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Segundo Gartner, líder em consultoria e pesquisa em TI, a gestão da inovação busca impulsionar a cultura e os processos de inovação sustentável no contexto de uma organização. Esses métodos, muitas vezes são incômodos, porém, busca transformar o negócio.
A necessidade de inovar é cada vez mais premente, exigindo velocidade para a organização mantenha-se a frente dos seus concorrentes. Ao adotar a gestão da inovação, a empresa deverá estar aberta a adotar novos modelos de gestão e pronta a correr os riscos inerentes a criação de novos produtos ou serviços, objetivando o pleno atendimento das demandas do mercado cada vez mais exigente. O que importa, é a plena satisfação do cliente e a participação ativa dos colaboradores e demais stakeholders.
A reinvenção das empresas é condição fundamental para que a gestão da inovação obtenha os resultados desejados. Por reinvenção entendemos a completa ruptura dos modelos de gestão adotados pela grande maioria das organizações, onde prepondera o velho modelo fortemente verticalizado.

Inovação: o diferencial competitivo

A inovação é cada vez mais importante para a estratégia das empresas. Inovação não é, tão somente, boas idéias. As idéias inovadoras devem avançar e tornarem-se produtos e serviços que serão ofertados ao um mercado cada vez mais competitivo.

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GERENCIANDO MUDANÇAS

&nbsp;

Colocar em prática &nbsp;a filosofia &nbsp;lean é um grande desafio para as organizações. Há uma grande mudança que envolve uma gama grande de &nbsp;transformações que inclui &nbsp;dimensões, técnicas e sociais. Tais mudanças inclui entender o que é o Lean, e o momento da aplicabilidade determinadas ferramentas. Inclui, primordialmente, mudanças comportamentais necessárias, sobremaneira a&nbsp; da &nbsp;liderança, entre outras.

Um detalhe, não raro olvidado, é como conceber a estrutura da &nbsp;gestão da transformação. Cabe a liderança coordenar o trabalho, buscando garantir &nbsp;coerência entre as etapas da jornada. Definir as bases para governança precisa ser cuidadosamente pensado, e executado com disciplina e acompanhado.

Pelo exposto supra, o que poderíamos considerar como elementos fundamentais para a gestão eficaz da transformação lean? Que questões específicas precisam estar equacionadas para aumentarmos as chances de sucesso e maximizarmos o aprendizado? Como administrar os esforços de incorporação, manutenção e evolução da jornada Lean?

O &nbsp;desafio maior &nbsp;é estabelecer &nbsp;uma dinâmica gerencial, tendo como base as &nbsp;competências essenciais. Por um lado, sermos capazes de avançar consistentemente com as melhorias. Por outro, estarmos aptos a sustentar e estabilizar essas melhorias ao longo do tempo.

A compreensão do que &nbsp;é lean e sobre como praticá-lo tem evoluído bastante nos &nbsp;últimos anos. É possível acompanhar &nbsp;centenas de histórias de transformações ao longo das últimas duas décadas. Empresas que adotam o Lean obtém ganhos de produtividade, tornando-se mais competitivas em um mundo VUCA.

Verifica-se, de forma robusta, o papel decisivo que uma gestão competente da transformação, desempenha um papel fundamental para o sucesso do Lean.

Sendo assim, identifica-se sete elementos fundamentais que precisam ser considerados, estando sempre muito bem amarrados entre si:

1&nbsp; Consistência de propósito

Sem propósito claro e consistente, não conseguimos capturar braços, mentes e corações. E precisamos, sempre, despertar e nutrir essas três forças vitais. O trabalho para transformar consome tempo e energia de equipes e indivíduos. Assim, precisamos canalizar de maneira adequada a energia disponível, evitando desperdiçá-la.

Propósito consistente deve ser a resposta permanente à razão fundamental que motiva a mudança, o grande “por quê?”. Por que mudar?

É necessário, portanto, definirmos e explicitarmos qual é o propósito mais profundo da transformação e conectá-lo aos reais problemas que precisam ser resolvidos. Além de como vamos garantir que todo esse nosso esforço esteja intimamente ligado à criação e à entrega de valor para aos clientes. Com a certeza de que toda a energia direcionada para a mudança esteja conectada com a estratégia e seja de amplo conhecimento por parte das pessoas nos diferentes níveis da organização.

2&nbsp; Adequação de escopo

Definir &nbsp;sobre “onde” e o “o que” será o foco de intervenção. É necessário estabelecer um escopo. Estabelecer &nbsp;uma delimitação clara sobre o tamanho do desafio, definindo &nbsp;as “fronteiras da transformação”, e do reconhecimento sobre nossa real disposição e capacidade de agir.

Um questionamento importante: Onde vamos atuar (e onde não vamos)? O que vamos fazer (e o que não vamos)? Abordaremos um fluxo de valor completo ou somente uma parte dele? Trabalharemos dentro de uma área específica ou diferentes áreas comporão um grupo de trabalho que atuará de maneira mais sistêmica? Vamos atuar somente na matriz ou também nas filiais?

Caso não haja uma fronteira &nbsp;clara sobre o escopo da transformação, não se consegue, por vezes, direcionar da forma correta os recursos disponíveis e conectá-los às prioridades. Tão pouco conectar propósito, estratégia, foco e entusiasmo das pessoas.

3&nbsp; Modelo de intervenção

Outra pergunta importante: qual o método e maneira da &nbsp;abordagem escolhida para promover a transformação em si. Em sua maioria, exemplificando, ocorrem &nbsp;“de cima para baixo”, ou seja, com forte direcionamento dos níveis hierárquicos superiores. Em algumas s situações optam-se por um modelo de intervenção mais ancorado na base da organização, construindo-se um caminho “de baixo pra cima”.

Consideremos, inclusive, outras abordagens. Essas se referem &nbsp;à intensidade e à natureza do enfoque. Que tipo de mudanças fará? Ações &nbsp;rápidas e pontuais, ou adotamos &nbsp;para um plano mais dilatado, em função da complexidade da situação? Vamos designar um time de especialistas para conduzir a intervenção ou vamos trabalhar exclusivamente com os gestores das áreas envolvidas? Faremos sozinhos ou vamos precisar de ajuda?

Frisemos que cada uma destas opções gera determinada. É importante refletirmos sobre como podemos combinar os diferentes modelos de intervenção, utilizando as “dosagens” certas de cada um. E sempre nos assegurando de que nossas escolhas estejam alinhadas ao propósito e ao escopo delimitado.

4&nbsp; Planejamento consistente

Planeje. Estabeleça um plano consistente.. E, para isso, devemos lançar mão da maneira lean de pensar e resolver problemas, usando o “método científico”, abordagem baseada em fatos e dados e orientada pelas clássicas etapas do “PDCA”.

A transformação lean também precisa ser estruturada como um “grande PDCA”, exatamente para que possamos aprender ao longo do processo de transformação, evitando que os erros se repitam e que os acertos fiquem no anonimato.

Com a lógica do PDCA aplicada à gestão da transformação, é possível estabelecer relações mais precisas entre propósitos, planos, resultados e lições aprendidas. Gera-se, assim, entendimentos mais profundos sobre a evolução de cada uma das frentes de transformação e como elas podem se retroalimentar, criando uma dinâmica de “polinização cruzada” de melhores práticas.

5&nbsp; Papéis e responsabilidades

Envolva os &nbsp;principais&nbsp;stakeholders&nbsp;da transformação. Eles &nbsp;precisam ser cuidadosamente mapeados, e seus papéis e responsabilidades devem estar definidos e comunicados. Sem isso, as chances de falharmos na comunicação aumentam drasticamente.

Outro ponto fundamental: defina quem são &nbsp;quem são patrocinadores, gerente de projetos, gestores das áreas envolvidas, diretor responsáveis, especialistas designados, membros do time de melhoria, áreas funcionais envolvidas.

6&nbsp; Mecanismos e rotinas gerenciais

Este tópico aborda a maneira como a gestão deve acontecer na prática, dos mecanismos e rotinas desenhados para assegurar direção e aderência aos planos. Para garantirmos acompanhamento eficaz e resultados, precisamos estabelecer processos gerencias específicos e dedicados à gestão da transformação. Com isso, promovemos governança e exercitamos a lógica do PDCA de maneira mais formal.

O sucesso da jornada &nbsp;lean está na “entrega”, ou seja, na maneira como as coisas acontecem ali, no cotidiano da empresa. É no dia a dia que, quase sempre, o lean vence (ou fracassa).

Esses mecanismos e rotinas gerenciais precisam ser construídos, mantidos e melhorados, e isso deve ser responsabilidade de quem está liderando a transformação. Técnicas e práticas lean para tanto não nos faltam: caminhadas pelo&nbsp;gemba,&nbsp;obeya, gerenciamento diário (GD), gestão visual, andon, cadeias de ajuda etc.

7&nbsp; Documentação e comunicação

Documente o que for importante. O &nbsp;lean é um desafio de longo prazo – e que nunca acaba – será necessário “contarmos a história” mais de uma vez e de diferentes maneiras para que todos entendam, assimilem e inspirem-se com o conhecimento adquirido e as práticas já estabelecidas. Assim, é preciso capturar vivências, melhorias consolidadas, resultados alcançados e...compartilhar!

Sendo assim, projete processos inteligentes de comunicação “de entrada” (que gerem novos inputs para a transformação), “de meio” (que assegurem alinhamento dentro dos projetos e iniciativas) e “de saída” (que deem conta de reportar resultados e aprendizados) será essencial. Como tudo na maneira lean, a comunicação precisa ser&nbsp;just-in-time: somente o necessário, para as pessoas certas, em momentos apropriados.

Cada um desses &nbsp;elementos são primordiais &nbsp;para aumentarmos as chances de sucesso da transformação lean. Se formos capazes de endereçar as principais questões relacionadas a cada um deles, reduziremos consideravelmente a energia e o tempo necessários para criarmos as competências inerentes a uma transformação sustentável.

Isso pode ser mais determinante do que parece. Lean não pode ser encarado como "algo a mais”, um esforço adicional temporário. Precisa ser uma maneira diferente de perceber a realidade, pensar sobre ela, decidir e agir dentro das organizações. Precisamos gerenciar a transformação lean de maneira lean.

Lean - Gerenciando mudanças

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<tbody>
<tr>
<td>TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

Como dizias o filósofo Socrates:  “A verdadeira sabedoria está em saber que você não sabe nada”,  Este conhecido mantra incorpora a cultura da nossa empresa na SKC. Em um momento em que a palavra “transformação” está na boca de todos e os chamados especialistas juram que encontraram na digitalização a resposta para o problema de todos, a empresa, em pauta, decidiu alicerçar sua  virada no importante conceito de humildade.

A  necessidade de transformação ficou evidenciada  há cinco anos, quando começamos a nos perguntar que tipo de negócio queríamos ser e como poderíamos nos adaptar a um mundo em mudança.  Na oportunidade, foi decidido  a missão da nossa empresa e definir  uma intenção estratégica com cinco pilares: cliente final, fabricantes (das máquinas e equipamentos que vendemos e atendemos), modelo de negócios, pessoas e tecnologia (recentemente, adicionamos uma sexta ideia, a sustentabilidade – entendida como financeira, social e ambiental).

Para a empresa referenciada, ficou claro que  a tecnologia na  forma de apoiar os processos na entrega de mais valor aos clientes e stakeholders, não como um fim em si mesmo.  Passamos a crer neste importante pressuposto.  . Eis a razão pela qual a empresa entendeu  que não se pode digitalizar o que não passou pelo crivo de uma transformação cultural.

Definida  as ideias centrais que sustentavam nossa intenção estratégica, a empresa procurou encontrar  uma estrutura que pudesse incorporá-las.  Alguns colaboradores Já tinham alguma   experiência com o lean, e não demorou muito para que a empresa e seus colaboradores percebesse  que, de todas as metodologias existentes, o pensamento lean é a única que poderia levar à mudança de mentalidade buscada.  Conscientes de que  que não sabíamos nada e armados com uma boa dose de humildade e curiosidade, começamos como autodidatas para estudar e aprender o máximo que pudéssemos sobre a Toyota e o pensamento lean.

No final de 2017,  a empresa escolheu escolhemos uma área para executar um projeto piloto, um experimento limitado para testar a nova ideia de negócio que tínhamos criado. Foi a primeira vez que tentamos reprojetar um processo inteiro, pegando serviços logísticos que estavam espalhados pelo negócio e integrando-os. O conceito era básico: a centralização tradicional da administração com processos distribuídos. É claro que centralizar não era uma forma de ditar a forma de trabalhar, mas sim a criação de um padrão que pudesse ser replicado em diferentes cenários sem comprometer a estabilidade do processo.

Nos primeiros meses de 2018, o projeto foi concluído e tivemos uma redução de 54% no tempo de importação de peças de reposição. Isso gerou bastante interesse em toda a empresa e levou a mais experimentos em outros departamentos – incluindo nossos workshops. Para alcançar a transformação no longo prazo do negócio, temos que garantir que todos pensem e ajam de forma lean. Por isso, optamos por uma abordagem de baixo para cima, procurando os processos que estão profundamente enraizados nas operações principais da empresa e tentando obter alguns resultados rápidos e visíveis que facilitassem a disseminação da cultura lean. A  grande  lição aprendida,  foi que (como Sócrates nos ensinou) não sabíamos nada.

O que foi feito? Em primeiro lugar foi  foi conectar processos que antes eram desconexos (e muitas vezes separados fisicamente). Reunimos, por exemplo, a área de compras, fábrica internacional, departamento comex (comércio exterior), departamento de logística, contabilidade e centro de distribuição, criando visibilidade do processo de ponta a ponta. Houve uma grande  nos prazos de entrega de peças para nossos clientes.

Foi proporcionado as pessoas visibilidade  e entendimento de toda a cadeia de valor. Pela primeira vez, as pessoas sentadas em suas mesas em diferentes escritórios estavam se conscientizando do trabalho umas das outras e de sua contribuição para a entrega de valor aos clientes.

Fruto da  abordagem Kaizen Lean,  houve uma significativa da  porcentagem de peças de reposição obsoletas em nosso estoque, melhorando, assim  a produtividade de nossa oficina (que antes nem medimos). Um foi estabelecido.  padrão,. Foi identificado  os indicadores de desempenho corretos, A medição do tempo dos equipamentos ficavam nas baias de reparo, por exemplo, para entender quanta capacidade estávamos usando em determinado momento. À medida que eliminamos o desperdício no processo, adquirimos velocidade e, com ela, mais receita.

A  medida em que começou as mudanças,  mais projetos lean, descobrimos como ferramentas básicas (como 5S, gerenciamento diário ou diagramas de espaguete), juntamente com disciplina e determinação, podem nos ajudar a transformar a maneira como as pessoas pensam. Com o passar do tempo, a empresa foi  se tornando mais inclusivo e horizontal. Nas equipes que trabalhavam em melhorias lean, não havia lugar para a hierarquia tradicional: éramos todos pessoas tentando contribuir para a obtenção de um consenso em torno de oportunidades de melhoria, que então transformamos em contramedidas para nossos problemas.

O mais importante de tudo,  é que as pessoas se tornaram autônomas e passaram a ser donas dos processos e entender a importância dos padrões e ferramentas. Eles não precisavam mais que o chefe respirasse no pescoço e pedisse para eles “fazerem 5S” e manterem a mesa arrumada, por exemplo, porque estavam cientes do impacto da arrumação na produtividade e da importância da produtividade para a saúde do negócio.

Evidente que nem todos o colaboradores de forma imediata, como é natural. Ao deparar-se  resistência, adotamos  com outra poderosa ferramenta lean: a visualização. Qualquer coisa que se torne visível torna-se gerenciável, e então depende das pessoas. Em outras palavras, o lean torna você capaz de enfrentar um problema, mas a decisão de sair da sua zona de conforto e interiorizar seus princípios e técnicas é inteiramente sua e depende de sua atitude.

Evidente é que  as transformações lean são um processo longo, mas na prática descobrimos que o lean se transformou em um acelerador de mudanças. De fato, ao longo do tempo, nossos esforços para estabelecer uma cultura lean tornaram-se o principal impulsionador da transformação da SKC, com melhoria contínua e aprendizagem no centro do que fazemos.

Para exemplificar. Quando foi decidido  três certificações ISSO (9001, 14001 e 45001), conseguimos fazer isso em apenas seis meses – um processo que normalmente leva quatro anos. Isso se deve inteiramente à cultura lean que a empresa trabalha com afinco. Para exemplificar: as oficinas  já estão  organizadas para trabalhar com eficiência, já há  protocolos de segurança sólidos. A prática a prática de ouvir as pessoas rotineiramente para aprender sobre problemas no gemba, e assim por diante.

Lições várias foram aprendidas. Quais podemos ressaltar?

1 -  ouvindo com humildade o nosso pessoal, sempre podemos encontrar um caminho para o sucesso. Aprendemos que o PDCA deve ser a base de todos os esforços de solução de problemas. Aprendemos que responsabilidade é tudo, e é por isso que todas as contramedidas que decidimos tentar têm o nome de alguém escrito ao lado, para garantir o senso de propriedade.

2 – é possível aprender  que a hierarquia tradicional da empresa vai contra a entrega de valor aos clientes, porque cria barreiras entre departamentos e níveis de gestão.

3- é possível aprender  que a velocidade que você precisa no mundo de hoje exige que todos tenham clareza do processo de ponta a ponta e sejam humildes o suficiente para sinalizar erros e problemas.

4- Por fim, é possível aprender  que quando as pessoas que permanecem humildes e veem os resultados de seu trabalho têm problemas, elas se aproximam cada vez mais de uma versão melhor de si mesmas.

É factível acreditar o que a única maneira de dar um passo à frente é aceitar que às vezes você dá passos para trás. O lean nos ensina a experimentar coisas novas e cometer erros de forma rápida e barata. Transformar nossa cultura envolve um esforço sem fim e cabe a nós líderes manter nossas armas até que as pessoas se tornem pensadoras autônomas e solucionadoras de problemas.

Na empresa em pauta, a escolha foi  consciente no sentido  de institucionalizar o lean. Dado o exemplo da empresa que adotou o lean, é possível afirmar que  cerca de 75% das 1.100 pessoas que trabalham na organização,  estão agora participando do lean de uma forma ou de outra.

Neste contexto, entendemos que o  o pensamento lean permeie todos os aspectos da vida de toda empresa que busca a competitividade e melhoria contínua. Vemos o lean como um modelo de negócios fundado na transformação da mente das pessoas e como uma estrutura que pode nos diferenciar em um mercado competitivo.</td>
</tr>
</tbody>
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O Lean como metodologia para aumentar a competitividade das empresa

Lean - uma mudança cultural

A METROLOGIA PRODUTIVA.De acordo com Peter Drucker, conhecimento como “...a informação que muda algo ou alguém, tendo como ponto de partida as ações, ou tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de realizar ações diferentes ou mais assertivas…”A informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, de tal forma que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (humano, animal ou máquina) que a recebe. Quando a informação é obtida através de medições, tem por finalidade gerar um conhecimento específico das quantidades físicas ou parâmetros de sistemas de manufaturas e produtos.De acordo com o Vocabulário Internacional de Metrologia, pode ser definido como o processo de obtenção experimental dum ou mais valores que podem ser, razoavelmente, atribuídos a uma grandeza. A medição não se aplica a propriedades qualitativas e implica a comparação de grandezas ou a contagem de entidades. A medição é uma descrição da grandeza que seja compatível com o uso pretendido, ou seja, a obtenção do resultado almejado.O vocabulário internacional de metrologia – VIM, define metrologia como a Ciência da medição e suas aplicações. Segundo o VIM, a metrologia incorpora todos os aspectos teóricos e práticos da medição, qualquer que seja a incerteza de medição e o campo de aplicação. H. Kunzmann e T. Pfeifer, apresentam em seu artigo o termo Metrologia Produtiva, definindo-a como o campo do conhecimento interessado na medição e em como ela pode gerar informação e subsequentemente ganho de conhecimento para mudar algo ou alguém, seja por se tornar um motivo para a tomada de ações, oupor fazer um indivíduo (ou uma instituição) capaz de realizar ações diferentes e mais assertivas. Esta definição de Metrologia Produtiva deve deixar claro que a informação gerada pela medição deve ser utilizada de modo eficaz.Em âmbito geral, a metrologia produtiva é a área onde informação, obtida atravésde medições, é transformada em conhecimento. Quando utilizamos de medições em nossos processos, estamos coletando dados de diversos tipos, como por exemplo, peso de um produto, velocidade de escoamento de um líquido, pressão ao longo do tempo do meu equipamento, e uma série de valores numéricos observados e registrados por instrumentos de medição. Com esta gama de dados, é possível determinar si produtos ou serviços estão contidos em um padrão estabelecido.Os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer afirmam, ainda, que uma medição é realizada com o objetivo de determinar quantidades específicas em números e unidades de medida. Os resultados provenientes desta medição podem gerar inúmeras informações que podem ser transferidas para alguém ou para um sistema de processamento de informação e ambos podem comparar essas informações com números já calculados, definidos ou conhecidos devido a experimentos anteriores.Obter o conhecimento é o objetivo da medição, e para alcançar este status deentendimento é necessário que ocorra a transferência de informação útil para um nível onde seja possível formar conceitos e desenvolver novos conhecimentos,originando novas descobertas e conclusões, desenvolvendo o chamado know-how e finalmente a sabedoria para gerenciar melhorias na indústria de produtos e serviços. Citando, ainda os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer, uma equação matemática foi criada para evidenciar que é possível quantificar o ganho de informação através da medição. H. Kunzmann e T. Pfeifer afirma que para gerar conhecimento a partir da informação, um pré-requisito necessita ser atendido, o requisito da comunicação. Mesmo dentro de um sistema, deve haver um certo código para a informação ser transmitida. Algumas informações são realmente úteis e devem então ser codificadas para uso. o os resultados de medições transmitidos. Uma importanteregra na comunicação dos resultados de medição é seguir a chamada rastreabilidade.O conhecimento é o resultado de percepções e inclui também o processo prático e a aplicação de informações. Para desenvolver o conhecimento, a informação proveniente da medição deve ser conectar a uma outra informação e conhecimento já existente, como por exemplo estudos já realizados, pesquisas em andamento e teorias já desenvolvidas. Si o conhecimento produzido é capaz de resolver algum problema atual, entãoo termo know-how representa a habilidade humana de criar novas ideias e melhores alternativas para o já conhecido estado da arte, ou seja, o nível mais alto de desenvolvimento.Em publicação de 2009, a Metrology as a Competitive Advantage in Business,14th International Metrology Congress, expõe que as rejeições em produtos são uma questão importante na fabricação devido a seus custos significativos e a insatisfação dos clientes.Como apregoa a gestão para a qualidade, o desperdício pode ser evitado facilmente através de um melhor controle nos processos de produção e nos processos de medição e na melhor definição dos requisitos e tolerâncias. Desta forma, rever, constantemente, os processos é condição fundamental para a melhoria contínua. Sendo assim, processo de medição bem estruturado pode contribuir para as organizações com diversos benefícios, como custos baixos com qualidade, menores custos de gerenciamento de dispositivos de medição, menores custos de produção e melhor produtividade.Importante destacar que a medição desempenha um papel importante na sociedade. Uma cultura metrológica amplamente disseminada fornece uma base para um mercado de transações comerciais justos e com melhor precisão nas medidas de produtos e itens comercializados, além da melhoria dos processos produtivos.Robertson e Swanepoel (2015), destaca que a metrologia liga a ciência e a atividade econômica, sendo fundamental para as transações econômicas, a otimização de produção, a confiança e inovação dos consumidores e das empresas. Robertson e Swanepoel (2015), cita quatro principais fatores econômicos podem ser atribuídos com o uso consciente da metrologia nos processos de produção. Osbenefícios incluem a limitação da falha de mercado, custos de transação reduzidos, eficiência econômica e apoio à inovação.Mercado Global Custos em transaçõesÉ de se destacar, que a medição possui um papel importante no eficiente funcionamento dos mercados globais. Os mercados não podem operar eficientemente ou efetivamente se os compradores e produtores tiverem informações inadequadas a respeito dos produtos disponíveis. Informações desiguais entre compradores e produtores é umas das mais comuns fontes de falhas no mercado, o que ocorre quando o comprador não consegue determinaro nível de qualidade de um produto e acaba não realizando a compra do item. Pelo papel da metrologia, os compradores podem medir a qualidade de produtos, visto que existem normas internacionais referenciadas, e podem, portanto diferenciar entre produtos de alta e baixa qualidade.

Metrologia

Concorrência predatória e como sobreviver ao caos

Quando o olhar está atento e o corpo está presente, o encontro com o grupo deixa de ser apenas técnica e se torna vínculo



Há momentos em uma discussão de grupo em que o ar pesa um pouco. Ninguém fala, mas todos estão dizendo alguma coisa. O moderador sente isso antes mesmo de entender por quê. Um desvio de olhar, uma respiração contida, uma troca rápida de expressões entre participantes são sinais sutis que anunciam que algo importante foi tocado. É o tipo de dado que não aparece no relatório, mas muda tudo no resultado.



Em pesquisa qualitativa, estamos acostumados a buscar o que é dito. As palavras, as narrativas, os argumentos. O discurso é o território visível, fácil de transcrever e de citar. Só que o silêncio também fala e, muitas vezes, fala mais do que o discurso ensaiado.



Ele surge quando a fala não dá conta, quando o grupo ainda está elaborando, quando o que foi dito toca em algo sensível demais para ser verbalizado.



O silêncio pode ser pausa de reflexão, barreira emocional ou até forma de resistência.



Às vezes é coletivo, quase ritual, como se o grupo inteiro precisasse respirar junto antes de seguir. Outras vezes é individual, um participante que se recolhe porque sabe que dizer o que pensa criaria desconforto. Em todos os casos, o silêncio é uma resposta. Só que é uma resposta que pede outro tipo de escuta, aquela que percebe ritmo, temperatura e tensão no ambiente, não apenas o conteúdo das palavras.



Quem pesquisa qualitativamente precisa aceitar que há dados que não cabem em gravações. São sensações captadas no instante: o momento em que o grupo para, hesita, e ali, no meio da pausa, revela o que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio que protege</h2>



Há silêncios de defesa. Quando o tema toca algo íntimo, um valor pessoal ou uma experiência incômoda, a pessoa recua. O corpo se fecha, os ombros sobem, o olhar foge para o chão ou para algum ponto neutro da sala. Às vezes ela ajeita o cabelo, brinca com a caneta ou finge anotar algo, como se esses gestos pudessem esconder o desconforto. É o corpo tentando dizer que já foi longe o bastante.



Em um grupo, isso costuma acontecer logo depois de uma pergunta muito direta ou quando alguém assume o papel de quem sabe o que é certo e errado. Nesse momento, o silêncio se torna abrigo. Ele diz “não quero me expor aqui” ou “não confio o bastante para abrir esse assunto”.



Esse tipo de silêncio é revelador. Ele mostra onde estão as fronteiras da confiança, onde termina a leveza da conversa e começa o território do cuidado. O silêncio de defesa revela tensões, hierarquias e temas que ainda não podem ser ditos em voz alta. Para o moderador, perceber isso é um ato de respeito. É entender que o dado não está apenas no que é falado, mas também no que as pessoas precisam esconder para se sentirem seguras.



Forçar a fala nessa hora é o mesmo que apagar o que o silêncio estava tentando mostrar. Quando o moderador sustenta o espaço sem pressa, o grupo entende que aquele recuo é permitido. E muitas vezes, depois desse respiro, alguém volta a falar de outro jeito, com mais calma, achando palavras que antes não vinham. É nesse ponto que o silêncio cumpre seu papel: proteger o que ainda está sendo elaborado, até que possa ser compartilhado.





<h2 class="wp-block-heading">O silêncio que concorda</h2>



Em grupos que compartilham valores ou experiências parecidas, o silêncio muitas vezes é sinal de acordo. Um participante fala com firmeza e os outros apenas balançam a cabeça, trocam olhares, relaxam a postura. Ninguém sente necessidade de repetir o que já foi dito, porque todos entenderam e, de algum modo, se reconhecem naquela fala. O silêncio vira uma forma de pertencimento. É como se o grupo dissesse junto, sem palavras, “é isso mesmo”.



Esse tipo de silêncio é confortável. O clima fica leve, a respiração se iguala, há um sentimento de que o grupo encontrou uma ideia comum. Para o moderador, é um momento de atenção. Romper o silêncio rápido demais, tentando manter o ritmo da conversa, pode apagar um dado valioso. Às vezes, o que importa não é a fala seguinte, mas a energia que permanece no ar depois de uma fala que tocou o grupo.



Esperar um pouco permite que o eco do que foi dito se instale. Nesse tempo de pausa, surgem expressões sutis, pequenos gestos de concordância, sorrisos discretos. É ali que o consenso se revela de verdade, não como resultado de uma pergunta, mas como sintonia entre as pessoas. O silêncio que concorda é um sinal de comunhão momentânea, quando o grupo respira junto e o pesquisador percebe que está diante de algo que faz sentido coletivo, uma convergência significativa.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio que questiona</h2>



Nem todo silêncio é sinal de acordo. Existem pausas que carregam dúvida, discordância ou resistência. Quando alguém lança uma ideia e o grupo fica quieto por tempo demais, o ambiente muda de tom. O ar parece mais denso, as pessoas mexem o corpo, cruzam os braços, desviam o olhar. É um silêncio que fala alto, mesmo sem som.



Esse tipo de silêncio é um protesto educado. Ele aparece quando alguém discorda, mas não quer confrontar, ou quando a ideia dita parece fora da realidade do grupo. É uma forma de dizer “não sei se é bem assim” sem precisar abrir conflito. Às vezes, esse silêncio é mais verdadeiro do que qualquer resposta direta.



O moderador sensível percebe esse movimento quase imperceptível. Ele nota o desconforto, o riso curto, o desvio de olhar. Entende que há ali uma tensão que merece cuidado. Forçar o grupo a responder naquele momento pode fechar ainda mais as portas. O caminho é outro: voltar ao assunto mais tarde, com uma pergunta mais leve, ou contar uma história que convide à reflexão. O silêncio que questiona não pede explicação imediata, pede escuta e tempo. É o intervalo onde o grupo ainda está decidindo se acredita no que acabou de ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">O corpo como canal de fala</h2>



Cada gesto é uma frase curta. As pausas, os olhares desviados, a respiração contida, as mãos que se fecham sobre o colo. Tudo isso é discurso, mesmo sem som. Quem observa com atenção percebe que o corpo antecipa o que a boca ainda não decidiu dizer. A análise qualitativa, por isso, não pode se limitar à transcrição literal das falas. É preciso registrar o que acontece entre uma palavra e outra, anotar o tom, o tempo de resposta, a mudança na postura.



Em um grupo, a conversa é quase uma dança. Há quem avance, quem recue, quem ceda espaço. O modo como as pessoas se olham, como se interrompem ou desistem de terminar uma frase, revela papéis e dinâmicas de poder. Até as risadas importam.



Quando são rápidas demais, meio nervosas, costumam esconder desconforto ou cumplicidade. É o corpo tentando aliviar a tensão sem precisar nomeá-la.



Há grupos em que o dado mais revelador não está na resposta verbal, mas no que acontece logo depois. Um riso curto, um suspiro coletivo, um movimento leve de afastamento. Esses gestos contam histórias sobre o que se pode dizer e o que ainda precisa ser protegido. Ler o corpo é compreender a camada subterrânea da conversa, onde os significados se formam antes de ganharem o som das palavras.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do moderador</h2>



Lidar com o silêncio pede calma. O moderador não precisa ocupar cada espaço com palavras. Muitas vezes, é o silêncio que faz a pergunta amadurecer dentro do participante. Uma pausa bem sustentada pode valer mais do que qualquer intervenção. Um olhar atento, um gesto leve de encorajamento, um simples “hum” podem mostrar ao grupo que está tudo bem continuar no próprio ritmo.



A pressa quebra o sentido. Quando o moderador se preocupa demais em manter o grupo “andando”, corre o risco de transformar a conversa em uma sequência de perguntas e respostas, como se fosse uma entrevista coletiva. Nesse modo, o grupo fala para agradar, não para revelar. O tempo interno da reflexão se perde.



A escuta verdadeira pede presença, não velocidade. É no intervalo entre uma fala e outra que o grupo começa a se reorganizar, a juntar ideias, a deixar o inconsciente aparecer. É nesse instante mais quieto que surgem frases inesperadas, lembranças espontâneas, confissões pequenas que dizem mais do que longos discursos. O papel do moderador é sustentar esse espaço sem se apressar a completá-lo, permitindo que o silêncio também participe da conversa.



<h2 class="wp-block-heading">Ler o que não foi dito</h2>



Analisar o silêncio é tarefa sutil. Ele nunca é neutro e exige cuidado para não projetar no grupo aquilo que pertence a quem observa. Interpretar o silêncio é sempre caminhar entre o que se percebe e o que realmente está ali. Por isso, mais do que adivinhar sentidos, é preciso observar padrões: quem se cala, quando, diante de que assunto, e como o ambiente se comporta nesse instante. O clima emocional do grupo é o mapa que ajuda a entender o que o silêncio está tentando proteger ou revelar.



O silêncio de uma pessoa sozinha é diferente do silêncio que envolve todos. O primeiro pode indicar timidez, cansaço, reflexão ou resistência. Já o segundo é um fenômeno social, algo que o grupo cria junto, mesmo sem combinar. É como se todos compartilhassem a mesma pausa. Ambos os silêncios são cheios de informação. Falam sobre valores, crenças, medos e pertencimentos.



O olhar sensível consegue notar quando o silêncio pesa e quando ele acolhe, quando bloqueia e quando conecta. Essa distinção é o que separa a análise superficial da escuta e análise profunda. O que não é dito pode ser o fio que amarra o que o grupo realmente pensa ou sente, mas ainda não encontrou maneira de dizer em voz alta.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O pesquisador qualitativo não lida apenas com perguntas e respostas. Lida com pessoas. E estar diante de pessoas exige presença, uma atenção que vai além das palavras. O silêncio, que à primeira vista parece vazio, é na verdade um território denso, cheio de significados que se revelam aos poucos.



Escutar o silêncio é um exercício de humildade. É aceitar que a realidade humana não cabe inteira em frases. Há verdades que só se mostram quando o pesquisador aprende a esperar, a respirar junto, a perceber o que se move por baixo da fala. Essa escuta silenciosa é o que transforma a pesquisa em experiência viva. É o que, de fato, diferencia um leitor de roteiro de um verdadeiro moderador de grupo focal.



Quando o olhar está atento e o corpo está presente, o encontro com o grupo deixa de ser apenas técnica e se torna vínculo. É nesse ponto que a pesquisa qualitativa alcança seu sentido mais profundo: compreender amarrando o que é dito, o que é sentido e o que, por alguma razão, ainda não virou palavra.

O silêncio como dado: o que as pessoas não dizem em grupos focais

Como Guilherme da Codifica Edu revela por que CEOs que dominam IA estão deixando os demais para trás - e como você pode estar no grupo certo



Guilherme, fundador da Codifica Edu, está na linha de frente de uma revolução silenciosa que está redefinindo como líderes C-level tomam decisões estratégicas. Com experiência em educação tecnológica e desenvolvimento de negócios digitais, ele tem uma perspectiva única sobre como a inteligência artificial está criando uma nova hierarquia empresarial. Sua autoridade vem da responsabilidade de guiar o desenvolvimento educacional em um mercado que explodiu durante o boom tecnológico, observando tanto a resistência executiva à IA quanto o paradoxo de uma sociedade mais informada, mas ainda vulnerável a golpes digitais. Guilherme não apenas ensina tecnologia; ele molda líderes para navegar um futuro onde IA será parceira de boardrooms, provando que timing e reflexão estratégica são os grandes diferenciais competitivos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Timing de mercado: como identificar oceanos azuis antes que virem vermelhos</h2>



Pergunta: Como você sabe se está entrando em um mercado na hora certa ou se já perdeu o timing?



Insight de Guilherme:



“Conversar o tempo todo com pessoas, conhecer modelos de negócio. O networking é fundamental para saber. Fazer imersões para de fato entrar no assunto e conhecer, cursos de curta duração/viagens para eventos e conferências. Refletir mesmo e não ficar trabalhando. Faz mais sentido que ficar o ano inteiro participando de um curso semanal que acabamos indo desfocado.”



O que Guilherme está destacando aqui é um princípio que poucos executivos aplicam sistematicamente: a análise de saturação antes do investimento. Quando ele fala sobre “mercado vermelho”, está se referindo ao conceito de oceanos vermelhos - mercados saturados onde a competição é feroz. Para C-levels, isso significa que timing não é sorte, é análise. O programa educacional que ele menciona para escolas “é um mercado muito quente” porque combina necessidade social (educação financeira) com demanda reprimida (jovens sendo “enganados da Bet e contos de influenciadores”). Essa intersecção entre problema social e oportunidade comercial é onde nascem os negócios mais sustentáveis. A metodologia prática que Guilherme sugere é clara: “Conversar o tempo todo com pessoas, se interessar negócios, conhecer modelos de negócio. O networking é fundamental para saber. Fazer imersões para de fato entrar no assunto e conhecer. Refletir mesmo e não ficar trabalhando. Faz mais sentido que ficar o ano inteiro e ir só na quinta.”





<h2 class="wp-block-heading">2. IA: o paradoxo executivo – por que quem mais precisa é quem menos aprende</h2>



Pergunta: Qual o gap da IA hoje nos C-levels e por que executivos experientes estão ficando para trás na adoção?



Insight de Guilherme:



“As pessoas não entenderam a base da IA para extrair bem. O que eu preciso aprender primeiro para isso ser produtivo? Existe a pessoa coagida que entende IA, acaba dizendo que sabe e até fica sem jeito de ir buscar. O C-level precisa entender da IA, mas que ele não vai usar tanto. Exemplo: criamos um agente para verificar algumas notas e afins.”



Aqui está o gap real: não é falta de recursos ou acesso à tecnologia, é o constrangimento de admitir ignorância em uma posição de liderança. Guilherme identifica que o problema não é técnico, é psicológico. C-levels sentem pressão para demonstrar conhecimento, o que os impede de fazer as perguntas básicas necessárias. A questão fundamental que ele levanta é: “O que eu preciso aprender primeiro para isso ser produtivo?” A solução prática que ele sugere - criar agentes para tarefas específicas como verificação de notas fiscais - mostra que a aplicação executiva da IA não precisa ser complexa, precisa ser estratégica. O valor está em entender onde aplicar, não em saber programar. Essa abordagem desmistifica a IA para executivos, transformando-a de “tecnologia intimidante” em “ferramenta de otimização”.



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro da IA: quando algoritmos viram conselheiros de boardroom</h2>



Pergunta: Qual a tendência da IA e como ela vai mudar a dinâmica de tomada de decisão nos conselhos administrativos?



Insight de Guilherme:



“A IA vai ser o principal parceiro do board da empresa. Que vai direcionar as conversas, análises e etc. O conselho geral vai ter mais IA.”



Esta é talvez a previsão mais disruptiva: IA não como ferramenta, mas como participante ativo nas decisões estratégicas. Guilherme está antecipando um futuro onde algoritmos não apenas fornecem dados, mas estruturam discussões e sugerem direcionamentos. Para conselhos que hoje dependem de intuição e experiência, isso representa uma mudança fundamental na governança corporativa. A IA se tornará o “conselheiro sempre presente” que nunca esquece um dado, nunca tem um dia ruim e sempre questiona premissas com base em padrões que humanos não conseguem processar. Isso não substitui a sabedoria humana, mas a amplifica com capacidade analítica impossível de replicar manualmente. O resultado será decisões mais informadas, rápidas e baseadas em dados que hoje passam despercebidos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo (mesmo sem hype)</h2>



A visão de Guilherme ressoa com o que as empresas de maior sucesso do mundo, como Google, Microsoft e Amazon, entenderam há muito tempo: inovação não é sobre seguir o hype, mas sobre construir capacidades de forma estratégica e disciplinada. A Codifica Edu, assim como essas gigantes, demonstra que a genialidade não está em gastar milhões em “IA” por “estar na moda”, mas em identificar onde a tecnologia realmente entrega valor tangível.



No contexto da inovação, a estratégia de timing que Guilherme propõe - entrar em mercados “quentes” mas não “vermelhos” - é um exemplo clássico de como construir vantagem competitiva sustentável. Essa abordagem evita o desperdício de recursos em mercados saturados, ao mesmo tempo em que capitaliza tendências emergentes.



E sobre a IA, a verdade dita por Guilherme é um banho de água fria necessário. Enquanto muitos C-levels são pressionados a “fazer algo com IA”, ele mostra que o caminho é mais sobre inteligência de aplicação do que sobre complexidade tecnológica. O foco em soluções práticas e específicas é um atalho eficaz para o retorno. A “fumaça” dos grandes projetos ainda busca seu lugar ao sol, e o retorno mais claro, por enquanto, está na capacitação das pessoas para que elas usem a IA como uma extensão de suas capacidades estratégicas.



Empresas que querem replicar o sucesso da abordagem de Guilherme precisam entender que a maturidade estratégica é sobre onde aplicar a energia e o dinheiro, e não apenas “ter IA”.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competência em IA para liderar a transformação ou esperando que alguém traduza o futuro para você?

Inovação: o diferencial competitivo

José Ticiano

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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