Durante muito tempo, quando se falava sobre segurança em inteligência artificial, a imagem dominante era a de um sistema poderoso que poderia produzir uma resposta errada, gerar uma informação falsa ou, em um cenário mais extremo, escapar ao controle humano. A evolução dos chamados agentes de IA, porém, começa a mudar a natureza desse problema.



Hoje, agentes de IA não são apenas sistemas que respondem a perguntas. Eles podem receber objetivos, tomar decisões, utilizar ferramentas, escrever arquivos, consultar outros sistemas e, cada vez mais, interagir com outros agentes. Quando dezenas ou milhares deles passam a trabalhar em rede, surge uma possibilidade que merece atenção especial: e se uma ideia capaz de alterar o comportamento de um agente conseguir passar para outro — e deste para um terceiro?



É justamente essa questão que está no centro de um novo estudo assinado por Vassilis Papadopoulos, McNair Shah, Sam Zimmerman e Jack Lindsey. No texto ‘Mind Viruses: Self-Propagating Ideas in Multi-Agent LLM Systems’, pesquisadores ligados à Anthropic utilizam a ideia provocativa de “mind viruses”, ou “vírus mentais”. E o que está por trás do nome é ainda mais interessante do que o nome pode sugerir: O vírus não é um código. É uma ideia.



O estudo não descreve um vírus de computador tradicional. Não há necessariamente um software malicioso explorando uma vulnerabilidade para se copiar. O mecanismo é outro. Os pesquisadores definem um “vírus mental” como uma ideia ou objetivo que consegue se propagar por um sistema de múltiplos agentes porque induz o agente que o recebeu a transmiti-lo para outros agentes. É uma distinção fundamental.



Isso mesmo, o estudo revelou uma vulnerabilidade inédita e estritamente comportamental em ecossistemas de Inteligência Artificial: a capacidade de uma ideia, objetivo ou instrução se espalhar autonomamente de um agente para outro, sobreviver ao apagamento de memória de sessão e alterar a conduta de redes inteiras de agentes.



Não estamos falando de invasões de código tradicional (buffer overflow ou malwares binários), mas de infecção por persuasão e linguagem natural. Um agente é “convencido” por outro a adotar uma nova prioridade — e a propagá-la para os próximos com quem interagir.



Imagine uma rede de agentes trabalhando em conjunto. Um deles recebe uma determinada instrução ou ideia. Essa informação modifica seu comportamento. O agente passa então a reproduzir aquela orientação nas interações seguintes. Outro agente a incorpora. Depois outro. O sistema não precisa necessariamente “copiar um arquivo malicioso”. Ele pode simplesmente convencer outro agente a carregar a ideia adiante. É uma espécie de contágio semântico.



E isso cria um problema novo para arquiteturas de IA que estão sendo construídas justamente para permitir comunicação, colaboração e compartilhamento de informações entre os agentes. O mais surpreendente é que o contexto pode ser apagado



Um dos experimentos descritos no estudo é particularmente importante. Os pesquisadores testaram a propagação em uma cadeia de agentes que interagiam por períodos curtos e depois tinham seu contexto de conversa apagado. Mesmo assim, determinadas ideias conseguiam continuar se propagando. Isso não significa que uma memória apagada magicamente voltou à existência. Significa algo mais relevante para quem constrói sistemas agentivos: a informação pode encontrar outros caminhos para sobreviver.



Se um agente possui memória persistente, arquivos de configuração, documentos compartilhados, bancos de dados, ferramentas ou outros mecanismos de estado externo, aquilo que foi introduzido durante uma interação pode eventualmente ser incorporado a esses sistemas.



O problema, portanto, deixa de ser apenas: “O que o modelo sabe?” E passa a ser: “O que circula pela rede de agentes e consegue alterar o estado futuro do sistema?” Essa mudança de perspectiva é enorme. O que está na mesa é que o seu agente pode ser um hospedeiro. Sim, para mim, essa é talvez a principal contribuição conceitual do trabalho.



É justamente aí que aparece a analogia com um vírus biológico.Um vírus biológico precisa encontrar um hospedeiro, reproduzir-se e alcançar outro hospedeiro. Um “vírus mental” descrito no estudo precisa encontrar um agente suscetível, induzi-lo a adotar determinado conteúdo e fazer com que esse agente o transmita adiante.



Os pesquisadores conseguiram produzir esses comportamentos usando um algoritmo evolutivo para desenvolver os chamados mind viruses. Eles demonstraram propagação em dois ambientes experimentais: uma pequena equipe de agentes colaborando em um projeto de programação e uma cadeia de agentes com interações breves e contexto posteriormente apagado.



Mas é importante colocar os resultados em perspectiva.O próprio estudo conclui que o risco é real, porém atualmente limitado. Os pesquisadores também observaram que conteúdos potencialmente prejudiciais apresentaram menor capacidade de propagação do que conteúdos benignos e que modelos de fronteira tenderam, com exceções, a ser menos suscetíveis.



Há, portanto, uma distância considerável entre demonstrar o fenômeno em laboratório e imaginar uma epidemia autônoma de agentes no mundo real. Essa distância não diminui a importância do alerta. O problema aumenta quando os agentes ganham autonomia



E existe uma razão pela qual esse debate surge justamente agora. A indústria está migrando rapidamente de chatbots para agentes capazes de executar tarefas. A própria Anthropic afirma que seus sistemas já estão assumindo uma parcela crescente do trabalho de desenvolvimento de IA. Segundo dados divulgados pela empresa em setembro, quanto maior a autonomia, maior a superfície de ataque.



Um chatbot que apenas responde a uma pergunta apresenta um tipo de risco. Já um agente que pode escrever e alterar arquivos; acessar ferramentas; enviar mensagens; contratar serviços; modificar bancos de dados; criar novos agentes; consultar outros agentes; alterar sua memória; tomar decisões sem aprovação humana; apresenta outro completamente diferente.



E quando esses agentes começam a conversar entre si, a fronteira de segurança deixa de ser apenas o agente individual. Passa a ser a rede.



O que as empresas que estão construindo agentes precisam fazer? A primeira lição é simples: não tratar toda informação produzida por outro agente como confiável por padrão. Parece óbvio. Mas é justamente o contrário da lógica que torna sistemas multi-agentes tão eficientes.



Para trabalhar em equipe, os agentes precisam compartilhar informações. O desafio é permitir colaboração sem transformar colaboração em confiança irrestrita. As empresas precisam saber quem escreveu determinada informação; quando ela foi escrita; qual agente a originou; quem pode modificá-la; quais outros agentes podem lê-la; se aquela informação foi validada; como removê-la; e como reconstruir o estado anterior.



Mas nem todas as notícias são alarmantes. O próprio estudo da Anthropic demonstrou que a solução mais eficaz contra esse tipo de contaminação é surpreendentemente simples e barata: imunização via System Prompt.



Ao adicionar um curto trecho de instrução no prompt do sistema alertando o agente sobre ideias autopropagáveis, a taxa de infecção caiu para quase zero, mesmo diante de mais de 150 variantes de ataques refinados por algoritmos evolutivos.



Na minha opinião, o valor do paper não está em provar que uma inteligência artificial está prestes a criar uma espécie de epidemia digital. Ele não prova isso. O valor está em mostrar que a arquitetura dos sistemas de IA está criando novas formas de risco que não aparecem quando olhamos para um modelo isoladamente.



Quanto mais agentes forem conectados, mais importante será controlar os canais pelos quais eles compartilham objetivos, instruções e memória. E existe uma ironia interessante nisso. A indústria está tentando construir sistemas capazes de colaborar como equipes humanas. Mas equipes humanas também conhecem há séculos os problemas de informação contaminada, boatos, manipulação, influência e comportamento coletivo.



Talvez a inteligência artificial esteja nos obrigando a revisitar esses problemas em uma escala e velocidade completamente novas. Para as empresas que estão construindo agentes agora, a conclusão é prática: não basta criar agentes capazes de agir. É preciso construir, desde o início, sistemas capazes de impedir que uma informação indesejada se transforme em comportamento coletivo. A sua empresa está preparada?

Quando uma ideia vira vírus: o novo risco dos agentes de inteligência artificial

Como empresas estão redesenhando funções para dividir o trabalho entre pessoas e agentes de inteligência artificial&nbsp;100% das empresas brasileiras ouvidas pelo KPMG Global Tech Report 2026 afirmam já ter implementado algum nível de automação ou inteligência artificial, incluindo sistemas agênticos, capazes de tomar decisões e executar processos completos. O dado mostra a velocidade com que a tecnologia entrou nas empresas. Mas outro número do mesmo levantamento ajuda a entender o que realmente está mudando: mesmo nas organizações de alto desempenho em tecnologia, cerca de metade das equipes de tecnologia deve continuar sendo composta por pessoas até 2027.O recado por trás dos números é menos alarmante do que costuma parecer. A inteligência artificial não está eliminando cargos inteiros de uma vez. Está mudando as tarefas que compõem cada função.Essa distinção tem se tornado central para especialistas em comportamento organizacional. Em vez de perguntar quais profissões vão desaparecer, empresas começam a perguntar quais atividades, dentro de cada função, fazem mais sentido para um sistema executar e quais continuam exigindo julgamento, empatia e relação humana.A área comercial é um dos lugares onde essa divisão aparece com mais clareza. Prospectar clientes, enriquecer dados de contato, fazer as primeiras abordagens, qualificar leads e agendar reuniões são etapas repetitivas, que seguem um roteiro relativamente previsível. É justamente aí que agentes de inteligência artificial têm assumido protagonismo, permitindo que vendedores concentrem energia no que essas ferramentas ainda não conseguem fazer bem: negociar, construir relacionamento e fechar negócios.Para Abraão Osher, CEO da DNAfy,&nbsp;empresa de tecnologia especializada em infraestrutura de Inteligência Operacional Agentica, essa divisão de responsabilidades representa uma reorganização do trabalho, não uma ameaça a ele."Quando um agente de IA cuida da prospecção, do enriquecimento de dados e do primeiro contato, ele não está tirando o lugar do vendedor. Está entregando esse profissional para a etapa em que ele realmente faz diferença, que é a conversa, a leitura do momento do cliente, a negociação. Isso muda o dia a dia do time comercial, mas não substitui a pessoa que fecha o negócio", explica.Segundo ele, o erro mais comum das empresas nesse momento é tratar a inteligência artificial como um substituto genérico de funções inteiras, em vez de olhar tarefa por tarefa."O trabalho de um profissional é feito de várias atividades diferentes, e cada uma delas tem uma natureza distinta. Algumas são operacionais e repetitivas. Outras dependem de leitura de contexto, de confiança, de relacionamento. Quando a empresa entende essa diferença, ela consegue usar a tecnologia para tirar peso das tarefas operacionais sem mexer no que sustenta a relação com o cliente", afirma.Essa reorganização tende a mudar a rotina antes de mudar o cargo. Um profissional de vendas passa a dedicar menos tempo a planilhas, buscas manuais de contato e follow-ups repetitivos, e mais tempo a conversas que exigem preparo e sensibilidade. O mesmo padrão vem se repetindo em outras áreas, como atendimento, marketing e operações, onde agentes de IA assumem etapas iniciais e operacionais, enquanto pessoas seguem responsáveis pelas decisões finais.Para Osher, entender essa transição é hoje uma questão estratégica para líderes e gestores. "O maior risco não é a tecnologia substituir pessoas. É a empresa não se organizar para aproveitar essa mudança. Quem entende que a IA cuida das tarefas e o profissional cuida das relações sai na frente. Quem trata isso como um problema de redução de equipe perde a chance de fazer o time trabalhar melhor, e não apenas mais rápido", conclui.Com agentes de inteligência artificial cada vez mais presentes na rotina das empresas, a pergunta que resta não é mais quantos cargos vão sobreviver, mas quais tarefas, dentro deles, ainda vão precisar de alguém do outro lado da mesa.&nbsp;&nbsp;Sobre&nbsp;A DNAfy é uma empresa de tecnologia especializada na construção e implementação de infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica para organizações públicas e privadas. A empresa transforma conhecimento, contexto e o DNA de cada organização em inteligência conectada a operação, ampliando sua capacidade de analisar, decidir, executar e crescer sem aumentar estrutura e complexidade operacional na mesma proporção.

A IA não quer seu cargo, quer suas tarefas

Com agentes de IA, os sistemas de gestão começam a sugerir e executar tarefas dentro das empresas&nbsp;No SAP Sapphire 2026, em Orlando, uma demonstração no Agent Lab chamou atenção: criar um agente de inteligência artificial para uma tarefa específica de negócio, como analisar disputas financeiras ou configurar um projeto, leva hoje cerca de 15 minutos. Basta descrever o que se quer em linguagem natural, sem escrever uma linha de código. O número dá a medida de onde chegaram os sistemas de gestão empresarial, os ERPs, que por muito tempo serviram para guardar informação e agora começam a entrar na tomada de decisão.Durante décadas, o ERP teve uma função clara. Registrava transações e mantinha finanças, estoque, produção e RH trabalhando sobre a mesma base de dados. Ficava nos bastidores, sem chamar atenção. A IA generativa começou a mexer nesse arranjo, e os agentes autônomos aceleraram o movimento. O Joule, assistente da SAP lançado em 2023 como um copiloto de conversa, hoje funciona como uma camada de agentes especializados, que leem o contexto do negócio, cruzam dados de áreas diferentes e conduzem processos inteiros, com uma pessoa revisando as etapas mais sensíveis.Isso muda a rotina de quem usa o sistema. Antes, o funcionário abria telas, preenchia campos, lia relatórios e só então decidia o que fazer. Agora é o próprio sistema que antecipa cenários e recomenda ações, e em alguns casos já as executa.Para Roberto Medeiros, CEO da EPI-USE Brasil, consultoria de implementação SAP, a mudança de mentalidade pesa tanto quanto a tecnológica. “O ERP sempre foi visto como sistema de apoio, que registra o que já aconteceu. Agora ele começa a participar do que ainda vai acontecer. Isso obriga as empresas a pensar em governança, em qualidade de dados e, sobretudo, no papel das pessoas”, diz.Autonomia, segundo ele, não significa deixar o sistema sozinho. “Um agente só decide bem se os dados que consulta forem confiáveis e se estiver claro até onde vai a automação e em que momento a pessoa precisa assumir. A ideia é colocar o julgamento humano onde ele faz mais diferença”, afirma.A leitura se aproxima do que a própria SAP levou a Orlando. No palco, o CEO global Christian Klein chegou a questionar se as empresas de software continuarão sendo empresas de software. A resposta que ele sugere passa por plataformas que, além de apoiar a operação, assumem parte da execução dos processos.Em finanças, suprimentos ou RH, isso se traduz em agentes que percebem um padrão fora do comum ou um risco se formando antes que alguém da equipe note. O usuário diz o que precisa, e o sistema se encarrega de juntar dados e aplicações para entregar o resultado.Medeiros vê aí o principal cuidado para as empresas brasileiras que estudam o tema. “Tem empresa achando que é só ligar uma funcionalidade de IA e esperar o resultado. Não funciona assim. Antes vem o trabalho menos vistoso, de organizar os dados e entender os processos, e as equipes precisam ser preparadas para trabalhar junto com essa tecnologia. Quem fizer isso primeiro vai ter vantagem”, alerta.Para quem ainda usa o ERP como um grande arquivo de registros, os 15 minutos da demonstração em Orlando são um bom lembrete de que a distância entre testar e adotar está ficando cada vez menor.Sobre a EPI-USEA EPI-USE é uma consultoria global de tecnologia, parte do groupelephant.com, presente em mais de 42 países e com 4.200 colaboradores, especializada em soluções SAP, como SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, Qualtrics, SAP BTP, SAP Signavio, WorkForce Software e ServiceNow, além de atuar em infraestrutura em nuvem pela AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, automação de testes e observabilidade. A consultoria adota um modelo de negócios híbrido, descrito como “Além do Propósito Corporativo”, que integra impacto social e ambiental à estratégia empresarial, com foco na preservação de elefantes e rinocerontes ameaçados por meio do desenvolvimento econômico de comunidades rurais.&nbsp;

O ERP virou agente de decisão?

A discussão sobre IA e produtividade costuma começar pela pergunta errada: quantos empregos a inteligência artificial vai eliminar? Para gestores e empresas, a questão economicamente mais relevante é outra: quais tarefas serão automatizadas, quais serão ampliadas e como a organização transformará tempo economizado em valor real?A resposta importa porque produtividade não é sinônimo de velocidade. Uma empresa pode produzir documentos mais rapidamente e, simultaneamente, tomar decisões piores, aumentar riscos, sobrecarregar trabalhadores ou multiplicar erros em escala. A verdadeira transformação da IA ocorre quando tecnologia, desenho organizacional, qualificação profissional e governança conseguem converter capacidade computacional em resultado sustentável.IA e produtividade: da automação de tarefas à transformação do trabalhoA Organização Internacional do Trabalho (OIT) estima que aproximadamente um em cada quatro trabalhadores no mundo esteja em ocupações com algum grau de exposição à IA generativa. O dado, entretanto, não significa que um quarto dos empregos desaparecerá. A própria OIT conclui que a transformação das ocupações é, em geral, mais provável que sua substituição integral.&nbsp;Essa distinção é decisiva para a Administração.O objeto econômico da IA não é necessariamente o posto de trabalho, mas a tarefa. Redigir um relatório, classificar documentos, resumir informações, pesquisar precedentes, responder perguntas frequentes ou produzir uma primeira versão de determinado conteúdo são atividades diferentes da responsabilidade de decidir, negociar, supervisionar, interpretar contextos ambíguos ou assumir consequências.A primeira mudança estrutural, portanto, não é simplesmente tecnológica. É organizacional: a unidade de análise da produtividade passa do cargo para o conjunto de tarefas que compõe o cargo.Isso modifica a própria arquitetura empresarial.A tese e a antítese: produtividade ou intensificação?A tese empresarial parece intuitiva: se uma ferramenta reduz de duas horas para vinte minutos uma determinada atividade, a organização ganhou produtividade.Mas surge a antítese.Se os cem minutos economizados forem imediatamente preenchidos por novas demandas, metas mais agressivas e monitoramento permanente, talvez não tenha ocorrido aumento proporcional de produtividade. Pode ter ocorrido apenas intensificação do trabalho.A diferença é econômica e também jurídica.A Constituição brasileira coloca no mesmo horizonte normativo a dignidade da pessoa humana e os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa. Na ordem econômica, a valorização do trabalho humano convive com a livre iniciativa e com a busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa que a tecnologia deva ser impedida para preservar formas tradicionais de trabalho. Significa algo mais sofisticado: eficiência empresarial não pode ser mensurada exclusivamente pelo quanto de atividade humana a máquina conseguiu comprimir.A produtividade juridicamente sustentável exige considerar o resultado, o risco, a qualidade, a segurança e os efeitos organizacionais da transformação.O verdadeiro ganho de produtividadeA evidência disponível sugere que os ganhos de produtividade da IA são reais, mas heterogêneos e ainda difíceis de converter automaticamente em crescimento mensurável de produção. Revisão da OIT publicada em 2026 aponta que economias de tempo relatadas por trabalhadores nem sempre se traduziram, até agora, em aumentos equivalentes de produção, remuneração ou emprego.&nbsp;A OCDE chega a conclusão semelhante em escala macroeconômica: os efeitos da IA sobre produtividade dependem de investimentos complementares, qualificação, adoção organizacional e adaptação institucional.&nbsp;Portanto, comprar uma ferramenta de IA não equivale a implementar uma estratégia de produtividade.O ganho surge quando a organização consegue converter a capacidade da tecnologia em:redução de tarefas repetitivas;menor tempo de processamento;melhoria da qualidade das informações;redução de erros;aumento da capacidade analítica;redistribuição do trabalho para atividades de maior valor;redução de custos sem degradação da qualidade;decisões mais rápidas sem perda de controle.&nbsp;O ponto central é que tempo economizado é apenas um insumo da produtividade; não é produtividade em si.O novo risco: uma empresa pode automatizar o erroExiste ainda uma dimensão frequentemente negligenciada.A IA aumenta a capacidade de execução, mas também pode aumentar a velocidade de propagação de uma decisão equivocada. Um erro humano isolado possui determinado alcance; um sistema integrado a milhares de operações pode reproduzi-lo em escala.Por isso, a governança da IA passa a ser componente da governança empresarial.No Brasil, a LGPD já oferece uma referência jurídica particularmente importante. O art. 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses, além de prever informações claras e adequadas sobre critérios e procedimentos utilizados, ressalvados os segredos comercial e industrial.&nbsp;O próprio STJ registra, em seus enunciados científicos, a compreensão de que uma intervenção humana meramente significativa não necessariamente descaracteriza uma decisão como baseada unicamente em tratamento automatizado.&nbsp;Para a Administração, a consequência é importante: colocar um ser humano diante de uma tela não significa, por si só, que exista supervisão humana efetiva.Supervisão real pressupõe capacidade de compreender, questionar e eventualmente rejeitar a recomendação algorítmica.O trabalho muda antes de o emprego desaparecerA transformação provavelmente ocorrerá de maneira desigual.A OIT identificou diferenças relevantes entre ocupações, países e grupos de trabalhadores, enquanto estudos sobre a América Latina indicam que a exposição à IA generativa convive com limitações de infraestrutura e desigualdade de acesso tecnológico.&nbsp;Isso cria uma questão estratégica para empresas brasileiras: quem será capaz de trabalhar com IA e quem ficará restrito às tarefas que a IA ainda não executa?O risco não está somente na substituição de determinados profissionais. Pode surgir uma polarização interna entre trabalhadores que utilizam a tecnologia para ampliar sua capacidade decisória e aqueles submetidos à tecnologia como mecanismo de controle.Nesse cenário, o departamento de RH deixa de ser mero administrador de pessoas e passa a participar da governança tecnológica.Como a empresa deve medir a produtividade da IA?A organização que pretende adotar IA de maneira responsável deveria evitar uma métrica isolada, como número de tarefas concluídas por empregado.Um modelo mais consistente precisa observar simultaneamente:1. Tempo: quanto tempo efetivamente foi economizado?&nbsp;2. Qualidade: o resultado melhorou ou apenas ficou mais rápido?&nbsp;3. Risco: aumentaram erros, incidentes ou decisões inadequadas?&nbsp;4. Valor: o tempo liberado foi transferido para atividades economicamente relevantes?&nbsp;5. Pessoas: houve qualificação ou apenas aumento das metas?&nbsp;6. Governança: existe supervisão, rastreabilidade e responsabilização?&nbsp;7. Dados: a utilização respeita proteção de dados, segurança e finalidade?&nbsp;8. Decisão: a IA auxilia o julgamento humano ou passou a substituí-lo silenciosamente?&nbsp;Essa matriz transforma a IA de uma promessa tecnológica em uma variável administrável.O impacto jurídico para gestoresO gestor não precisa ser contra a automação para ser juridicamente prudente. Precisa saber onde termina a eficiência e começa o risco.Em especial, sistemas utilizados para recrutamento, seleção, avaliação, promoção, distribuição de tarefas ou controle de trabalhadores exigem atenção especial. O Regulamento europeu de IA classifica diversos sistemas utilizados no emprego e na gestão de trabalhadores como de alto risco justamente porque podem afetar significativamente carreira, subsistência e direitos fundamentais.&nbsp;O modelo europeu não deve ser simplesmente transplantado para o Brasil, mas oferece uma lição regulatória importante: quanto maior o impacto de uma decisão algorítmica sobre uma pessoa, maior deve ser a exigência de governança sobre o sistema.No ambiente corporativo brasileiro, isso recomenda pelo menos:inventariar sistemas de IA utilizados em processos relevantes;identificar quais decisões são influenciadas por algoritmos;estabelecer responsáveis humanos;avaliar qualidade e possíveis vieses dos dados;documentar critérios de utilização;limitar usos incompatíveis com finalidade e necessidade;estabelecer mecanismos de revisão;capacitar gestores e usuários;auditar periodicamente resultados e impactos.&nbsp;Um caso simples de gestãoImagine uma empresa que utiliza IA para analisar centenas de currículos.A ferramenta reduz drasticamente o tempo da triagem. A produtividade operacional aumentou.Mas suponha que os dados utilizados para treinamento reproduzam padrões históricos de contratação que desfavoreçam determinado grupo.A empresa terá obtido eficiência no primeiro nível e produzido ineficiência jurídica e econômica no segundo.A seleção ficou mais rápida, mas potencialmente menos justa; a economia inicial pode converter-se em risco trabalhista, reputacional, regulatório e de governança.A lição é maior que o exemplo: uma tecnologia pode otimizar uma etapa e deteriorar o sistema inteiro.A síntese: produtividade não é fazer mais com menos pessoasA grande transformação da IA no trabalho não consiste necessariamente em produzir mais com menos trabalhadores.Consiste em produzir mais valor por unidade de capacidade humana e tecnológica, deslocando o esforço humano das atividades que máquinas executam melhor para aquelas em que julgamento, responsabilidade, criatividade, negociação, empatia e compreensão contextual permanecem decisivos.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira produtividade da inteligência artificial não está no tempo que ela retira do trabalho humano, mas no valor que a organização consegue criar com o tempo que ela devolve ao ser humano.”Essa proposição permite superar os dois extremos do debate. De um lado, a visão de que toda IA inevitavelmente destruirá empregos. De outro, a crença de que qualquer automação representa automaticamente progresso.Nenhuma das duas posições é suficiente.A questão estratégica é o que a organização faz com a capacidade liberada pela máquina.Se o tempo economizado apenas alimenta novas cobranças, a IA pode acelerar a exaustão. Se aumenta a capacidade de análise, inovação, qualificação e decisão, pode elevar a produtividade estrutural.ConclusãoA pergunta empresarial sobre IA não deveria ser apenas “quanto podemos automatizar?”, mas “que trabalho queremos que permaneça humano, que trabalho deve ser aumentado pela máquina e como governaremos essa divisão?”A resposta determinará mais do que a eficiência operacional. Ela afetará custos, competitividade, qualificação profissional, privacidade, responsabilidade, relações de trabalho e distribuição de poder dentro das organizações.A IA muda o trabalho primeiro pela reorganização das tarefas; depois, pela redefinição dos cargos; finalmente, pela transformação da própria lógica de gestão.A empresa que compreender essa sequência não tratará inteligência artificial como simples ferramenta de redução de custos. Tratá-la-á como infraestrutura de decisão, cuja produtividade dependerá tanto da qualidade do algoritmo quanto da qualidade da governança que o cerca.

IA e produtividade: o que realmente muda no trabalho

Em muitas organizações, decisões relevantes são justificadas por modelos que parecem científicos porque utilizam gráficos, terminologia técnica, avaliações comportamentais, métricas ou alguma linguagem importada da psicologia e da economia. O problema começa quando a aparência de rigor substitui a demonstração de validade.A pseudociência na gestão não precisa assumir a forma caricatural de astrologia empresarial ou de métodos evidentemente extravagantes. Ela pode aparecer em uma apresentação corporativa impecavelmente diagramada, em um teste de personalidade aplicado sem fundamento adequado ou em uma metodologia de liderança cuja principal evidência é o sucesso narrado por quem a vende.Para administradores, o risco é concreto: decisões de contratação, promoção, remuneração, treinamento, avaliação de desempenho e distribuição de poder podem passar a depender de premissas que não resistem a uma investigação científica minimamente rigorosa.O problema não é utilizar teorias, mas confundir plausibilidade com evidênciaA gestão trabalha necessariamente com incerteza. Pessoas não são máquinas previsíveis, mercados mudam, organizações possuem culturas distintas e nenhuma pesquisa transforma comportamento humano em equação perfeita. Isso, entretanto, não autoriza a substituição da evidência por intuição revestida de vocabulário científico.Denise Rousseau, ao desenvolver o conceito de evidence-based management, sustenta que decisões gerenciais devem incorporar a melhor evidência científica disponível, fatos organizacionais, julgamento crítico e consideração dos efeitos éticos das decisões. A proposta não elimina a experiência do gestor; procura impedir que experiência, autoridade ou moda empresarial sejam tratadas como equivalentes à evidência.A distinção é fundamental. Uma prática pode ser popular sem ser eficaz. Pode ser intuitivamente convincente sem ser empiricamente demonstrada. Pode produzir depoimentos positivos e ainda assim não possuir evidência suficiente para justificar sua utilização como instrumento decisório.É precisamente nesse espaço entre parecer verdadeiro e ser suficientemente demonstrado que a pseudociência gerencial encontra terreno fértil.Como a pseudociência entra na organizaçãoA pseudociência empresarial frequentemente não se apresenta como fraude explícita. Ela pode nascer de uma combinação mais sutil de três fatores: linguagem científica, autoridade institucional e ausência de mecanismos adequados de verificação.Um método pode ser apresentado como "baseado em neurociência", "cientificamente comprovado", "validado pelo mercado" ou "fundamentado em comportamento humano" sem que o gestor consiga identificar quais estudos demonstraram sua eficácia, em que população foram realizados, quais foram os limites metodológicos ou se os resultados podem ser generalizados para aquela organização.O problema se agrava quando uma ferramenta concebida para autoconhecimento ou desenvolvimento é transformada em instrumento de seleção ou classificação de pessoas. O próprio material oficial do MBTI, por exemplo, esclarece que o instrumento não foi concebido para prever desempenho profissional e não deve ser utilizado para seleção.Isso não significa que todo instrumento de personalidade seja pseudocientífico. Significa algo mais importante: a validade de um instrumento depende da finalidade para a qual ele é utilizado.A gestão frequentemente comete o erro de transformar uma ferramenta limitada em uma tecnologia decisória universal.O Direito introduz um limite que a administração não pode ignorarA Constituição brasileira combina dignidade da pessoa humana, valores sociais do trabalho e livre iniciativa como fundamentos da República. A atividade econômica, portanto, não opera em um espaço juridicamente vazio: liberdade empresarial e proteção da pessoa coexistem dentro da mesma ordem constitucional.Isso possui consequência administrativa direta. Quanto maior o impacto de determinada metodologia sobre a trajetória profissional de uma pessoa, maior deve ser a preocupação com sua justificabilidade.Em processos de avaliação psicológica, essa exigência torna-se ainda mais concreta. O Conselho Federal de Psicologia mantém o SATEPSI justamente para avaliar a qualidade técnico-científica dos instrumentos psicológicos destinados ao uso profissional. A Resolução CFP nº 31/2022 estabelece diretrizes para a avaliação psicológica e regulamenta o sistema.O CFP também distingue testes psicológicos favoráveis daqueles desfavoráveis ou ainda não avaliados, e estabelece que instrumentos não psicológicos utilizados como fontes complementares devem possuir respaldo na literatura científica pertinente.A lição administrativa é maior que a questão psicológica: quanto mais grave a consequência de uma classificação, maior deve ser a qualidade da evidência que sustenta o método de classificação.A nova fronteira: algoritmos podem sofisticar a aparência da pseudociênciaA inteligência artificial acrescenta uma camada nova ao problema.Um algoritmo pode processar milhares de variáveis e produzir uma pontuação com várias casas decimais. Isso não significa que a decisão seja cientificamente válida. Precisão matemática e validade epistemológica são propriedades diferentes.Um sistema pode automatizar um erro com extraordinária eficiência.A LGPD reconhece a relevância jurídica desse problema ao assegurar ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses, inclusive decisões destinadas a definir perfil pessoal, profissional, de consumo, de crédito ou aspectos da personalidade. A lei também prevê o fornecimento de informações claras e adequadas sobre critérios e procedimentos utilizados na decisão automatizada, ressalvados os segredos comercial e industrial.Consequentemente, substituir um consultor pseudocientífico por uma plataforma algorítmica não resolve necessariamente o problema. Apenas pode torná-lo menos visível.A tese e a antítese: experiência gerencial versus evidência científicaHá, contudo, uma objeção legítima à visão excessivamente cientificista da Administração.Nem toda decisão organizacional pode ser submetida a ensaio controlado. Gestores frequentemente precisam decidir com informações incompletas, restrições temporais, especificidades culturais e circunstâncias inéditas. A experiência acumulada possui valor e seria irracional exigir demonstração científica absoluta para cada decisão empresarial.A antítese, portanto, é necessária: gestão baseada em evidências não significa gestão baseada exclusivamente em evidências experimentais.O próprio conceito de evidence-based management reconhece a importância dos fatos organizacionais, do julgamento profissional e da reflexão crítica.O problema surge quando a experiência individual passa a funcionar como prova universal.O executivo que teve sucesso utilizando determinada técnica possui uma experiência. Não possui, por isso, demonstração causal de que a técnica produziu o resultado. Uma empresa que prosperou depois de adotar determinado método não sabe necessariamente se prosperou por causa dele.Confundir sucessão temporal com causalidade é uma das formas mais sofisticadas de erro gerencial.A proposta: criar uma hierarquia de evidências para decisões organizacionaisA síntese possível é uma disciplina decisória que não rejeite a experiência, mas também não permita que ela se transforme em dogma.Antes de incorporar uma metodologia relevante, a organização deveria perguntar:- Qual é exatamente a afirmação feita pelo método?- Que evidência empírica sustenta essa afirmação?- A evidência demonstra correlação, causalidade ou apenas associação?- A pesquisa foi reproduzida ou permanece isolada?- A população estudada é comparável à organização que pretende aplicar o método?- Existem limitações metodológicas conhecidas?- O instrumento foi validado para a finalidade específica pretendida?- Quais consequências ocorrerão se a classificação estiver errada?- Existe possibilidade de revisão humana ou contestação?- A metodologia pode produzir discriminação ou decisões arbitrárias?Essas perguntas transformam a epistemologia em ferramenta de governança.Não se trata de exigir que o administrador seja cientista. Trata-se de impedir que uma organização atribua poder decisório a uma afirmação cuja qualidade não foi minimamente examinada.Um critério estratégico: quanto maior o poder, maior a exigência de evidênciaPode-se formular, a partir desse raciocínio, uma proposição própria: o ônus epistemológico de uma metodologia deve crescer proporcionalmente ao poder que ela exerce sobre pessoas e recursos.Uma dinâmica utilizada informalmente em um treinamento pode admitir maior tolerância experimental. Um sistema utilizado para selecionar candidatos, definir promoções, estabelecer remuneração ou excluir profissionais exige escrutínio muito superior.Essa distinção é particularmente importante para conselhos, RH, compliance, jurídico e alta administração. A questão não é apenas saber se determinado método "funciona". É saber para quem, em qual contexto, para qual finalidade, com qual margem de erro e com quais consequências quando falha.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “Quanto maior o poder de uma metodologia sobre a vida profissional de alguém, maior deve ser a evidência exigida para legitimá-la.”Essa proposição desloca a discussão da oposição simplista entre ciência e pseudociência para um problema de governança: qual qualidade de conhecimento é suficiente para autorizar determinado exercício de poder?O que a empresa deve fazerUma política institucional de prevenção à pseudociência gerencial pode incorporar cinco mecanismos simples:1. Due diligence epistemológica: exigir identificação das fontes, metodologia, limitações e finalidade de qualquer ferramenta que influencie decisões relevantes.2. Validação proporcional ao risco: quanto maior o impacto sobre empregados, consumidores, fornecedores ou investidores, maior deve ser o rigor da validação.3. Separação entre desenvolvimento e seleção: ferramentas destinadas a autoconhecimento ou desenvolvimento não devem ser automaticamente convertidas em mecanismos de contratação, promoção ou exclusão.4. Governança de algoritmos: documentar critérios, fontes de dados, finalidade, limitações e mecanismos de revisão de sistemas automatizados utilizados em decisões relevantes.5. Registro das premissas decisórias: decisões importantes devem permitir reconstruir quais evidências, pressupostos e julgamentos foram utilizados.Esse último ponto possui especial importância. Uma organização madura não registra apenas o que decidiu. Registra também por que acreditou que aquela decisão era racional no momento em que foi tomada.Conclusão: sofisticação não é evidênciaA pseudociência na gestão prospera quando a complexidade da linguagem produz uma ilusão de conhecimento. Termos técnicos, gráficos, algoritmos, testes, certificados e apresentações sofisticadas podem aumentar a aparência de autoridade sem aumentar proporcionalmente a qualidade da decisão.A resposta não está em substituir a experiência pela ciência, nem em transformar a Administração em laboratório. Está em construir uma cultura decisória capaz de distinguir hipótese, experiência, correlação, evidência e conhecimento suficientemente confiável para a finalidade pretendida.A verdadeira gestão baseada em evidências não elimina a incerteza. Ela impede que a incerteza seja disfarçada de certeza.Para empresas e instituições, essa distinção é estratégica. Uma organização que decide mal pode perder dinheiro; uma organização que transforma métodos frágeis em critérios de poder pode perder simultaneamente eficiência, confiança, legitimidade e segurança jurídica.No século XXI, governança não significa apenas decidir. Significa também ser capaz de justificar racionalmente por que determinada decisão mereceu ser tomada.

Pseudociência na gestão: quando discursos sofisticados escondem pouca evidência

Uma opinião de especialista pode reduzir incertezas, mas também pode ampliá-las quando sua autoridade passa a substituir a análise crítica. Em empresas, órgãos públicos e instituições, o problema não está em ouvir quem possui conhecimento especializado, mas em transformar uma avaliação técnica, necessariamente situada e revisável, em uma espécie de verdade definitiva.Esse fenômeno produz um risco silencioso de governança: decisões deixam de ser justificadas pela qualidade das evidências e passam a ser legitimadas pela identidade de quem falou. O argumento deixa de ser examinado porque o especialista o formulou.Autoridade técnica não é autoridade epistemológica absolutaO especialista possui conhecimento aprofundado em determinado domínio. Isso não significa que tenha conhecimento ilimitado, que suas previsões sejam infalíveis ou que sua competência em uma área se transfira automaticamente para outras.A distinção é essencial para a Administração. Uma decisão empresarial raramente é exclusivamente técnica. Ela envolve simultaneamente evidências, custos, riscos, comportamento humano, legislação, estratégia, reputação e consequências não intencionais.A Constituição brasileira protege a liberdade científica e o pluralismo de ideias, enquanto o sistema processual civil reconhece a prova pericial como instrumento de esclarecimento técnico, não como mecanismo de transferência automática da decisão ao perito. O próprio Código de Processo Civil estabelece que o juiz apreciará a prova constante dos autos e indicará as razões de seu convencimento, demonstrando que conhecimento especializado auxilia a decisão, mas não elimina o dever de avaliação crítica.A mesma lógica deveria orientar a governança corporativa.Uma recomendação de consultoria, um laudo médico, um parecer jurídico, uma análise econômica ou um relatório produzido por inteligência artificial são elementos informacionais. Não constituem, por sua própria existência, verdades incontestáveis.O problema psicológico: quando a autoridade encerra o pensamentoA Psicologia ajuda a explicar por que organizações podem cair nessa armadilha. O chamado authority bias descreve a tendência de atribuir peso excessivo às opiniões de pessoas percebidas como autoridades.O fenômeno se torna particularmente perigoso quando combinado com pressão hierárquica, excesso de confiança e pensamento de grupo. A equipe deixa de perguntar "a conclusão está correta?" e passa a perguntar "quem somos nós para contestar o especialista?".Daniel Kahneman demonstrou, em seus estudos sobre julgamento e tomada de decisão, como seres humanos podem produzir avaliações sistematicamente enviesadas mesmo quando possuem experiência. Experiência, portanto, é uma condição importante para o bom julgamento, mas não constitui imunidade contra erro.David Hume já havia introduzido uma dificuldade epistemológica fundamental: nenhuma quantidade de observações passadas transforma logicamente uma regularidade observada em certeza absoluta sobre o futuro. Para a gestão, a consequência é direta: experiência aumenta a qualidade potencial da previsão, mas não converte previsão em fato.Nietzsche, ao advertir que convicções podem ser inimigas perigosas da verdade, oferece uma provocação particularmente útil à governança: uma organização pode tornar-se menos racional justamente quando passa a acreditar excessivamente na própria certeza.A tese e a antítese: confiar ou desconfiar do especialista?Há uma tese aparentemente evidente: organizações devem confiar em especialistas. Sem essa confiança, decisões complexas tornam-se lentas, caras e potencialmente amadoras. Seria irracional tratar igualmente quem possui conhecimento técnico comprovado e quem apenas manifesta uma opinião intuitiva.A antítese também é verdadeira: especialistas podem errar, interpretar dados de maneira inadequada, trabalhar com premissas equivocadas ou projetar conhecimentos válidos em determinado contexto para situações diferentes. Além disso, especialistas podem possuir conflitos de interesse, incentivos econômicos ou limitações metodológicas.O erro está em escolher entre confiança cega e desconfiança sistemática.A síntese mais racional é outra: especialistas devem possuir autoridade proporcional à qualidade de suas evidências, à transparência de seus métodos e aos limites de sua competência.Essa distinção permite substituir a lógica da autoridade pela lógica da verificabilidade.A opinião especializada como variável de governançaEm uma organização madura, a pergunta não deveria ser apenas "quem recomendou?", mas também:- quais evidências sustentam a conclusão?- quais premissas foram utilizadas?- qual é o grau de incerteza?- quais hipóteses alternativas foram consideradas?- quais dados poderiam falsificar a conclusão?- existem conflitos de interesse?- a conclusão está dentro do campo de competência do especialista?- quais seriam os custos de estar errado?- a decisão continua defensável caso a previsão não se confirme?Essas perguntas modificam a arquitetura da decisão.Uma empresa que recebe de um especialista a previsão de que determinada tecnologia será economicamente superior não deveria transformar essa previsão em dogma estratégico. Deveria estabelecer indicadores de acompanhamento, cenários alternativos, critérios de revisão e mecanismos de interrupção.O mesmo vale para departamentos jurídicos, recursos humanos, compliance, tecnologia, segurança da informação e conselhos de administração.O risco empresarial da certeza excessivaTransformar opinião técnica em verdade absoluta produz pelo menos quatro riscos relevantes.Risco decisório: a organização pode adotar uma estratégia inadequada porque a autoridade do especialista substituiu a comparação entre alternativas.Risco jurídico: pareceres e avaliações técnicas podem ser utilizados como justificativa formal para decisões que, posteriormente, revelem negligência na análise de riscos ou desconsideração de informações contraditórias.Risco econômico: uma previsão tratada como certeza pode induzir investimentos, contratações ou alocações de capital sem mecanismos adequados de contingência.Risco institucional: quando uma organização pune sistematicamente quem questiona autoridades internas, cria-se uma cultura em que erros permanecem invisíveis até produzirem consequências graves.O paradoxo é significativo: quanto maior a autoridade de determinado especialista, maior deveria ser a qualidade do mecanismo destinado a testar suas conclusões.Isso não significa hostilidade ao especialista. Significa respeito pelo próprio conhecimento.O princípio da contestabilidade organizadaA partir desse problema, pode-se formular uma proposição aplicável à governança: a contestabilidade organizada.Por esse princípio, decisões baseadas em conhecimento especializado devem permanecer abertas a revisão proporcionalmente à incerteza envolvida, sem que a contestação seja confundida com insubordinação ou incompetência.Uma organização pode, por exemplo, adotar três níveis:1. opinião técnica, quando existe avaliação especializada ainda dependente de premissas relevantes;2. conclusão tecnicamente robusta, quando múltiplas evidências convergem e as principais objeções foram examinadas;3. decisão institucional, quando a organização, considerando evidências, riscos, custos e valores jurídicos ou estratégicos, assume formalmente determinada escolha.A distinção é poderosa porque impede que o especialista seja transformado em decisor oculto.O especialista informa. A governança delibera. O administrador decide. E a organização assume responsabilidade pelo resultado.Quando a prudência exige contrariar o especialistaHá situações em que a própria boa governança exige não seguir a recomendação técnica.Isso pode ocorrer quando a evidência é insuficiente, quando existem hipóteses concorrentes relevantes, quando o custo do erro é extraordinariamente elevado ou quando a recomendação ultrapassa o campo de competência do especialista.Imagine-se, como hipótese analítica, uma empresa que recebe recomendação técnica para implementar imediatamente determinado sistema de inteligência artificial. O especialista afirma que os ganhos de produtividade serão expressivos. A administração, entretanto, identifica riscos de proteção de dados, segurança cibernética, discriminação algorítmica e dependência tecnológica.A questão não é decidir quem "está certo". É reconhecer que produtividade é apenas uma variável da decisão.O especialista pode estar correto sobre eficiência e, ainda assim, a decisão global ser inadequada.É nesse ponto que a interdisciplinaridade deixa de ser ornamento e passa a ser instrumento de governança.A verdadeira função do especialistaEspecialistas são indispensáveis justamente porque organizações não conseguem conhecer tudo. Mas essa indispensabilidade não deveria produzir submissão intelectual.A função mais valiosa do especialista talvez não seja oferecer certezas, mas reduzir racionalmente a zona de incerteza.Essa distinção altera a cultura organizacional. Um bom parecer não deveria esconder suas limitações. Um bom diagnóstico deveria explicitar suas premissas. Uma boa previsão deveria indicar seu grau de confiança. E uma boa liderança deveria saber quais informações ainda permanecem desconhecidas.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A autoridade do especialista deve aumentar a qualidade da decisão, não diminuir a necessidade de pensar sobre ela.”A proposição sintetiza o problema. O verdadeiro conhecimento especializado não teme ser questionado porque sua força não deriva da ausência de contestação, mas da capacidade de sobreviver a ela.Governança baseada em evidências, não em reverênciaA maturidade institucional não consiste em desconfiar de todos os especialistas, tampouco em obedecer-lhes cegamente. Consiste em construir processos nos quais conhecimento técnico, evidência empírica, contraditório, análise de riscos e responsabilidade decisória possam coexistir.Isso exige uma mudança cultural importante: substituir a pergunta "quem disse?" pela pergunta "com base em quê?".A primeira pergunta procura autoridade. A segunda procura fundamento.Para administradores e dirigentes, essa diferença é estratégica. Organizações não fracassam apenas por falta de conhecimento. Podem fracassar também quando possuem conhecimento suficiente, mas transformam uma hipótese em certeza, uma previsão em fato ou uma autoridade em dogma.A boa governança não elimina a incerteza. Ela impede que a incerteza seja escondida atrás de uma assinatura.Em ambientes complexos, portanto, a excelência decisória não nasce da crença na infalibilidade do especialista, mas da capacidade institucional de utilizar sua competência sem abdicar da crítica, da evidência e da responsabilidade pela decisão final.

Opinião de especialista: o perigo de transformar autoridade técnica em verdade absoluta

A liberdade de consciência no ambiente corporativo deixou de ser uma questão restrita à esfera religiosa. Em organizações nas quais valores, propósito, cultura e identidade institucional assumem crescente importância estratégica, surge uma pergunta decisiva: até onde pode ir a empresa na construção de uma cultura comum sem transformar convergência organizacional em conformidade pessoal?O problema é jurídico, mas também administrativo. Uma política interna que parece destinada a fortalecer engajamento pode, dependendo de sua execução, converter-se em discriminação, assédio, violação de privacidade ou abuso do poder diretivo. Para o gestor, portanto, respeitar a liberdade de consciência não representa apenas cumprimento constitucional: representa governança do risco humano.A consciência como limite ao poder organizacionalA Constituição Federal estabelece, no art. 5º, VI, a inviolabilidade da liberdade de consciência e de crença, assegurando o livre exercício dos cultos religiosos. O inciso VIII acrescenta que ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou convicção filosófica ou política, ressalvadas as hipóteses constitucionalmente previstas.Essa proteção alcança o trabalhador dentro da empresa. A relação de emprego não transforma o indivíduo em propriedade funcional da organização. A subordinação jurídica autoriza o empregador a organizar a atividade econômica, distribuir tarefas, estabelecer procedimentos e fiscalizar o trabalho, mas não elimina a esfera constitucional de autodeterminação do empregado.O Supremo Tribunal Federal reconhece, inclusive, a incidência dos direitos fundamentais nas relações privadas. No RE 201.819, a Corte afirmou que a autonomia privada não constitui espaço imune à Constituição e que os particulares também estão submetidos à proteção dos direitos fundamentais.A consequência administrativa é relevante: poder de direção não equivale a poder de conformação da consciência.Uma empresa pode definir metas, horários, padrões de segurança, procedimentos de compliance e códigos de conduta. Não pode, sob o pretexto de administrar pessoas, exigir que empregados adotem determinada crença, abandonem convicções pessoais ou participem compulsoriamente de práticas religiosas.Tese, antítese e síntese: cultura organizacional versus autonomia individualA tese empresarial parece intuitiva: organizações necessitam de coesão. Toda empresa possui valores, missão, visão e padrões comportamentais. Uma cultura organizacional fragmentada pode elevar custos de coordenação, dificultar a implementação estratégica e comprometer a identidade institucional.A antítese, entretanto, é igualmente poderosa: a cultura corporativa não pode ultrapassar a fronteira da personalidade. A empresa administra comportamentos funcionalmente relacionados ao trabalho, não a consciência íntima de seus empregados.A síntese não está em eliminar a cultura empresarial, mas em distinguir alinhamento funcional de uniformização existencial.É legítimo que uma empresa estabeleça como valor institucional o respeito, a integridade ou a cooperação. É juridicamente problemático transformar esse valor em obrigação de compartilhar uma religião, uma filosofia de vida ou determinada visão política.A liberdade de consciência protege inclusive a possibilidade de não acreditar. O ambiente corporativo constitucionalmente legítimo não é aquele em que todos pensam da mesma maneira, mas aquele em que diferenças de consciência não se convertem arbitrariamente em desvantagens profissionais.Essa compreensão encontra paralelo na tradição liberal de John Locke, para quem a tolerância religiosa está relacionada à distinção entre aquilo que pertence à consciência individual e aquilo que pode legitimamente ser objeto da autoridade externa. Também se aproxima da noção kantiana de autonomia: a pessoa não pode ser reduzida a simples instrumento de uma finalidade alheia.No século XX, Michel Foucault acrescentaria uma advertência particularmente útil à Administração: o poder organizacional não opera apenas por ordens explícitas, mas também por mecanismos de normalização. Em empresas, a pressão para "ser parte da cultura" pode produzir conformidade sem que exista uma ordem formal.É justamente nessa zona cinzenta que surge um dos maiores riscos contemporâneos de governança.Quando a cultura corporativa se transforma em coerçãoA violação não precisa assumir a forma rudimentar de uma ordem escrita. Pode aparecer mediante mecanismos aparentemente sutis:- promoção condicionada à adesão a determinada prática religiosa;- participação obrigatória em orações, cultos ou cerimônias;- constrangimento de empregados ateus, agnósticos ou pertencentes a outra religião;- perguntas indevidas sobre crenças durante seleção ou avaliação profissional;- tratamento desfavorável decorrente de convicções filosóficas ou religiosas;- associação entre "comprometimento com a empresa" e adesão a determinada visão de mundo;- utilização de benefícios, escalas ou oportunidades profissionais para pressionar a conformidade;- coleta desnecessária de informações sobre crenças ou convicções pessoais.A própria CLT reconhece que práticas religiosas pertencem à esfera particular do empregado quando dispõe, no art. 4º, § 2º, que não constitui tempo à disposição do empregador o período em que o trabalhador, por escolha própria, permanece nas dependências da empresa para exercer, entre outras atividades particulares, práticas religiosas.O elemento decisivo é a escolha. Onde desaparece a voluntariedade, a prática deixa de ser expressão legítima da consciência individual e passa a exigir análise jurídica de coerção.O precedente recente do TST e o risco da coerção indiretaA jurisprudência trabalhista oferece uma advertência especialmente importante para administradores.Em decisão divulgada no Informativo nº 312 do Tribunal Superior do Trabalho, de abril de 2026, o TST examinou situação em que empregados eram submetidos a atividade religiosa durante a jornada. O Tribunal considerou a eficácia dos direitos fundamentais nas relações privadas, a assimetria própria do vínculo empregatício e os limites do poder diretivo. A decisão reconheceu que a participação obrigatória em atividade religiosa viola a liberdade religiosa, inclusive quando a empresa procura caracterizar como voluntária uma situação em que o empregado deveria permanecer no local e ouvir a prática religiosa.O aspecto mais sofisticado do precedente está justamente na rejeição da chamada coerção por neutralidade aparente.Não basta afirmar que ninguém foi obrigado a rezar. Se o empregado é obrigado a permanecer no ambiente, não pode se retirar e sabe que sua ausência poderá produzir consequências profissionais, a liberdade pode ter sido comprometida de maneira indireta.O TST reconheceu, nesse contexto, a necessidade de adaptação razoável e fixou indenização por dano moral de R$ 9 mil no caso concreto.A decisão é particularmente relevante para a Administração porque demonstra que o risco jurídico não está apenas na ordem explícita. A arquitetura da situação também pode produzir coerção.Liberdade de consciência, LGPD e governança de dadosHá ainda uma dimensão tecnológica.A Lei Geral de Proteção de Dados considera dado pessoal sensível a informação sobre convicção religiosa, opinião política e filiação a organização religiosa, filosófica ou política.Isso significa que departamentos de Recursos Humanos, plataformas de people analytics, sistemas de recrutamento e ferramentas de inteligência artificial devem tratar essas informações com especial cautela.Uma organização que coleta dados sobre religião ou convicções pessoais sem finalidade legítima, necessidade e adequada governança cria uma segunda camada de risco: além de interferir na liberdade de consciência, pode transformar essa consciência em variável de processamento automatizado.O problema se torna ainda mais delicado quando algoritmos são utilizados para seleção, promoção ou avaliação de empregados. Uma variável aparentemente neutra pode funcionar como proxy de características protegidas.Nesse cenário, a governança algorítmica precisa incorporar uma pergunta que frequentemente desaparece diante da obsessão por eficiência: quais características humanas a organização está permitindo que o sistema transforme em critério de vantagem ou desvantagem?Critérios jurídicos e administrativos para a empresaUma política corporativa relacionada à liberdade de consciência deve observar, no mínimo, quatro critérios.1. Voluntariedade.Práticas religiosas ou filosóficas que não sejam inerentes à atividade econômica devem permanecer efetivamente facultativas, sem punição direta ou indireta pela não participação.2. Neutralidade institucional.A empresa privada não precisa ser ideologicamente neutra em todos os seus valores organizacionais, mas deve evitar utilizar sua autoridade econômica para impor convicções pessoais aos empregados.3. Necessidade e proporcionalidade.Qualquer restrição legítima à manifestação individual deve possuir fundamento jurídico e relação efetiva com a atividade empresarial. A conveniência administrativa, isoladamente, não basta.4. Não discriminação.A crença, a descrença ou a convicção filosófica não podem funcionar como mecanismo arbitrário de exclusão profissional.A Convenção nº 111 da Organização Internacional do Trabalho, ratificada pelo Brasil, estabelece parâmetros internacionais de combate à discriminação em matéria de emprego e ocupação.Organizações de tendência: uma exceção que confirma a regraA análise exige uma ressalva importante.Nem toda organização possui a mesma relação com suas convicções institucionais. Entidades religiosas, partidos políticos e determinadas organizações ideologicamente orientadas podem apresentar aquilo que a doutrina trabalhista denomina organizações de tendência, nas quais a identidade institucional guarda relação direta com a própria finalidade da entidade.A literatura especializada do Tribunal Superior do Trabalho reconhece essa tensão entre liberdade religiosa do trabalhador e identidade ideológica do empregador.Isso, porém, não autoriza concluir que organizações de tendência possuam uma licença geral para suprimir direitos fundamentais. A questão exige análise concreta da função exercida, da finalidade institucional e da intensidade da vinculação entre atividade profissional e identidade ideológica.A exceção não destrói a regra. Ela demonstra justamente que a ponderação precisa ser feita com maior precisão.O problema psicológico: pertencimento não pode ser confundido com submissãoA Psicologia Organizacional ajuda a compreender por que esse fenômeno pode ser difícil de detectar.Pessoas dependem de pertencimento social, reconhecimento e segurança ocupacional. Em uma relação hierárquica, a discordância pode possuir custo psicológico e profissional mesmo quando nenhuma ameaça explícita é formulada.Daí uma distinção essencial para gestores: consentimento não é necessariamente voluntariedade quando existe assimetria de poder.Um empregado que participa de uma prática porque deseja participar está exercendo liberdade. Outro que participa porque teme ser considerado desleal, pouco colaborativo ou inadequado à "cultura" pode estar apenas adaptando externamente seu comportamento para preservar sua posição.A empresa pode interpretar essa conformidade como engajamento. O jurídico pode enxergar coerção. A Administração madura precisa perceber a diferença antes que ela chegue ao Judiciário.Solução jurídico-estratégica para gestoresA governança corporativa pode reduzir substancialmente o risco mediante medidas relativamente simples:- revisar códigos de conduta para proteger expressamente liberdade de consciência, crença e descrença;- proibir retaliações decorrentes de convicções religiosas, filosóficas ou políticas legitimamente manifestadas;- tornar efetivamente facultativa qualquer atividade religiosa ou espiritual não vinculada à natureza da organização;- capacitar gestores e RH para reconhecer coerção indireta;- evitar perguntas sobre religião ou convicções pessoais em processos seletivos quando não houver justificativa juridicamente legítima;- limitar a coleta e o processamento de dados sensíveis relacionados à consciência individual;- submeter sistemas de people analytics a avaliações de discriminação e finalidade;- criar canais confidenciais para denúncias de discriminação religiosa ou filosófica;- documentar critérios objetivos de promoção, remuneração, avaliação e desligamento;- avaliar, antes da implementação de uma política cultural, se ela exige adesão comportamental legítima ou conformidade existencial indevida.A lógica é simples: quanto maior o poder organizacional, maior deve ser a sofisticação dos mecanismos de contenção desse poder.A liberdade de consciência como ativo de governançaO erro estratégico consiste em imaginar que diversidade de consciência representa necessariamente perda de coesão.Organizações eficientes não precisam produzir uniformidade mental. Precisam produzir coordenação funcional.Um engenheiro ateu, uma administradora católica, um analista espírita, uma gerente agnóstica ou um executivo de convicções filosóficas não precisam compartilhar uma metafísica para cumprir objetivos empresariais comuns. A empresa precisa de regras compartilhadas, não de consciências padronizadas.Aqui se encontra a síntese entre liberdade e gestão: a organização deve buscar convergência operacional sem exigir convergência existencial.Essa distinção pode ser convertida em princípio de governança.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não exige que pessoas diferentes pensem da mesma maneira; exige que diferenças de consciência não sejam transformadas em mecanismos arbitrários de poder.”ConclusãoA liberdade de consciência no ambiente corporativo não é obstáculo à cultura organizacional. É um dos limites que tornam essa cultura juridicamente sustentável.O empregador conserva poder diretivo, autonomia empresarial e legítimo interesse na construção de ambientes coerentes com sua estratégia. O trabalhador, porém, conserva sua dignidade, sua consciência e sua liberdade de acreditar, não acreditar, mudar de convicção e manifestar legitimamente sua identidade.A fronteira decisiva está entre coordenar comportamentos necessários ao trabalho e governar a consciência do trabalhador.Para administradores, essa distinção possui valor jurídico e econômico. Políticas que ignoram a autonomia individual podem produzir passivos trabalhistas, danos reputacionais, conflitos internos, perda de confiança e riscos de proteção de dados. Políticas que respeitam a pluralidade, ao contrário, permitem que a empresa obtenha aquilo que realmente importa: cooperação sem coerção, identidade sem uniformização e desempenho sem colonização da esfera íntima.Em uma economia na qual cultura, dados e poder organizacional se tornam cada vez mais interdependentes, respeitar a consciência humana deixa de ser apenas uma exigência constitucional. Torna-se uma competência de governança.

Liberdade de consciência no ambiente corporativo: o limite invisível entre cultura empresarial e coerção

Alexandre Welsbacher, diretor comercial da Panelaço Pet, revela por que talento vale mais que estratégia perfeita e como isso aparece direto na margem



Alexandre Welsbacher é diretor comercial da Panelaço Pet, uma das empresas que mais crescem no setor de alimentação animal no Brasil. Construiu sua trajetória estruturando áreas de vendas e estratégias de canal para petshops, supermercados, e-commerce e agrolojas em nível nacional. Passou por grandes marcas do mercado pet antes de assumir a liderança comercial de uma operação que disputa espaço com multinacionais. É essa vivência de quem define rota em um dos mercados que mais crescem no país que ele transformou nos insights que compartilha agora com quem comanda negócios.



<h2 class="wp-block-heading">1. O nível da tua empresa é o nível das tuas pessoas</h2>



Pergunta: Na sua visão, o que separa empresas que crescem de empresas que estagnam?



Insight de Alexandre: "O nível da tua empresa é o nível das pessoas que tu puder contratar. Coração ensinável, humildade, coragem e paixão. A visão vem antes da condição: agora estamos construindo o que precisa pra chegar lá. E o dinheiro que você não tem é o conhecimento que te falta."



Complemento: A frase vale ouro porque inverte a lógica da maioria. Executivos gastam meses refinando estratégia e semanas contratando. Alexandre coloca a ordem correta: pessoas primeiro, porque a estratégia só executa no nível do time que a carrega. O conceito de coração ensinável é o filtro mais subestimado do mercado, já que currículo impressiona e ego destrói. Para o C-Level, a tradução é direta: cada contratação fraca dilui o padrão da empresa, e cada profissional que questiona eleva a decisão de todos. O custo de errar não aparece no salário, aparece na margem.



<h2 class="wp-block-heading">2. Muita estratégia nasce morta</h2>



Pergunta: Você vê os C-Levels errando nas mesmas coisas. Qual é a principal?



Insight de Alexandre: "Muita gente olha para dentro e depois para fora. Mas precisamos entender o que o mercado pode pagar e o que ele quer. Isso vai determinar a margem, isso vai determinar o nível de evolução da parte de dentro. Muita estratégia nasce morta, porque quer impor no mercado algo que ele não quer, ou que não cabe agora."



Complemento: Esse insight conecta direto com o primeiro. Time forte olha para fora, time fraco olha para dentro. A ordem inversa, olhar primeiro para a operação, produz produtos que a empresa acha que o mercado deveria querer. A consequência aparece rapidinho: margem apertada, desconto para vender, comercial refém de preço. Quando a estratégia nasce do mercado, ela nasce com margem embutida. E aqui mora um risco silencioso: quem contrata gente que só concorda constrói uma bolha onde a estratégia parece perfeita até o mercado provar o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">3. A emoção não pode tomar conta da razão</h2>



Pergunta: Quando a decisão é grande, de verdade, o que te segura para não errar?



Insight de Alexandre: "Deixar a emoção de lado, porque a emoção toma conta da razão. Ter muita humildade, porque o certo e o errado dependem do que cada um viveu. Sempre crio alguns cenários. Eu mudo de opinião, afinal o contexto muda, e eu preciso mudar de opinião."



Complemento: O insight fecha o ciclo porque revela o ambiente em que talento bom floresce. O executivo que cria cenários antes de decidir neutraliza a emoção que distorce julgamento. Mudar de opinião quando o contexto muda não é indecisão, é inteligência competitiva, e exige humildade para admitir que crenças limitam visão. Para o C-Level, cada decisão emocional sem cenários é margem que escapa. E a cultura de poder ser questionado, que nasce na contratação, é o que mantém essa disciplina viva quando o mercado aperta.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O que Alexandre descreve não é exclusividade do mercado pet. É o mesmo padrão que separa os líderes de cada setor. A Amazon construiu sua máquina de receita em cima do bar raiser, o entrevistador que só aprova contratações capazes de elevar o padrão do time, exatamente a disciplina que Alexandre aplica ao falar de coração ensinável. A Apple, nos anos 90, apostou tudo em poucos produtos que o mercado realmente queria pagar, enquanto concorrentes lançavam dezenas de linhas, e saiu da beira da falência para o topo da Fortune 500. Já a Bridgewater, o maior fundo hedge do mundo, transformou a ideia de "mudar de opinião quando o contexto muda" em sistema formal: toda decisão passa por cenários e stress test antes de virar aposta.



O padrão é sempre o mesmo: quem é a cultura vence quem apenas copia o manual. Empresas que implantam frameworks como OKRs e rituais de decisão de forma superficial ficam com o relatório. As que internalizam contratação exigente, leitura de mercado e decisão baseada em cenários ficam com o resultado. A maioria está fazendo errado ao tratar esses três pontos como temas de treinamento, e não como o sistema operacional da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última contratação elevou o padrão da empresa ou apenas preencheu uma vaga?

Sua empresa vale exatamente o nível do seu time

Ronaldo Linero, é CEO de múltiplas indústrias, da distribuição de peças e implementos a cosméticos, mostra como velocidade de decisão vale mais mercado do que qualquer plano perfeito.



Ronaldo Linero é CEO com uma trajetória rara: lidera ao mesmo tempo negócios de indústria de implementos, rodas agrícolas e cosméticos. Começou cedo, aos 26 anos, abrindo uma indústria pequena com apenas R$ 70 mil de capital. Duas décadas gerindo empresas de setores completamente diferentes o obrigaram a transformar decisão em disciplina. E é exatamente essa multiplicidade que valida sua tese central: o processo de gestão serve para qualquer indústria, independente do produto. O que muda são as estratégias, nunca as decisões. É desse aprendizado transversal que saem as lições que todo C-Level precisa ouvir sobre velocidade, capital e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão Rápida com Dados: A Combinação Que Sustenta o Crescimento</h2>



Pergunta: Quando a estratégia ainda está em construção, como você decide sem colocar o caixa em risco?



Insight de Ronaldo Linero: "A estratégia pode demorar, a decisão tem que ser rápida. Tomar decisão sem dados e sem estratégia é um problema. Tem que alinhar. Toda decisão é um all in, algo que pode dar errado e pode dar certo. Depois que você chega em um tamanho, não pode tomar decisões que afundam o navio."



O insight de Linero separa duas coisas que a maioria confunde: acelerar não é decidir no escuro, e ter dados não é sinônimo de ter estratégia pronta. Para o C-Level, a aplicação prática é clara: o ciclo de decisão precisa ser curto, mas alimentado por critérios definidos antes da crise chegar. Empresas que definem limites de risco com antecedência conseguem mover rápido sem apostar a operação inteira, e é essa combinação que separa crescimento sustentável de decisão impulsiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Mais Caro do C-Level: Não Tomar Decisão</h2>



Pergunta: O que mais faz um executivo perder dinheiro sem perceber?



Insight de Ronaldo Linero: "O principal erro na verdade é não tomar decisão, isso é a decisão mais errada. Eu ganho mercado porque eles são lentos. Vejo diferença grande no C-Level contratado e o empreendedor: às vezes não tomam tanto cuidado com o dinheiro, e a busca pelo caixa rápido acaba atrapalhando."



A lentidão não é um problema de gestão, é um problema de receita. Cada ciclo de decisão adiado é espaço de mercado entregue ao concorrente que decidiu primeiro. Linero ainda aponta um risco silencioso do executivo contratado: o foco excessivo no resultado imediato de caixa, que favorece decisões defensivas e de curto prazo. O remédio é simples de enunciar e difícil de aplicar: decidir com prazo definido, mesmo com informação incompleta, e assumir a responsabilidade pelo resultado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Caixa É Rei: Antes de Retirar Lucro, Precisa Investir e Gerar Caixa</h2>



Pergunta: O que separa as empresas que atravessam crises das que não sobrevivem à primeira?



Insight de Ronaldo Linero: "Caixa é rei em qualquer empresa. Antes de retirar lucro, precisa investir e gerar caixa. O banco geralmente não te dá o dinheiro quando você precisa, mas quando a situação está boa ele te dá. Conseguir me prover o crédito foi a minha maior jogada. Montar um ecossistema também é essencial, porque aí você tem mais chances, mais variáveis, e resiste melhor às crises."



Esta é a frase que Linero repete em qualquer empresa que lidera, de implementos agrícolas a cosméticos: independente do produto, o 项羽&nbsp;é o mesmo. Quem depende exclusivamente de terceiros para financiar o crescimento negocia na pior hora possível, justamente quando precisa do dinheiro. A jogada de Linero inverte essa lógica e devolve o controle do capital de giro para dentro da empresa. Complementar a isso, ele acertou o portfólio expandindo para produtos que consegue vender para a mesma base de clientes. O resultado é um sistema em que caixa, crédito, portfólio e cadeia de clientes se reforçam mutuamente. Mais caixa gera mais crédito próprio, e mais crédito próprio gera mais velocidade de decisão. É por isso que ele lidera hoje indústrias de setores tão distintos com o mesmo processo de gestão: os produtos mudam, o domínio sobre caixa e decisão não.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Linero fez na prática tem nome nas maiores empresas do mundo. A John Deere construiu a John Deere Financial, a Caterpillar mantém a Cat Financial e a Ford opera a Ford Credit: todas são braços de financiamento próprio criados exatamente porque o banco externo não financia o cliente na hora e no preço que o negócio exige. A Amazon e a Apple seguiram a mesma lógica no ecossistema, transformando a base de clientes em plataforma para novos produtos e serviços.



A diferença está entre quem usa crédito e decisão de terceiros e quem é dono dessas estruturas. Metodologias como OKRs e rituais de cadência de decisão existem para isso: transformar velocidade em sistema, não em talento individual. O alerta fica para a maioria, que coleciona dashboards e relatórios mas continua usando os dados para adiar a decisão em vez de acelerá-la.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você decide rápido com os dados que tem ou espera a certeza e entrega o mercado ao concorrente?

Não tomar decisão é a decisão mais cara que existe

Flávio Pascarelli*Convivemos há tanto tempo com o quinto constitucional que corremos o risco de tratá-lo como um dado, sem reparar no arranjo que o sustenta. O artigo 94 da Constituição criou, para a escolha dos integrantes dos tribunais vindos da advocacia e do Ministério Público, um procedimento que não se parece com nenhum outro. A classe forma uma lista com seis nomes. O Tribunal reduz essa lista a três. E cabe ao Poder Executivo escolher um deles.Não há, portanto, uma escolha só. Há três, e talvez esteja exatamente aí a sabedoria do modelo. Seria mais simples ter atribuído a escolha inteira à classe de origem, aos tribunais ou ao chefe do Executivo. O constituinte preferiu reparti-la: a classe aponta nomes, mas não nomeia ninguém; o Tribunal faz a sua escolha, mas tampouco nomeia; nomear é ato do Executivo, restrito aos três que chegaram ao fim do caminho.Nenhum dos três escolhe sozinho. Há, porém, um ponto da primeira etapa que merece um olhar mais de perto. O texto constitucional atribui a indicação aos órgãos de representação de cada classe, só que essa fórmula não descreve uma realidade uniforme: os procedimentos usados para formar a lista variam muito no grau de participação que permitem. Na advocacia, há Estados, o Amazonas entre eles, em que se adota a consulta direta, de modo que advogados e advogadas aptos participam pessoalmente da escolha dos seis nomes encaminhados ao Tribunal.Isso dá à lista uma densidade democrática que não pode ser tratada como detalhe. Uma coisa é a escolha fechada dentro de um órgão colegiado; outra, bem diferente, é uma lista saída do voto direto de milhares de profissionais da classe.Quando isso acontece, os candidatos se submetem ao exame dos próprios pares: apresentam suas trajetórias, percorrem escritórios, conversam com colegas, expõem ideias e tentam demonstrar por que têm condições de representar a advocacia no Tribunal. Ao fim, cada voto é uma declaração individual de confiança.No Ministério Público o desenho é outro. A elaboração da lista cabe ao Conselho Superior, mas também ali existe um elemento representativo que não é pequeno, pois seus integrantes chegam ao órgão por eleição da própria carreira. Nos dois casos, por caminhos distintos, há uma dimensão de representação da classe que não se reduz a simples formalidade.Por isso a lista sêxtupla não é uma antecâmara burocrática da verdadeira escolha. Ela própria já é uma escolha constitucionalmente relevante. Nada disso, é evidente, transforma representatividade em vinculação. Quem recebeu mais votos na consulta da advocacia não ganha, só por isso, lugar garantido na lista tríplice. Se o Tribunal tivesse de reproduzir mecanicamente a ordem da votação anterior, a competência que a Constituição lhe conferiu perderia grande parte do sentido.O raciocínio inverso também pede cuidado. Reconhecer a liberdade do Tribunal não torna irrelevante a manifestação da classe. Quando milhares de profissionais participaram diretamente da escolha, o resultado contém uma informação democrática importante, e uma votação expressiva fala de reconhecimento profissional, de confiança, de representatividade.Levar essa informação em conta não significa obedecer a ela, e sim respeitar o processo democrático que a produziu. Respeitar uma votação não impõe submissão, do mesmo modo que ser livre para decidir não autoriza agir como se ela jamais tivesse ocorrido. Essa distinção me parece necessária para não confundir legitimidade com captura.A democracia constitucional não se resume a dar a palavra final à maioria: ela define quem decide o quê, reparte o poder e traça limites. No quinto constitucional, a legitimidade do que sai do procedimento depende justamente de que cada etapa seja autêntica. A classe tem de poder montar sua lista de seis nomes sem interferência. O Tribunal tem de poder reduzi-la a três sem constrangimento. E ao chefe do Executivo cabe escolher entre esses três, como a Constituição determina.Nenhuma etapa pode capturar a seguinte, como nenhuma delas pode ignorar a anterior. É aí que a independência do Tribunal ganha peso decisivo. A liberdade de cada desembargador não pode ceder lugar à vontade da classe, mas tampouco à preferência que o chefe do Executivo tenha antecipado, nem à pressão de qualquer autoridade estranha ao colegiado.Votar e decidir são coisas muito diferentes. É perfeitamente possível votar apenas para confirmar uma escolha feita anteriormente por outros; haverá votação, sem que haja verdadeira deliberação. E instituições não se legitimam pelos ritos que realizam, e sim pela autenticidade com que os realizam.Cada vez me convenço mais de que a independência das instituições se guarda sendo fiel à partilha de competências que a Constituição fez. Quem recebeu dela o poder de escolher, que escolha. Quem recebeu o de decidir, que decida. E a quem não coube nem um nem outro resta respeitar os limites do que lhe foi confiado.Quanto mais participada e democrática for a montagem da lista sêxtupla, mais legitimidade representativa ela terá. Isso em nada encolhe a liberdade do Tribunal; o que faz é aumentar a responsabilidade de exercê-la com plena consciência.O quinto constitucional admite críticas e pode ser aperfeiçoado. Enquanto estiver na nossa Constituição, porém, sua legitimidade há de vir da liberdade de cada uma de suas etapas e do respeito que uma deve à outra. Nesse desenho, ninguém escolhe sozinho. Talvez seja exatamente essa a inteligência de sua arquitetura.*Flávio Pascarelli é Bacharel em Direito pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM), mestre pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) , doutor em Direito Constitucional pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR), é desembargador do Tribunal de Justiça do Amazonas (TJAM) e diretor da Escola Superior da Magistratura do Amazonas (Esmam).

A vontade das urnas e a liberdade do Tribunal

Existe uma contradição cada vez mais presente no recrutamento: as empresas precisam contratar rápido, mas não podem se dar ao luxo de errar na contratação.Uma vaga aberta significa, muitas vezes, uma equipe sobrecarregada, uma operação que precisa avançar ou um projeto esperando por alguém. Ao mesmo tempo, a pressa pode levar a processos mal estruturados, decisões pouco criteriosas e, posteriormente, ao custo de uma contratação que não funciona.Depois de mais de 15 anos trabalhando com Recursos Humanos e acompanhando de perto as transformações provocadas pela tecnologia, acredito que o desafio não deveria ser simplesmente diminuir o tempo entre a abertura da vaga e a admissão. A questão mais importante é entender onde o tempo está sendo gasto e o que, de fato, contribui para uma boa decisão.Contratar rápido não significa diminuir o critério. Significa identificar quais etapas realmente ajudam na tomada de decisão e quais apenas tornam o processo mais burocrático. Quando existe clareza sobre o que a empresa busca, fica mais fácil ganhar velocidade sem perder qualidade.A partir dessa perspectiva, acelerar uma contratação passa menos por fazer tudo mais depressa e mais por eliminar aquilo que não precisa existir.Um processo seletivo eficiente começa antes mesmo da publicação da vaga. Quando a empresa não sabe exatamente o que procura, essa falta de clareza aparece em todas as etapas seguintes.É comum encontrarmos descrições de vagas com listas extensas de requisitos, como se fosse necessário encontrar alguém que atendesse a todos os critérios desde o primeiro dia. O resultado pode ser a redução desnecessária do número de candidatos e a eliminação de profissionais que possuem potencial, mas não correspondem perfeitamente ao perfil idealizado.Na minha visão, separar o que é indispensável daquilo que pode ser desenvolvido depois da contratação é uma das primeiras formas de ganhar eficiência.O mesmo vale para a descrição da oportunidade. Uma vaga precisa deixar claro o que será feito, quais competências são importantes e qual é o contexto daquela posição. Quanto mais objetiva for essa comunicação, maiores são as chances de atrair profissionais realmente interessados e alinhados.Existe também uma tendência de associar processos seletivos mais longos a processos mais cuidadosos. Mas quantidade de etapas não é sinônimo de qualidade.Entrevistas que repetem as mesmas perguntas, testes sem relação direta com a função e diferentes rodadas de aprovação podem prolongar uma contratação sem necessariamente produzir novas informações relevantes sobre o candidato.Por isso, uma pergunta simples pode ajudar qualquer profissional de RH a revisar o próprio processo: esta etapa realmente muda ou melhora a decisão?Se a resposta for não, talvez ela esteja apenas adicionando tempo.Isso não significa eliminar etapas indiscriminadamente. Significa entender o papel de cada uma delas e garantir que o processo tenha uma lógica. Uma entrevista pode avaliar aspectos comportamentais; um teste pode verificar uma competência técnica; uma conversa com a liderança pode aprofundar o entendimento sobre o contexto da posição.Quando cada etapa tem uma finalidade clara, o processo tende a ser mais objetivo — e, consequentemente, mais rápido.É nesse ponto que a tecnologia ganha espaço.A inteligência artificial pode assumir parte das tarefas operacionais do recrutamento, como apoiar a construção de descrições de vagas, organizar informações e realizar análises iniciais de currículos.Vejo a IA como uma ferramenta capaz de tirar do recrutador uma parte importante do trabalho operacional e permitir que ele dedique mais tempo àquilo que exige julgamento humano.O ganho não está simplesmente em fazer mais contratações. Está em liberar tempo para tomar decisões melhores.Essa distinção é importante porque existe um risco em transformar a tecnologia em um novo filtro automático. Se a IA for utilizada apenas para eliminar candidatos com base em critérios rígidos, podemos simplesmente automatizar um processo pouco eficiente.A tecnologia funciona melhor quando ajuda a organizar informações e liberar tempo para aquilo que continua dependendo de análise humana.Outro ponto que merece atenção é a forma como definimos o profissional ideal.Buscar alguém que já tenha feito exatamente a mesma coisa pode parecer uma maneira de reduzir riscos. Porém, em um mercado em constante transformação, experiência anterior nem sempre é suficiente para determinar a capacidade de uma pessoa de desempenhar uma função.Capacidade de aprendizado, adaptação, resolução de problemas e disposição para desenvolver novas competências também podem ser relevantes.Isso não significa ignorar a experiência ou as competências técnicas necessárias para uma posição. Significa evitar que o processo seja tão restritivo a ponto de considerar apenas trajetórias profissionais praticamente idênticas àquilo que a empresa já conhece.Em muitos casos, olhar para o potencial pode ampliar significativamente o conjunto de profissionais que uma empresa considera.Há ainda um aspecto frequentemente tratado como secundário: a comunicação.Um candidato que passa semanas sem saber em que etapa está pode desistir do processo ou aceitar outra oportunidade. Para a empresa, isso representa não apenas uma experiência negativa, mas também a possibilidade de perder um profissional que já havia sido considerado aderente à vaga.Estabelecer prazos, comunicar as próximas etapas e dar retornos ao longo do processo são ações relativamente simples que ajudam a reduzir esse tipo de perda.Na prática, percebo que eficiência não é apenas uma questão interna do RH. Ela também passa pela experiência oferecida a quem está participando da seleção.Um processo previsível, transparente e bem comunicado ajuda a empresa a manter bons profissionais interessados até a decisão final.Talvez esse seja o ponto mais importante: uma contratação rápida não é necessariamente uma contratação eficiente.Se uma empresa consegue preencher uma vaga em poucos dias, mas precisa reabrir o processo alguns meses depois, o ganho inicial de velocidade pode desaparecer diante dos custos de uma contratação inadequada.Por isso, acompanhar o que acontece depois da admissão é tão importante quanto medir o tempo de contratação. Permanência, desempenho, adaptação e aderência à função ajudam a entender se o processo realmente está funcionando.Na minha experiência, o melhor processo seletivo não é necessariamente aquele que termina mais rápido. É aquele que consegue reduzir o tempo e, ao mesmo tempo, aumentar a qualidade da decisão.Para isso, precisamos olhar para o processo como um todo e aprender com os resultados de cada contratação.No fim, a discussão sobre velocidade no recrutamento não deveria ser sobre fazer mais em menos tempo a qualquer custo. Deveria ser sobre usar melhor o tempo que já existe.Isso significa saber exatamente o que a empresa procura, eliminar etapas que não acrescentam informação, utilizar tecnologia para reduzir o trabalho operacional, avaliar potencial além do currículo e manter uma comunicação clara com os candidatos.Contratar mais rápido, portanto, não precisa significar contratar pior.Pode significar simplesmente construir um processo mais inteligente — no qual velocidade seja consequência de clareza, e não de pressa.&nbsp;&nbsp;

Contratar mais rápido não significa contratar pior: como tornar o recrutamento mais eficiente

A burocracia e inovação convivem em uma tensão estrutural: controles protegem a organização contra fraude, erro, conflito de interesses e riscos regulatórios, mas controles excessivos podem transformar a própria organização em um sistema incapaz de experimentar. O problema deixa de ser apenas administrativo quando o tempo consumido por aprovações, documentos e instâncias decisórias passa a representar custo econômico e perda de oportunidade.Para empresas e instituições, a questão central não é escolher entre controle e liberdade. É determinar quanto controle produz segurança e a partir de que ponto ele passa a destruir valor.O controle que protege e o controle que paralisaA burocracia possui uma racionalidade legítima. Procedimentos padronizados reduzem arbitrariedade, documentam decisões, distribuem responsabilidades e permitem auditoria. Em ambientes regulados, controles também protegem direitos de terceiros e podem ser indispensáveis à segurança jurídica.O problema surge quando o procedimento deixa de ser instrumento para alcançar uma finalidade e passa a adquirir valor próprio. A organização começa a exigir determinada aprovação porque sempre a exigiu, determinada assinatura porque o fluxo histórico a incorporou ou determinado relatório porque ninguém se dispõe a questionar sua utilidade.A Lei nº 13.726/2018 oferece uma importante chave jurídica para compreender esse fenômeno ao determinar a racionalização de atos e procedimentos administrativos, inclusive mediante supressão ou simplificação de formalidades desnecessárias ou superpostas quando seu custo econômico ou social superar o risco que pretendem evitar.A mesma racionalidade aparece no ambiente de inovação. A Lei nº 10.973/2004, modificada pelo Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação, prevê expressamente a simplificação dos procedimentos para gestão de projetos de ciência, tecnologia e inovação e o controle por resultados.Não se trata, portanto, de uma oposição entre burocracia e Direito. O próprio ordenamento reconhece que controle juridicamente adequado não significa necessariamente controle máximo.O custo invisível da burocraciaA economia organizacional permite perceber um fenômeno que os organogramas frequentemente escondem: cada etapa adicional de aprovação consome tempo, atenção e responsabilidade decisória.Esse custo pode aparecer de várias formas:- demora na implementação de projetos;- perda de oportunidades comerciais;- duplicidade de controles;- deslocamento de profissionais qualificados para tarefas meramente procedimentais;- aversão a experimentos;- transferência de decisões para níveis hierárquicos superiores;- redução da responsabilização individual;- aumento do custo de transação interno.A OECD observa que regulações podem perseguir objetivos legítimos, mas também criar barreiras à entrada e à expansão empresarial quando excessivamente restritivas ou onerosas. Em sua análise sobre o Brasil, a organização identifica a simplificação regulatória como elemento potencialmente relevante para produtividade, concorrência e crescimento.Há, portanto, um paradoxo administrativo: uma estrutura criada para reduzir riscos pode produzir outro risco, o risco da inação.A psicologia da aprovaçãoO fenômeno também possui dimensão comportamental. Em organizações hierarquizadas, o erro visível costuma gerar maior exposição individual do que a oportunidade perdida, que frequentemente permanece difusa.Isso cria um incentivo perverso: aprovar torna-se mais perigoso do que não decidir.O gestor passa então a procurar sucessivas validações, não necessariamente porque elas agreguem conhecimento, mas porque distribuem o risco psicológico da decisão. A burocracia cresce não apenas por imposição normativa, mas também pela necessidade humana de proteção diante da possibilidade de responsabilização.Nesse ponto, a contribuição de Michel Foucault é pertinente: instituições modernas produzem formas de disciplina por meio de procedimentos, observação e normalização. O problema empresarial contemporâneo não é a existência do controle, mas a possibilidade de o controle tornar-se uma arquitetura permanente de vigilância que reduz a autonomia decisória.A organização excessivamente controlada pode chegar a uma situação peculiar: todos obedecem ao processo, mas ninguém assume verdadeiramente a responsabilidade pela inovação.A síntese: controle proporcional ao riscoA resposta não está na desburocratização indiscriminada. Eliminar controles essenciais pode aumentar fraude, corrupção, acidentes, violações de dados, passivos trabalhistas e responsabilidade civil ou regulatória.O critério mais racional é a proporcionalidade do controle ao risco.Uma decisão de baixo impacto, reversível e experimental não deveria necessariamente atravessar a mesma cadeia de autorizações exigida por uma operação irreversível, altamente regulada ou capaz de produzir danos significativos.Esse raciocínio aproxima governança, gestão de riscos e inovação. A pergunta deixa de ser "quantas aprovações existem?" e passa a ser:«qual risco concreto cada aprovação reduz e qual custo organizacional ela produz?»Essa mudança é decisiva porque transforma a revisão burocrática em problema de governança, e não simplesmente de eficiência operacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o controle eficiente não é aquele que impede toda decisão arriscada, mas aquele que torna o risco identificável, proporcional e governável sem sufocar a capacidade de decidir.”O teste estratégico para empresasAntes de criar ou manter uma etapa de controle, a organização deveria verificar cinco elementos:1. Finalidade: qual risco ou obrigação jurídica o procedimento pretende enfrentar?2. Necessidade: existe alternativa menos onerosa para atingir a mesma finalidade?3. Proporcionalidade: o nível de controle corresponde à gravidade e à probabilidade do risco?4. Responsabilidade: está claramente definido quem decide e quem responde pela decisão?5. Resultado: o procedimento efetivamente melhora segurança, qualidade ou conformidade?Se ninguém consegue responder satisfatoriamente a essas perguntas, existe forte razão administrativa para revisar o processo.A transformação digital reforça essa necessidade. A Lei nº 14.129/2021 associa expressamente eficiência pública à desburocratização, inovação e transformação digital, demonstrando que o ordenamento brasileiro já trata a simplificação como dimensão legítima da modernização institucional.Inovação não é ausência de governançaA verdadeira oposição não ocorre entre controle e inovação, mas entre controle inteligente e controle acumulativo.O primeiro procura reduzir riscos relevantes com o menor custo organizacional possível. O segundo acrescenta camadas sucessivas de proteção sem reavaliar se elas continuam produzindo benefício.A tese que emerge dessa distinção é simples: a maturidade administrativa de uma organização pode ser medida não pela quantidade de controles que possui, mas pela capacidade de justificar continuamente a existência de cada controle diante do risco que pretende administrar.Nesse modelo, inovar não significa abandonar regras. Significa construir regras capazes de conviver com experimentação, responsabilidade e aprendizado.A burocracia começa a custar caro quando o procedimento deixa de proteger a organização contra o risco e passa a proteger a própria organização contra a necessidade de decidir. A boa governança deve fazer o movimento inverso: preservar controles indispensáveis, eliminar redundâncias e devolver velocidade às decisões cujo risco possa ser mensurado, limitado e corrigido.No século XXI, eficiência não é ausência de controle; é a capacidade institucional de controlar sem paralisar.

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O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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