toda a sociedade, por que vivemos em sociedade? seria o tributo pago pelo cidadão com  deficiência de menos valor que qualquer outro?



Pensemos nas ruas de nossas cidades, você acredita que elas foram desenvolvidas pensando no acesso de todos? temos pessoas com deficiências, afetadas por altos estímulos visuais, sonoros, olfativos, etc… que em razão de sua deficiência e em razão de aparatos urbanos que não os incluiu em seu planejamento, com enormes dificuldades, oras com incapacidade, de ter acesso a locais de cultura, lazer, educação, como também outros aspectos mínimos do dia a dia, como ir à padaria de sua esquina. Pense em um deficiente visual, você acredita que ele possa ir ao mercado de sua cidade sozinho? um deficiente físico? um autista? alguém com Síndrome de Down?



Nossas calçadas, nossas ruas, nossos meios de transporte, nossa cultura, não desenvolveu aparatos que de fato incluam pessoas com alguma deficiência. Nossos aparatos de saúde, educação, esporte e lazer, apesar do dito esforço, são incipientes…



A solução perpassaria por um novo regime econômico, um que prezasse a vida dos seres humanos como um todo, que não fizesse de mercadoria a qualidade de vida, o direito  de existir, e onde a equidade nas relações sociais fosse a regra e não a exceção. No entanto, como vivemos em um regime econômico distinto do ideal, o que podemos pensar em fazer atravessa a ideia do rendimento e do lucro, sobretudo a expectativa daqueles que detêm o poder. Como todos nós que não fazemos parte da classe dominante, somos em suma, mão de obra de trabalho, seja diretamente ou potencialmente, ou seja, recurso, é preciso demonstrar que ao desenvolver uma estrutura com aparatos capazes e eficazes para a inclusão social, desenvolveremos um novo mercado, ampliaremos os recursos potenciais, fortaleceremos o status quo e como efeito colateral iremos melhorar a qualidade de vida de uma enorme parcela da população, seja diretamente, seja indiretamente.



Um mundo onde todos possam ter acesso as cidades que desenvolvemos, um mundo onde todos tenham acesso a sociabilidade, um mundo onde o acesso a renda e a qualidade de vida não seja restrito, é em suma um mundo mais livre, mais justo e mais solidário.

Inclusão e sociedade: incluir é um ato social

Daniel Spinelli, fundador de metodologia adotada por grandes organizações, explica como a pressão insana dos últimos anos transformou autoconhecimento em diferencial de resultados



Daniel Spinelli é fundador de empresas voltadas à formação de líderes e criador da metodologia das Quatro Dimensões da Liderança Consciente, adotada por grandes organizações no Brasil e no exterior. Com mais de 30 anos à frente de equipes e projetos corporativos, foi certificado pelo Search Inside Yourself Leadership Institute (programa nascido no Google) e é autor do best-seller “A Potência da Liderança Consciente”. Quando lançou sua metodologia, nem ele imaginava que o tema se tornaria tão urgente — mas a combinação explosiva de crise econômica, cenários de guerra e pressão por resultados transformou liderança consciente de conceito filosófico em necessidade estratégica para C-Levels que precisam tomar decisões bilionárias sob estresse extremo.



<h2 class="wp-block-heading">1. O parâmetro invisível: por que sua base define resultados</h2>



Pergunta: Como você toma suas principais decisões de negócio quando o cenário está caótico?



Insight de Daniel Spinelli: “Ter clara a base. O grande risco é entrar no fluxo da agitação. Estamos como num show lotado — é difícil conseguir um espaço para respirar. Muitos líderes estão se perdendo dessa base porque não conseguem se desconectar da pressão externa para se reconectar com seus valores fundamentais.”



Este não é um conselho motivacional. É inteligência operacional. Quando a Satya Nadella assumiu a Microsoft em 2014, sua primeira decisão não foi sobre tecnologia ou mercado — foi redefinir a “base” cultural da empresa, mudando de “know-it-all” para “learn-it-all”. O resultado? Valorização de mercado de US$ 300 bilhões para mais de US$ 2 trilhões. A clareza de valores se traduziu em trilhões de dólares porque decisões estratégicas pararam de ser reativas e passaram a ser coerentes com um norte claro.



Pergunta: Mas como isso se aplica quando você tem metas agressivas de receita?



Insight de Daniel Spinelli: “Conheci um café lindo que domina o marketing digital, mas há mais de um ano os clientes reclamam de um cheiro horrível de fritura. Eles não ouviram o cliente porque estavam obcecados com métricas digitais. A agitação os desconectou do básico: a experiência real.”



Aqui está o paradoxo: líderes que ignoram sua “base” podem atingir metas de curto prazo enquanto destroem valor de longo prazo. A obsessão por dashboards e KPIs digitais está criando uma geração de executivos cegos para sinais críticos — como um cheiro ruim que afasta clientes reais. Decisões sem base se tornam táticas sem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro fatal: liderar em modo de crise como se fosse business as usual</h2>



Pergunta: Qual tem sido o maior erro das lideranças nos últimos anos?



Insight de Daniel Spinelli: “A pressão é intensa hoje — uma enxurrada de novas tecnologias disruptivas, cenário macro-economico desafiador, relações drasticamente conflituosas entre países . O erro é não perceber a drasticidade da situação e não preparar as equipes para isso. Quando eu era atleta de rafting, aprendi que é necessário se adpatar em situações mais desafiadoras. Hoje estamos numa das situação mais críticas da história das organizações, mas líderes continuam tentando liderar como se tudo estivesse normal.”



A Amazon tem um princípio de liderança chamado “Disagree and Commit” que foi criado justamente para momentos de crise: quando não há tempo para consenso perfeito, você discorda claramente, mas se compromete totalmente com a execução. Isso só funciona quando líderes reconhecem que o contexto mudou e ajustam seu modelo mental.



Daniel não está falando apenas de soft skills — está falando de ajuste cognitivo estratégico. A maioria dos C-Levels continua usando playbooks de crescimento em contextos de turbulência. É como tentar fazer rafting em corredeiras de classe V usando técnicas de remada de águas calmas. Você não apenas falha — você coloca todo o time em risco.



<h2 class="wp-block-heading">3. A guerra silenciosa: como a competitividade interna está matando sua empresa</h2>



Pergunta: Qual é o desafio mais urgente que você vê nas organizações?



Insight de Daniel Spinelli: “Cada vez mais encontro ambientes de trabalho menos colaborativos, com mais batalha internas. Recebo com frequência briefings para ajudar os times a aumentarem a colaboração porque criaram-se ambientes internos hostis. Antes de termos interdependência funcional, precisamos lembrar que tudo começa pela autoliderança: capacidade de pausar, respirar, fazer gestão emocional, para então se conectar num nível de comunicaçãomais saudável e produtivos com meus colegas de trabalho.”



A Netflix documenta isso brutalmente em seu Culture Deck: “Não toleramos brilhantes idiotas.” Eles descobriram que um colaborador talentoso mas tóxico pode destruir mais valor do que cria — porque transforma o ambiente em campo de batalha. O custo de substituir um executivo sênior pode chegar a 213% do seu salário anual (segundo estudo da SHRM), mas o custo de manter guerras internas silenciosas é exponencialmente maior: turnover em cascata, decisões lentas, inovação paralisa.



O erro estratégico aqui é gigantesco: líderes investem milhões em “planejamento estratégico” e “transformação cultural”, mas ignoram que isso só funciona quando indivíduos desenvolvem autoconhecimento e autoliderança primeiro. Não se constrói uma visão de interdependência sem assumir uma jornada de evolução interna. É como tentar fazer uma orquestra tocar sem que cada músico saiba afinar seu próprio instrumento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue produtividade através de ferramentas e processos, empresas como Google (Search Inside Yourself), Aetna (programa de mindfulness que reduziu custos de saúde em US$ 2.000 por funcionário/ano), e SAP (programa global de liderança consciente com 10.000+ participantes) estão obtendo vantagem competitiva através de algo mais fundamental: líderes que conseguem pausar antes de decidir.



A diferença entre empresas que “usam” mindfulness em programas pontuais e empresas que “são” conscientes está nos resultados: a Aetna reportou aumento de 62 minutos de produtividade por semana por funcionário após implementar práticas de atenção plena. Líderes precisam entender que momentos de pausa, por exemplo para meditar e/ou refletirsão, em última instância, um investimento em melhores decisões porque passam a funcionar menos no piloto automático da agitação.



O framework que importa aqui: Antes de implementar qualquer OKR, sprint ou metodologia ágil, pergunte-se: Meus líderes têm capacidade de pausar, centrar e se gerenciar quando a pressão aumenta, ou apenas reagem? Empresas vencedoras estão descobrindo que autogestão emocional não é wellness — é infraestrutura de decisão estratégica.



Daniel provoca: “O maior GAP que percebo é que estamos muito para fora,&nbsp; tantos estímulos têm nos levado muito para o mundo externo e a olhamos muito pouco para nós mesmos. Você pode passar o dia em redes sociais vendo coisas interessantes, fazendo cursos e vendo as notícias, mas pode cair na armadilha de parar de olhar para dentro. É preciso se centrar no porquê estamos fazendo o que estamos fazendo. Aprendi com um monge tibetano que num dia mais corrido e difícil você deveria dobrar o seu tempo de meditação, e não pular a prática como muitos fazem .”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono e que uma boa resposta pode devolvê-lo</h2>



Você está liderando sua empresa ou está sendo arrastado pela agitação dela?

Liderança consciente: por que isso virou prioridade estratégica agora?

A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento.

Leonardo Peracini

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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