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Como o senhor avalia o comportamento da geração Y?
Muito eloquente, e com um reflexo da perda de identidade. Entretanto, essa geração busca um sentido para se realizar em todas as áreas da vida. Eles procuram ansiosamente por varios significados. Portanto não sabem como encontrar e se sentem perdidos e sem direção.
Como é o ambiente de trabalho com várias gerações?
Saudável. Gera movimentos para a auto superação. Faz as pessoas pararem para refletir quem se é, e como podem contribuir. Lembro do filosofo Jean-Paul Sartre, que dizia que precisamos primeiro descobrir o que fizeram de nós, para depois entendermos o que nós somos. E assim, decidir, o que vai ser feito daí adiante. Para entendermos as vontades e potencias do ser humano, precisamos estimular a trasvaloração de todos os valores. Ela sim trará a realidade à tona e todas as verdades necessárias para viver na diversidade. É necessário também fazer um mergulho nas águas das emoções. Buscar as raízes, crenças e cultura de criação. Entender o que foi formado durante todos esses anos. Pergunte para você mesmo. Quais foram os valores que construí até aqui? Como foi formado o meu caráter? O que eu ainda preciso para dar o maior salto de todos? Imagine se o relógio da sua vida parasse em 24 horas. O que você faria nesse tempo? O que você falaria e para quem? Que falta você faria? Essas provocações são meios de priorizar o importante e chegar próximo da vontade de potencia, mas não são suficientes para o total entendimento do todo.
Quais são os principais pontos positivos e negativos da geração Y?
Não existem pontos positivos e negativos. E sim modelos de gestão ultrapassados e não transformados.
Quais os desafios que os jovens da geração Y têm enfrentado na entrada para o mercado de trabalho?
Aprender a pensar, aprender a falar e aprender a ler e escrever.
Como está a produtividade da geração Y no trabalho?
Essa produção ainda não dá para ser medida, é pouco tempo para se avaliar. Contudo penso que o que está sendo produzido é apenas um reflexo de um &#8220;copiar e colar&#8221;. Tudo muito rápido, mas com o pensamento das massas. Essa geração busca competir por informação e não por transformação.
Como o senhor lida com os hábitos e o jeito de pensar da geração Y?
Me sinto como Michelangelo, que ao ser perguntado sobre como fizera a escultura de Davi (com quase 4,5 metros em um só bloco de mármore, guardada na Academia de Belas Artes de Florença), ele disse: &#8220;Foi fácil. Fiquei um bom tempo olhando o mármore até nele enxergar o Davi. Aí, peguei o martelo e o cinzel e tirei tudo o que não era Davi&#8221;.
Qual a principal mudança que Geração Y trouxe ao mercado de trabalho?
A mesma de todas as gerações, MOVIMENTO.
Como essa transformação reflete na empresa?
Desafios e esperança. Mas, esperança não pode ser confundida com o verbo esperar, mas sim esperançar. Esperançar significa colocar a mão na massa. Esperançar é correr atrás. Esperançar e fazer a acontecer. Esperançar é ir. Esperançar é dar resultado com significado! Portanto, antes de gerar transformação é preciso provocar, para formar e depois sim transformar. Nenhuma transformação acontece sem estimulo ou provocação! Trans de a palavra transformar significa gerar o movimento de ir além. A palavra Meta vem do grego, de Trans&#8230; Ou seja, transformar, significa: formar para ir além do que já se é. Nessa linha de pensamento, também alerto e dou de presente para você que me lê, uma reflexão de Edson Marques: &#8220;Mude, mas comece devagar, porque a direção é mais importante que a velocidade&#8221; .
Como engajar os profissionais da geração Y?
Com motivos. Ter algo que se apegue. Que gere valor e ação. Ninguém faz nada se não houver um motivo. Mas a boa notícia é que, nesse momento, temos a introdução do papel do líder. O líder precisa descobrir, junto aos seus liderados, quais são os seus verdadeiros motivos e ansiedades. O que os fazem estarem ali trabalhando? Para que? Para compreender se seus motivos estão alinhados com os motivos da organização. Lembre-se que motivo mais ação é igual à motivação.
Motivação tem que gerar esperança. O motivo pode estar no passado, mas o objetivo de ter um motivo é o futuro. Não é para isso que trabalhamos? Para ter um futuro melhor? Mas nada acontece se todos não estiverem engajados. O caminho para o engajamento é motivar os liderados a terem esperanças. É projetar um futuro que gere motivação. É mostrar que é possível. É fazer com que todos lutem pela mesma causa. É alinhar os motivos aos laços emocionais mais profundos. É fazer a ponte. É plantar propósitos. Para Freud existem dois tipos de laços emocionais: &#8220;Um é a ligação com aquilo que é amado e o outro surge do senso de aproximação e de pertencer. Se existir uma significativa similaridade e senso comum entre as pessoas é possível uma conexão a nível emocional. Essa conexão é um suporte poderoso da sociedade humana&#8221;. O líder é aquele que faz a ponte entre essa conexão.
Pare e pense o quanto as organizações falham em direcionar seus colaboradores e definir motivos claros. Faça apenas um teste. Pergunte para seus liderados qual é a missão da sua empresa. O porquê ela ter sido escrita com aquelas palavras. Qual o significado. Quem estava presente quando ela foi decidida. Se prepare, pois você tomará um susto.
Muitos dizem que o problema está na comunicação entre o topo da pirâmide (nível estratégico) e a base (operacional). Não se iluda. Essa afirmativa é apenas a ponta do iceberg. Como pode os meios de comunicação avançar tanto e o problema maior ser de comunicação? Que paradoxo é esse? Entretanto, não compartilho da mesma fé de se apegar apenas em conceitos estratégicos. Muitos conceitos servem para diminuir a ansiedade, inseguranças, criar esperanças e levar novamente para a zona de conforto. Outros já acham que os processos e procedimentos precisam ser melhorados. Com isso, investem e criam mais processos e procedimentos. Esse é mais um verniz que o mundo corporativo passa para fugir da humanização. Convenhamos que não existam processos para motivação. A motivação é gerada por meio da transformação continua do homem. É quando se consegue dar mais vida a vida. É fortalecer o que já existe na essência. O líder não dá sentido na vida de ninguém, seria até injusto pensar assim. Toda vida tem seu sentido. O que o líder faz é provocar seus liderados a descobrirem sua autenticidade e vontades mais profundas. Se você lidera, não entregue algo pronto ou modelado. Evite os padrões. O engajamento só acontece quando os liderados descobrem o porquê e para que? E é nesse momento quando a vida deles está dentro da vida da empresa e não fora dela. Eles precisam sentir que suas vidas estão sendo vividas. Vou lhes dar um pensamento do filósofo alemão, Friedrich Nietzsche: &#8220;Se você tivesse que viver sua vida inúmeras vezes. Sua própria vida já vivida. Sem haver nada de novo nela. Cada dia, cada dor e alegria iriam se repetir; retornariam para você mesmo, na mesma sequência. Várias e várias vezes. Imagine o infinito. Onde cada ato escolhido seria para sempre. Então, toda vida não vivida permaneceria dentro de você, por toda eternidade&#8221;. Como seria? Gosta dessa ideia? Essa é uma pista para encontrar o engajamento mais profundo. O laço entre a essência e o motivo.
Como deve ser o ambiente organizacional conforme a geração Y?
Tanto a empresa quanto os colaboradores têm uma missão: Ser uma metamorfose de talentos. Se misturando e se reinventando todos os dias. Entendendo que quanto mais se aprende em conjunto, mais se tem por aprender. Mas, eu, ainda inconformado, provoco: &#8220;É preciso ter colaboradores bons para ter uma empresa boa? Ou é preciso ter uma empresa boa para ter colaboradores bons?&#8221; Com efeito, digo que as empresas foram criadas para o homem e não o homem foi criado para as empresas. O homem não pode ser uma mercadoria. Os valores humanos, dentro das empresas, devem ser cultivados de uma maneira mais pura, mais humanista. Esse é o mundo da vida, da real identidade humana, da afetividade, confiança, das descobertas e da autoestima. O mundo da vida é o mundo baseado nos valores e no ser humano. Diferente do mundo do sistema. Que é a distorção das identidades e personalidades, onde vale apenas os contratos, competição, ser o primeiro, os processos, ganhar todas, comprar os outros e que é carregado pela opressão do ser humano e pelos valores capitalistas. O mundo da vida gera a liberdade, a capacidade de escolha, confiança, palavra autêntica e capacidade humana de criar significados. É preciso urgentemente implantar uma ética humana do reconhecimento do outro. Precisamos desmarcar o discurso do sistema e do poder, considerando a condição do reconhecer o outro. Provocando nos colaboradores a sensibilidade de reconhecer a si mesmo e aos outros.
&#8220;Conhece-te a ti mesmo.&#8221; A dois mil anos estas palavras estavam escritas no templo de Delfos. &#8220;Conhece-te a ti mesmo.&#8221; Elas são o começo da sabedoria. Nelas estão as únicas esperança de vitória sobre o mais antigo inimigo do homem, a vaidade. Este conhecimento está, agora, ao nosso alcance. Iremos – usá-lo?

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento.

Entrevista realizada com Leonardo Peracini.

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Em 2011, publiquei um artigo no Administradores.com refletindo sobre os fatores que levavam um empreendedor a escolher uma franquia. Quinze anos depois, revisito aquele tema em um mercado muito maior, mais tecnológico e mais competitivo, apoiado também nos indicadores recentes divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).Quinze anos depois, o mercado é outro.O franchising brasileiro cresceu, se profissionalizou, incorporou tecnologia e atingiu números que pareciam improváveis naquela época. São milhares de marcas disputando investidores e um setor que supera os R$ 300 bilhões em faturamento anual.Mas uma dúvida continua presente.Se hoje existem mais opções, mais ferramentas de gestão e mais informações disponíveis, por que ainda encontramos tantos investidores decepcionados com a escolha que fizeram?Talvez porque quantidade nunca foi sinônimo de qualidade.Quanto maior o mercado, maior também o número de promessas, tendências passageiras e projetos que parecem sólidos apenas enquanto estão sendo apresentados.No franchising, o desafio nunca foi encontrar oportunidades.O desafio sempre foi separar oportunidade de narrativa.Franquia não elimina o trabalho de empreenderExiste uma crença que continua seduzindo investidores.A ideia de que uma franquia é um negócio pronto.Não é.Ela oferece método, processos, treinamento, experiência acumulada e uma marca construída ao longo dos anos. Tudo isso tem valor.Mas nenhum desses elementos opera sozinho.Manual não lidera equipe.Treinamento não resolve conflitos.Marca conhecida não impede desperdícios.Suporte não substitui gestão.No final do dia, alguém ainda precisa contratar, acompanhar indicadores, controlar despesas, desenvolver pessoas e tomar decisões difíceis.Por isso, uma pergunta simples costuma revelar muito:Se a franqueadora desaparecesse durante um mês, sua unidade continuaria funcionando normalmente?Quando a resposta é não, o empreendedor talvez tenha comprado dependência quando imaginava estar comprando um negócio.Faturar muito não significa ganhar dinheiroPoucas perguntas são repetidas com tanta frequência quanto esta:"Quanto a unidade fatura?"A curiosidade é compreensível.O problema é que faturamento, sozinho, diz muito pouco.Ao longo dos anos, já vi operações com vendas expressivas produzindo resultados modestos. Também vi negócios menores gerando retornos consistentes porque controlavam custos, preservavam margens e mantinham caixa.O investidor que analisa apenas vendas corre o risco de confundir movimento com resultado.Vender é importante.Transformar venda em resultado é o que sustenta o negócio.O ponto comercial perdeu o protagonismoDurante décadas, localização era considerada praticamente uma garantia de sucesso.Hoje ela continua importante, mas deixou de ser suficiente.O cliente conhece a marca pelo Instagram.Pesquisa avaliações no Google.Compara preços em diferentes aplicativos.Conversa sobre a experiência em grupos.Recebe recomendações de influenciadores.Compra pelo celular.Reclama publicamente.A loja deixou de ser o centro da relação.Ela se tornou apenas um dos momentos da jornada.Isso muda completamente a análise de uma franquia.A questão já não é apenas onde o cliente está.A questão é se a proposta de valor continua forte quando muda o canal de contato.Muitas marcas encantam presencialmente e decepcionam no digital.Outras performam bem online e falham quando precisam entregar experiência física.Poucas conseguem manter consistência nos dois ambientes.O consumidor não compara você com o concorrenteEle compara você com a melhor experiência que teve recentemente.Pode ser um restaurante.Um aplicativo.Uma companhia aérea.Não importa.O padrão de comparação deixou de ser o seu segmento.O padrão passou a ser a expectativa criada pelo mercado inteiro.Por isso, uma avaliação negativa publicada na hora certa pode causar mais impacto do que uma campanha publicitária cara.O consumidor nunca teve tanto acesso à informação.E nunca teve tão pouca tolerância para experiências ruins.O crescimento também precisa ser investigadoExpansão costuma ser celebrada.E em muitos casos merece ser.Mas crescimento, isoladamente, não diz tudo.Vale perguntar:A rede está crescendo porque os franqueados prosperam ou porque precisa abrir novas unidades para manter a curva de expansão?São situações completamente diferentes.Existem redes que crescem sustentadas por operações saudáveis.Outras crescem mais rápido do que conseguem replicar cultura, qualidade e produtividade.Escalar um problema não resolve o problema.Apenas aumenta seu alcance.Tecnologia não substituiu gestãoNos últimos anos surgiu uma expectativa quase mágica em torno da inteligência artificial.Muitas apresentações dão a impressão de que sistemas, automações e algoritmos resolverão boa parte dos desafios operacionais.A realidade continua menos glamourosa.Tecnologia amplia capacidades.Não corrige fundamentos e processos.Uma operação organizada tende a ficar melhor.Uma operação desorganizada tende a ficar mais rápida em seus próprios erros.A pergunta relevante não é quais ferramentas a rede possui.A pergunta é quais resultados concretos elas produziram.A diferença parece pequena.Na prática, muda tudo.Como olhar para uma franquia em 2026Antes de analisar projeções, eu faria uma reflexão simples:Se essa empresa não tivesse uma marca conhecida, ela continuaria sendo um bom negócio?A resposta costuma eliminar boa parte do encantamento.Depois disso, investigaria:E faria algo que quase ninguém faz.Conversaria com quem saiu da rede.Os relatórios mostram a versão oficial.Os ex-franqueados costumam mostrar a versão operacional.As duas são importantes.O franchising mudou profundamente desde 2011.A tecnologia evoluiu.Os modelos de negócio evoluíram.Os consumidores mudaram.A forma de vender mudou.Mas existe algo que permaneceu igual:negócios continuam sendo construídos por pessoas.Muitos investidores procuram a franquia perfeita.Estudam a marca.Comparam números.Analisam projeções.Pesquisam concorrentes.Tudo isso é importante.Mas existe uma reflexão que raramente recebe a mesma atenção:Estou disposto a aprender o que esse negócio vai exigir de mim?Porque nenhuma franquia entrega apenas uma operação.Ela exige adaptação.Exige aprendizado contínuo.Exige treinamento.Exige desenvolvimento de pessoas.Exige decisões difíceis.O mercado mudou rápido nos últimos anos.E continuará mudando.Novas tecnologias surgirão.Novos hábitos de consumo aparecerão.Processos serão revisados.Modelos serão reinventados.Nesse cenário, talvez a vantagem competitiva mais importante não esteja na marca, no ponto comercial ou na tecnologia.Talvez esteja na capacidade de continuar aprendendo.No fim, as franquias de maior sucesso não são necessariamente aquelas que possuem o melhor material de apresentação ou as projeções mais atraentes.São aquelas onde existe alinhamento entre uma rede estruturada e empreendedores dispostos a evoluir junto com ela.Por isso, antes de perguntar:"Essa franquia é um bom negócio?"Talvez valha fazer uma pergunta igualmente importante:"Estou disposto a me transformar no gestor que esse negócio vai exigir nos próximos anos?"Porque o mercado recompensa bons modelos de negócio.Mas costuma recompensar ainda mais quem nunca para de aprender.Muitos candidatos a franqueados perguntam quanto vão ganhar com a franquia. Poucos perguntam em quem precisarão se transformar para que ela dê certo. E talvez essa resposta valha mais do que qualquer projeção financeira.Este artigo dialoga com reflexões publicadas em 2011 no Administradores.com e considera dados setoriais divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Franquias em 2026: o que mudou e o que a operação continua ensinando

O Direito contemporâneo não pode ser compreendido apenas como um conjunto de normas destinadas a regular condutas. Nas organizações, as regras precisam ser comunicadas, interpretadas, incorporadas à cultura e transformadas em comportamentos concretos. É nesse espaço que surge a perspectiva do jurista da comunicação e do comportamento humano, uma abordagem interdisciplinar que aproxima Direito, comunicação, psicologia, gestão e tomada de decisão.Mais do que perguntar “qual norma se aplica?”, essa perspectiva acrescenta questões fundamentais para gestores e organizações: como a regra é comunicada? Como será interpretada pelos colaboradores, consumidores e parceiros? Quais comportamentos ela tende a produzir? Quais fatores psicológicos podem facilitar ou dificultar sua efetividade?O Direito como sistema de comunicaçãoToda organização comunica normas, ainda que não perceba. Códigos de conduta, políticas internas, contratos, campanhas publicitárias, comunicados corporativos, decisões administrativas e posicionamentos institucionais são instrumentos de produção de significado.Uma mesma regra pode produzir resultados diferentes dependendo da maneira como é apresentada. Linguagem excessivamente técnica pode dificultar a compreensão. Mensagens ambíguas podem gerar interpretações divergentes. Comunicação contraditória pode comprometer a confiança na própria instituição.Por isso, compliance não é apenas a existência de regras. É também a capacidade de fazer com que essas regras sejam compreendidas e incorporadas ao comportamento organizacional.Comportamento humano e tomada de decisãoAs pessoas não tomam decisões exclusivamente de maneira racional. Emoções, heurísticas, vieses cognitivos, influência social, percepção de justiça e pressão do ambiente podem interferir em escolhas econômicas e jurídicas.Esse aspecto possui enorme importância para empresas.Um colaborador pode conhecer determinada política interna e, ainda assim, agir de maneira incompatível com ela. Um consumidor pode interpretar uma oferta de forma diferente daquela pretendida pela empresa. Um gestor pode subestimar determinado risco porque está excessivamente confiante em suas próprias previsões.A análise jurídica, portanto, ganha profundidade quando considera também como seres humanos efetivamente percebem riscos, normas, incentivos e consequências.Comunicação, reputação e governançaA comunicação também se tornou um componente estratégico da governança corporativa.Empresas não administram apenas ativos financeiros. Administram confiança, reputação, informações, expectativas e relações humanas. Uma crise pode ser agravada não apenas pelo fato que a originou, mas pela maneira como a organização reage e comunica suas decisões.Nesse contexto, o jurista da comunicação e do comportamento humano pode contribuir para analisar riscos jurídicos associados à comunicação institucional, publicidade, relações de consumo, proteção de dados, inteligência artificial, compliance, responsabilidade civil e gestão de crises.A pergunta deixa de ser exclusivamente “a empresa está juridicamente correta?” e passa a incluir outra dimensão: “a empresa consegue comunicar sua posição de maneira juridicamente segura, psicologicamente compreensível e estrategicamente adequada?”Uma competência interdisciplinar para as organizaçõesEssa abordagem não pretende substituir a dogmática jurídica. Ao contrário, amplia sua capacidade de compreender problemas complexos.O jurista da comunicação e do comportamento humano trabalha na interseção entre norma, linguagem, decisão e comportamento. Seu campo de atuação pode alcançar departamentos jurídicos, compliance, marketing, recursos humanos, governança, comunicação corporativa, proteção de dados, gestão de riscos e inovação.Em uma economia cada vez mais orientada por informação, algoritmos e decisões humanas, compreender apenas aquilo que a norma determina pode ser insuficiente.É necessário compreender também como as pessoas recebem a norma, como interpretam a informação e como transformam essa interpretação em comportamento.Essa é, em última análise, uma das fronteiras mais interessantes do Direito aplicado à gestão: compreender que boas regras não produzem bons resultados automaticamente. Entre a norma e o resultado existe uma variável decisiva: o ser humano.

O Jurista da Comunicação e do Comportamento Humano: uma nova perspectiva para a gestão, a governança e os negócios

Existe um mito bastante enraizado nas agências de comunicação e assessoria de imprensa: o de que a criação de processos engessa a rotina, sufoca a criatividade e burocratiza o relacionamento com o cliente e com a mídia. Na prática da gestão e da alta performance, o que se observa é exatamente o oposto. A ausência de processos claros não gera liberdade criativa; gera dependência excessiva dos sócios, retrabalho e uma oscilação perigosa na qualidade das entregas.Em uma agência de assessoria de imprensa, o ativo entregue é a reputação do cliente e a autoridade da sua marca. Quando a operação não conta com um método bem definido, cada atendimento ou redator conduz os fluxos à sua maneira. O resultado dessa falta de padronização surge rapidamente: follow-ups desalinhados, aprovações de pautas que atrasam, relatórios de métricas sem critérios consolidados e comunicados que oscilam em qualidade técnica. A inconsistência destrói a confiança do cliente e desgasta a relação com os veículos de imprensa.Mapear e estruturar a operação cumpre um papel vital para o crescimento sustentável da agência. Da elaboração do planejamento estratégico ao envio do clipping e relatórios de publicações, processos claros trazem previsibilidade. Isso garante que todo cliente receba o mesmo patamar de excelência, independentemente de qual executivo de conta esteja à frente da demanda.Outro efeito colateral importante da criação de processos é a agilidade no onboarding e na gestão de conhecimento, onde a rotatividade ou expansão da equipe deixa de ser um gargalo. Com fluxos documentados (como guias de porta-vozes, réguas de relacionamento com jornalistas e checklists de gestão de crise), o tempo de rampagem de novos profissionais diminui drasticamente.A ausência de processos consome o tempo dos fundadores com incêndios operacionais e revisões básicas. Para permitir a descentralização e o foco na estratégia, a operação precisa rodar de forma redonda; só assim a liderança ganha espaço para atuar na prospecção de novas contas e no relacionamento de alto nível.Por outro lado, a busca por escalabilidade com preservação da margem permite que a assessoria de imprensa cresça efetivamente. O caminho não é simplesmente contratar mais pessoas para gerenciar o caos, mas sim estruturar o fluxo de trabalho. Isso permite atender mais contas com eficiência, otimizando o tempo da equipe e protegendo a rentabilidade do negócio. Criar processos em uma assessoria não significa engessar a escrita ou limitar a sacada criativa de uma pauta oportuna. Trata-se de garantir a infraestrutura necessária para que a criatividade aconteça com consistência, segurança e velocidade.Para as agências de comunicação de pequeno e médio porte que desejam se consolidar no mercado, a profissionalização da gestão não é uma opção, mas o divisor de águas entre um negócio que vive no limite da capacidade operacional e uma empresa madura, previsível e de alta performance.------------------------------*Vera Lucia Rodrigues é jornalista, mestre em comunicação social pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo e sócia-fundadora da Vervi Assessoria, empresa que há 45 anos atua transformando seus clientes em notícia.

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento.

Leonardo Peracini

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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Leonardo Peracini

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