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&#8220;Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação.&#8221; (<a href="http://pensador.uol.com.br/autor/peter_drucker/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Peter Drucker</a>)
</blockquote>
A palavra gestão é muito conhecida, porém, poucos praticam a gestão em seus negócios, principalmente quando falamos em empresas pequenas ou médias, onde os dirigentes têm dificuldade de perceber o momento de sair do operacional e realizar a gestão.
A base da gestão administrativa está na capacidade que o gestor tem de utilizar todos os recursos disponíveis para administrar o negócio de maneira organizada. Quando falamos dos recursos disponíveis não estamos falando apenas dos membros da empresa que realizam diretamente o trabalho ou dos equipamentos adquiridos, mas também todos os indiretos, como contadores; empresas de TI; assessores e consultores em geral.
Muitas vezes, por necessidades que aparecem em algum momento, os dirigentes contratam terceiros e não utilizam corretamente os seus serviços.
Mesmo com relação aos colaboradores, as análises são superficiais e as contratações são feitas em momentos de aumento de trabalho sem um diagnóstico de longo prazo, onde deveria ser verificado se esse aumento tem a tendência de ser permanente ou é um pico por circunstâncias extraordinárias – como a chegada de um novo projeto e a necessidade de realizar análise de documentações para iniciar o trabalho. Num momento de pânico, saímos contratando um ou mais colaboradores que, após esse esforço inicial, são incorporados ao fluxo de trabalho.
Mesmo assim o gestor não consegue se desligar do operacional, o que contribui para aumentar o caos, já que a equipe não tem um caminho a seguir, nem uma supervisão que aponte melhores formas de se trabalhar ou indicadores para ter metas claras de produtividade.
Aos poucos o trabalho que deveria ser feito em equipe é individualizado e cada um começa a utilizar uma forma de realizar suas tarefas diárias.
Para piorar a situação, a pessoa que tem cada vez mais trabalho é o próprio gestor, que realiza todos de forma superficial e se transforma num “apagador de incêndios” diário, tomando decisões individuais o que causa mais confusão ao processo.
Essas decisões são confusas e sem um padrão, fazendo com que as pessoas se sintam inseguras já que elas podem ser modificadas sem coerência pois o gestor não sabe bem porque tomou a decisão, ou a sua comunicação entre todos os membros é confusa e desorganizada.
Nenhuma política é definida e todos tendem a solicitar o seu tempo a todo momento para resolver qualquer coisa.
Isso só aumenta o estresse de todos e o dirigente resolve contratar mais funcionários para dar conta do trabalho, não percebendo que isso somente aumentará o seu trabalho, pois terá mais pessoas para solicitarem as suas decisões.
O resultado disso será a perda de prazos; entrega de trabalhos ruins, incompletos e sem padrão; perda de clientes que se sentem desprotegidos ou abandonados; contratação de funcionários que realizam trabalhos para os quais não foram contratados ou não têm qualificação suficiente. Enfim, o caos total!
Para parar esse círculo vicioso, o dirigente tem de ter a capacidade de perceber esse momento e resolver mudar drasticamente ou seu dia a dia.
O passo inicial para começar a resolver isso é o dirigente criar uma lista de tarefas diárias e começar a separar aquelas que para ele são essenciais e aquelas que ele pode delegar.
Normalmente ele percebe que realiza muitas tarefas que são totalmente delegáveis, porém, acredita que perderá mais tempo em explicar como fazer do que se realizá-las diretamente ou acredita que o seu pessoal não está qualificado, já que ele não criou um programa de treinamento interno para capacitar e dar o seu padrão para todos.
Ele esquece que existem tarefas que somente ele pode realizar e que elas estão sendo deixadas de lado – como o contato com o cliente; a análise da produtividade; a criação de novas teses ou novos serviços para serem apresentados; revisão ou criação de padrões e a verificação de que todos os recursos disponíveis estão sendo bem utilizados. Enfim, Gestão Administrativa.
É necessário ter uma rotina diária para realizar tarefas que cabem somente ao dirigente. Criar horários de atendimento para os membros da empresa e definir políticas genéricas para as decisões do dia a dia para que todos saibam de antemão qual deve ser o caminho a ser seguido.
Caso consiga quebrar aquele círculo sozinho &#8211; muitas vezes, há necessidade da contratação de um consultor externo que consiga dar uma certa ordem nesse caos -, começa a etapa de definições das políticas macro, como a análise geral do mercado, propondo objetivos e metas e estabelecendo os indicadores e procedimentos gerais do negócio.
A tarefa não é fácil, já que, preso na rotina do caos, o dirigente não percebe a armadilha que criou para si e para o negócio.

Gestão administrativa e o caos operacional

Sair do operacional do dia a dia do negócio e passar a ser o seu gestor é o passo mais fundamental para o crescimento

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Algum tempo atrás fui convidado por um escritório para fazer uma avaliação de uma empresa de um cliente deles que estava querendo sair de uma sociedade. O Objetivo era iniciar uma dissolução societária.O advogado não havia conversado com seu cliente sobre a suas reais necessidades, apenas pediu uma lista de documentos necessários para fazer avaliação para notificar a empresa. Como ele tinha certeza que a empresa não entregaria os documentos, ele poderia ingressar com a ação.Porém, ao conversar com o cliente ele me disse que precisava do dinheiro do acordo para poder começar um novo negócio. Expliquei para ele que o processo de dissolução societária sem negociação demoraria muito tempo e a chance de receber algum valor seria muito pequena.Então, propus que ele fizesse um processo de mediação onde poderia haver uma negociação para resolver o problema e que isso seria muito mais rápido, com a possibilidade de resolver e receber algum valor em muito menos tempo.O advogado dele não tinha ideia de como funcionava o processo de mediação e perguntou como ele poderia cobrar algum valor dessa maneira. Expliquei que a resolução desse caso seria em uns três meses aproximadamente, até menos, e ele poderia cobrar uma porcentagem do valor recebido pelo seu cliente, que seria um valor muito maior do que ele poderia cobrar por honorários.Isso é uma um exemplo de como o advogado não ouve a necessidade do cliente antes de pensar na solução do problema. Ele sempre está pensando no conflito, em como resolver com um processo e ele não percebe que esse tipo de solução é ruim para todas as partes.Para o cliente que tem normalmente o processo resolvido em um longo tempo. Para outra parte que as vezes por conta dessa demora também tem dificuldade de fazer novos negócios. Para o Estado que tem que arcar com os custos do processo.O principal aspecto de tudo isso é entender que advocacia tem que mudar a sua relação com o cliente.É isso que chamo da ADVOCACIA 4.0.A Advocacia 1.0 está relacionada a tradicional forma de atuar do advogado de receber o problema do cliente e buscar a melhor ação possível para o caso, de maneira artesanal e com pouca eficiência. A grande maioria dos advogados no país ainda estão nesta fase, em transição para a Advocacia 2.0.Esta significa usar ferramentas que auxiliem o advogado a melhorar sua eficiência, com sistemas automatizados de controle de prazos e auxílio à administração do escritório em geralA Advocacia 3.0 é aquela em que os sistemas são usados para aumentar a eficiência da produção de peças, diminuindo a necessidade de advogados na cadeia de produção, com a automatização desta.Porém, nenhuma coloca a relação do cliente como protagonista.O Advogado deve começar a perceber que a sua profissão é mais do que prazos processuais. Ele deve usar o seu conhecimento para assessorar o cliente a tomar decisões que o auxiliem no seu negócio.A reserva de mercado criada pela OAB faz com que o advogado só se sinta completo quando resolve um conflito por meio de ação processual.Claro que há suas exceções. Por exemplo, os grandes escritórios já entenderam que não vale a pena discutir todos os conflitos em processos e que há necessidade de se resolver isso de maneira negociada, sendo vantajoso para todos. É quando o advogado está pensando no cliente para resolver o seu problema e no escritório, para maximizar o seu ganho.Isso vai desde negociar com a outra parte, bem como em momentos que você percebe que o seu cliente está com dificuldades e você busca soluções que muitas vezes passam por encontrar parceiros para o negócio dele.Além disso há outros serviços que podem ser oferecidos e que podem mostrar a vantagem de ter um advogado. Para tanto:1. O advogado deve ouvir a necessidade do cliente e pensar nas consequências de todas as decisões que podem ser tomadas2. O advogado deve cobrar pela assessoria ou pensar na solução e cobrar pelo êxito do processo, sem pensar apenas na propositura de ações que normalmente custarão muito caro para todos3. O conflito jurídico deve ser a última forma de resolução de um problema, antes dele temos, negociação, mediação, conciliação, arbitragem, parcerias com empresas dentro do seu grupo de clientes.Quando o mundo jurídico entender isso resolveremos várias questões relacionadas com os problemas de conflitos processuais.Primeiro com relação ao Estado e o excesso de processos.Segundo, os advogados de pequenos escritórios que tem que arcar muitas vezes com processos muito longos e que recebem valores pequenos quando estão começando na advocacia.Também para o cliente que vai ver o problema resolvido de maneira muito mais rápida e eficiente.

Advocacia 4.0 - A hora de ouvir o cliente

Ao pensar em abrir um escritório, o advogado começa o seu negócio normalmente com foco nos clientes. Muitas vezes já tem alguns clientes na carteira – amigos ou parentes – que, ao saberem que ele se formou, começam a lhe passar alguns pequenos casos.
 Então, junto com alguns colegas de faculdade amigos ou parentes, ele encontra terreno fértil para pensar em ser um empreendedor e, mesmo sem uma reunião formal para realizar um plano de negócios ou de estabelecer objetivos e metas, os advogados resolvem começar sua jornada.
O interessante neste primeiro passo é que os sócios pensam somente no crescimento e desenvolvimento do escritório de forma genérica, se esquecendo que os problemas nunca aparecem enquanto o negócio está crescendo, mas sim quando surgem as primeiras dificuldades.
Daí começa o primeiro problema: a escolha dos sócios.
Uma sociedade funcionará bem caso a relação entre os envolvidos transcorra de maneira profissional. O Affectio societatis é um elemento essencial na relação, mas uma atuação profissional fará com que esta sociedade tenha possibilidade de sucesso. Afinal, seguir regras estabelecidas e os objetivos traçados será uma forma de ter certeza que todos estão fazendo força na mesma direção.
Por isso, percebe-se que se não houver uma reunião formal para estabelecer regras mínimas de gestão e ter claros os objetivos dos sócios com relação a sociedade, a chance de frustrações futuras são enormes. Além disso, reuniões periódicas para acompanhar os indicadores dos objetivos e metas traçadas são fundamentais para corrigir eventuais desvios de rotas.
Já realizei trabalhos em sociedades que os sócios tinham expectativas diferentes. Um queria desenvolver a sociedade. O outro queria ganhar o mínimo necessário para pagar as contas e poder ir para casa cedo. A chance desta sociedade chegar a algum lugar era mínima. Como foi.
Por isso, não escolha os sócios pelos melhores amigos apenas. Talvez você tenha extrema dificuldade de cobrar deles profissionalismo em certos momentos e isto será ruim, tanto para sociedade, bem como para a amizade de vocês.
Algumas dicas: 
<ul><li style="text-align:justify;">É muito interessante escolher profissionais complementares ao seu conhecimento - a não ser que sua área seja muito específica e você seja um especialista. Este complemento pode variar desde: conhecimento de gestão de negócio; capacidade de ser o investidor inicial; áreas de atuações diferentes; fazer parte de grupos sociais que possam ser interessantes para o desenvolvimento da sociedade; ter mais capacidade comercial; entre outras. </li>
<li style="text-align:justify;">Não tenha receio de escolher sócios melhores que você. Isso será um estímulo ao seu próprio crescimento.</li>
<li style="text-align:justify;">Tente atrair pessoas que têm ideias e valores profissionais parecidos com os seus. Isto facilitará o trabalho do dia-a-dia. </li>
<li style="text-align:justify;">Cobranças por resultado são bem-vindas. Não considere que uma cobrança é pessoal. </li>
<li style="text-align:justify;">Aceite as diferenças e particularidades pessoais do seu sócio. Foque na relação profissional. Aponte apenas as situações que você acredita que podem afetar o negócio. Como última dica, passo o ensinamento de um sócio de um escritório que dizia a seguinte frase sobre contratação: “nunca contrate alguém que você não possa demitir”. Isto também serve para o sócio.</li>
</ul>

Formação de uma sociedade - A escolha dos sócios

Ao imaginar uma sociedade, os sócios têm como um objetivo serem seus próprios chefes. A falta de cobrança no ambiente laboral está arraigada dentro de nossa cultura como uma forma de libertação.
O problema é que esse pensamento causa a sensação de que os sócios não devem satisfação a ninguém, muitas vezes nem mesmo à própria sociedade.
O cliente passa, então, a ser um mero instrumento de atingir um objetivo: a realização pessoal.
Por isso, a maior dificuldade que encontro entre os escritórios que atuo é a de convencer os sócios de que não existe cliente "chato". Em realidade todo cliente tem necessidades e expectativas que devem ser atendidas. Quando não entendemos quais são estas aparecem reclamações seja sobre o tratamento, o trabalho, ou o resultado apresentado. Entretanto, em vez de nos culparmos pela nossa incapacidade de realmente escutar o cliente,dizemos que ele é "chato".
Considero, ainda, que isso ocorre porque os sócios não querem ter mais uma pessoa que lhes dê ordens de como fazer o trabalho ou qual resultado que espera-se ser alcançado.
O pior é que, ao agir dessa maneira, o sócios contaminam todos os outros membros da sociedade, que tratarão o cliente da mesma maneira. Isso causará um rodízio de clientes, que permanecerão na sociedade apenas o tempo mínimo necessário.
O interessante é que o esforço inicial dos sócios ao buscar clientes e mostrar sua capacidade irá se perder e terá que ser retomado constantemente, já que os antigos clientes não trarão novos trabalhos.
Uma forma de melhorar sempre a relação com o cliente é dá-lhe satisfações constantemente, antecipando-se à necessidade dele de buscar informações. Essa satisfação não deve ser encarada como uma relação de subordinação, mas, muito mais como um marketing pessoal da sociedade que tem todo interesse de demonstrar a sua capacidade de atingir o objetivo esperado. Esses minutos dispensados serão extremamente importante para que o cliente sinta-se atendido.
Por isso, busque entender a necessidade do cliente. Tente superar as expectativas, para que ele permaneça pelo encantamento. Motive a sua equipe a manter o padrão desse atendimento e que, escutar o que ele necessita, é um exercício constante que deve ser praticado para que se atinja patamares cada vez melhores.
Considerando que vários clientes se apresentam sozinhos para a sociedade, mais importante do que aprender a buscar um novo cliente é saber como mantê-lo. Se realmente conseguir que ele se sinta encantado com o trabalho e com o atendimento, ele deixará de ser um chefe e se tornará um parceiro.

Formação de uma Sociedade - Busca de Clientes: o verdadeiro Chefe

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

Gestão administrativa e o caos operacional

Pablo Mangiaterra

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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