leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A gestão financeira é fundamental para que as empresas sejam bem sucedidas e sustentáveis buscando a perpetuidade. Ao longo do tempo os estudos sobre gestão financeira evoluíram bastante, com o crescimento das empresas, e a expansão do mundo corporativo, os empresários passaram a sentir a necessidade de compreender e controlar melhor as finanças empresariais, Assaf Neto (2008, p. 34) diz que:
[&#8230;] a partir dos anos 20 do século XX, já entendida como uma área independente de estudo, as finanças das empresas são motivadas a evoluir de maneira a atender à crescente complexidade assumida pelos negócios e operações de mercado.

Antes da crise de 1929, os estudos de gestão financeira estavam mais voltados para a captação de recursos para as empresas, ao iniciar um novo negócio, os empreendedores buscavam fontes externas de capital, para financiar seus projetos e novos empreendimentos. O foco então era captação de recursos financeiros, em detrimento do uso e controle correto desses recursos financeiros para garantir um retorno adequado aos fornecedores de capital. Para Assaf Neto (2008, p.34):
As principais preocupações do administrador financeiro fixavam-se em seus vários fornecedores de capital – acionistas, banqueiros e poupadores em geral, basicamente – e nas formas e práticas disponíveis de levantamento de recursos.

Após a crise de 1929, os gestores financeiros começaram a compreender que apenas a captação de recursos financeiros não basta para assegurar a sobrevivência das empresas. Para garantir continuidade dos empreendimentos, é necessário usar bem esses recursos financeiros visando o retorno para o capital aplicado, o que exige maior atenção aos aspectos internos da organização como a eficiência produtiva, para evitar desperdícios, e a eficácia estratégica, para tomadas de decisão mais acertadas. Assaf Neto (2008, p.35) afirma que:
Na década de 50, contudo, foi dada ênfase destacada aos investimentos empresariais e geração de riqueza.[&#8230;]Nesse contexto, as finanças corporativas passaram a preocupar-se tanto com a alocação mais eficiente de recursos, como com a seleção mais adequada de suas fontes de financiamento.

Atualmente, a gestão financeira busca resultados pragmáticos para os negócios, retorno para o capital investido através do lucro das empresas, e esse retorno deve remunerar adequadamente o risco assumido pelo investidor. O vocabulário de um bom gestor financeiro, e de qualquer investidor sério deve possuir termos essenciais como “retorno do investimento”, “custo de capital”, “gestão de risco”. Esses termos são vitais para a gestão adequada de qualquer negócio. Para isso, o gestor financeiro moderno precisa de uma boa formação generalista, visão sistêmica e integrativa de todo o negócio, e estar em contato permanente com todas as áreas da empresa, controlando e fomentando o negócio com informações estratégicas.
Para Assaf Neto (2008, p. 33 e 34)
A crescente complexidade do mundo dos negócios determinou, ainda, que o responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão mais integrativa da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo [&#8230;] Nos dias atuais, a área financeira passou de uma postura mais conservadora e de absoluta aceitação dos fatos para uma posição bem mais questionadora e reveladora dos fenômenos financeiros.

Esses termos são fundamentais para garantir que as empresas atinjam seu objetivo, que é o lucro e o retorno para os sócios. Toda empresa deve ser encarada como um investimento, e os empresários como investidores, pois somente o lucro garantirá a longevidade dos empreendimentos, e a continuidade dos investimentos realizados pelos sócios. Hoji (2004, p.21) afirma que:
Para a Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários. [&#8230;] Os proprietários de empresas privadas esperam que seu investimento produza um retorno compatível com o risco assumido, por meio de geração de resultados econômicos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo prazo [&#8230;]

Nesse contexto, é importante a participação de um gestor financeiro, ou ao menos que os empresários tenham uma visão financeira e econômica de seus negócios. Hoji (2004) destaca três funções básicas de um administrador financeiro:
• Análise, planejamento e controle financeiro; 
• Tomadas de decisões de investimentos; e 
• Tomadas de decisões de financiamentos.
O empresário deve estar atento a estas funções básicas em seu negócio. Deve analisar, planejar e controlar o uso de seus recursos financeiros e tomar decisões de investimentos e financiamentos precisas e inteligentes.
Para realizar essas funções, tanto o gestor financeiro, quanto o empresário usará de relatórios, ferramentas e técnicas de finanças corporativas. Os relatórios mais comuns e eficazes na gestão financeira são o Balanço Patrimonial (BP), o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) e o Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC). Para Damodaran (2004, p. 80):
Existem três demonstrativos contábeis básicos que resumem as informações sobre uma empresa. O primeiro é o balanço patrimonial, que resume os ativos de propriedade de uma empresa, o valor desses ativos e o mix de financiamento, dívida e patrimônio líquido usado para financiar esses ativos em um ponto no tempo. O segundo é o demonstrativo de resultado do exercício, que fornece informações sobre as receitas e as despesas da empresa, e o lucro resultante obtido por ela durante um período determinado. Finalmente, o demonstrativo de fluxo de caixa especifica as fontes de receita de ambas as operações e novos financiamentos, e o uso desse dinheiro durante um certo período.

O Balanço Patrimonial é como uma foto tirada em determinado momento da empresa. Com esta foto em mãos é possível entender como a empresa está naquele momento, se ela tem dinheiro em caixa, se tem muitas dívidas, se possui muito capital parado em bens permanentes, se possui capital investido em estoque, sendo possível ter uma visão geral da situação da empresa através desta foto.
A Demonstração de Resultado do Exercício mostra a lucratividade da operação e sua capacidade de gerar lucro econômico. Tirando todos os custos do faturamento realizado, o empresário consegue enxergar sua margem bruta e sua margem líquida (lucro). Este relatório é fundamental para analisar a operação da empresa, se ela é viável ou não.
O Demonstrativo de Fluxo de Caixa mostra as movimentações ocorridas nos disponíveis da empresa, todas as entradas e saídas financeiras devem ser registradas no fluxo de caixa, sejam elas operacionais ou extra-operacionais. Este relatório é vital para o controle do capital de giro da empresa, para o planejamento de pagamentos e recebimentos, para que a empresa mantenha seus compromissos em dia e com uma marca sólida e confiável no mercado.
Isoladamente, esses relatórios não fornecem informações seguras sobre a empresa, mas integrados é possível compreender toda a operação da empresa, se é uma empresa viável, se os recursos são utilizados corretamente, se a empresa tem crescido ao longo do tempo, se a empresa tem melhorado sua operação, etc. Analisando estes três demonstrativos ao longo do tempo, é possível ter uma visão completa e abrangente de qualquer empresa, tornando mais viável e segura a tomada de decisões estratégicas da empresa, garantindo sua sobrevivência e crescimento em longo prazo. Todavia, sem a análise contínua destes demonstrativos, as tomadas de decisões nas empresas ficam comprometidas e a visão do empresário é prejudicada, tornando-se turva e podendo gerar erros estratégicos graves, comprometendo a continuidade das mesmas.
A análise por meio de índices financeiros é a ferramenta ideal para se ter o controle mais adequado para as tomadas de decisões nas empresas. Através dos indicadores financeiros é possível comparar uma organização com outras do mesmo segmento e até de segmentos diferentes de mercado (análise cross-sectional), estabelecendo critérios de avaliação do desempenho entre as empresas. Os indicadores também podem ser utilizados para comparar o desempenho da empresa consigo mesma ao longo do tempo (análise de série-temporal), tornando possível a avaliação de melhoria temporal da empresa. Para Gitman (1997, p.102):
A análise por meio de índices financeiros envolve os métodos de cálculo e a interpretação dos índices financeiros, para avaliar o desempenho e a situação da empresa. [&#8230;] A análise por meio de índices financeiros é usada para comparar o desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, ou consigo mesma ao longo do tempo.

Hoji (2004) destaca duas formas de análise de balanços, a análise vertical e horizontal. Na análise vertical o foco é verificar a participação de cada item na composição de determinada coluna, na caso do Balanço Patrimonial, verifica-se a participação do itens no Ativo e no Passivo, na DRE e DFC verifica-se a participação dos custos na formação do lucro e a participação das saídas na formação do caixa. Na análise horizontal, o foco é mostrar a evolução dos dados por períodos.
Para o agrupamento dos índices financeiros, toma-se a classificação utilizada por Hoji (2004) por entendê-la como mais simples e prática, embora a maioria dos autores utilizem classificação semelhante. Para Hoji (2004) os indicadores financeiros podem ser divididos em quatro grupos:
• Índices de estrutura de capital; 
• Índices de liquidez; 
• Índices de rotação; e 
• Índices de rentabilidade.
Os índices de estrutura de capital mostram como o capital está sendo alocado na empresa e sua origem, os principais indicadores são demonstrados na Figura 1.
<img decoding="async" alt="" src="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sDKkBLKI/AAAAAAAAAt8/G3jQjuyalaA/s1600-h/estrutura.png" /><a href="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sDKkBLKI/AAAAAAAAAt8/G3jQjuyalaA/s1600-h/estrutura.png"><img decoding="async" src="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sDKkBLKI/AAAAAAAAAt8/G3jQjuyalaA/s1600-h/estrutura.png" alt="" /></a> 
Figura 1: Índices de Estrutura de Capital
Os índices de liquidez demonstram a condição financeira das empresas, e a capacidade de quitar suas dividas, os principais indicadores são apresentados na Figura 2.
<img decoding="async" alt="" src="http://4.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sUFV6LYI/AAAAAAAAAuE/NSI9KUz7fA8/s1600-h/liquidez.png" /><a href="http://4.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sUFV6LYI/AAAAAAAAAuE/NSI9KUz7fA8/s1600-h/liquidez.png"><img decoding="async" src="http://4.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sUFV6LYI/AAAAAAAAAuE/NSI9KUz7fA8/s1600-h/liquidez.png" alt="" /></a> 
Figura 2: Índices de Liquidez
Os índices de rotação mostram o giro dos ativos da empresa, são usados para analisar a forma mais eficiente para usar o capital de giro, buscando diminuir a necessidade de capital de giro das empresas. Os principais indicadores estão na Figura 3.
<img decoding="async" alt="" src="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sllEXZeI/AAAAAAAAAuM/6JkptqmJzjk/s1600-h/rotacao.png" /><a href="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sllEXZeI/AAAAAAAAAuM/6JkptqmJzjk/s1600-h/rotacao.png"><img decoding="async" src="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sllEXZeI/AAAAAAAAAuM/6JkptqmJzjk/s1600-h/rotacao.png" alt="" /></a> 
Figura 3: Índices de Rotação
Os índices de rentabilidade verificam o retorno dos capitais investidos, são indicadores vitais para a análise do desempenho das empresas, através destes indicadores é possível identificar se as empresas são viáveis operacionalmente. Os principais indicadores são descritos na Figura 4.
<img decoding="async" alt="" src="http://1.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38s2HjrcbI/AAAAAAAAAuU/nH3AF5HImUE/s1600-h/rentabilidade.png" /><a href="http://1.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38s2HjrcbI/AAAAAAAAAuU/nH3AF5HImUE/s1600-h/rentabilidade.png"><img decoding="async" src="http://1.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38s2HjrcbI/AAAAAAAAAuU/nH3AF5HImUE/s1600-h/rentabilidade.png" alt="" /></a> 
Figura 4: Índices de Rentabilidade
A gestão empresarial evoluiu muito em curto período de tempo, as empresas precisam se preparar para um mercado altamente competitivo e dinâmico, os empresários precisam de pessoas capacitadas para lidar com um cenário de alto risco. Gerir uma empresa sem controlar corretamente suas finanças aumenta consideravelmente o risco de fechamento.
Sem a análise, planejamento e controle financeiro, as empresas são como navios sem rumo, não conseguem medir sua velocidade, e muito menos o rumo certo, podem estar correndo para um abismo sem que sua tripulação perceba. Esse geralmente é o fim de empresas geridas sem embasamento financeiro, por mais que conquistem clientes, possuam grandes parcelas de mercado, marcas reconhecidas e admiradas, funcionários e clientes satisfeitos, alta produtividade de máquinas e pessoas, sem a análise real da lucratividade e rentabilidade do negócio, as tomadas de decisão serão tomadas sem critério, e o barco navegará à deriva.
Para gerir qualquer tipo de negócio é fundamental a análise, planejamento e controle financeiro, para dar segurança ao empreendedor que pretende abrir uma empresa e busca retorno para o capital aplicado nesta empresa. Sem os balanços financeiros, o empresário não consegue uma visão abrangente de seu negócio. Portanto sem o controle de seus indicadores, o empresário não está gerindo uma empresa, mas tocando um barco sem rumo em um mar altamente turbulento.
Referências Bibliográficas
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. – 3. ed. – 2. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008. 
DAMODARAN, Aswath. Finanças corporativas: teoria e prática. – 2ª edição – Porto Alegre: Bookman, 2004. 
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – 7ª edição – São Paulo: Harbra, 1997. 
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2004.

Gestão Financeira na Prática

A gestão financeira é fundamental para que as empresas sejam bem sucedidas e sustentáveis buscando a perpetuidade. Ao longo do tempo os estudos sobre gestão financeira evoluíram bastante, com o crescimento das empresas, e a expansão do mundo corporativo, os empresários passaram a sentir a necessidade de compreender e controlar melhor as finanças empresariais, Assaf [&hellip;]

Gestão Financeira na Prática | Administradores

http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sDKkBLKI/AAAAAAAAAt8/G3jQjuyalaA/s1600-h/estrutura.png

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O objetivo deste trabalho é falar sobre a adoção de estratégias para promover a inovação dentro do contexto empresarial. Para tanto, serão abordadas teorias desenvolvidas por Michael E. Porter como as cinco forças competitivas, estratégias genéricas e cadeia de valor, e práticas inovadoras e bem sucedidas como o estilo de operação do Cirque du Soleil. 
Esse trabalho discorrerá sobre estratégia empresarial e inovação de valor sempre aliando teoria a realidades empresariais vivenciadas no Cirque du Soleil. 
Mintzberg (2000) tipifica os estudos de Administração Estratégica em dez escolas: Escola do Design; Escola de Planejamento; Escola de Posicionamento; Escola Empreendedora; Escola Cognitiva; Escola de Aprendizado; Escola de Poder; Escola Cultural; Escola Ambiental; e Escola de Configuração. Para Mintzberg (2000) as teorias de Michael Porter sobre forças competitivas, estratégias genéricas e cadeia de valor fazem parte da escola de posicionamento, a escola que define a formação das estratégias como um processo analítico. 
Em 1980 Porter publicou seu livro Competitive Strategy falando sobre como as empresas devem se posicionar e definir suas estratégias através do mapeamento do mercado em que elas estão inseridas. Esse mapeamento passa pela análise de cinco forças no ambiente de uma empresa que influenciam a concorrência do mercado: Ameaça de novos entrantes; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos clientes; Ameaça de produtos substitutos; e Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. 
Baseado nessa análise de mercado, e na operação do Cirque du Soleil, serão identificadas formas de se inovar gerando melhores resultados para as empresas. 
Ameaça de Novos Entrantes 
Para Ferrari (2005, p. 2): Em um mercado onde as empresas têm forte relacionamento com seus clientes e as barreiras de mudança já estejam devidamente estabelecidas, será muito difícil para um novo concorrente tentar roubar os melhores clientes, pois estes terão que reinventar a relação com o novo fornecedor [...] 
O Cirque du Soleil estabeleceu enormes barreiras aos novos entrantes em seu mercado de entretenimento, ao desenvolver um padrão de qualidade e inovação insuperável em seus espetáculos. Trabalhando para encantar e surpreender cada vez mais seus clientes, torna-se muito difícil para qualquer concorrente superá-los e roubar seus melhores clientes. Poder de barganha dos fornecedores 
Ferrari (2005, p.2) diz que: “[...] quem for o dono do conhecimento do cliente poderá prever a demanda com mais precisão e saber o que e em que quantidade comprar.” 
O Cirque du Soleil trata fornecedores como parceiros e aliados na busca incessante pelo total encantamento do cliente, busca formar equipes multidisciplinares internas e externas, fomentando inovação em todos seus setores. Dessa forma evita que os fornecedores façam pressão em seu negócio, ganhando-os como aliados na obtenção de lucro através do entretenimento. Poder de barganha dos clientes 
Para Ferrar (2005, p.1): “O poder depende da barreira de mudança que um cliente tem para migrar para outro fornecedor [...]”. 
Candeloro (2008, p.2) também diz que: “[...]está na hora de usar mais o cérebro para lançar produtos e serviços realmente inovadores [...]” 
No Cirque du Soleil, toda inovação é voltada para a experiência do cliente, no Cirque a inovação é tão desenvolvida que eles se tornaram únicos no mercado, impossibilitando os clientes de migrarem para outros fornecedores de entretenimento semelhante. O poder de barganha dos clientes foi altamente diminuído, garantindo um grande vantagem competitiva para o Cirque. 
Ameaça de produtos substitutos 
O Cirque du Soleil está sempre a frente do mercado, inovando, se reinventando e substituindo a todo momento seus próprios produtos, portanto eles eliminam as ameaças de produtos substitutos pois eles próprios se dispõem a estar criando estes produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes 
Pela sua excelência e tradição, o Cirque du Soleil atua em uma mercado muito específico, não se pode compará-lo a outros circos, e também não existem espetáculos ao vivo semelhantes, por serem únicos eles trabalham praticamente em regime de monopólio do mercado, evitando qualquer tipo de concorrentes diretos. 
Porter (1986) afirma que existem apenas dois tipos de vantagem competitiva, baixo custo ou diferenciação, e que estas podem ser combinadas com o foco de uma determinada empresa, dessa forma as empresas podem produzir três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco. 
A estratégia do Cirque du Soleil fica claramente localizada em diferenciação. Eles inovam sobremaneira, a ponto de desenvolverem um produto altamente atrativo e lucrativo. 
Com seus espetáculos únicos, eles viajam pelo mundo encantando e vendendo seus espetáculos com alta lucratividade, pois não precisam guerrear em preço, sua altíssima qualidade garante público mesmo a preços mais altos. 
Claramente, o Cirque optou pela estratégia de diferenciação e de fato, tanto inovou e se diferenciou a ponto de ser notadamente uma empresa única, com produtos, serviços e resultados únicos. 
Porter (1986) apresenta uma estrutura chamada cadeia de valor que classifica todas as atividades de uma empresa em primárias e de suporte. 
As atividades primárias envolvem todas as atividades de produção e distribuição do produto para o cliente (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviço). 
As atividades de suporte envolvem todas as atividades que apóiam as atividades primárias (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, suprimento). 
A idéia principal gerenciar da melhor forma possível a cadeia de valor, pois a margem de lucro da empresa será melhor se a cadeia de valor for bem gerenciada. 
O Cirque du Soleil inova em toda a sua cadeia de valor, gerenciando de maneira eficiente e eficaz todas suas atividades, buscando inclusive parcerias para as atividades que não são de sua especialidade. Com essas parcerias, o Cirque garante um altíssimo nível tanto em suas atividades primárias como em suas atividades de suporte, obtendo ótimos resultados operacionais e financeiros. 
O Cirque du Soleil é um exemplo a ser seguido pelas empresas, através da incansável inovação, ele consegue se posicionar de forma esplêndida perante o mercado a as cinco forças competitivas. 
Sua estratégia de diferenciação não poderia ser mais bem conduzida no mercado de entretenimento ao vivo. O sucesso dessa estratégia é facilmente notado nos espetáculos sempre de casa cheia e bilhetes esgotados. 
Ao trabalhar tão bem suas atividades primárias e de suporte, o Cirque du Soleil gerencia sua cadeia de valor de maneira adequada, obtendo bons resultados operacionais e financeiros. 
Estrategicamente, o Cirque du Soleil é um exemplo a ser seguido pelas empresas do mundo todo, sempre inovando e alcançando ótimos resultados a curto e longo prazo. Referências bibliográficas 
FERRARI, Renato. O CRM e as cinco forças competitivas. Disponível em: &lt;http://www.pensandomarketing.com/home/id116.html&gt;. Acesso em: 25 ago. 2005. 
CANDELORO, Raúl. Como ter sucesso no lançamento? Disponível em: &lt;http://www.conexaomercado.com.br/VerMateria.aspx?id=63&gt;. Acesso em: 26 ago. 2008. 
O ESTÁGIO da inovação no Brasil. HSM Management. Disponível em: &lt;http://www.distefanoconsultoria.com/artigoshsm/OestagiodainovacaonoBrasil.pdf &gt; Acesso em : 26 ago. 2008. 
Como funciona o Cirque du Soleil. Como tudo funciona. Disponível em: &lt;http://lazer.hsw.uol.com.br/cirque-du-soleil.htm&gt; Acesso em: 20 mar. 2009. 
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia. – 3.ed. – Porto Alegre: Bookman, 2001. 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. – 15. ed. – Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Estratégia e inovação no Cirque du Soleil

Diante da competitividade contemporânea nos diversos mercados globais e regionais, torna-se imperativo a profissionalização das empresas, compreende-las como um negócio é estar atento à rentabilidade do capital aplicado pelos sócios de um empreendimento. 
É impossível gerenciar profissionalmente qualquer negócio sem estar atento aos índices financeiros deste negócio, é preciso analisar a lucratividade, a rentabilidade, a eficácia do giro do capital na operação das empresas, sua liquidez, sua capacidade de gerar caixa, seu ciclo financeiro, todos esses índices são fundamentais para orientar a estratégia principal de maneira efetiva. 
Além de estar atento aos aspectos econômicos e financeiros das empresas, é fundamental voltar um olhar reflexivo para o meio que gera esses diversos resultados, ou seja, é preciso observar e agir com eficácia na gestão das pessoas e dos processos organizacionais. Equipe organizada, talentos motivados, empresa lucrativa e rentável, essa deveria ser a relação entre a correta gestão de pessoas e os resultados das empresas. 
Para iniciar essa reflexão, é preciso entender os significados de motivação, liderança, e resultados econômicos. 
MOTIVAÇÃO 
As empresas precisam do comprometimento de seus funcionários, precisam de energia, alegria, vivacidade para permanecerem com alto desempenho, atendendo bem os clientes, fidelizando através do entusiasmo, realizando suas atividades com produtividade e zelo. As pessoas que fazem parte de uma empresa devem se sentir realizadas ao iniciar seus trabalhos, passam boa parte de seu tempo dentro das empresas, por isso é fundamental sentirem-se confortáveis em seu ambiente, e motivadas para agirem da melhor forma. 
Stoner (1999, p. 322) conceitua motivação como: “Os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.” Assim ele define motivação como um conjunto de fatores, mas Vianna (1999, p. 9) já caracteriza a ação de motivar como “[...] colocar o combustível mais poderoso dentro do cérebro dos seres humanos que fazem parte de nossa equipe.” Logo a motivação é um conjunto de fatores que dão suporte à ação de determinado indivíduo e é necessário despertar esses fatores nas pessoas que integram a equipe de trabalho, para que elas possam atuar motivadas, produtivas e satisfeitas. LIDERANÇA 
As empresas precisam de líderes capazes de organizar suas equipes, se relacionar de maneira eficiente com seus funcionários e com o mercado, um líder com visão holística e estratégica que busque fazer a diferença necessária para a conquista de bons resultados. 
Para Stoner (1999, p. 344) liderança é: “O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.” Chiavenato (2000, p. 134) enfatiza que o líder “[...] precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas”. 
Se a motivação é a energia que as pessoas necessitam para serem mais produtivas e satisfeitas em seu ambiente de trabalho, é basilar a presença de lideranças capazes de fomentar de alguma forma essa energia, seja através do exemplo ou de ações mais direcionadas aos seus liderados, o líder é responsável por influenciar e buscar os resultados junto a sua equipe. RESULTADOS 
Resultados, quando se analisa uma empresa como um investimento, são, principalmente, a lucratividade da operação e a rentabilidade do capital investido pelos sócios. Não basta analisar o lucro de uma empresa, se este lucro não remunera adequadamente o capital investido pelos sócios, por isso torna-se fundamental a análise da lucratividade juntamente à análise da rentabilidade que esse lucro proporciona ao investimento dos sócios, Hoji (2004, p. 21) afirma que: Para a Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários. 
Além desses dois indicadores econômicos, é necessário analisar também a capacidade de gerar caixa da empresa, pois de nada adianta uma empresa ter altos lucros econômicos, se não gera caixa para fomentar o capital de giro e o fluxo de caixa da empresa, afinal lucro econômico não paga as contas no fim do mês. Pensando dessa forma, Martelanc (2005, p. 12) afirma que: 
As empresas não são entes acumuladores de bens ou ativos imobilizados, tampouco máquinas registradoras de lucros contábeis. Na verdade, são máquinas de gerar dinheiro. Somente a capacidade de gerar fluxo de caixa no futuro lhes confere valor. 
Portanto os resultados de uma empresa são mensurados pela lucratividade de sua operação, que deve gerar rentabilidade adequada ao capital investido pelos sócios, e gerar caixa de fato para a empresa. O GESTOR FINANCEIRO 
Em um contexto em que se fala em visão sistêmica e holística, administração estratégica, responsabilidade social, as funções de um gestor financeiro vão além de simples números, para HOJI (2004, p. 25) as funções típicas de um gestor financeiro são: “a. análise, planejamento e controle financeiro; b. tomadas de decisões de investimentos; c. tomadas de decisões de financiamentos.” Mas além dessas funções típicas, o gestor financeiro deve analisar a empresa além dos números para tomar decisões mais complexas, que vão além da lógica fria dos números. 
Assaf Neto (2008, p. 34) diz que: A crescente complexidade do mundo dos negócios determinou, ainda, que o responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão mais integrativa da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo. 
Outra característica do gestor financeiro moderno é a pesquisa e busca incessante de diagnóstico e soluções inovadoras para novos problemas, a análise financeira não pode mais ser conduzida de forma reativa, sem investigar os problemas a fundo, para Assaf Neto (2008, p. 34): São fundamentais no contexto moderno a identificação e o entendimento das causas de determinado comportamento operacional, e não somente a mensuração dos valores registrados e dos efeitos produzidos pelos fatos financeiros. 
Visão integrativa e atitude proativa, essas são as características do novo gestor financeiro, que deve conhecer as áreas complementares a sua, como gestão de pessoas, produção, marketing, vendas, deve estar apto a liderar, trabalhar em equipe e influenciar de forma positiva seu ambiente, buscando a auto-motivação e a motivação de seus pares 
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E RESULTADOS 
Empresas que buscam resultados econômicos e financeiros não devem perder de vista o nível de liderança e motivação de seus funcionários, esses são combustíveis primordiais para alcançar esses resultados, Carlos Alberto Júlio (2002) ilustra essa idéia com o exemplo do Jack Welch, ex-presidente da General Eletric, ele diz que Welch: 
[...] apareceria na preferência de empresas do mundo inteiro. Afinal, quando presidente da General Eletric, Welch provocou um aumento de 30 vezes no valor de mercado da empresa, transformando-a na mais valiosa do mundo. 
Mas essa preferência não seria conquistada apenas pelo imenso sucesso econômico e financeiro que sua empresa realizou durante sua passagem como presidente da empresa, mas sim pela sua capacidade de liderar e motivar as pessoas para as ações que geram esse sucesso empresarial. Benis (2002, p. 32) afirma que: 
Welch entende que sua tarefa é escutar idéias para disseminá-las, expô-las a seus funcionários e compará-las com os modelos de diferentes papéis. Na prática, ele tem necessidade de desenvolver somente três atividades dentro da organização, embora sejam tarefas essenciais: seleção de pessoal, alocação dos recursos e difusão das idéias que têm força. 
Portanto liderança e motivação estão intimamente ligadas à geração de resultados econômicos e financeiros para as empresas, são pilares fundamentais à sustentação das ações das empresas, afinal as empresas são feitas de pessoas, e as pessoas são as responsáveis por gerar resultados para as empresas. Referências: 
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. – 3. ed. – 2. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008. 
BENIS, Warren. A nova liderança In: JÚLIO, Carlos Alberto. Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. – 6. ed. – Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra, 1997. 
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, análise, planejamento e controle financeiro. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
HESSELBEIN, Marshall Goldsmith. Liderança para o século XXI. São Paulo: Futura, 2000. 
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Curso de contabilidade para não contadores. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
JÚLIO, Carlos Alberto. Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. 
MARTELANC, Roy. Avaliação de empresas: um guia para fusões &amp; aquisições e gestão de valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999. 
VIANNA, Marco Aurélio. Motivação, liderança e lucro: o novo papel do líder. São Paulo: Editora Gente, 1999.

Motivação, Liderança e Resultados

<div>“O objetivo da Wal-Mart é ter um serviço ao cliente que não seja apenas o melhor, mas lendário.” 
Sam Walton, fundador da Wal-Mart</div>
 
Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou atenção das empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade total e eficiência operacional, nota-se uma semelhança muito grande entre os produtos, todos com certificado de qualidade padronizado, se os produtos são tãosemelhantes, onde estará a vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dúvida está na administração de serviços. 
Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços: 1- Desejo de melhor qualidade de vida; 
2- mais tempo de lazer; 
3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo); 
4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços; 
5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; 
6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de serviços; 
7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17) 
Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os serviços hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes. 
Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial competitivo; suporte às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço agregado ao produto adiciona valor á oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As atividades de produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vários desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de manufatura da empresa (administração financeira, administração de recursos humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos serviços, essas empresas usam de produtos para vender seus serviços que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de telefonia móvel. 
A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do cliente, produção e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços) e intangibilidade. Gianesi (1994) classifica os processos de serviço como serviços profissionais (consultorias especializadas, consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de serviços (restaurantes, agências de viagens, postos de gasolina) e serviços de massa (estádios de futebol, grandes hipermercados). 
O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar propostas de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel passa a tomar parte na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação e fidelização de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da comercialização constante dos serviços. Referências: 
GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994.

Gestão de Serviços

A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução



O cenário empresarial brasileiro vive uma combinação pouco discutida, mas decisiva para quem trabalha com terceirização: o endividamento crescente dos fornecedores e a escassez de mão de obra qualificada. Embora sejam fenômenos diferentes, eles se encontram justamente onde as organizações são mais vulneráveis: na continuidade dos contratos e na capacidade dos parceiros de manter a operação funcionando.



Essa equação tem gerado impactos profundos, especialmente em contratos de limpeza, conservação e serviços contínuos. São segmentos onde as margens são apertadas, os custos variam rapidamente e a disponibilidade de profissionais diminui mês a mês.



De um lado, o endividamento fragiliza os fornecedores. Muitas empresas reduzem investimentos em treinamento, qualidade e estrutura, o que leva a atrasos, rotatividade elevada, dificuldade para manter equipes completas e queda perceptível na qualidade da entrega.



Do outro lado, a escassez de mão de obra eleva custos e dificulta a formação de equipes estáveis. O mercado vive um paradoxo: há vagas, mas faltam profissionais qualificados ou dispostos a atuar em determinadas funções. Em contratos altamente dependentes de mão de obra direta, esse é um ponto crítico.



Quando esses dois fatores se encontram, a operação fica vulnerável. Mesmo contratos sólidos, com cláusulas claras e SLAs bem definidos, não são suficientes para conter os efeitos de um contexto que pressiona a capacidade de execução do fornecedor.





Nesse cenário, a gestão de terceiros precisa ir além do documento. Acompanhar a saúde financeira do fornecedor, monitorar indicadores, antecipar sinais de risco, avaliar capacidade de entrega e sustentar um diálogo transparente tornam-se práticas indispensáveis. A governança assume protagonismo.



No fim das contas, o desempenho de um contrato é profundamente influenciado pelo ambiente em que ele opera. Quando o contexto muda, a operação sente.



Por isso, acompanhar o cenário é tão importante quanto acompanhar os indicadores internos. A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução. Essa é a diferença entre uma gestão reativa e uma gestão verdadeiramente orientada por evidências.

A maior ameaça aos contratos terceirizados hoje não está na operação

Segundo pesquisa, aproximadamente 68 mil pequenos negócios devem ser impulsionados pelo aquecimento do comércio 



A Black Friday, um dos eventos mais importantes do ano, se aproxima com a promessa de impulsionar as vendas e o faturamento do comércio. Nos últimos anos, a data tornou-se uma oportunidade real de crescimento para empresas de todos os portes, fortalecendo marcas, destacando diferenciais competitivos e atraindo atenção de consumidores que desejam estreitar relações para além da compra de produtos. De acordo com o Sebrae-SP, em 2025, cerca de 68 mil pequenos negócios devem se beneficiar com o aumento das vendas para a data. Desse total, 36,7 mil são micro e pequenas empresas (54%) e 31,4 mil são Microempreendedores Individuais (46%).&nbsp;



O primeiro passo que uma pequena empresa deve fazer ao planejar sua participação na Black Friday é definir os objetivos. “A primeira ação sempre será definir quais são os objetivos da empresa ao participar dessa data, levando em consideração se busca aumento de vendas, se deseja conquistar novos clientes ou até mesmo para o fortalecimento da marca. A partir disso surgem outras preocupações, como planejar o estoque para atender uma possível demanda, adequar a equipe que vai trabalhar para atender os clientes, ajustar a logística das entregas, deixar os canais de comunicação otimizados, além de elaborar as ofertas, que deverão ser sempre reais e verdadeiras para que se construa uma credibilidade para a marca, inclusive para as próximas edições”.





Outro ponto que deve ser levado em consideração é a comunicação da marca com o consumidor. Planejar a divulgação das promoções com antecedência e abusar dos canais digitais de forma orgânica, fará com que os clientes se planejem, criem expectativas e até mesmo divulguem boca-a-boca os produtos para outros possíveis interessados. A fidelização desse usuário no pós-venda é extremamente importante, o tratamento que o cliente recebe da empresa decidirá se ele voltará a comprar os produtos oferecidos. Por isso, o ideal é sempre prezar pelo atendimento humanizado para resolver com agilidade os problemas que surgirem. Ações como programas de fidelidade ou envios de cupons em datas especiais, também é uma ótima maneira de chamar a atenção e manter o relacionamento ativo.



Para ser assertivo em todo o processo, o planejamento detalhado é essencial para a realização de uma boa gestão na Black Friday. “O segredo é sempre planejar todos os passos e só prometer o que se tem certeza de que pode cumprir. É importante manter-se sempre antenado em tempo real nas vendas, analisar o desempenho da concorrência e ajustar as ofertas, caso seja necessário, para que grandes oportunidades não sejam perdidas. Ao final de tudo, faça uma análise geral dos resultados, veja os aprendizados e, certamente, terá mais sucesso ainda no próximo ano”.&nbsp;

Como pequenas empresas podem se preparar a Black Friday

Luis Vendramin revela os bastidores da maior transformação tecnológica da cidadania brasileira e o que CEOs podem aprender sobre liderança em tempos de IA



Luis Carlos Vendramin Júnior é presidente do Operador Nacional do Registro Civil do Brasil e coordenador do CEG - Operador Nacional do Sistema Eletrônico dos Registros Públicos do Brasil. Sua missão é coordenar a digitalização de mais de 7 mil Cartórios espalhados pelo país, garantindo que desde moradores de rua até grandes CEOs tenham acesso igualitário à tecnologia de registros públicos. Com uma visão estratégica focada na “cidadania pura”, Vendramin está liderando uma das maiores transformações digitais do setor público brasileiro, enfrentando desafios únicos que oferecem insights valiosos para qualquer executivo que busca navegar na complexidade da implementação tecnológica em larga escala.



<h2 class="wp-block-heading">Clareza de propósito: o norte verdadeiro em decisões complexas</h2>



Como você mantém a clareza estratégica quando precisa atender realidades tão diversas quanto um Cartório no interior da Amazônia e outro no centro de São Paulo?



Insight de Vendramin: “É preciso ter essa clareza dos objetivos e do caminho. Saber onde se quer chegar é tão importante quanto o caminho. Ainda mais em desafios nacionais que são tão amplos, com realidades tão diversas. A cidadania pura está na veia - todas as pessoas estão aqui, desde o morador de rua ao grande CEO.”



A genialidade dessa abordagem está na simplicidade do propósito: democratizar o acesso à tecnologia de registros públicos. Vendramin entende que quando você tem um “norte verdadeiro” claro - no caso dele, a inclusão digital universal - as decisões complexas se tornam mais simples. Para CEOs enfrentando transformações digitais, isso significa definir não apenas o “o quê” fazer, mas principalmente “para quem” fazer. A clareza do beneficiário final elimina ruídos e acelera a tomada de decisão em cenários de alta complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">Foco em tempos de IA: a nova batalha da atenção executiva</h2>



Com tantas possibilidades que a IA oferece, como você evita a paralisia por excesso de opções e mantém o foco no que realmente importa?



Insight de Vendramin: “Está pior agora, porque com a IA se tem mais ideias, tem mais ferramentas. Toda a janela da implementação tem muitas novas ideias. Depende muito da personalidade dos gestores para impor metodologias e ferramentas que funcionem para manter o foco.”



Vendramin identifica um paradoxo moderno: a IA, que deveria simplificar, está criando mais complexidade para líderes. A solução não está na tecnologia, mas na disciplina pessoal e metodológica. Para executivos, isso significa que o foco se tornou uma competência crítica que precisa ser sistematizada através de frameworks e processos, não deixada ao acaso. A capacidade de dizer “não” para boas ideias se tornou mais valiosa do que a capacidade de gerar ideias.



<h2 class="wp-block-heading">IA além do chatbot: o poder invisível das microdecisões</h2>



Qual é o maior equívoco que você vê executivos cometendo na implementação de IA em suas organizações?



Insight de Vendramin: “Existe uma interpretação errada de IA. Uma das coisas mais importantes é entender as micro decisões, as automações possíveis. Eu tenho visto quase apenas chatbots, não vejo workflow. São várias decisões juntas que geram grandes impactos. Quanto mais transparente se for nos processos, maior a chance de ta IA te ajudar.”



O insight revolucionário de Vendramin está em enxergar a IA não como uma ferramenta de interface, mas como um motor de decisões operacionais. Enquanto a maioria dos executivos se fascina com chatbots e interfaces conversacionais, ele foca no potencial da IA para automatizar milhares de micro decisões que, somadas, geram impactos massivos na produtividade. Isso exige uma mudança fundamental: antes de implementar IA, é preciso mapear e transparentizar processos. A IA não conserta processos ruins - ela os acelera.



<h2 class="wp-block-heading">As novas competências do executivo moderno</h2>



Que novas habilidades um executivo de sucesso precisa desenvolver para navegar este novo cenário?



Insight de Vendramin: “Pensar mais fora da caixa, ser inquieto e, principalmente, escutar mais as pessoas.”



Estas três competências formam um tripé fundamental para a liderança moderna. “Pensar fora da caixa” não é apenas criatividade, mas a capacidade de questionar premissas estabelecidas. “Ser inquieto” significa manter uma postura de constante questionamento e melhoria. “Escutar mais as pessoas” reconhece que em um mundo de mudanças aceleradas, insights valiosos podem vir de qualquer lugar da organização.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto empresas como Amazon e Google dominam as manchetes sobre IA, a verdadeira revolução está acontecendo em setores menos glamourosos, mas fundamentais. Vendramin está liderando a digitalização de um sistema que afeta 220 milhões de brasileiros - desde certidões de nascimento até registros de óbito.



A diferença entre organizações que “usam” IA e aquelas que “são” potencializadas por IA está na capacidade de enxergar além da interface. Empresas como a Walmart não revolucionaram o varejo com chatbots, mas com IA embarcada em milhões de microdecisões de logística, precificação e estoque.



Vendramin demonstra que a metodologia OKR se torna ainda mais crítica em contextos de IA: objetivos claros permitem que a Inteligência Artificial seja direcionada para resultados específicos, não apenas para automação genérica. Sem essa clareza estratégica, a IA se torna apenas um gerador de complexidade adicional.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da transformação digital</h2>



O trabalho de Vendramin no Operador Nacional do Registro Civil representa um laboratório único de transformação digital em escala nacional. A experiência de coordenar a modernização de mais de 7.000 Cartórios oferece lições valiosas sobre:



<ul class="wp-block-list">
<li>Como implementar tecnologia em realidades extremamente diversas</li>



<li>A importância de manter o foco humano em projetos tecnológicos</li>



<li>Como usar IA para democratizar acesso a serviços essenciais</li>



<li>A necessidade de transparência de processos para maximizar benefícios da IA</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Construindo infraestrutura para o futuro</h2>



Um aspecto crucial do trabalho de Vendramin é a construção de nuvens privadas para proteção e uso de IA. Esta abordagem demonstra a importância de pensar em segurança e privacidade desde o início, não como uma adição posterior. Para executivos, isso significa que investimentos em infraestrutura segura de IA não são custos, mas investimentos estratégicos fundamentais.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai definir o futuro</h2>



Sua empresa está usando IA para impressionar ou para transformar microdecisões que ninguém vê, mas que definem seus resultados?



A resposta a esta pergunta determinará quais organizações prosperarão na era da Inteligência Artificial e quais ficarão para trás, fascinadas por interfaces bonitas enquanto perdem oportunidades reais de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: lições de liderança em tempos de mudança</h2>



A experiência de Luis Vendramin oferece um blueprint para executivos que enfrentam transformações complexas:



1. Mantenha clareza absoluta sobre o propósito final



2. Desenvolva disciplina metodológica para manter o foco



3. Enxergue IA como motor de micro decisões, não apenas interface



4. Cultive inquietude intelectual e capacidade de escuta



5. Invista em infraestrutura segura desde o início



Em um mundo onde a velocidade de mudança só acelera, estas lições vindas dos Cartórios brasileiros podem ser exatamente o que sua empresa precisa para navegar o futuro com sucesso.

Gestão Financeira na Prática

Ronaldo Guedes

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

Sobre o autor

Ronaldo Guedes

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

A maior ameaça aos contratos terceirizados hoje não está na operação

Como pequenas empresas podem se preparar a Black Friday

A revolução digital que ninguém vê: como 7.000 cartórios estão mudando o Brasil?