leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Como o senhor avalia o comportamento da geração Y?
Muito eloquente, e com um reflexo da perda de identidade. Entretanto, essa geração busca um sentido para se realizar em todas as áreas da vida. Eles procuram ansiosamente por varios significados. Portanto não sabem como encontrar e se sentem perdidos e sem direção.
Como é o ambiente de trabalho com várias gerações?
Saudável. Gera movimentos para a auto superação. Faz as pessoas pararem para refletir quem se é, e como podem contribuir. Lembro do filosofo Jean-Paul Sartre, que dizia que precisamos primeiro descobrir o que fizeram de nós, para depois entendermos o que nós somos. E assim, decidir, o que vai ser feito daí adiante. Para entendermos as vontades e potencias do ser humano, precisamos estimular a trasvaloração de todos os valores. Ela sim trará a realidade à tona e todas as verdades necessárias para viver na diversidade. É necessário também fazer um mergulho nas águas das emoções. Buscar as raízes, crenças e cultura de criação. Entender o que foi formado durante todos esses anos. Pergunte para você mesmo. Quais foram os valores que construí até aqui? Como foi formado o meu caráter? O que eu ainda preciso para dar o maior salto de todos? Imagine se o relógio da sua vida parasse em 24 horas. O que você faria nesse tempo? O que você falaria e para quem? Que falta você faria? Essas provocações são meios de priorizar o importante e chegar próximo da vontade de potencia, mas não são suficientes para o total entendimento do todo.
Quais são os principais pontos positivos e negativos da geração Y?
Não existem pontos positivos e negativos. E sim modelos de gestão ultrapassados e não transformados.
Quais os desafios que os jovens da geração Y têm enfrentado na entrada para o mercado de trabalho?
Aprender a pensar, aprender a falar e aprender a ler e escrever.
Como está a produtividade da geração Y no trabalho?
Essa produção ainda não dá para ser medida, é pouco tempo para se avaliar. Contudo penso que o que está sendo produzido é apenas um reflexo de um &#8220;copiar e colar&#8221;. Tudo muito rápido, mas com o pensamento das massas. Essa geração busca competir por informação e não por transformação.
Como o senhor lida com os hábitos e o jeito de pensar da geração Y?
Me sinto como Michelangelo, que ao ser perguntado sobre como fizera a escultura de Davi (com quase 4,5 metros em um só bloco de mármore, guardada na Academia de Belas Artes de Florença), ele disse: &#8220;Foi fácil. Fiquei um bom tempo olhando o mármore até nele enxergar o Davi. Aí, peguei o martelo e o cinzel e tirei tudo o que não era Davi&#8221;.
Qual a principal mudança que Geração Y trouxe ao mercado de trabalho?
A mesma de todas as gerações, MOVIMENTO.
Como essa transformação reflete na empresa?
Desafios e esperança. Mas, esperança não pode ser confundida com o verbo esperar, mas sim esperançar. Esperançar significa colocar a mão na massa. Esperançar é correr atrás. Esperançar e fazer a acontecer. Esperançar é ir. Esperançar é dar resultado com significado! Portanto, antes de gerar transformação é preciso provocar, para formar e depois sim transformar. Nenhuma transformação acontece sem estimulo ou provocação! Trans de a palavra transformar significa gerar o movimento de ir além. A palavra Meta vem do grego, de Trans&#8230; Ou seja, transformar, significa: formar para ir além do que já se é. Nessa linha de pensamento, também alerto e dou de presente para você que me lê, uma reflexão de Edson Marques: &#8220;Mude, mas comece devagar, porque a direção é mais importante que a velocidade&#8221; .
Como engajar os profissionais da geração Y?
Com motivos. Ter algo que se apegue. Que gere valor e ação. Ninguém faz nada se não houver um motivo. Mas a boa notícia é que, nesse momento, temos a introdução do papel do líder. O líder precisa descobrir, junto aos seus liderados, quais são os seus verdadeiros motivos e ansiedades. O que os fazem estarem ali trabalhando? Para que? Para compreender se seus motivos estão alinhados com os motivos da organização. Lembre-se que motivo mais ação é igual à motivação.
Motivação tem que gerar esperança. O motivo pode estar no passado, mas o objetivo de ter um motivo é o futuro. Não é para isso que trabalhamos? Para ter um futuro melhor? Mas nada acontece se todos não estiverem engajados. O caminho para o engajamento é motivar os liderados a terem esperanças. É projetar um futuro que gere motivação. É mostrar que é possível. É fazer com que todos lutem pela mesma causa. É alinhar os motivos aos laços emocionais mais profundos. É fazer a ponte. É plantar propósitos. Para Freud existem dois tipos de laços emocionais: &#8220;Um é a ligação com aquilo que é amado e o outro surge do senso de aproximação e de pertencer. Se existir uma significativa similaridade e senso comum entre as pessoas é possível uma conexão a nível emocional. Essa conexão é um suporte poderoso da sociedade humana&#8221;. O líder é aquele que faz a ponte entre essa conexão.
Pare e pense o quanto as organizações falham em direcionar seus colaboradores e definir motivos claros. Faça apenas um teste. Pergunte para seus liderados qual é a missão da sua empresa. O porquê ela ter sido escrita com aquelas palavras. Qual o significado. Quem estava presente quando ela foi decidida. Se prepare, pois você tomará um susto.
Muitos dizem que o problema está na comunicação entre o topo da pirâmide (nível estratégico) e a base (operacional). Não se iluda. Essa afirmativa é apenas a ponta do iceberg. Como pode os meios de comunicação avançar tanto e o problema maior ser de comunicação? Que paradoxo é esse? Entretanto, não compartilho da mesma fé de se apegar apenas em conceitos estratégicos. Muitos conceitos servem para diminuir a ansiedade, inseguranças, criar esperanças e levar novamente para a zona de conforto. Outros já acham que os processos e procedimentos precisam ser melhorados. Com isso, investem e criam mais processos e procedimentos. Esse é mais um verniz que o mundo corporativo passa para fugir da humanização. Convenhamos que não existam processos para motivação. A motivação é gerada por meio da transformação continua do homem. É quando se consegue dar mais vida a vida. É fortalecer o que já existe na essência. O líder não dá sentido na vida de ninguém, seria até injusto pensar assim. Toda vida tem seu sentido. O que o líder faz é provocar seus liderados a descobrirem sua autenticidade e vontades mais profundas. Se você lidera, não entregue algo pronto ou modelado. Evite os padrões. O engajamento só acontece quando os liderados descobrem o porquê e para que? E é nesse momento quando a vida deles está dentro da vida da empresa e não fora dela. Eles precisam sentir que suas vidas estão sendo vividas. Vou lhes dar um pensamento do filósofo alemão, Friedrich Nietzsche: &#8220;Se você tivesse que viver sua vida inúmeras vezes. Sua própria vida já vivida. Sem haver nada de novo nela. Cada dia, cada dor e alegria iriam se repetir; retornariam para você mesmo, na mesma sequência. Várias e várias vezes. Imagine o infinito. Onde cada ato escolhido seria para sempre. Então, toda vida não vivida permaneceria dentro de você, por toda eternidade&#8221;. Como seria? Gosta dessa ideia? Essa é uma pista para encontrar o engajamento mais profundo. O laço entre a essência e o motivo.
Como deve ser o ambiente organizacional conforme a geração Y?
Tanto a empresa quanto os colaboradores têm uma missão: Ser uma metamorfose de talentos. Se misturando e se reinventando todos os dias. Entendendo que quanto mais se aprende em conjunto, mais se tem por aprender. Mas, eu, ainda inconformado, provoco: &#8220;É preciso ter colaboradores bons para ter uma empresa boa? Ou é preciso ter uma empresa boa para ter colaboradores bons?&#8221; Com efeito, digo que as empresas foram criadas para o homem e não o homem foi criado para as empresas. O homem não pode ser uma mercadoria. Os valores humanos, dentro das empresas, devem ser cultivados de uma maneira mais pura, mais humanista. Esse é o mundo da vida, da real identidade humana, da afetividade, confiança, das descobertas e da autoestima. O mundo da vida é o mundo baseado nos valores e no ser humano. Diferente do mundo do sistema. Que é a distorção das identidades e personalidades, onde vale apenas os contratos, competição, ser o primeiro, os processos, ganhar todas, comprar os outros e que é carregado pela opressão do ser humano e pelos valores capitalistas. O mundo da vida gera a liberdade, a capacidade de escolha, confiança, palavra autêntica e capacidade humana de criar significados. É preciso urgentemente implantar uma ética humana do reconhecimento do outro. Precisamos desmarcar o discurso do sistema e do poder, considerando a condição do reconhecer o outro. Provocando nos colaboradores a sensibilidade de reconhecer a si mesmo e aos outros.
&#8220;Conhece-te a ti mesmo.&#8221; A dois mil anos estas palavras estavam escritas no templo de Delfos. &#8220;Conhece-te a ti mesmo.&#8221; Elas são o começo da sabedoria. Nelas estão as únicas esperança de vitória sobre o mais antigo inimigo do homem, a vaidade. Este conhecimento está, agora, ao nosso alcance. Iremos – usá-lo?

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento.

Entrevista realizada com Leonardo Peracini.

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento. | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento.

Leonardo Peracini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Sobre o autor

Leonardo Peracini

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

OKR-desenho vs. OKR-direcionador: a diferença que ninguém te conta