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“Empenhar-se ativamente para alcançar determinado objetivo dá à vida significado e substância.”
―Bruce Lee
Imagine um escritório que tem como objetivo atrair clientes internacionais que queiram se estabelecer no Brasil. Os sócios percebem uma oportunidade em suas especializações e vão atrás desse mercado no exterior.
Participam de eventos nas principais capitais europeias. Fazem inscrições em revistas mundiais de direito, participando de premiações e outras maneiras de divulgar o nome. Enfim, usando todos os mecanismos necessários para que a marca do escritório seja conhecida e uma opção para potenciais investidores mundiais.
Depois desse período de intenso trabalho, eles recebem o tão esperado primeiro telefonema do exterior.
Uma empresa de Hong Kong decidiu ligar, pois um dos sócios fez contato em Londres durante um fórum do mercado.
O Diretor Jurídico da empresa liga e a recepcionista não tem a menor ideia do que aquele senhor está falando, ficando desesperada em tentar encontrar alguém que possa entender algo.
Sai à procura de um estagiário que disse que morou um tempo nos Estados Unidos e “sabe se comunicar”. Este pega o telefone e o Diretor, já nervoso e desconfiado da espera, pergunta pelo sócio que conheceu. O Estagiário consegue se comunicar de forma rudimentar explicando que no Brasil são 8 horas da manhã e apenas ele e a recepcionista estão. O Diretor da corporação se cansa e solicita uma apresentação. Porém, quando o estagiário tenta anotar o e-mail, a situação fica ainda pior e o Diretor desiste&#8230;..
Como disse Elmer G. Letterman “Sorte é quando a PREPARAÇÃO encontra a OPORTUNIDADE.”
Infelizmente, esse escritório esqueceu do principal: pelo menos contratar uma recepcionista que fale inglês.
Estabelecer uma Missão, uma Visão e os valores da empresa transformou-se mais em uma questão de Marketing do que uma ferramenta de gestão. Primeiro porque muitas empresas eram “obrigadas” a redigir frases para equadrar e pendurar nas suas recepções durante a implantação do sistema ISO 9002. Os escritórios entendiam que redigir uma frase daquelas os aproximava de seus clientes ou potenciais clientes. Muitos destacam essas frases nos seus sites, sendo que há sócios de escritórios que nem sabem que as frases estão lá.
Consideram que as frases são um fim em si mesmo, e que o trabalho terminou com o estabelecimento das mesmas e sua divulgação.
Esquecem que elas são ferramentas de norte e que serão por elas que o escritório deverá estabelecer: sua política de contratação; política de remuneração; plano de carreira; a abertura de novas áreas; investimentos em treinamentos; política comercial; estratégia de atuação com clientes e com o mundo jurídico; e sua estratégia de marketing.
Enfim, deixar de estabelecer “Aonde se quer chegar”; “Como queremos ser reconhecidos” e; “No que acreditamos” fará com que os sócios passem o tempo apagando incêndios e administrando o dia a dia. Função que não é de gestores, mas sim de auxiliares.

Identidade organizacional

Ao montar o escritório, pense sempre em implantar a Identidade Organizacional do mesmo, estabelecendo: a “Missão”; a “Visão” e; os “Valores”. Sem esses itens, todos os demais planejamentos ficam prejudicados, pois, não foram estabelecidos os parâmetros de: “Aonde queremos chegar”; “Como queremos ser reconhecidos” e; “No que acreditamos”

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Algum tempo atrás fui convidado por um escritório para fazer uma avaliação de uma empresa de um cliente deles que estava querendo sair de uma sociedade. O Objetivo era iniciar uma dissolução societária.O advogado não havia conversado com seu cliente sobre a suas reais necessidades, apenas pediu uma lista de documentos necessários para fazer avaliação para notificar a empresa. Como ele tinha certeza que a empresa não entregaria os documentos, ele poderia ingressar com a ação.Porém, ao conversar com o cliente ele me disse que precisava do dinheiro do acordo para poder começar um novo negócio. Expliquei para ele que o processo de dissolução societária sem negociação demoraria muito tempo e a chance de receber algum valor seria muito pequena.Então, propus que ele fizesse um processo de mediação onde poderia haver uma negociação para resolver o problema e que isso seria muito mais rápido, com a possibilidade de resolver e receber algum valor em muito menos tempo.O advogado dele não tinha ideia de como funcionava o processo de mediação e perguntou como ele poderia cobrar algum valor dessa maneira. Expliquei que a resolução desse caso seria em uns três meses aproximadamente, até menos, e ele poderia cobrar uma porcentagem do valor recebido pelo seu cliente, que seria um valor muito maior do que ele poderia cobrar por honorários.Isso é uma um exemplo de como o advogado não ouve a necessidade do cliente antes de pensar na solução do problema. Ele sempre está pensando no conflito, em como resolver com um processo e ele não percebe que esse tipo de solução é ruim para todas as partes.Para o cliente que tem normalmente o processo resolvido em um longo tempo. Para outra parte que as vezes por conta dessa demora também tem dificuldade de fazer novos negócios. Para o Estado que tem que arcar com os custos do processo.O principal aspecto de tudo isso é entender que advocacia tem que mudar a sua relação com o cliente.É isso que chamo da ADVOCACIA 4.0.A Advocacia 1.0 está relacionada a tradicional forma de atuar do advogado de receber o problema do cliente e buscar a melhor ação possível para o caso, de maneira artesanal e com pouca eficiência. A grande maioria dos advogados no país ainda estão nesta fase, em transição para a Advocacia 2.0.Esta significa usar ferramentas que auxiliem o advogado a melhorar sua eficiência, com sistemas automatizados de controle de prazos e auxílio à administração do escritório em geralA Advocacia 3.0 é aquela em que os sistemas são usados para aumentar a eficiência da produção de peças, diminuindo a necessidade de advogados na cadeia de produção, com a automatização desta.Porém, nenhuma coloca a relação do cliente como protagonista.O Advogado deve começar a perceber que a sua profissão é mais do que prazos processuais. Ele deve usar o seu conhecimento para assessorar o cliente a tomar decisões que o auxiliem no seu negócio.A reserva de mercado criada pela OAB faz com que o advogado só se sinta completo quando resolve um conflito por meio de ação processual.Claro que há suas exceções. Por exemplo, os grandes escritórios já entenderam que não vale a pena discutir todos os conflitos em processos e que há necessidade de se resolver isso de maneira negociada, sendo vantajoso para todos. É quando o advogado está pensando no cliente para resolver o seu problema e no escritório, para maximizar o seu ganho.Isso vai desde negociar com a outra parte, bem como em momentos que você percebe que o seu cliente está com dificuldades e você busca soluções que muitas vezes passam por encontrar parceiros para o negócio dele.Além disso há outros serviços que podem ser oferecidos e que podem mostrar a vantagem de ter um advogado. Para tanto:1. O advogado deve ouvir a necessidade do cliente e pensar nas consequências de todas as decisões que podem ser tomadas2. O advogado deve cobrar pela assessoria ou pensar na solução e cobrar pelo êxito do processo, sem pensar apenas na propositura de ações que normalmente custarão muito caro para todos3. O conflito jurídico deve ser a última forma de resolução de um problema, antes dele temos, negociação, mediação, conciliação, arbitragem, parcerias com empresas dentro do seu grupo de clientes.Quando o mundo jurídico entender isso resolveremos várias questões relacionadas com os problemas de conflitos processuais.Primeiro com relação ao Estado e o excesso de processos.Segundo, os advogados de pequenos escritórios que tem que arcar muitas vezes com processos muito longos e que recebem valores pequenos quando estão começando na advocacia.Também para o cliente que vai ver o problema resolvido de maneira muito mais rápida e eficiente.

Advocacia 4.0 - A hora de ouvir o cliente

Ao pensar em abrir um escritório, o advogado começa o seu negócio normalmente com foco nos clientes. Muitas vezes já tem alguns clientes na carteira – amigos ou parentes – que, ao saberem que ele se formou, começam a lhe passar alguns pequenos casos.
 Então, junto com alguns colegas de faculdade amigos ou parentes, ele encontra terreno fértil para pensar em ser um empreendedor e, mesmo sem uma reunião formal para realizar um plano de negócios ou de estabelecer objetivos e metas, os advogados resolvem começar sua jornada.
O interessante neste primeiro passo é que os sócios pensam somente no crescimento e desenvolvimento do escritório de forma genérica, se esquecendo que os problemas nunca aparecem enquanto o negócio está crescendo, mas sim quando surgem as primeiras dificuldades.
Daí começa o primeiro problema: a escolha dos sócios.
Uma sociedade funcionará bem caso a relação entre os envolvidos transcorra de maneira profissional. O Affectio societatis é um elemento essencial na relação, mas uma atuação profissional fará com que esta sociedade tenha possibilidade de sucesso. Afinal, seguir regras estabelecidas e os objetivos traçados será uma forma de ter certeza que todos estão fazendo força na mesma direção.
Por isso, percebe-se que se não houver uma reunião formal para estabelecer regras mínimas de gestão e ter claros os objetivos dos sócios com relação a sociedade, a chance de frustrações futuras são enormes. Além disso, reuniões periódicas para acompanhar os indicadores dos objetivos e metas traçadas são fundamentais para corrigir eventuais desvios de rotas.
Já realizei trabalhos em sociedades que os sócios tinham expectativas diferentes. Um queria desenvolver a sociedade. O outro queria ganhar o mínimo necessário para pagar as contas e poder ir para casa cedo. A chance desta sociedade chegar a algum lugar era mínima. Como foi.
Por isso, não escolha os sócios pelos melhores amigos apenas. Talvez você tenha extrema dificuldade de cobrar deles profissionalismo em certos momentos e isto será ruim, tanto para sociedade, bem como para a amizade de vocês.
Algumas dicas: 
<ul><li style="text-align:justify;">É muito interessante escolher profissionais complementares ao seu conhecimento - a não ser que sua área seja muito específica e você seja um especialista. Este complemento pode variar desde: conhecimento de gestão de negócio; capacidade de ser o investidor inicial; áreas de atuações diferentes; fazer parte de grupos sociais que possam ser interessantes para o desenvolvimento da sociedade; ter mais capacidade comercial; entre outras. </li>
<li style="text-align:justify;">Não tenha receio de escolher sócios melhores que você. Isso será um estímulo ao seu próprio crescimento.</li>
<li style="text-align:justify;">Tente atrair pessoas que têm ideias e valores profissionais parecidos com os seus. Isto facilitará o trabalho do dia-a-dia. </li>
<li style="text-align:justify;">Cobranças por resultado são bem-vindas. Não considere que uma cobrança é pessoal. </li>
<li style="text-align:justify;">Aceite as diferenças e particularidades pessoais do seu sócio. Foque na relação profissional. Aponte apenas as situações que você acredita que podem afetar o negócio. Como última dica, passo o ensinamento de um sócio de um escritório que dizia a seguinte frase sobre contratação: “nunca contrate alguém que você não possa demitir”. Isto também serve para o sócio.</li>
</ul>

Formação de uma sociedade - A escolha dos sócios

Ao imaginar uma sociedade, os sócios têm como um objetivo serem seus próprios chefes. A falta de cobrança no ambiente laboral está arraigada dentro de nossa cultura como uma forma de libertação.
O problema é que esse pensamento causa a sensação de que os sócios não devem satisfação a ninguém, muitas vezes nem mesmo à própria sociedade.
O cliente passa, então, a ser um mero instrumento de atingir um objetivo: a realização pessoal.
Por isso, a maior dificuldade que encontro entre os escritórios que atuo é a de convencer os sócios de que não existe cliente "chato". Em realidade todo cliente tem necessidades e expectativas que devem ser atendidas. Quando não entendemos quais são estas aparecem reclamações seja sobre o tratamento, o trabalho, ou o resultado apresentado. Entretanto, em vez de nos culparmos pela nossa incapacidade de realmente escutar o cliente,dizemos que ele é "chato".
Considero, ainda, que isso ocorre porque os sócios não querem ter mais uma pessoa que lhes dê ordens de como fazer o trabalho ou qual resultado que espera-se ser alcançado.
O pior é que, ao agir dessa maneira, o sócios contaminam todos os outros membros da sociedade, que tratarão o cliente da mesma maneira. Isso causará um rodízio de clientes, que permanecerão na sociedade apenas o tempo mínimo necessário.
O interessante é que o esforço inicial dos sócios ao buscar clientes e mostrar sua capacidade irá se perder e terá que ser retomado constantemente, já que os antigos clientes não trarão novos trabalhos.
Uma forma de melhorar sempre a relação com o cliente é dá-lhe satisfações constantemente, antecipando-se à necessidade dele de buscar informações. Essa satisfação não deve ser encarada como uma relação de subordinação, mas, muito mais como um marketing pessoal da sociedade que tem todo interesse de demonstrar a sua capacidade de atingir o objetivo esperado. Esses minutos dispensados serão extremamente importante para que o cliente sinta-se atendido.
Por isso, busque entender a necessidade do cliente. Tente superar as expectativas, para que ele permaneça pelo encantamento. Motive a sua equipe a manter o padrão desse atendimento e que, escutar o que ele necessita, é um exercício constante que deve ser praticado para que se atinja patamares cada vez melhores.
Considerando que vários clientes se apresentam sozinhos para a sociedade, mais importante do que aprender a buscar um novo cliente é saber como mantê-lo. Se realmente conseguir que ele se sinta encantado com o trabalho e com o atendimento, ele deixará de ser um chefe e se tornará um parceiro.

Formação de uma Sociedade - Busca de Clientes: o verdadeiro Chefe

Abrir um bar ou restaurante parece, à primeira vista, uma oportunidade promissora. Afinal, alimentação, lazer e convivência social movimentam bilhões de reais todos os anos e fazem parte da rotina de milhões de brasileiros. No entanto, transformar uma boa ideia em um negócio sustentável exige muito mais do que talento na cozinha ou um ambiente agradável.A percepção de que empresas do setor fecham exclusivamente por falta de clientes ou pela instabilidade econômica é apenas parcialmente verdadeira. Na maioria dos casos, o insucesso nasce de erros silenciosos de gestão, marketing e liderança que comprometem a rentabilidade muito antes de a crise financeira se tornar evidente. O verdadeiro problema costuma ser invisível aos olhos do empreendedor até que seus efeitos se tornem irreversíveis.O lucro desaparece antes que o caixa revele o problemaO primeiro grande equívoco de muitos gestores é acreditar que faturamento elevado significa saúde financeira. Empresas podem vender muito e, ainda assim, destruir valor diariamente.Desperdícios, compras mal planejadas, precificação inadequada, ausência de indicadores, controle ineficiente de estoques e decisões tomadas exclusivamente pela intuição reduzem gradativamente as margens de lucro. Quando o caixa finalmente acusa a deterioração financeira, o processo de recuperação costuma ser muito mais complexo.Peter Drucker afirmava que aquilo que não pode ser medido dificilmente pode ser administrado. A frase permanece especialmente atual para bares e restaurantes, onde inúmeros empreendedores acompanham diariamente o movimento do salão, mas desconhecem indicadores fundamentais como custo da mercadoria vendida, margem de contribuição, ticket médio e lucratividade por produto.Liderança ruim custa mais caro do que muitos imaginamA Psicologia Organizacional demonstra que ambientes marcados por conflitos, comunicação deficiente e ausência de propósito apresentam menor produtividade, maior rotatividade de funcionários e pior qualidade no atendimento.O cliente percebe rapidamente quando existe desorganização interna. Um atendimento frio, demora na entrega dos pedidos, erros operacionais e equipes desmotivadas acabam afetando diretamente a reputação do estabelecimento, especialmente em uma era dominada por avaliações digitais.Como ensinava Confúcio, governar significa corrigir. Nas organizações, essa ideia se traduz na capacidade de desenvolver pessoas, criar confiança e transformar equipes em agentes de crescimento empresarial.Marketing não é publicidade: é estratégia competitivaOutro erro recorrente consiste em reduzir marketing à publicação de fotos nas redes sociais.Marketing eficiente envolve posicionamento, construção de marca, relacionamento com clientes, análise de dados e criação de experiências memoráveis. Promoções constantes podem aumentar momentaneamente o fluxo de consumidores, mas frequentemente reduzem margens e dificultam a fidelização.Consumidores retornam porque encontram valor, não apenas descontos.Experiência gastronômica, atendimento, ambiente, identidade visual, velocidade do serviço e reputação digital formam um ecossistema que influencia diretamente a decisão de compra.A economia comportamental mudou a lógica do consumoA escolha de um restaurante raramente é totalmente racional.Daniel Kahneman demonstrou que boa parte das decisões humanas ocorre por processos intuitivos. O consumidor não avalia apenas preços; ele responde à confiança, ao ambiente, à percepção de qualidade, às recomendações e às emoções produzidas durante a experiência.Pequenas mudanças no cardápio, na iluminação, na organização dos espaços e até na forma como os pratos são apresentados podem alterar significativamente o comportamento do cliente.Compreender esses mecanismos permite decisões de gestão muito mais eficientes do que simplesmente reduzir preços.Governança também é assunto para pequenos negóciosGovernança corporativa não pertence apenas às grandes empresas.Mesmo pequenos bares e restaurantes podem estabelecer controles internos, divisão clara de responsabilidades, indicadores de desempenho, planejamento financeiro e mecanismos permanentes de tomada de decisão.Essas práticas reduzem desperdícios, aumentam a previsibilidade operacional e fortalecem a capacidade de adaptação diante de cenários econômicos adversos.Montesquieu observava que todo poder necessita de limites. No ambiente empresarial, esses limites são representados por processos, controles e responsabilidades claramente definidos.O Direito deixou de ser apenas instrumento de defesaMuitos empreendedores enxergam as obrigações jurídicas apenas como custos administrativos.Na realidade, conformidade trabalhista, tributária, sanitária e consumerista tornou-se elemento estratégico de competitividade. Empresas que investem em prevenção reduzem riscos financeiros, fortalecem sua reputação e aumentam a confiança de investidores, fornecedores e consumidores.Nesse contexto, a reflexão do jurista Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa transformação:«"A empresa que trata a segurança jurídica como despesa administra crises. A que a transforma em estratégia administra o futuro."»Essa perspectiva aproxima o Direito da administração moderna, mostrando que governança e compliance deixaram de ser diferenciais para se tornarem requisitos de sobrevivência.O que realmente diferencia empresas longevasEmbora não exista uma fórmula única para o sucesso, organizações que permanecem competitivas costumam compartilhar características semelhantes:- Gestão baseada em indicadores.- Liderança focada no desenvolvimento das pessoas.- Controle rigoroso dos custos.- Marketing orientado por dados.- Processos padronizados.- Planejamento financeiro contínuo.- Cultura organizacional forte.- Experiência consistente para o cliente.- Atenção permanente à conformidade jurídica.- Capacidade de adaptação às mudanças do mercado.ConclusãoO fechamento de bares e restaurantes raramente decorre de um único fator. Normalmente representa o resultado da acumulação de pequenas decisões equivocadas que permanecem invisíveis durante meses, até comprometer completamente a sustentabilidade do negócio.Empresas bem administradas compreendem que gestão, liderança, marketing, economia comportamental e segurança jurídica não competem entre si. Elas formam um único sistema de criação de valor.Em um mercado cada vez mais competitivo, negócios lucrativos não sobrevivem apenas porque oferecem bons produtos. Permanecem relevantes porque desenvolvem uma gestão capaz de transformar decisões inteligentes em vantagem competitiva duradoura.

Por que 7 em cada 10 bares e restaurantes fracassam: os erros invisíveis de gestão, marketing e liderança que destroem negócios lucrativos

Ao longo da minha carreira, tive a oportunidade de participar da construção de empresas, liderar grandes operações e acompanhar de perto o nascimento de muitos negócios. E uma mudança me chama atenção nos últimos anos: cada vez mais jovens enxergam o empreendedorismo não como uma alternativa, mas como um objetivo de vida.



Existe uma busca crescente por autonomia, independência e pela possibilidade de construir algo próprio. Essa geração cresceu em um mundo de transformações rápidas, acompanhando histórias de empreendedores que criaram empresas, desafiaram mercados e construíram trajetórias fora dos caminhos tradicionais.



Mas existe um ponto importante nessa conversa: empreender não pode ser tratado como uma aventura.



Empreender significa assumir riscos, lidar com incertezas, tomar decisões difíceis e conviver diariamente com responsabilidades que nem sempre aparecem quando observamos apenas os casos de sucesso. Existe liberdade, sim. Mas existe também pressão, disciplina e resiliência.



Ao longo da minha trajetória, conheci muitos jovens talentosos com vontade de construir empresas e transformar mercados. E percebi algo em comum entre aqueles que conseguiram crescer de forma consistente: todos entenderam que empreender exige muito mais do que uma boa ideia. Exige preparo, capacidade de aprender continuamente e disposição para enfrentar desafios sem atalhos.



Talvez seja justamente por isso que o empreendedorismo continue atraindo tantos jovens. Ele oferece a possibilidade de construir o próprio caminho, tomar decisões e gerar impacto.



Mas a vontade de empreender é apenas o ponto de partida.O diferencial continua sendo o preparo. Porque boas ideias podem abrir portas, mas são a disciplina, a execução e a capacidade de aprender ao longo da jornada que transformam um sonho em uma empresa de verdade. E essa continua sendo uma lição que não muda, independentemente da geração.

Por que empreender virou meta entre jovens brasileiros

O crescimento costuma ser tratado como uma consequência natural do sucesso empresarial. Quando uma operação funciona bem, a tendência é abrir novas unidades, conquistar novos mercados e acelerar a expansão. O problema é que nem toda empresa que cresce consegue preservar aquilo que a tornou relevante. Na prática, expandir é muito mais do que multiplicar estruturas. É o desafio de manter identidade, cultura e proposta de valor à medida que a operação ganha escala.



Essa discussão se torna ainda mais importante em um momento de transformação do consumo brasileiro. Em diversos segmentos, especialmente aqueles ligados a bens e serviços de maior valor agregado, o consumidor passou a buscar algo que vai além da qualidade do produto. Ele procura experiências, significado e alinhamento com seus próprios valores, o que deixa claro que a lógica do consumo premium mudou.



Se antes o luxo estava associado principalmente à exclusividade material, hoje ele também está ligado à personalização, ao atendimento, à conveniência e à capacidade de uma marca gerar conexão emocional. Em outras palavras, as pessoas não compram apenas produtos, compram experiências que reforçam sua identidade e sua percepção de pertencimento. Esse movimento cria oportunidades relevantes para empresas que atuam em mercados especializados. Mas também traz uma responsabilidade maior, a de entregar uma experiência consistente em todos os pontos de contato.



Muitos gestores ainda enxergam a expansão como uma questão predominantemente operacional. Avaliam indicadores de demanda, potencial de consumo, custos imobiliários e projeções financeiras. Todos esses fatores são fundamentais. No entanto, quando falamos de negócios orientados por experiência, existe uma variável frequentemente subestimada, a coerência entre o posicionamento da marca e o ambiente em que ela está inserida.



O local onde uma empresa decide estar comunica tanto quanto sua publicidade. Antes mesmo de entrar em uma loja, contratar um serviço ou interagir com um colaborador, o consumidor já está formando percepções. O entorno, a arquitetura, a atmosfera e o contexto em que a marca se apresenta funcionam como elementos de comunicação capazes de reforçar, ou enfraquecer, sua proposta de valor. O mesmo vale para o atendimento.



Em mercados cada vez mais competitivos, o diferencial raramente está apenas no produto. A informação se tornou acessível, a comparação de preços está a poucos cliques de distância e a concorrência é ampla. O que permanece difícil de replicar é a qualidade da experiência humana, e é por isso que empresas bem-sucedidas costumam construir sua estratégia sobre três pilares fundamentais, posicionamento coerente, curadoria criteriosa de produtos ou serviços e atendimento consultivo.



Separadamente, cada um desses elementos gera valor. Juntos, criam algo muito mais difícil de copiar, cultura. E é justamente a cultura que representa o maior desafio durante a expansão. Construir uma experiência diferenciada em uma única unidade é uma conquista importante. Replicá-la em diferentes cidades, equipes e contextos operacionais é uma tarefa muito mais complexa.



Toda empresa em crescimento deveria fazer uma pergunta simples, o cliente terá a mesma percepção da marca independentemente da unidade que visitar? Se a resposta depender exclusivamente de processos, manuais ou treinamentos, provavelmente ainda há um risco relevante de inconsistência.



A verdadeira escalabilidade acontece quando os valores da organização deixam de existir apenas em apresentações corporativas e passam a orientar decisões, comportamentos e relações cotidianas. Quando isso acontece, a cultura deixa de ser um conceito abstrato e se transforma em um ativo estratégico. Esse ponto é particularmente relevante porque muitas organizações confundem padronização com uniformidade.



Padronizar não significa tornar tudo igual. Significa garantir que a essência da marca permaneça reconhecível em qualquer contexto. O consumidor não espera encontrar ambientes idênticos ou experiências engessadas. Ele espera encontrar a mesma qualidade, o mesmo cuidado e os mesmos valores que motivaram sua escolha inicial. À medida que os mercados amadurecem, essa consistência tende a se tornar um dos principais diferenciais competitivos das empresas.



Em um cenário onde produtos podem ser copiados, tecnologias podem ser adquiridas e estratégias podem ser replicadas, a cultura continua sendo um dos poucos ativos verdadeiramente únicos. E, justamente por isso, é também um dos mais difíceis de preservar durante processos de crescimento acelerado. E neste contexto, expandir continuará sendo uma meta legítima para qualquer organização. Mas talvez a pergunta mais importante não seja o quanto uma empresa consegue crescer. A questão central é se ela consegue crescer sem abrir mão daquilo que a tornou especial. Porque tamanho pode ser conquistado rapidamente. Relevância, não.

Identidade organizacional

Pablo Mangiaterra

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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