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Como o senhor avalia o comportamento da geração Y?
Muito eloquente, e com um reflexo da perda de identidade. Entretanto, essa geração busca um sentido para se realizar em todas as áreas da vida. Eles procuram ansiosamente por varios significados. Portanto não sabem como encontrar e se sentem perdidos e sem direção.
Como é o ambiente de trabalho com várias gerações?
Saudável. Gera movimentos para a auto superação. Faz as pessoas pararem para refletir quem se é, e como podem contribuir. Lembro do filosofo Jean-Paul Sartre, que dizia que precisamos primeiro descobrir o que fizeram de nós, para depois entendermos o que nós somos. E assim, decidir, o que vai ser feito daí adiante. Para entendermos as vontades e potencias do ser humano, precisamos estimular a trasvaloração de todos os valores. Ela sim trará a realidade à tona e todas as verdades necessárias para viver na diversidade. É necessário também fazer um mergulho nas águas das emoções. Buscar as raízes, crenças e cultura de criação. Entender o que foi formado durante todos esses anos. Pergunte para você mesmo. Quais foram os valores que construí até aqui? Como foi formado o meu caráter? O que eu ainda preciso para dar o maior salto de todos? Imagine se o relógio da sua vida parasse em 24 horas. O que você faria nesse tempo? O que você falaria e para quem? Que falta você faria? Essas provocações são meios de priorizar o importante e chegar próximo da vontade de potencia, mas não são suficientes para o total entendimento do todo.
Quais são os principais pontos positivos e negativos da geração Y?
Não existem pontos positivos e negativos. E sim modelos de gestão ultrapassados e não transformados.
Quais os desafios que os jovens da geração Y têm enfrentado na entrada para o mercado de trabalho?
Aprender a pensar, aprender a falar e aprender a ler e escrever.
Como está a produtividade da geração Y no trabalho?
Essa produção ainda não dá para ser medida, é pouco tempo para se avaliar. Contudo penso que o que está sendo produzido é apenas um reflexo de um &#8220;copiar e colar&#8221;. Tudo muito rápido, mas com o pensamento das massas. Essa geração busca competir por informação e não por transformação.
Como o senhor lida com os hábitos e o jeito de pensar da geração Y?
Me sinto como Michelangelo, que ao ser perguntado sobre como fizera a escultura de Davi (com quase 4,5 metros em um só bloco de mármore, guardada na Academia de Belas Artes de Florença), ele disse: &#8220;Foi fácil. Fiquei um bom tempo olhando o mármore até nele enxergar o Davi. Aí, peguei o martelo e o cinzel e tirei tudo o que não era Davi&#8221;.
Qual a principal mudança que Geração Y trouxe ao mercado de trabalho?
A mesma de todas as gerações, MOVIMENTO.
Como essa transformação reflete na empresa?
Desafios e esperança. Mas, esperança não pode ser confundida com o verbo esperar, mas sim esperançar. Esperançar significa colocar a mão na massa. Esperançar é correr atrás. Esperançar e fazer a acontecer. Esperançar é ir. Esperançar é dar resultado com significado! Portanto, antes de gerar transformação é preciso provocar, para formar e depois sim transformar. Nenhuma transformação acontece sem estimulo ou provocação! Trans de a palavra transformar significa gerar o movimento de ir além. A palavra Meta vem do grego, de Trans&#8230; Ou seja, transformar, significa: formar para ir além do que já se é. Nessa linha de pensamento, também alerto e dou de presente para você que me lê, uma reflexão de Edson Marques: &#8220;Mude, mas comece devagar, porque a direção é mais importante que a velocidade&#8221; .
Como engajar os profissionais da geração Y?
Com motivos. Ter algo que se apegue. Que gere valor e ação. Ninguém faz nada se não houver um motivo. Mas a boa notícia é que, nesse momento, temos a introdução do papel do líder. O líder precisa descobrir, junto aos seus liderados, quais são os seus verdadeiros motivos e ansiedades. O que os fazem estarem ali trabalhando? Para que? Para compreender se seus motivos estão alinhados com os motivos da organização. Lembre-se que motivo mais ação é igual à motivação.
Motivação tem que gerar esperança. O motivo pode estar no passado, mas o objetivo de ter um motivo é o futuro. Não é para isso que trabalhamos? Para ter um futuro melhor? Mas nada acontece se todos não estiverem engajados. O caminho para o engajamento é motivar os liderados a terem esperanças. É projetar um futuro que gere motivação. É mostrar que é possível. É fazer com que todos lutem pela mesma causa. É alinhar os motivos aos laços emocionais mais profundos. É fazer a ponte. É plantar propósitos. Para Freud existem dois tipos de laços emocionais: &#8220;Um é a ligação com aquilo que é amado e o outro surge do senso de aproximação e de pertencer. Se existir uma significativa similaridade e senso comum entre as pessoas é possível uma conexão a nível emocional. Essa conexão é um suporte poderoso da sociedade humana&#8221;. O líder é aquele que faz a ponte entre essa conexão.
Pare e pense o quanto as organizações falham em direcionar seus colaboradores e definir motivos claros. Faça apenas um teste. Pergunte para seus liderados qual é a missão da sua empresa. O porquê ela ter sido escrita com aquelas palavras. Qual o significado. Quem estava presente quando ela foi decidida. Se prepare, pois você tomará um susto.
Muitos dizem que o problema está na comunicação entre o topo da pirâmide (nível estratégico) e a base (operacional). Não se iluda. Essa afirmativa é apenas a ponta do iceberg. Como pode os meios de comunicação avançar tanto e o problema maior ser de comunicação? Que paradoxo é esse? Entretanto, não compartilho da mesma fé de se apegar apenas em conceitos estratégicos. Muitos conceitos servem para diminuir a ansiedade, inseguranças, criar esperanças e levar novamente para a zona de conforto. Outros já acham que os processos e procedimentos precisam ser melhorados. Com isso, investem e criam mais processos e procedimentos. Esse é mais um verniz que o mundo corporativo passa para fugir da humanização. Convenhamos que não existam processos para motivação. A motivação é gerada por meio da transformação continua do homem. É quando se consegue dar mais vida a vida. É fortalecer o que já existe na essência. O líder não dá sentido na vida de ninguém, seria até injusto pensar assim. Toda vida tem seu sentido. O que o líder faz é provocar seus liderados a descobrirem sua autenticidade e vontades mais profundas. Se você lidera, não entregue algo pronto ou modelado. Evite os padrões. O engajamento só acontece quando os liderados descobrem o porquê e para que? E é nesse momento quando a vida deles está dentro da vida da empresa e não fora dela. Eles precisam sentir que suas vidas estão sendo vividas. Vou lhes dar um pensamento do filósofo alemão, Friedrich Nietzsche: &#8220;Se você tivesse que viver sua vida inúmeras vezes. Sua própria vida já vivida. Sem haver nada de novo nela. Cada dia, cada dor e alegria iriam se repetir; retornariam para você mesmo, na mesma sequência. Várias e várias vezes. Imagine o infinito. Onde cada ato escolhido seria para sempre. Então, toda vida não vivida permaneceria dentro de você, por toda eternidade&#8221;. Como seria? Gosta dessa ideia? Essa é uma pista para encontrar o engajamento mais profundo. O laço entre a essência e o motivo.
Como deve ser o ambiente organizacional conforme a geração Y?
Tanto a empresa quanto os colaboradores têm uma missão: Ser uma metamorfose de talentos. Se misturando e se reinventando todos os dias. Entendendo que quanto mais se aprende em conjunto, mais se tem por aprender. Mas, eu, ainda inconformado, provoco: &#8220;É preciso ter colaboradores bons para ter uma empresa boa? Ou é preciso ter uma empresa boa para ter colaboradores bons?&#8221; Com efeito, digo que as empresas foram criadas para o homem e não o homem foi criado para as empresas. O homem não pode ser uma mercadoria. Os valores humanos, dentro das empresas, devem ser cultivados de uma maneira mais pura, mais humanista. Esse é o mundo da vida, da real identidade humana, da afetividade, confiança, das descobertas e da autoestima. O mundo da vida é o mundo baseado nos valores e no ser humano. Diferente do mundo do sistema. Que é a distorção das identidades e personalidades, onde vale apenas os contratos, competição, ser o primeiro, os processos, ganhar todas, comprar os outros e que é carregado pela opressão do ser humano e pelos valores capitalistas. O mundo da vida gera a liberdade, a capacidade de escolha, confiança, palavra autêntica e capacidade humana de criar significados. É preciso urgentemente implantar uma ética humana do reconhecimento do outro. Precisamos desmarcar o discurso do sistema e do poder, considerando a condição do reconhecer o outro. Provocando nos colaboradores a sensibilidade de reconhecer a si mesmo e aos outros.
&#8220;Conhece-te a ti mesmo.&#8221; A dois mil anos estas palavras estavam escritas no templo de Delfos. &#8220;Conhece-te a ti mesmo.&#8221; Elas são o começo da sabedoria. Nelas estão as únicas esperança de vitória sobre o mais antigo inimigo do homem, a vaidade. Este conhecimento está, agora, ao nosso alcance. Iremos – usá-lo?

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento.

Entrevista realizada com Leonardo Peracini.

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A nova disputa do mercado não acontece apenas por atenção. Ela acontece dentro da mente humana.Durante décadas, empresas disputaram espaço físico, participação de mercado e eficiência operacional. Hoje, a disputa mais valiosa é invisível: controle preditivo do comportamento humano.A inteligência artificial transformou dados em ativos estratégicos capazes de antecipar desejos, modular emoções e influenciar decisões econômicas em escala industrial. O consumidor contemporâneo já não é apenas cliente. Tornou-se matéria-prima comportamental.O problema é que grande parte das empresas ainda interpreta IA apenas como ferramenta de produtividade, automação ou marketing. Isso é insuficiente. O fenômeno é estrutural.Estamos entrando em uma economia baseada em soberania cognitiva.E poucas organizações perceberam isso.O que é soberania cognitiva no ambiente corporativo?Soberania cognitiva é a capacidade de indivíduos e instituições preservarem autonomia decisória diante de sistemas algorítmicos de influência e hiperestimulação digital.Na prática, isso significa proteger:capacidade de atenção;liberdade de escolha;racionalidade estratégica;integridade emocional;independência intelectual.O capitalismo de vigilância descrito por Shoshana Zuboff alterou profundamente a lógica empresarial. Plataformas digitais deixaram de vender apenas produtos. Elas passaram a vender previsibilidade comportamental.A lógica econômica contemporânea funciona assim:coleta massiva de dados;processamento algorítmico;previsão de comportamento;indução de consumo;monetização emocional.O dado virou petróleo. A atenção virou moeda. A ansiedade virou mercado.Empresas emocionalmente inteligentes vencerão empresas apenas tecnologicamente eficientesA maior ilusão corporativa atual é acreditar que transformação digital significa apenas automação.Não significa.A verdadeira transformação está acontecendo na psicologia do consumidor e na arquitetura emocional do trabalho.Pesquisas da American Psychological Association e da Deloitte mostram crescimento expressivo de:fadiga cognitiva;burnout digital;ansiedade corporativa;hiperestimulação informacional;perda de foco estratégico.O excesso de informação começou a produzir um paradoxo curioso: empresas cada vez mais conectadas e lideranças cada vez mais incapazes de pensar profundamente.Byung-Chul Han chamou isso de sociedade do cansaço. No ambiente corporativo, o fenômeno aparece como:reuniões intermináveis;hiperdistração digital;produtividade performática;decisões impulsivas;dependência constante de validação algorítmica.O problema deixou de ser operacional. Tornou-se neuroeconômico.Inteligência artificial e captura regulatória: o risco invisívelGrandes empresas de tecnologia acumulam hoje níveis inéditos de poder econômico, informacional e político.Isso cria um fenômeno conhecido como captura regulatória:influência sobre produção normativa;pressão econômica sobre Estados;assimetria técnica regulatória;dependência institucional de plataformas digitais.Enquanto governos discutem velocidade legislativa, algoritmos já tomam decisões em tempo real sobre:crédito;contratação;publicidade;reputação;distribuição de informação;comportamento de consumo.A economia digital acelerou mais rápido que a capacidade institucional de compreendê-la.Como observou Northon Salomão de Oliveira:“O maior risco da inteligência artificial não está na substituição do trabalho humano, mas na substituição silenciosa da autonomia humana.”Essa mudança altera não apenas mercados, mas também legitimidade institucional e estabilidade social.Blockchain: descentralização real ou nova concentração de poder?O blockchain surgiu como promessa de descentralização econômica e redução de intermediários.De fato, oferece vantagens importantes:rastreabilidade;segurança registral;contratos inteligentes;transparência operacional.Mas existe um ponto pouco debatido no ambiente empresarial: descentralização tecnológica não significa necessariamente descentralização econômica.Muitos ecossistemas blockchain reproduzem:concentração financeira;especulação;assimetria de informação;governança opaca.A tecnologia não elimina relações de poder. Ela apenas altera sua arquitetura.Empresas que enxergarem blockchain apenas como tendência estética provavelmente entrarão em ciclos caros de inovação vazia.A ansiedade algorítmica já impacta consumo, produtividade e liderançaO consumidor contemporâneo vive sob hiperestimulação permanente.Isso produz efeitos econômicos concretos:decisões impulsivas;volatilidade emocional;redução de fidelização;consumo ansioso;exaustão atencional.No ambiente corporativo, a consequência aparece em:baixa retenção;fadiga decisória;conflitos organizacionais;perda de criatividade;deterioração de liderança.Daniel Kahneman demonstrou que ambientes de alta sobrecarga cognitiva favorecem decisões rápidas, emocionais e menos racionais.Em outras palavras:quanto maior a ansiedade digital, maior a previsibilidade comportamental.E isso interessa economicamente às plataformas.O futuro das empresas dependerá de confiança cognitivaAs organizações mais valiosas da próxima década talvez não sejam as mais automatizadas.Serão as mais confiáveis psicologicamente.Consumidores começam a valorizar:transparência algorítmica;ética digital;proteção de dados;saúde mental;autenticidade institucional.Empresas que ignorarem isso poderão enfrentar:crises reputacionais;desgaste regulatório;judicialização;perda de legitimidade social.A União Europeia já avançou com regulações robustas sobre IA e proteção de dados. O Brasil segue o mesmo caminho com:LGPD;debates sobre IA;fortalecimento da ANPD;aumento da litigância digital.O mercado está mudando silenciosamente de eixo:da economia da atenção para a economia da confiança.ConclusãoA inteligência artificial não está apenas transformando empresas. Está redefinindo percepção humana, comportamento econômico e estabilidade institucional.A disputa contemporânea não ocorre apenas entre marcas. O conflito central está entre autonomia humana e engenharia comportamental invisível.Organizações que compreenderem soberania cognitiva como ativo estratégico terão vantagem competitiva, legitimidade social e maior sustentabilidade institucional.As demais correrão o risco de se tornarem eficientes demais para perceber o próprio colapso.Porque a crise mais perigosa da economia digital talvez não seja tecnológica.Talvez seja existencial.

A Economia da Ansiedade Algorítmica: como IA, blockchain e capitalismo de vigilância estão remodelando empresas, consumo e poder

A história se passa numa nave em missão de exploração, tripulada pelos maiores especialistas da humanidade: biólogos, físicos, químicos, engenheiros. Cada um, o melhor no que fazia.Quando a crise chegou, nenhum deles sabia o que fazer.Quem resolveu foi o único que não tinha uma especialidade definida. Sabia outra coisa: encontrar conexões entre o que os outros sabiam. O autor o chamou de nexialista. O ano era 1950 quando A. E. Van Vogt publicou The Voyage of the Space Beagle. Sem saber, ou talvez prevendo, ele havia descrito o perfil profissional mais necessário em 2026 e provavelmente além.Durante toda a era industrial e boa parte da era do conhecimento, a lógica foi clara: aprofunde, especialize, torne-se referência em algo. O mundo pagava bem por isso, e com razão. Profundidade era cara de construir e difícil de replicar. Um especialista levava anos para chegar ao topo de um campo, e esse tempo funcionava como barreira de entrada. Quanto mais tempo levava, mais a barreira valia. O currículo ideal cabia numa linha. Tudo o mais era distração.Esse modelo funcionou por décadas. Você provavelmente conhece alguém que construiu uma carreira inteira assim, e funcionou muito bem.Aí a automação chegou. Todo mundo ficou preocupado com os trabalhos operacionais, ninguém estava muito preocupado com o especialista. Mas foi exatamente o especialista que levou o maior susto. Porque o que a IA dominou foi o conhecimento acumulado dentro de um campo, aquele mesmo que ele passou anos construindo. Um modelo de linguagem lê em horas o que um pesquisador levaria uma carreira inteira para processar. A IA não cansa, não dorme e não cobra hora extra.O especialista continua sendo importante, não estou dizendo que ele sumiu. Mas perdeu algo que tinha por muito tempo: o monopólio da profundidade. E junto com isso, foi embora parte da vantagem que justificava seu valor exclusivo.Mas existe algo que a IA ainda não resolve sozinha: o significado do cruzamento. O momento em que dois ou mais campos se tocam de um jeito inesperado e alguém precisa interpretar o que aquilo produz naquele contexto específico. Eu sei disso porque vivo nisso.Sou treinadora de desenvolvimento humano, mas minha escola, na maior parte do tempo, veio da área comercial. Antes de me reconhecer como nexialista, por uma necessidade de mercado, me especializei em gestão e vendas. Uso metodologia SPIN Selling, criada para vendas complexas, para ensinar pessoas a fazerem perguntas difíceis nos mais diversos contextos: conversas de liderança, processos seletivos, negociações, feedbacks que ninguém quer dar. A lógica é simples: uma boa pergunta revela o que nenhum dado levantaria. E a arte de perguntar não pertence a nenhum campo específico. Ela pertence a todos.Por muito tempo meu trabalho foi treinar equipes comerciais. E fui percebendo que fazia mais do que isso. Ao preparar conteúdos eu usava referências de áreas completamente diferentes. Não mapeava tendências isoladas, identificava convergências: o que acontece quando múltiplas forças se encontram e criam algo que nenhuma delas criaria sozinha.Minha trajetória reuniu RH, vendas, comunicação, estratégia, educação e pesquisa. Durante muito tempo eu olhava para tudo isso e pensava: o que é que eu sou, afinal? O mercado não tinha uma caixa para mim e, não raras vezes, me olhava com desconfiança. Demorei para entender que o que eu tinha não era falta de foco. Era nexo.Nexialista não é generalista, e essa distinção importa.O generalista sabe um pouco de muita coisa. Ele transita bem entre assuntos, consegue ter uma conversa decente sobre quase tudo.O nexialista faz algo diferente. Ele pega o que o biólogo sabe e o que o engenheiro sabe e enxerga o que acontece quando esses dois mundos se encontram. Ele percebe o que está no meio, naquele espaço que nenhum dos dois percebeu que existia.O generalista responde perguntas de vários campos. O nexialista faz perguntas que ninguém tinha pensado em fazer ainda.Quando uso SPIN Selling para treinar líderes em conversas difíceis com suas equipes, não estou aplicando vendas ao RH. Estou percebendo que a estrutura de uma pergunta que revela a dor real de um cliente é a mesma que revela o bloqueio real de um colaborador. O método é o mesmo. O campo é diferente. E a conexão entre os dois produz algo que nenhum deles, sozinho, produziria.Isso é nexo. A IA pode combinar informações e reconhecer padrões, mas interpretar o sentido estratégico de um cruzamento ainda depende de contexto, julgamento e repertório humano.Há uma ironia visível nas vagas de emprego de hoje: as empresas pedem, num mesmo anúncio, experiência em dados, habilidade de comunicação, visão estratégica, conhecimento técnico e capacidade de liderança. Estão descrevendo um nexialista sem saber o nome.E quando o nexialista aparece com trajetória multidisciplinar, sem uma especialidade que caiba numa linha, o processo seletivo o descarta por perfil difuso. Isso quando passa pela triagem de IA, treinada para reconhecer padrões e correspondências, não necessariamente para identificar quem reorganiza repertórios. O problema não é a tecnologia, é que o mercado continua usando critérios do século passado para selecionar o profissional que o momento atual exige.Uma outra camada que pouca gente está discutindo: todo mundo fala nas diferenças de geração dentro de uma mesma empresa, o que é de suma importância, mas pouco se fala sobre os perfis que coexistem independentemente da geração. Como cada pessoa funciona, o que a trava, o que a faz entregar o melhor.As equipes de hoje não são formadas por um único tipo de profissional e todos são importantes. E tratá-las como se fossem, é um dos erros mais caros do desenvolvimento humano corporativo.Pense no seu time agora. Tem aquela pessoa que você quase nunca tira da área dela porque, fora do contexto, trava. É o especialista. Tem quem converse com qualquer departamento e faça pontes com facilidade, o generalista. Tem quem se entedie rápido quando fica preso numa única frente, mas entregue muito quando pode transitar, o multipotencial. E existe aquela pessoa difícil de descrever, mas que aparece com a pergunta que ninguém tinha feito justamente quando o problema parecia sem saída. Esse é o nexialista.Um programa de desenvolvimento que trata esses quatro perfis do mesmo jeito não está desenvolvendo nenhum deles. Está apenas ocupando o calendário.Talvez por isso eu tenha passado a olhar desenvolvimento humano de outro jeito: não como padronização de competências, mas como leitura de perfis, contextos e potencialidades diferentes. É também a lógica que orienta nosso trabalho na Nortez: desenvolvimento humano que parte do mapa real das pessoas, não apenas do que é mais fácil medir.O mercado continua recompensando títulos claros e especialidades fáceis de identificar. Trajetórias multidisciplinares ainda costumam ser interpretadas como dispersão antes de serem compreendidas como integração de repertórios.Existe um ponto de virada, intensificado nos últimos anos. Ele aparece quando o ambiente se torna complexo demais para que a especialidade isolada dê conta. É aí que o nexialista deixa de ser o profissional difícil de categorizar e passa a ser quem consegue formular a pergunta que reorganiza o problema.Van Vogt descreveu isso em 1950. O nexialismo não é algo que vai chegar. Ele já chegou. O paradoxo é que o mercado começa a exigir esse perfil antes mesmo de aprender a reconhecê-lo. Talvez seja essa a principal tensão do trabalho em 2026: novas demandas sendo avaliadas por critérios antigos. A diferença é que agora você sabe o nome e sabe o que fazer com ele.&nbsp;Sobre a autora:&nbsp;Roberta da Trindade é ensaísta de tendências em negócios, liderança e desenvolvimento humano. Head de Estratégia e Desenvolvimento de Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano estratégico. Fundadora da E-foco Soluções Comerciais e do Habla Empreendedora. Autora do best-seller Guia de Bolso SPIN para Vendas Complexas. Mestranda em Administração para Organizações Inovadoras pela UNIMAR. Conheça linkedin.com/in/robertadatrindade

1950: o ano em que inventaram o profissional do futuro

Em mais uma decisão acertada, o Conselho Nacional de Educação (CNE) decidiu submeter à consulta pública a definição dos percentuais de presencialidade dos cursos de licenciatura ofertados no formato semipresencial. A medida representa um gesto de maturidade institucional e compromisso democrático com a construção das políticas públicas educacionais.



Em um cenário marcado por intensas transformações regulatórias, ouvir a sociedade, as instituições de educação superior, especialistas, entidades representativas e os próprios profissionais da educação é não apenas prudente, mas essencial para a construção de diretrizes equilibradas, viáveis e coerentes com a realidade brasileira.



A medida ganha ainda mais relevância quando observamos o contexto recente de reorganização da política nacional de educação a distância. O Decreto nº 12.456, de 19 de maio de 2025, promoveu mudanças profundas na organização dos formatos educacionais. Entre elas, a vedação de oferta integralmente a distância para as licenciaturas e a definição de 40% de presencialidade para os cursos semipresenciais.



Contudo, as atuais Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs) para a formação inicial de professores estabelecem outros parâmetros. Enquanto o novo marco regulatório da EAD passou a trabalhar com a lógica do formato semipresencial estruturado a partir de percentuais mínimos de atividades presenciais e síncronas mediadas, a regulamentação das licenciaturas exige 50% de presencialidade, criando um descompasso normativo que gera insegurança jurídica e dúvidas operacionais para as instituições de ensino.



Nesse contexto, a iniciativa do CNE de abrir consulta pública demonstra disposição para construir convergência regulatória. Mais do que um debate sobre números, a expectativa é de que o processo resulte no alinhamento de duas políticas públicas. Esta é uma medida relevante, ainda que o decreto reconheça a sobreposição das DCNs em situações de divergência.



Por isso, é falaciosa a narrativa de que o Decreto nº 12.456/2025 enfraqueceu a formação docente. Pelo contrário. O texto buscou consolidar uma política de educação a distância orientada pela qualidade acadêmica, pela valorização da docência e pelo fortalecimento das experiências formativas presenciais e síncronas. Trata-se de um posicionamento essencial para assegurar qualidade sem ignorar a diversidade territorial, social e econômica do Brasil.



Cabe ressaltar que alterações em percentuais de presencialidade produzem impactos concretos sobre acesso, permanência e sustentabilidade da oferta educacional. Um aumento excessivo das atividades presenciais pode dificultar o ingresso e a continuidade de milhares de estudantes que vivem longe dos grandes centros urbanos, trabalham em tempo integral ou dependem da flexibilidade proporcionada pela educação mediada pela tecnologia. Ao mesmo tempo, é legítima a preocupação com a necessidade de experiências práticas, interação pedagógica qualificada e fortalecimento da identidade docente durante o processo formativo.



Por isso, a consulta pública se apresenta como um caminho adequado. Ela permite que o debate saia do campo das disputas ideológicas simplificadas e avance para uma discussão técnica, baseada em evidências, experiências institucionais e compreensão das diferentes realidades do país. A formação de professores é complexa demais para ser conduzida a partir de decisões unilaterais ou construídas sem ampla escuta social.



Outro aspecto positivo consiste no reconhecimento de que políticas educacionais precisam ser harmônicas. O Brasil viveu, nos últimos anos, diversas alterações regulatórias no campo da educação superior. Muitas vezes, essas mudanças foram implementadas sem a devida articulação entre decretos, portarias, diretrizes curriculares e instrumentos de avaliação. O resultado foi um ambiente de instabilidade regulatória que dificultou o planejamento institucional e gerou insegurança jurídica para o setor educacional.



Também merece destaque o fato de que a própria abertura da consulta pública reforça o papel do Conselho Nacional de Educação como instância de mediação qualificada entre governo, sociedade e sistema educacional. Em tempos de polarização e radicalização de debates, optar pela escuta e pela construção coletiva representa uma maturidade institucional importante. Não se trata de abrir mão da regulação, mas de fortalecê-la a partir da legitimidade do diálogo.



A educação brasileira precisa superar a lógica das falsas dicotomias. Presencialidade e tecnologia não são conceitos incompatíveis. Qualidade e flexibilidade também não. O desafio contemporâneo consiste exatamente em construir modelos híbridos capazes de combinar experiências formativas robustas, acompanhamento pedagógico efetivo, desenvolvimento de competências profissionais e ampliação do acesso educacional.



Nesse sentido, a consulta pública promovida pelo CNE deve ser celebrada não apenas pelo seu conteúdo imediato, mas pelo método adotado. Escutar antes de decidir é sempre um sinal positivo. Especialmente quando se trata de um tema tão sensível quanto a formação dos futuros professores brasileiros.

Geração Y: Comportamento, produtividade e engajamento.

Leonardo Peracini

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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