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“Empenhar-se ativamente para alcançar determinado objetivo dá à vida significado e substância.”
―Bruce Lee
Imagine um escritório que tem como objetivo atrair clientes internacionais que queiram se estabelecer no Brasil. Os sócios percebem uma oportunidade em suas especializações e vão atrás desse mercado no exterior.
Participam de eventos nas principais capitais europeias. Fazem inscrições em revistas mundiais de direito, participando de premiações e outras maneiras de divulgar o nome. Enfim, usando todos os mecanismos necessários para que a marca do escritório seja conhecida e uma opção para potenciais investidores mundiais.
Depois desse período de intenso trabalho, eles recebem o tão esperado primeiro telefonema do exterior.
Uma empresa de Hong Kong decidiu ligar, pois um dos sócios fez contato em Londres durante um fórum do mercado.
O Diretor Jurídico da empresa liga e a recepcionista não tem a menor ideia do que aquele senhor está falando, ficando desesperada em tentar encontrar alguém que possa entender algo.
Sai à procura de um estagiário que disse que morou um tempo nos Estados Unidos e “sabe se comunicar”. Este pega o telefone e o Diretor, já nervoso e desconfiado da espera, pergunta pelo sócio que conheceu. O Estagiário consegue se comunicar de forma rudimentar explicando que no Brasil são 8 horas da manhã e apenas ele e a recepcionista estão. O Diretor da corporação se cansa e solicita uma apresentação. Porém, quando o estagiário tenta anotar o e-mail, a situação fica ainda pior e o Diretor desiste&#8230;..
Como disse Elmer G. Letterman “Sorte é quando a PREPARAÇÃO encontra a OPORTUNIDADE.”
Infelizmente, esse escritório esqueceu do principal: pelo menos contratar uma recepcionista que fale inglês.
Estabelecer uma Missão, uma Visão e os valores da empresa transformou-se mais em uma questão de Marketing do que uma ferramenta de gestão. Primeiro porque muitas empresas eram “obrigadas” a redigir frases para equadrar e pendurar nas suas recepções durante a implantação do sistema ISO 9002. Os escritórios entendiam que redigir uma frase daquelas os aproximava de seus clientes ou potenciais clientes. Muitos destacam essas frases nos seus sites, sendo que há sócios de escritórios que nem sabem que as frases estão lá.
Consideram que as frases são um fim em si mesmo, e que o trabalho terminou com o estabelecimento das mesmas e sua divulgação.
Esquecem que elas são ferramentas de norte e que serão por elas que o escritório deverá estabelecer: sua política de contratação; política de remuneração; plano de carreira; a abertura de novas áreas; investimentos em treinamentos; política comercial; estratégia de atuação com clientes e com o mundo jurídico; e sua estratégia de marketing.
Enfim, deixar de estabelecer “Aonde se quer chegar”; “Como queremos ser reconhecidos” e; “No que acreditamos” fará com que os sócios passem o tempo apagando incêndios e administrando o dia a dia. Função que não é de gestores, mas sim de auxiliares.

Identidade organizacional

Ao montar o escritório, pense sempre em implantar a Identidade Organizacional do mesmo, estabelecendo: a “Missão”; a “Visão” e; os “Valores”. Sem esses itens, todos os demais planejamentos ficam prejudicados, pois, não foram estabelecidos os parâmetros de: “Aonde queremos chegar”; “Como queremos ser reconhecidos” e; “No que acreditamos”

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Algum tempo atrás fui convidado por um escritório para fazer uma avaliação de uma empresa de um cliente deles que estava querendo sair de uma sociedade. O Objetivo era iniciar uma dissolução societária.O advogado não havia conversado com seu cliente sobre a suas reais necessidades, apenas pediu uma lista de documentos necessários para fazer avaliação para notificar a empresa. Como ele tinha certeza que a empresa não entregaria os documentos, ele poderia ingressar com a ação.Porém, ao conversar com o cliente ele me disse que precisava do dinheiro do acordo para poder começar um novo negócio. Expliquei para ele que o processo de dissolução societária sem negociação demoraria muito tempo e a chance de receber algum valor seria muito pequena.Então, propus que ele fizesse um processo de mediação onde poderia haver uma negociação para resolver o problema e que isso seria muito mais rápido, com a possibilidade de resolver e receber algum valor em muito menos tempo.O advogado dele não tinha ideia de como funcionava o processo de mediação e perguntou como ele poderia cobrar algum valor dessa maneira. Expliquei que a resolução desse caso seria em uns três meses aproximadamente, até menos, e ele poderia cobrar uma porcentagem do valor recebido pelo seu cliente, que seria um valor muito maior do que ele poderia cobrar por honorários.Isso é uma um exemplo de como o advogado não ouve a necessidade do cliente antes de pensar na solução do problema. Ele sempre está pensando no conflito, em como resolver com um processo e ele não percebe que esse tipo de solução é ruim para todas as partes.Para o cliente que tem normalmente o processo resolvido em um longo tempo. Para outra parte que as vezes por conta dessa demora também tem dificuldade de fazer novos negócios. Para o Estado que tem que arcar com os custos do processo.O principal aspecto de tudo isso é entender que advocacia tem que mudar a sua relação com o cliente.É isso que chamo da ADVOCACIA 4.0.A Advocacia 1.0 está relacionada a tradicional forma de atuar do advogado de receber o problema do cliente e buscar a melhor ação possível para o caso, de maneira artesanal e com pouca eficiência. A grande maioria dos advogados no país ainda estão nesta fase, em transição para a Advocacia 2.0.Esta significa usar ferramentas que auxiliem o advogado a melhorar sua eficiência, com sistemas automatizados de controle de prazos e auxílio à administração do escritório em geralA Advocacia 3.0 é aquela em que os sistemas são usados para aumentar a eficiência da produção de peças, diminuindo a necessidade de advogados na cadeia de produção, com a automatização desta.Porém, nenhuma coloca a relação do cliente como protagonista.O Advogado deve começar a perceber que a sua profissão é mais do que prazos processuais. Ele deve usar o seu conhecimento para assessorar o cliente a tomar decisões que o auxiliem no seu negócio.A reserva de mercado criada pela OAB faz com que o advogado só se sinta completo quando resolve um conflito por meio de ação processual.Claro que há suas exceções. Por exemplo, os grandes escritórios já entenderam que não vale a pena discutir todos os conflitos em processos e que há necessidade de se resolver isso de maneira negociada, sendo vantajoso para todos. É quando o advogado está pensando no cliente para resolver o seu problema e no escritório, para maximizar o seu ganho.Isso vai desde negociar com a outra parte, bem como em momentos que você percebe que o seu cliente está com dificuldades e você busca soluções que muitas vezes passam por encontrar parceiros para o negócio dele.Além disso há outros serviços que podem ser oferecidos e que podem mostrar a vantagem de ter um advogado. Para tanto:1. O advogado deve ouvir a necessidade do cliente e pensar nas consequências de todas as decisões que podem ser tomadas2. O advogado deve cobrar pela assessoria ou pensar na solução e cobrar pelo êxito do processo, sem pensar apenas na propositura de ações que normalmente custarão muito caro para todos3. O conflito jurídico deve ser a última forma de resolução de um problema, antes dele temos, negociação, mediação, conciliação, arbitragem, parcerias com empresas dentro do seu grupo de clientes.Quando o mundo jurídico entender isso resolveremos várias questões relacionadas com os problemas de conflitos processuais.Primeiro com relação ao Estado e o excesso de processos.Segundo, os advogados de pequenos escritórios que tem que arcar muitas vezes com processos muito longos e que recebem valores pequenos quando estão começando na advocacia.Também para o cliente que vai ver o problema resolvido de maneira muito mais rápida e eficiente.

Advocacia 4.0 - A hora de ouvir o cliente

Ao pensar em abrir um escritório, o advogado começa o seu negócio normalmente com foco nos clientes. Muitas vezes já tem alguns clientes na carteira – amigos ou parentes – que, ao saberem que ele se formou, começam a lhe passar alguns pequenos casos.
 Então, junto com alguns colegas de faculdade amigos ou parentes, ele encontra terreno fértil para pensar em ser um empreendedor e, mesmo sem uma reunião formal para realizar um plano de negócios ou de estabelecer objetivos e metas, os advogados resolvem começar sua jornada.
O interessante neste primeiro passo é que os sócios pensam somente no crescimento e desenvolvimento do escritório de forma genérica, se esquecendo que os problemas nunca aparecem enquanto o negócio está crescendo, mas sim quando surgem as primeiras dificuldades.
Daí começa o primeiro problema: a escolha dos sócios.
Uma sociedade funcionará bem caso a relação entre os envolvidos transcorra de maneira profissional. O Affectio societatis é um elemento essencial na relação, mas uma atuação profissional fará com que esta sociedade tenha possibilidade de sucesso. Afinal, seguir regras estabelecidas e os objetivos traçados será uma forma de ter certeza que todos estão fazendo força na mesma direção.
Por isso, percebe-se que se não houver uma reunião formal para estabelecer regras mínimas de gestão e ter claros os objetivos dos sócios com relação a sociedade, a chance de frustrações futuras são enormes. Além disso, reuniões periódicas para acompanhar os indicadores dos objetivos e metas traçadas são fundamentais para corrigir eventuais desvios de rotas.
Já realizei trabalhos em sociedades que os sócios tinham expectativas diferentes. Um queria desenvolver a sociedade. O outro queria ganhar o mínimo necessário para pagar as contas e poder ir para casa cedo. A chance desta sociedade chegar a algum lugar era mínima. Como foi.
Por isso, não escolha os sócios pelos melhores amigos apenas. Talvez você tenha extrema dificuldade de cobrar deles profissionalismo em certos momentos e isto será ruim, tanto para sociedade, bem como para a amizade de vocês.
Algumas dicas: 
<ul><li style="text-align:justify;">É muito interessante escolher profissionais complementares ao seu conhecimento - a não ser que sua área seja muito específica e você seja um especialista. Este complemento pode variar desde: conhecimento de gestão de negócio; capacidade de ser o investidor inicial; áreas de atuações diferentes; fazer parte de grupos sociais que possam ser interessantes para o desenvolvimento da sociedade; ter mais capacidade comercial; entre outras. </li>
<li style="text-align:justify;">Não tenha receio de escolher sócios melhores que você. Isso será um estímulo ao seu próprio crescimento.</li>
<li style="text-align:justify;">Tente atrair pessoas que têm ideias e valores profissionais parecidos com os seus. Isto facilitará o trabalho do dia-a-dia. </li>
<li style="text-align:justify;">Cobranças por resultado são bem-vindas. Não considere que uma cobrança é pessoal. </li>
<li style="text-align:justify;">Aceite as diferenças e particularidades pessoais do seu sócio. Foque na relação profissional. Aponte apenas as situações que você acredita que podem afetar o negócio. Como última dica, passo o ensinamento de um sócio de um escritório que dizia a seguinte frase sobre contratação: “nunca contrate alguém que você não possa demitir”. Isto também serve para o sócio.</li>
</ul>

Formação de uma sociedade - A escolha dos sócios

Ao imaginar uma sociedade, os sócios têm como um objetivo serem seus próprios chefes. A falta de cobrança no ambiente laboral está arraigada dentro de nossa cultura como uma forma de libertação.
O problema é que esse pensamento causa a sensação de que os sócios não devem satisfação a ninguém, muitas vezes nem mesmo à própria sociedade.
O cliente passa, então, a ser um mero instrumento de atingir um objetivo: a realização pessoal.
Por isso, a maior dificuldade que encontro entre os escritórios que atuo é a de convencer os sócios de que não existe cliente "chato". Em realidade todo cliente tem necessidades e expectativas que devem ser atendidas. Quando não entendemos quais são estas aparecem reclamações seja sobre o tratamento, o trabalho, ou o resultado apresentado. Entretanto, em vez de nos culparmos pela nossa incapacidade de realmente escutar o cliente,dizemos que ele é "chato".
Considero, ainda, que isso ocorre porque os sócios não querem ter mais uma pessoa que lhes dê ordens de como fazer o trabalho ou qual resultado que espera-se ser alcançado.
O pior é que, ao agir dessa maneira, o sócios contaminam todos os outros membros da sociedade, que tratarão o cliente da mesma maneira. Isso causará um rodízio de clientes, que permanecerão na sociedade apenas o tempo mínimo necessário.
O interessante é que o esforço inicial dos sócios ao buscar clientes e mostrar sua capacidade irá se perder e terá que ser retomado constantemente, já que os antigos clientes não trarão novos trabalhos.
Uma forma de melhorar sempre a relação com o cliente é dá-lhe satisfações constantemente, antecipando-se à necessidade dele de buscar informações. Essa satisfação não deve ser encarada como uma relação de subordinação, mas, muito mais como um marketing pessoal da sociedade que tem todo interesse de demonstrar a sua capacidade de atingir o objetivo esperado. Esses minutos dispensados serão extremamente importante para que o cliente sinta-se atendido.
Por isso, busque entender a necessidade do cliente. Tente superar as expectativas, para que ele permaneça pelo encantamento. Motive a sua equipe a manter o padrão desse atendimento e que, escutar o que ele necessita, é um exercício constante que deve ser praticado para que se atinja patamares cada vez melhores.
Considerando que vários clientes se apresentam sozinhos para a sociedade, mais importante do que aprender a buscar um novo cliente é saber como mantê-lo. Se realmente conseguir que ele se sinta encantado com o trabalho e com o atendimento, ele deixará de ser um chefe e se tornará um parceiro.

Formação de uma Sociedade - Busca de Clientes: o verdadeiro Chefe

&nbsp;Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazoMuitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group"Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas", afirma Filipe Bento.Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.Veja quais são eles:1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporçãoO primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados."Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem", diz Bento.Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os mesesEmpresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade."Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança", afirma.LTV versus CAC: extrair mais valor de cada clienteOutro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preçosEm mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação."Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo", avalia Bento.Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercadoUm dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. "O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros", comenta.A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas."Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem", afirma.Capital e equity: preparar a empresa para crescerFilipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtosO sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios."As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores", diz Bento.Da commodity à performancePara o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.O valor das empresas que pensam e comunicam o futuroPor fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. "Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro", explica."Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo", conclui.Mais informações:Referências:&nbsp;

Por que algumas empresas conseguem crescer enquanto outras fecham? Confira oito pilares de negócios sustentáveis e escaláveis

O mercado brasileiro de academias deixou de ser predominantemente formado por estabelecimentos independentes para incorporar lógica de escala, padronização, tecnologia, franquias, recorrência contratual e gestão orientada por dados. Smart Fit, Bluefit e outras redes passaram a competir não apenas por equipamentos ou professores, mas por eficiência operacional, localização, preço, conveniência e capacidade de retenção.A transformação produz uma questão empresarial decisiva: quanto maior a escala, maior também a responsabilidade de governança sobre contratos, segurança, experiência do consumidor, dados pessoais e uniformidade operacional. Para administradores e gestores, a expansão deixou de ser apenas uma questão imobiliária ou comercial. Tornou-se problema de arquitetura institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoAs redes de academias de ginástica e musculação constituem organizações de serviços com elevada intensidade operacional e forte dependência de escala. O modelo combina ativos físicos, contratos recorrentes, tecnologia, marca, profissionais, equipamentos, marketing e dados de clientes.A Smart Fit é um exemplo particularmente expressivo dessa transformação. A companhia informa que seu grupo passou de 55 academias em 2011 para 1.529 em 30 de junho de 2024, enquanto atualmente divulga acesso a mais de 2.000 academias em 16 países em determinados planos.&nbsp;A Bluefit, por sua vez, opera com unidades próprias e franquias, informa mais de 200 mil alunos ativos e estruturou sua expansão também por meio do franchising.&nbsp;Juridicamente, há duas relações distintas. A primeira é empresarial, entre franqueador e franqueado, disciplinada pela Lei nº 13.966/2019. A segunda é consumerista, entre a academia e o aluno, submetida ao Código de Defesa do Consumidor quando presentes seus pressupostos. A Lei de Franquia determina, inclusive, que a franquia empresarial não caracteriza relação de consumo entre franqueador e franqueado.&nbsp;Da perspectiva administrativa, portanto, a grande rede transforma a academia em um sistema: cada unidade é simultaneamente operação local e extensão de uma arquitetura central de marca, processos, tecnologia e controle.Nietzsche advertia, em A Gaia Ciência, que “Deus está morto”. No contexto organizacional, a consequência não é metafísica, mas administrativa: antigas autoridades informais deixam de bastar quando milhares de consumidores dependem de processos padronizados.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem jurídico-administrativa, crítica e aplicada à gestão, combinando Direito do Consumidor, Direito Empresarial, responsabilidade civil, governança corporativa, economia comportamental, psicologia organizacional e estratégia.O recorte concentra-se na expansão das redes fitness brasileiras e nos efeitos da escala sobre quatro dimensões: eficiência operacional, experiência do consumidor, risco jurídico e governança.Não se trata de afirmar que determinado grupo atua de maneira irregular. O objetivo é identificar os riscos estruturais que surgem quando um negócio de alta frequência transacional passa a operar em grande escala.A filosofia de Montaigne oferece uma advertência pertinente: “A minha vida foi cheia de terríveis desgraças, a maioria das quais nunca aconteceu”. Em gestão, o problema inverso também existe: riscos pequenos em cada unidade podem tornar-se relevantes quando multiplicados por centenas de unidades e milhões de interações.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: franqueadores, franqueados, administradores, professores, fornecedores, investidores e consumidores.Quando se aplica: expansão de unidades, contratação de planos, franchising, campanhas promocionais, utilização de aplicativos e tratamento de dados.Condições operacionais: padronização mínima de processos, treinamento, manutenção, controles contratuais e mecanismos de resposta a incidentes.Impacto econômico: a escala pode reduzir custos médios, ampliar poder de negociação e aumentar eficiência de marketing e tecnologia.Impacto jurídico: falhas repetitivas podem produzir volume significativo de reclamações, indenizações, autuações e contingências.Impacto estratégico: uma unidade mal administrada pode comprometer a percepção de uma marca nacional, tornando governança uma variável competitiva.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que escala elimina responsabilidade. Ela faz exatamente o contrário: amplia a superfície de exposição.O Código de Defesa do Consumidor estabelece direitos básicos, disciplina a responsabilidade por serviços e considera nulas determinadas cláusulas abusivas.&nbsp;Contratos de fidelização, multas, cancelamentos, cobranças automáticas, alterações de plano e limitações de responsabilidade devem ser examinados não apenas pela perspectiva financeira, mas também pela transparência, equilíbrio contratual e adequação ao regime consumerista.O segundo risco é operacional. Uma rede pode possuir tecnologia sofisticada e, simultaneamente, ter falhas elementares de manutenção, supervisão ou treinamento.O terceiro é informacional. Academias modernas tratam dados de identificação, comportamento, frequência, pagamentos e, em determinados contextos, informações relacionadas à saúde ou dados biométricos. A LGPD classifica dados referentes à saúde e determinados dados biométricos como dados pessoais sensíveis e impõe deveres de segurança e tratamento adequado.&nbsp;O quarto risco é de governança de franquias: a distância entre política corporativa e execução local aumenta conforme a rede cresce. A Lei nº 13.966/2019 exige informações relevantes na Circular de Oferta de Franquia e prevê sua entrega ao candidato, em regra, com antecedência mínima de dez dias antes da assinatura ou pagamento de valores.&nbsp;Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência recente demonstra por que segurança e manutenção não podem ser tratadas como despesas secundárias.Em julho de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo manteve parcialmente condenação de uma academia após acidente envolvendo equipamento de musculação, com indenização de R$ 20 mil por danos.&nbsp;Em junho de 2026, outra decisão do TJSP manteve, em parte, condenação de academia por acidente ocorrido durante aula, envolvendo danos morais, restituição contratual, lucros cessantes e despesas de transporte.&nbsp;A importância gerencial dessas decisões é maior que seus valores individuais. Em uma unidade isolada, um evento pode parecer episódico. Em uma organização nacional, contudo, o problema passa a ser sistêmico: manutenção, treinamento, inspeção de equipamentos, registros de incidentes e protocolos de emergência tornam-se componentes do sistema de gestão de riscos.O Código Civil também estabelece a boa-fé objetiva e disciplina a responsabilidade civil, inclusive hipóteses em que a atividade desenvolvida implica risco para direitos de terceiros.&nbsp;Assim, o departamento jurídico não deveria entrar em cena apenas depois do acidente. A governança jurídica eficiente deve participar do desenho operacional que pretende impedir que o acidente aconteça.Análise comparada internacionalA lógica brasileira integra uma transformação observada internacionalmente.Nos Estados Unidos, a Planet Fitness encerrou 2025 com aproximadamente 20,8 milhões de membros e 2.896 unidades próprias e franqueadas; no primeiro trimestre de 2026, chegou a aproximadamente 21,5 milhões de membros e 2.909 clubes.&nbsp;O modelo norte-americano mostra uma consequência importante: franquia não significa ausência de governança central. A Planet Fitness informa que aproximadamente 98% de seus clubes franqueados, ao final de 2025, pertenciam a grupos que possuíam ao menos três unidades, revelando progressiva profissionalização do próprio franqueado.&nbsp;A Federal Trade Commission, por sua vez, exige que potenciais franqueados recebam documento de divulgação com informações específicas e, em regra, com antecedência mínima de 14 dias antes da assinatura ou pagamento.&nbsp;O contraste é estratégico: franchising eficiente não é simplesmente multiplicação de lojas; é multiplicação controlada de processos.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma rede com 500 unidades que adote um novo protocolo de manutenção de equipamentos.Se cada unidade recebe treinamento, checklist, auditoria e mecanismo de rastreabilidade, a expansão transforma o protocolo em vantagem competitiva.Se apenas 10% das unidades o executam adequadamente, entretanto, a própria escala converte a inconsistência em risco sistêmico.A mesma lógica vale para cancelamentos, cobranças, atendimento, proteção de dados e incidentes com consumidores.O modelo de baixo preço e alto volume utilizado pelas grandes redes depende de uma equação comportamental: reduzir a barreira psicológica de entrada, facilitar a contratação, aproximar a academia da residência ou do trabalho e transformar frequência ocasional em recorrência. A comodidade reduz o custo percebido da decisão.Mas a economia comportamental contém uma armadilha para o gestor: o mesmo consumidor que entra facilmente pode sair facilmente quando a percepção de valor desaparece.Nesse ponto, a fidelização contratual precisa ser economicamente sustentável e juridicamente defensável, e não simplesmente uma tentativa de impedir a saída.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo completo do clienteA organização deve identificar juridicamente e operacionalmente cada etapa: publicidade, aquisição, pagamento, acesso, uso, cancelamento, cobrança e pós-venda.2. Transformar riscos jurídicos em indicadores gerenciaisReclamações recorrentes, acidentes, cancelamentos, falhas de cobrança, incidentes com dados e problemas de manutenção precisam integrar dashboards de gestão.3. Criar governança uniforme para franquiasO franqueado deve receber processos suficientemente claros para reduzir interpretações locais incompatíveis com o padrão da marca, sem eliminar a capacidade de adaptação regional.4. Auditar equipamentos e comportamento operacionalManutenção preventiva, registros digitais, inspeções e treinamento devem produzir evidências verificáveis. Em eventual litígio, documentação é parte da defesa empresarial.5. Revisar contratos sob perspectiva econômica e consumeristaA pergunta não deve ser apenas “esta cláusula aumenta a receita?”. Deve ser também: ela é transparente, proporcional, executável e compatível com o regime jurídico aplicável?6. Estruturar governança de dadosDados biométricos, informações relacionadas à saúde e outros dados sensíveis exigem avaliação específica de finalidade, necessidade, acesso, segurança, retenção e compartilhamento, conforme a LGPD.&nbsp;7. Integrar jurídico, operações e tecnologiaO maior erro é manter esses departamentos como silos. Uma alteração no aplicativo pode gerar consequência contratual; uma alteração no contrato pode gerar consequência operacional; uma falha operacional pode gerar consequência financeira e reputacional.Síntese dialética: escala versus responsabilidadeA tese sustenta que redes de academias necessitam de escala para oferecer preços competitivos, tecnologia, variedade de unidades e eficiência. Smart Fit, Bluefit e modelos internacionais de franchising demonstram que a consolidação permite construir plataformas empresariais muito mais sofisticadas que a academia independente tradicional.&nbsp;A antítese revela que a escala também amplifica assimetrias, falhas contratuais, acidentes, inconsistências de atendimento e riscos de dados. Quanto maior a rede, maior o custo potencial de um processo mal desenhado.A síntese não está em escolher entre crescimento e segurança jurídica. Está em compreender que governança é a tecnologia institucional que permite crescer sem transformar escala em vulnerabilidade.Kant escreveu, na Fundamentação da Metafísica dos Costumes: “Age apenas segundo uma máxima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal.” Para a administração contemporânea, a ideia contém uma poderosa regra operacional: um processo que funciona em uma unidade deve poder ser repetido de maneira consistente em toda a rede.“A verdadeira escala empresarial começa quando a organização consegue multiplicar não apenas unidades, mas também responsabilidade.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoAs redes de academias de ginástica e musculação transformaram o mercado fitness brasileiro porque converteram um serviço tradicionalmente local em uma operação baseada em escala, marca, recorrência, tecnologia, dados, franquias e eficiência operacional.Smart Fit e Bluefit representam, com diferentes estruturas, essa mudança de paradigma. O modelo contemporâneo de academia já não pode ser administrado apenas como um espaço equipado para exercícios. Ele deve ser tratado como uma plataforma de serviços sujeita a riscos contratuais, consumeristas, operacionais, tecnológicos e reputacionais.A vantagem competitiva futura não estará simplesmente em possuir mais unidades. Estará em governar melhor cada unidade, cada contrato, cada dado, cada equipamento e cada interação com o consumidor.Para administradores e líderes, a decisão estratégica é inequívoca: crescimento sem governança multiplica exposição; crescimento governado transforma escala em eficiência, previsibilidade e valor empresarial.

Redes de Academias de Ginástica e Musculação: Governança, Risco e Estratégia por trás da Revolução Smart Fit, Bluefit e das Grandes Franquias

Toda empresa administra pessoas, processos, finanças, tecnologia e estratégia. Entretanto, existe um fator que costuma receber menos atenção do que deveria e que influencia diretamente todos os demais: o clima organizacional.Um ambiente saudável não se resume a colaboradores satisfeitos. Ele se manifesta na qualidade das relações, na confiança entre as pessoas, na clareza das decisões, na disposição para cooperar e na capacidade da equipe de enfrentar desafios com equilíbrio. É nesse contexto que surgem inovação, produtividade e resultados consistentes.Quando o clima organizacional se deteriora, os sinais aparecem de diferentes formas: conflitos frequentes, aumento do retrabalho, perda de motivação, dificuldades de comunicação, decisões lentas, queda nas vendas e problemas que parecem surgir em sequência. Muitas empresas procuram resolver esses sintomas investindo apenas em treinamentos, processos ou novas ferramentas. Embora importantes, essas ações nem sempre alcançam a origem do problema.Toda organização possui um ambiente informacional que influencia, de maneira sutil, a forma como pessoas interagem, percebem oportunidades e respondem aos desafios do dia a dia. Quando esse ambiente está alinhado, as decisões tendem a ser mais claras, a cooperação acontece com maior naturalidade e soluções favoráveis passam a surgir com mais frequência.É justamente nesse ponto que a Sincronia Sistêmica® atua.Seu propósito é potencializar a boa gestão e boa liderança, assim como o planejamento ou competência técnica, reduzindo interferências que limitam o desempenho coletivo. Atua também favorecendo um campo mais harmonioso para que pessoas, processos e estratégias expressem seu melhor potencial.Em um mercado cada vez mais competitivo, a vantagem está em criar um ambiente onde pessoas e estratégias consigam operar no mais alto nível. Afinal, os resultados são consequência. O ambiente onde eles começam a ser construídos é que faz toda a diferença.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em energia do ambiente empresarialwww.isnaramaral.com.br

Identidade organizacional

Pablo Mangiaterra

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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Pablo Mangiaterra

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Como manter o clima organizacional elevado